Introducere

Subsemnata, ... , învăţătoare la Şcoala Generală

Vladimirescu, am ales tema „Managementul stresului”, pentru că stresul,
numit şi boala secolului, este una din cele mai mari disfuncţionalităţi care
apare pe parcursul activităţilor de zi cu zi; pentru că oamenii au rareori
posibilitatea de a influenţa evenimentele stresante, tot ce pot face este
să-şi însuşească nişte strategii adaptative care să-i facă mai rezistenţi
la agresiunile psihice şi mai eficienţi în activitatea profesională.
Uneori, stresul profesional este considerat ca un element pozitiv, ca efect
benefic asupra performanţelor; în condiţiile în care o exigenţă a mediului
profesional este motivantă pentru individ, aceasta acţionează ca un factor de
stres pozitiv. În acelaşi timp, dacă o constrângere este percepută ca neplăcută,
dificilă şi se manifestă permanent, ea poate conduce la stres şi la efectele sale
negative.
Stresul, ca proces de mobilizare şi apărare a organismului în faţa unor
situaţii neaşteptate, se concretizează în reacţii extrem de diferite de la un individ
la altul şi de la o situaţie la alta. Răspunsurile sunt deci individuale şi nu neapărat
negative. Există persoane pentru care stresul este „sarea şi piperul vieţii", factor
puternic, energizant. Aceste persoane dispun nativ sau şi-au dezvoltat prin
antrenament rezistenţa la stres.
În condiţiile de normalitate, oamenii trebuie să-şi găsească echilibrul şi
răspunsuri noi faţă de situaţii noi. Stresul nu este neapărat un efect negativ şi, de
aceea, poate constitui o greşeală concentrarea doar asupra efectelor sale
patologice. Un nivel moderat de stres poate fi chiar un important factor
motivaţional sau poate fi un instrument în dobândirea unei adaptări dinamice de
noi situaţii.

Capitolul I

2
 Scurte consideraţii teoretice

1.1. Conceptul de stres

Termenul stres provine din cuvântul omonim englez (stress), care în limba
de origine înseamnă constrângere, forţă, solicitare. Prin stres desemnăm orice
stare de tensiune creată, de agresiune provenind din mediul extern sau intern,
faţă de care organismul se apără pe calea unor reacţii de adaptare.
Noţiunea de stres a devenit un fapt cotidian. Stresul însoţeşte orice
activitate în care omul este implicat, aceasta ca rezultantă posibilă a unui conflict
ce poate fi generat de activitatea în sine şi cel care o prestează. Vorbim astfel
despre stresul vieţii de zi cu zi, al mediului ambiant, familial, profesional, şcolar.
Părintele conceptului de stres este considerat canadianul Hans Selye
(1907 – 1982), el definindu-l ca un răspuns nespecific al organismului la
solicitările cu care este confundat. Stresul, într-una dintre accepţiunile actuale,
este o modalitate interacţională dintre individ şi mediu, concretizat printr-o stare
tensională, de încărcare.
Tina Roose, referindu-se la cei care lucrează în biblioteci, susţine această
idee, arătând că: „mulţi specialişti în informare, proaspeţi absolvenţi ai
facultăţilor de profil, vin la primul lor loc de muncă plini de entuziasm,
nerăbdători să se remarce şi să-i ajute pe oameni în satisfacerea cerinţelor de
informare. Nu mult timp după angajare însă, noii bibliotecari realizează că
nevoile şi că speranţele lor personale nu corespund întotdeauna cu cele ale
instituţiei sau ale utilizatorilor. Volumul de muncă este deseori prea mare pentru
timpul alocat; membrii personalului sunt obligaţi să îndeplinească simultan mai
multe sarcini; activitatea depusă este rareori apreciată atât de beneficiari cât şi de
către instituţie. Multe organizaţii nu oferă personalului nici o posibilitate de a-şi
aduce contribuţia la structurarea propriului destin. Acestea sunt câteva dintre
motivele permanente de stres care pot transforma entuziasmul în inerţie, în
frustrare şi, mai târziu, în apatie”.
Stresul este reacţia pe care oamenii o pot avea atunci când simt că nu se
pot adapta solicitărilor şi presiunilor cărora trebuie să le facă fata în viaţa de
familie, personală sau la locul de muncă. Solicitările nu conduc neapărat la stres.
Ele pot stimula succesul care conduce satisfacţia în muncă. Problemele apar
atunci când solicitările sunt prea mari şi pe termen lung sau acţionează din mai
multe direcţii; unele persoane îşi pot pierde controlul ceea ce conduce la stres.

3
 1.2. Cauzele

Stresul poate fi cauzat de diferiţi agenţi stresori atât la locul de muncă, cât
şi în afara acestuia. El poate avea diferite cauze şi diferite forme de manifestare.
Unele persoane se pot adapta mai bine la agenţii stresori, altele mai puţin, în
funcţie de personalitate şi circumstanţe. Stresul poate avea o varietate de cauze,
printre care se numără frustrarea, supraaglomerarea, temperaturile extreme sau
incapacitatea de a ieşi dintr-o situaţie de aparent pericol.
O analiză a cauzelor generatoare de stres relevă posibilitatea departajării
celor care acţionează exclusiv la nivelul cadrelor de conducere faţă de cele
regăsite în rândul executanţilor, dar şi existenţa unor cauze comune.
a. Cauze ale stresului specifice cadrelor de conducere

o complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate frecventă a

sarcinilor cu care se confruntă cadrul de conducere. Solicitările contradictorii
provin din gradul ridicat de dificultate şi urgenţă al sarcinilor şi lipsa de timp
şi/sau de cunoştinţele profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;
o responsabilităţile mari care însoţesc funcţiile manageriale.
Presiunile pot apărea ca urmare a dorinţei de a concilia interesele organizaţiei, în
ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi. Nu de puţine ori, cadrul de
conducere este pus să aleagă şi să sacrifice unele interese în favoarea altora,
aceste responsabilităţi fiind însoţite de emoţii şi sentimente puternice;
o preocuparea pentru viitorul organizaţiei. Conflictul apare între
complexitatea şi importanţa problemelor cărora, cadrul de conducere trebuie să
le găsească rezolvarea şi presiunea exercitată de timpul redus alocat acestora;
o ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitată de
schimbările frecvente din mediu determină scurtarea timpului cerut de adoptarea
corectă, ştiinţifică a deciziilor. Stresul apare prin conştientizarea posibilelor
efecte ale unor decizii insuficient elaborate;
o stilul managerial neadecvat reflectă conflictul dintre tipul de cadru
de conducere care generează un anumit stil şi caracteristicile diferite ale
activităţii sau grupului condus;
o centralizarea excesivă a autorităţii; stresul este datorat conflictului
dintre dorinţa de a controla cât mai multe activităţi şi capacităţi fizice, psihice,
intelectuale şi resursele de timp, limitate;
o subordonaţi slab pregătiţi. Cauza generează stres ca urmare a
conflictului dintre dorinţa de realizare a obiectivelor grupului şi lipsa autorităţii
necesare selecţiei sau concedierii subordonaţilor;

4
 o prelungirea duratei zilei de muncă, generată de constrângeri ca:
termene scadente, schimbări frecvente în priorităţile organizaţiei, folosirea pe
scară largă a unor metode şi tehnici uzate moral.

b. Cauze ale stresului manifestate la nivelul subordonaţilor

o incompatibilitatea cu tipul cadrului de conducere generează stres ca

urmare a conflictului dintre dorinţa de a-şi menţine postul şi tendinţa de a riposta
faţă de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca neadecvate;
o delegarea în exces practicată de şefi dă naştere unor presiuni
contradictorii între dorinţa de afirmare şi promovare şi efortul cerut de rezolvarea
propriilor sarcini şi concomitent, a sarcinilor multe şi/sau dificile, primite din
partea şefilor;
o teama de pierdere a postului, cauză de stres mai intens în situaţiile
de criză. În general, afectează prioritar subordonaţii dar, în anumite condiţii, se
poate manifesta şi la nivelul cadrelor de conducere. Este generat de nesiguranţa
locului de muncă.

c. Cauze comune generatoare de stres organizaţional

Atât la nivelul cadrelor de conducere, cât şi al executanţilor, stresul poate

fi cauzat de:
o dispoziţii şi ordine, inaplicabile, primite din partea unor superiori
sau foruri superioare. Stresul este datorat presiunii dintre autoritatea şi, respectiv,
ameninţarea posibilei sancţiuni şi realitatea situaţiei care nu permite aplicarea
ordinului in forma primita. A explica superiorului situaţia inadecvată ar putea fi
interpreta ca un reproş faţă de incompetenţa sau gradul redus de informare a
acestuia; a nu aplica decizia înseamnă nerespectarea procedurilor şi a obligaţiilor
ce decurg din responsabilităţi;
o presiunea termenelor manifestate ca discordanta intre obligaţia de a
rezolva sarcini complexe si/sau dificile si timpul alocat lor;
o motivaţia nesatisfăcătoare reflectă conflictul dintre aşteptările
individului ca urmare a rezultatelor obţinute şi percepţia, respectiv aprecierea
diferita a acestora de către cei în drept;
o lipsa atitudinilor sau a pregătirii necesare postului generează stres,
în situaţiile în care selecţia şi promovarea personalului se face după alte criterii
decât cele legate de competenţa profesională. Stresul apare ca urmare a
conflictului dintre dorinţa de putere a cadrelor de conducere şi cea de satisfacere
a trebuinţelor primare pe de-o parte şi neliniştea datorată posibilei constatări a
performanţelor profesionale scăzute, pe de altă parte;

5
 o aspiraţia spre funcţii superioare , cauză a stresului resimţită de orice
individ ale cărui dorinţe, nevoi, aspiraţii, depăşesc puterea şi/sau veniturile
băneşti oferite de postul deţinut;
o tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a conflictului, dintre
timpul şi interesul acordat problemelor profesionale în detrimentul celor
familiale;
o deficienţe în proiectarea postului: exprimarea defectuoasă a
obiectivelor sau chiar lipsa precizării lor în fişa postului, sarcinile nedelimitate
care dau naştere unor lucrări repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau
compartimente generează nesiguranţa, insatisfacţia în muncă, frustrarea;
o sistem informaţional ineficient care furnizează informaţii
incomplete, inoportune, nerelevante;
o organizare informală puternică, capabilă să pună în circulaţie
informaţii neoficiale aflate în evident dezacord cu informaţiile furnizate prin
canalele oficiale.

1.3. Factori de stres

Stresul reprezintă o dimensiune constantă a vieţii noastre cotidiene. Dacă
până în 1989 factorii stresanţi ţineau mai mult de sistemul politic, de aspectele
negative ale dictaturii comuniste, în prezent societatea de tranziţie aduce pe
scena vieţii noi tipuri de situaţii stresante cum ar fi : incertitudinea, schimbările
rapide şi adesea imprevizibile, concurenţa, şomajul, necesitatea reorientării şi
recalificării rapide şi, nu în ultimul rând, scăderea nivelului de trai. Oamenii, ca
indivizi izolaţi, au rareori posibilitatea de a influenţa evenimentele stresante
externe. Tot ce pot face este să-şi însuşească nişte strategii adaptative care să-i
facă mai rezistenţi la agresiunile psihice şi mai eficienţi în activitatea
profesională.

Reacţia la stres se instalează treptat atunci când individul este supus un

timp îndelungat unor condiţii de tensiune psihică, mai ales atunci când este
atinsă imaginea sa, situaţia maritală, profesională sau materială. De obicei
individul îşi revine când situaţia stresantă a fost înlăturată, deşi uneori pot
rămâne unele sechele sau o vulnerabilitate crescută faţă de anumiţi factori de
stres.

Factorii de mediu reprezintă, de asemenea, factori de stres pentru

organismul uman şi animal, producând perturbări la nivelul diferitelor sisteme
fiziologice. Aceşti factori, dintre care amintim: temperatura (prea ridicată sau

6
prea scăzută), umiditatea, zgomotul, agenţii poluanţi pot produce traume fizice,
dar şi psihice. Există şi stresori de natură psihosocială cum ar fi: situaţiile
conflictuale, presiunea socială prea mare, factori care pun în pericol situaţia
materială sau statutul social al individului, care sunt percepuţi ca o ameninţare
pentru individ. Stresul nu este influenţat numai de situaţiile externe ci şi de
vulnerabilitatea, de toleranţa la stres a individului sau de unele trăsături ale
personalităţii acestuia.

Există, de asemenea, situaţii de viaţă care sunt considerate stresori

universali, ca de exemplu: războiul, detenţia, calamităţile naturale, accidentele
care produc invaliditate sau bolile incurabile, pierderea unor persoane apropiate.
Unele situaţii de viaţă nu sunt la fel de stresante pentru toată lumea. De pildă,
pierderea unui examen, dezaprobarea sau critica şefului determină reacţii diferite
de la un individ la altul. Chiar şi în cazul unor dezastre sau calamităţi naturale
există persoane care îşi păstrează calmul şi acţionează oportun şi eficient, în timp
ce alţii intră în panică sau manifestă un comportament bizar. Factorii de stres
care acţionează în viaţa de familie sau în viaţa personală pot afecta
comportamentul la locul de muncă sau se pot cumula cu cei de la locul de
munca, rezultând probleme de sănătate.

Factori de stres la locul de muncă:

a. Stilul de conducere: lipsa unor obiective clare; slaba comunicare si

lipsa de informare in cadrul organizaţiei; neconsultarea si neimplicarea
angajaţilor în schimbările şi modificările de la locul de muncă; lipsa sprijinului
din partea conducerii.
b. Statutul, rolul în organizaţie: statut neclar în organizaţie; obiective şi
priorităţi contradictorii; nivel înalt de responsabilitate la locul de munca.

c. Cariera: incertitudine în evoluţia carierei; frustrări în dezvoltarea

carierei; statut incert şi lipsa recunoaşterii; nesiguranţa locului de muncă;
insuficienţa programelor de instruire.

d. Decizie şi control: slaba participare la luarea deciziilor; lipsa

controlului asupra propriei munci.

e. Relaţiile la locul de muncă: izolare fizică sau socială; legături slabe cu

superiorii, lipsa de comunicare; conflicte interpersonale;

f. Proiectarea locului de muncă: sarcini de muncă repetitive şi monotone;

riscuri semnificative de accidentare şi îmbolnăvire profesională la locul de

7
muncă( tehnologii cu riscuri de accidentare, zgomot, noxe chimice etc); teama de
tehnologie în raport cu responsabilitatea; lipsa de competenţă.

g. Sarcina de muncă şi ritmul de muncă: lipsa controlului asupra ritmului

de muncă; sarcini de muncă supra sau subîncărcate;

h. Programul de lucru: program de lucru inflexibil; apariţia imprevizibilă

a unor supraîncărcări ale sarcinii de muncă; ore de lucru suplimentare
neplanificate; lucrul în schimburi; lucrul suplimentar excesiv.

Cu toţii suntem afectaţi într-un moment sau altul de stres,

mai ales în condiţiile fenomenului economiei româneşti,
specifice perioadei de tranziţie. Deşi stresul nu este nici pe
departe un fenomen nou, totuşi, acesta capătă tot mai mult
caracter globalizat şi afectează atât toate ţările, toate
categoriile socio-profesionale, cât şi familia şi societatea în
general.
Factorii ce afectează vulnerabilitatea la stres pot fi:
personalitatea, vârsta, sexul, nivelul de dezvoltare economică
etc.
M. Friedman şi R.H.Rosenman, cardiologi americani, în
urma cercetărilor efectuate, au arătat că există o strânsă
legătură între stres, frecvenţa bolilor cardio-vasculare şi tipul
de personalitate, identificând totodată două tipuri majore de
personalitate A şi B şi un tip intermediar, AB.
Personalitatea afectează în mod frecvent modul în care individul va
răspunde la stres şi de asemenea, modifică impactul stresului asupra
organismului. Pentru unii oameni stresul face parte din viaţa lor. Oricine a văzut
astfel de persoane care îşi privesc tot timpul ceasul în mod nervos sau care, pe
şosea, claxonează cu disperare din autoturism. Persoanele care se comportă astfel
sunt reprezentanţi ai tipului A de personalitate, o structură caracterizată prin
nelinişte, agitaţie şi un stil de lucru contra-cronometru. Spre deosebire de aceştia,
o persoană care manifestă tipul B de comportament este în general lent,
contemplativ şi relaxat.
Persoanele ce aparţin tipului A se concentrează spre
realizări superioare, sunt foarte competitivi, intoleranţi şi,
chiar, agresivi când întâmpină dificultăţi. Totuşi, în exces, tipul
A - denotă nivele ridicate de stres, conducând astfel la

8
probleme legate de sănătate. În unele studii realizate pe femei,
cele cu tip A de comportament au fost găsite cu o rată de 4 ori
mai ridicată decât cele din tipul B, în ceea ce priveşte bolile
cardiace.

Fiecare manager şi angajat trebuie să cunoască factorii care conduc la stres

(agenţii stresori), cum poate fi identificat acesta şi ce se poate face pentru
eliminarea sau reducerea lui. Lucrând împreună şi utilizând tehnicile de
management pot fi evitate aceste probleme.

Capitolul al II-lea
Prezentarea instituţiei
şcolare

2.1. Istoricul şcolii

Primele şcoli în limba română s-au organizat pe lângă mănăstiri şi biserici.

Maria Terezia, la 15 aprilie 1746, apoi Iosif al II-lea obligă popoarele imperiului
să se instruiască în limba proprie. Regulamentul naţiunii ilirice din 1770 şi
1777, regulile directive din 1774, 1781, 1786 stau la baza învăţământului
elementar cu limba de predare română. Edictul de toleranţă din 13 octombrie
1781 dă românilor ortodocşi dreptul de a-şi construi biserici şi deschide şcoli în
localităţile unde erau cel puţin 100 de familii.
În amintirea localnicilor, după spusele înaintaşilor, prima şcoală cu predare
în limba română datează din prima jumătate a secolului al XIX-lea, fapt
credibil pentru noi, întrucât între 1832 – 1848 la Glogovăţ locuiau 175 – 432 de
români ortodocşi. Potrivit edictului de toleranţă din 13 oct. 1781 s-a înfiinţat şi la
Glogovăţ o şcoală în limba română datorit numărului de români ortodocşi
menţionaţi mai sus. Prevederile edictului s-au aplicat peste tot în Transilvania.
În opinia localnicilor (chiar şi a unor germani) cursurile s-ar fi ţinut într-o
sală de clasă a şcolii germane, respectiv clădirea B, dinspre cimitir, lângă
arena sportivă de azi „unde au fost toleraţi”. Afirmaţia noastră este întărită şi de
datele statisticii din 1880 care atestă că numărul locuitorilor: 3653 dintre care
numai 1145 ştiau să scrie şi să citească, iar dintre 476 de români numai 12%

9
ştiau să scrie şi să citească, deci a funcţionat o clasă de elevi înainte de această
dată.
Între anii 1960 – 1963 a fost numită Şcoala de 7 ani nr. 15 mixtă, iar până
în 1970 a fost cunoscută sub numele de Şcoala Generală nr. 15. Începând cu
1960 s-a format o singură unitate şcolară cu secţie germană şi română. Din anul
1970, şcoala s-a numit Şcoala Generală nr. 23 până în 1982 când s-a numit
Şcoala Generală Vladimirescu.

2.2. Eroi din istoricul şcolii

Şcoala primară din Glogovăţ s-a înfiinţat în 1921 conform formularului

Ministerului Instrucţiunii – Direcţiunea Statisticii Generale a Învăţământului
Statelor Personale şi arhivelor (Şcoală mixtă). A funcţionat în localul capelei
(bisericii) ortodoxe existentă şi azi lângă casa parohială (în vecinătate directă cu
biserica), primul învăţător fiind Gheorghe Ispravnicu, transferat de la Curtici.
În anul şcolar 1921-1922 Gh. Ispravnicu predă la clasele a II-a şi a IV-a,
iar la clasele I şi a III-a soţia acestuia având un efectiv de 30 elevi. Între 1921-
1936 a fost director Gheorghe Ispravnicu. În anul şcolar 1935-1936 sunt înscrişi
91 de elevi dintre care frecventau 60, 1936-1937, 60 de elevi, director Ştefan
Trifu şi învăţătoare Zina Trifu. Între 1948-1949 învăţători Clemansa Procopie,
Ecat. Bogdan.
În anul şcolar 1950-1951 au funcţionat următoarele cadre didactice:
învăţătoare: Maria Rodeanu, Ecaterina Bogdan, Octavia Sănduţiu, Elena
Ancateu; profesori: Ioan Bogdan, Melente Nica, Stancu Florian, Argentina
Chirilă, Elvira Popescu. În anul 1953-1954, (strada Progresul, nr. 59) 254 de
elevi şi 13 profesori. Director Melente Nica în anul şcolar 1958-1959.
Cadre didactice:
- Gheorghe Ispravnic şi soţia (1921 – 1930)
- Trifu Zina (1936 – 1943)
- Clemansa Procopie (1945 – 1947)

2.3. Evoluţia structurii de personal

Şcoala Generală Vladimirescu, în actuala formă, este continuatorul unui

învăţământ românesc existent în Glogovăţ încă din 1921, cu numirea primului

10
învăţător Gheorghe Ispravnicu. Din 1989 funcţionează ca instituţie şcolară
formată din învăţământ primar, cu secţiile română – 14 clase şi germană – 2
clase şi cu învăţământ gimnazial, în limba română – 11 clase.
Misiunea şcolii este „declaraţia de identitate” a unităţii de învăţământ, e
furnizoarea unor servicii, în domeniul informaţional şi educaţional, în vederea
înscrierii învăţământului românesc în circuitul european, păstrându-şi
particularităţile de neam şi zonă. Viziunea instituţiei este asigurarea coerenţei
activităţii educative începute în familie, corectarea unor deprinderi în jurul unor
scopuri şi valori comune recunoscute de comunitate, comunicarea cu cei din jur
care se realizează prin publicaţie proprie, prin activităţi extracurriculare.
Anul şcolar 2001-2002 însemnă începerea procesului instructiv-educativ
într-o clădire nouă, fosta clădirea a liceului chimic, strada Gării, nr. 59. Şcoala
dispune de o bază materială satisfăcătoare: laborator fizică, laborator chimie, un
laborator de informatică cu 10 calculatoare în reţea, cu acces la Internet, 2 săli de
sport.
În instituţie, compoziţia corpului profesoral se prezintă astfel, pe arii
curriculare:
- învăţători: 14 învăţători secţia român, dintre care 6 cu gradul I şi 2 cu
gradul II, 3 debutanţi şi 3 cu gradul definitiv; 2 învăţători secţia germană, în curs
de calificare;
- limbă şi comunicare: 7 profesori din care 1 cu gradul I, 2 cu gradul
definitiv, 2 debutanţi;
- matematică şi ştiinţe: 7 dintre care 1 cu gradul I, 2 cu gradul II, 3 cu
gradul definitiv;
- om şi societate: 4 profesori din care 2 cu gradul I, 2 cu gradul II;
- arte: 1 cu gradul definitiv;
- educaţie fizică: 1 cu gradul definitiv;
- personalul didactic auxiliar este compus din: bibliotecară, laborantă,
secretară;
- personal nedidactic: 1 administrator, 1 portar, 7 personal muncitor (4
femei de serviciu, 2 muncitori de întreţinere, 1 fochist).
Este de subliniat efortul pe care învăţătorii, profesorii şi conducerea şcolii
îl depun pentru păstrarea unei imagini cât mai bune a şcolii. Dorinţa cadrelor
didactice este ca elevii, pe lângă instruire, să-şi identifice personalitate, stilul de
muncă. În acest sens sunt organizate activităţi pe plan cultural-educativ, elevii
participând la diferite activităţi extracurriculare, concursuri, activităţi sportive,
serbări, excursii.
Profesionalismul cadrelor didactice se oglindeşte prin numărul mare al
celor care sunt răsplătiţi prin salarii de merit (5), gradaţii de merit (3), 2 Diplome
de merit acordate de Inspectorul Judeţean Şcolar celor doi directori, dar şi de

11
acei elevi care revin mereu în această instituţie şcolară şi de marea parte a
comunităţii locale, care sprijină şcoala şi tot mai mult conştientizează rolul
acesteia, al slujitorilor de ieri şi de azi, care s-au străduit şi se străduiesc să
dăruiască învăţătură, dar şi căldură sufletească.

Capitolul al III-lea
Managementul stresului

3.1. Elemente de managementul stresului în şcoală

Învăţământul, ca domeniu prioritar al vieţii sociale, ca „întreprindere” de
lungă durată, de care depinde formarea celui mai important factor al naţiunii –
omul pregătit prin studii, forţa de muncă şi specialiştii – nu poate şi nici nu
trebuie să-şi permită să aibă eşecuri. În acest sens, el are nevoie de o conducere
competentă şi eficientă. Conducerea competentă şi eficientă a învăţământului,
atât la nivelul sistemului, cât şi al instituţiei de învăţământ necesită
fundamentarea ei ştiinţifică. La baza acestei fundamentări stă ştiinţa conducerii
învăţământului sau managementului educaţional.

Pentru a asigura învăţământului un randament şi o performanţă ridicate,

sunt necesare cunoaşterea şi aplicarea ştiinţei managementului educaţional.
Funcţia de conducător (manager) al învăţământului este o profesie şi trebuie
învăţată. Pentru conducerea cu rezultate optime a învăţământului, orice
conducător din învăţământ trebuie să cunoască principiile, nivelurile şi funcţiile
ştiinţei managementului educaţional.

Tipul de reducere sau anihilare a stresului, prin abordarea individuală în

managementul stresului, pune accent pe cunoaşterea şi înţelegerea stării de
stres, astfel încât, atitudinea individului să se modifice, din una fatalistă şi
pesimistă, în conştientă şi pozitivă. Primul demers îl constituie antrenamentul
cognitiv pentru adaptarea la stres.

12
 Cunoaşterea cere:

o înţelegerea cauzei stresului, mai degrabă decât tratarea

simptomelor;
o confruntarea situaţiei percepute cu realitatea;
o conştientizarea posibilităţii de schimbare;
o acţiunea în conformitate cu dorinţa.

Managementul clasei, în timpul activităţii didactice, orientează atenţia şi

preocuparea profesorului spre aspecte care condiţionează succesul educaţional:
analiza clasei, schimbarea atitudinii faţă de analiza şi rezolvarea problemelor
disciplinare de activitate, utilizarea raţională a diferitelor resurse implicate,
crearea şi menţinerea climatului educaţional, cultivarea relaţiilor interpersonale
pozitive între elevi, efectuarea corelată a principalelor roluri manageriale ale
sale. În lipsa sau utilizarea necorespunzătoare a acestora, apare stresul.

După gradul de dezvoltare al stărilor tensionale, profesorul-manager dă

dovada eficienţei conducerii sale. În stare de criză se verifică adevărata sa
măsură, căci nu există un climat idilic, aşa cum îşi doresc profesorii, ignorând
dificultăţile muncii educative.
Literatura managementului dezvoltă direct eliminarea stresului apărut,
adică atunci când deja a luat o formă vizibilă, gravă, cu efecte negative evidente.
În educaţie, problema principală este aceea a prevenirii, a utilizării în aşa
mod a strategiilor de influenţare a elevilor, încât să se diminueze, îngusteze
câmpul de manifestare, închegare a cauzelor.
Ineficienţa metodologică în eliminarea stresului rezultă, în primul rând,
din necunoaşterea şi nerespectarea unor principii, norme, ajungându-se la erori,
efecte contrarii, acutizarea stării. Îndepărtarea lor ar constitui tocmai soluţii, în
primul rând, de prevenire.
Soluţiile metodologice manageriale specifice, combinate cu cele ale
educaţiei morale, pot sprijini profesorul în demersul cerut.
Profesorul trebuie să anticipeze un aspect: orice abatere a sa sau a elevilor
înşişi de la normele, regulile raţionale, fireşti ale activităţii educaţionale, va trezi
imediat diferite comportamente.
De asemenea, pentru un bun profesor-manager, care anticipează, cunoaşte
greşelile tipice, cunoaşte nivelul de aspiraţii al elevilor, îşi proiectează activitatea
raţional, nu putem spune că apariţia unei stări tensionale, chiar conflict este
spontană, neaşteptată (dar că n-a intervenit la timp, nu l-a interesat, etc.).
Utilizând strategii rezolutive, este important ca profesorul să nu întrerupă
fluxul lecţiei, să nu întrerupă activitatea celorlalţi pentru actele minore de

13
indisciplină a unor elevi. Aici, comunicarea nonverbală şi cea paraverbală au
efecte deosebite.

3.2. Tipuri de conflicte

Orice conflict implică o stare de tensiune care apare între două persoane.
O stare ce modifică relaţiile interpersonale, comunicarea, atitudinea faţă de
celălalt. Prin natura sa, conflictul are o latură psihologică de confruntare
combativă şi o latură morală, de schimbare a atitudinii faţă de celălalt, prin
devalorizarea acestuia ca persoană.
Conflictele sunt inevitabile. Ele se pot produce oricând şi din orice. Se
declanşează exploziv sau se formează în timp. Dar conflictele pot fi şi evitate sau
chiar se poate face ca ele să fie chiar imposibile.
Conflictul este omniprezent în viaţa noastră şi mascarea deliberată sau
negarea prezenţi lui poate conduce la perturbări psihice: scăderea posibilităţilor
de concentrare, apariţia răspunsurilor întârziate, dublate de incapacitatea de a lua
decizii bune, confuzie, anxietate, apariţia sentimentului de disconfort.
Mecanismele de convertire a conflictului într-o formă constructivă, atât a
relaţiilor interpersonale, cât şi a propriei deveniri de sine, pot fi:
- recunoaşterea şi reînvestirea tensiunii conflictului în domenii creative.
Primul pas spre valorificarea pozitivă a conflictului este conştientizarea.
Cercetările au relevat faptul că un conflict nu este prin el însuşi patologic, ci
evitarea sau încercarea de „a-l rezolva” prin răspunsuri conflictogene are ca efect
amplificarea conflictului şi perturbarea proceselor psihice.
- valorificarea conflictului ca experienţă de viaţă. Într-o situaţie
conflictuală poţi face o criză de nervi, poţi plânge din nevoia de a-ţi descărca
tensiunea acumulată. Pentru a se transforma într-o experienţă cu răspuns creativ
al propriului eu, este necesar ca acestei prime reacţii psihice să-i urmeze o
perioadă de reflectare asupra problemei în care să se facă evaluarea situaţiei şi să
se imagineze modalităţi constructive de răspuns.
- aprofundarea înţelegerii de sine şi a celorlalţi. Conflictul poate fi un
prilej pentru definirea propriilor valori, opţiuni, convingeri prin raportarea la
sistemul de valori al persoanei faţă de care mă opun. Confruntarea cu opţiunea
altei persoane mă determină să-mi definesc propria mea opţiune.
Încercarea de a rezolva conflictul presupune analiza clară a situaţiei
(cauzele manifeste şi potenţiale care au declanşat conflictul, efectele) şi
înţelegere specificului şi structurii părţilor implicate. Acesta este un proces care

14
implică efortul de a-i cunoaşte pe ceilalţi, dar şi încercarea de a schimba ceva din
interiorul nostru.
Cauzele variatelor stări tensionale pot fi regăsite în orice aspect al procesului
educaţional, al managementului său, când nu corespunde cu normele pedagogice, cu
aşteptările elevilor.
Relaţiile interpersonale din clasă generează cele mai multe stări tensionale,
pe diferite trepte şi grade de manifestare. Ne vom opri aici la relaţiile profesor-elevi:
- cunoaşterea empirică a elevilor, a particularităţilor, a aşteptărilor, a
experienţei sociale anterioare, a puterii de integrare;
- supraîncărcarea cu sarcini nediferenţiate, corelată cu evaluarea incorectă
a celor anterioare;
- evaluarea subiectivă şi a cunoştinţelor şi a comportamentului afectiv-
atitudinal;
- nevalorificarea preocupării elevilor de studiu independent, de afirmare a
creativităţii, de completare prin activităţi extraşcolare;
- abuzul de muncă frontală, care blochează afirmarea unor elevi;
- nerespectarea ritmului de afirmare a fiecărui elev;
- redusa utilizare a variatelor forme şi reţele de comunicare, cu toţi elevii;
- afirmarea subiectivă a exigenţei;
- neînţelegerea cauzelor insucceselor afirmate progresiv la elevi;
- nesesizarea unor cauze ce ţin de starea bio-fizică, fiziologică a elevilor
sau de condiţiile de mediu familial, social, cultural;
- neacceptarea exprimării unor opinii opuse sau modificate ale elevilor;
- neantrenarea elevilor în managementul activităţii: în organizare, în luarea
deciziilor curente, în coordonare, în evaluare, în reglare;
- neutilizarea relaţiilor cu elevii în afara lecţiilor, în activităţi în afara clasei
pentru comunicare, cunoaştere, stimulare, rezolvarea de probleme - consiliere;
- nesprijinirea elevilor în rezolvarea unor probleme ale acestora apărute în
relaţia cu şcoala, cu alţi factori externi;
- stilul permisiv sau cel rigid, autocratic;
- lipsa de interes pentru relaţiile între elevi: felul competiţiei din clasă la
disciplina sa, rolul grupurilor informale în îndepărtarea unor elevi, modul de
comunicare între elevi şi în grupul de muncă în timpul activităţii, tolerarea unor
manifestări agresive sau de intimidare a unor elevi de către alţii în lecţie,
neantrenarea clasei în înţelegerea şi rezolvarea problemelor unor elevi, relativa
antrenare în rezolvarea sarcini lor prin cooperare etc.

15
 Toate aceste cauze şi încă altele derivate din aplicarea unui management
defectuos în clasă, în activitate la disciplina sa conduc la trăiri negative, ce se
acumulează, se exprimă sau nu şi ajung conflicte deschise, situaţii de criză. Este un
semn al ineficientei activităţii profesorului, ca educator, ca manager (nu ca specialist
în domeniul său).
În faţa acestei situaţii, poate fi utilă profesorului-manager şi cunoaşterea
unei tipologii a tensiunilor, conflictelor, deşi în practică nu este aceeaşi rigoare,
putând exista şi alte combinaţii de cauze, nivele, forme. Practica şi literatura
problemei evidenţiază mai multe categorii, dar numai unele pot fi prezente aici:
- conflict de cumul, când se acumulează stări tensionale, prin nerezolvarea
oportună a semnelor primare, prin neprevenire;
- conflict de idei, când fiecare participant la rezolvarea unei sarcini, într-o
dezbatere sau discuţie în grup, îşi menţine propria soluţie;
- conflict de interese, motive;
- conflict intrapersonal, în situaţiile interne, proprii de alegere a unei
alternative care are fie consecinţe pozitive, fie negative sau combinat;
- conflict interpersonal în primirea şi rezolvarea unor roluri, sarcini, când se
conturează cei desemnaţi şi „opoziţia", în care atitudinile de negare sunt evidente şi
utilizate ca mijloace;
- conflict intragrup, în rezolvarea unor acţiuni, sarcini, dacă nu sunt formate
deprinderile şi exersate regulile de cooperare, acceptare în jurul sarcinii;
- conflict intergrup;
- conflicte izolate sau permanente;
- conflicte incipiente sau consolidate;
- conflicte minore sau complexe;
- conflicte manifeste, deschise sau latente, ascunse;
- conflicte la nivelul grupului, al clasei, al disciplinei sau cu extindere externă;
- conflicte psihologice sau didactice sau psihosociale sau manageriale sau
combinate;
- conflicte cu cauze imediate sau cu cauze în experienţa anterioară;
- conflicte rezolvabile la nivelul clasei sau al grupului sau numai
individual sau cu sprijinul altor factori ş.a.
În cadrul şcolii se mai poate naşte şi conflictul elev – elev: sistemul
concurenţial generează, pe de o parte, marginalizarea elevilor fără aptitudini înalte în
domeniul intelectual (chiar dacă aceşti elevi ar putea fi dotaţi pentru alte domenii:
artistic, sportiv, etc.), pe de altă parte, o „luptă pentru putere”, o competiţie dură şi
adesea irelevantă pentru un loc în vârful ierarhiei şcolare; competiţia tinde să anuleze
cooperarea.

16
 Un alt conflict este cel între profesor – profesor. Profesorul poate intra în
conflict cu ceilalţi membrii ai comunităţii profesorilor, datorită sistemului
concurenţial ce stabileşte ierarhii valorice la nivelul comunităţii pe baza rezultatelor
obţinute de elevii foarte buni cu prilejul competiţiilor şcolare: este bun profesorul ai
cărui elevi obţin performanţe înalte, indiferent de mediul şcolar în care funcţionează;
progresele realizate de profesor în medii şcolare defavorizate dintr-un motiv sau altul
aduc foarte rar şi foarte greu, dincolo de satisfacţie profesională, o recunoaştere
oficială.

Concluzii

Ultimele decenii au fost marcate de preocuparea ştiinţelor umaniste pentru

definirea, caracterizarea şi teoretizarea adaptării individului la cerinţele vieţii
moderne. În aceste condiţii, termeni ca: nevroză, stres sindrom de neadaptare au
fost transferaţi din limbajul ştiinţific în cel cotidian.
Dacă sănătatea este considerată un echilibru dinamic, stresul este o parte a
acestuia. Nu există stare de sănătate fără o interacţiune cu alţi indivizi sau cu alte
medii. Doar stresul excesiv devine patologic.
De aceea unele tipuri de stres sunt chiar ceva normal şi necesar, atât la
serviciu, cât şi în afara lui. În cazul în care stresul este intens, continuu sau
repetat, atunci acesta poate deveni un efect negativ ce poate conduce la
îmbolnăvire fizică şi tulburări psihologice. În contextul organizaţional, aceasta
generează adesea adaptări inadecvate la situaţii.
Este important de amintit că stresul nu este numai rezultatul unor
evenimente majore negative, ci de asemenea al unor presiuni şi tensiuni zilnice.
Acestea din urmă, prin frecvenţa lor, au un rol important în mediul profesional şi
afectează mai mult individul, decât evenimentele negative majore, dar mai rare.
Dovezile psihologice sugerează că, în sensul său de incongruenţă,
conflictul este natural şi eradicarea lui este imposibilă, chiar neimperativă. În
schimb, este necesară manipularea lui în mod constructiv, în interesul tuturor
celor implicaţi. Acest lucru nu este uşor de realizat, de vreme ce conflictul poate
da naştere unor situaţii provocatoare, ce implică o multitudine de factori. Ne
putem însă îmbunătăţi abilitatea de management al stresului, al conflictului,

17
devenind mai competenţi în managementul relaţiilor umane şi, nu în cele din
urmă, al abilităţilor de comunicare.
Dacă vom putea depăşi simpla rezolvare a stresului, trecând la
managementul lui creativ, există posibilitatea obţinerii unor rezultate superioare.
Desigur, acest lucru nu este deloc uşor. Procesul trebuie condus cu atenţie, pentru
a evita extrema stagnării, pe de o parte, şi a haosului, pe de altă parte.
Ca urmare, fiecare individ trebuie să ştie cine este, ce trebuie să facă, cine
este responsabil şi pentru ce rezultate.

Bibliografie

Bontaş I. – Pedagogie, Editura All, Bucureşti, 2001;

Cucoş C. – Pedagogie, Editura Polirom, Iaşi, 2002;
Enăchescu C. – Tratat de psihologie morală, Editura Tehnică, Bucureşti,
2002;
Tihan E., Ghiza Laura, Stresul – mecanisme fiziologice şi psihologice, pe
www.e-referate.ro;
Jinga I., Istrate Elena – Manual de pedagogie, Editura All, Bucureşti,
2001;
Joiţa E. – Management educaţional. Profesorul-manager, Editura Polirom,
Iaşi, 2000;
Nica Melente – Vladimirescu – Glogovăţ, Editura „Viaţa arădeană”, Arad,
2004;
Percek Arcadie – Stresul şi relaxarea, Editura Teora, Bucureşti, 1992;
Stoica-Constantin Ana, Neculau A. – Psihosociologia rezolvării
conflictului, Editura Polirom, Iaşi, 1998;
* * * - Psihologia şi viaţa cotidiană, Editura Academiei de Ştiinţe Sociale
şi Politice, Bucureşti, 1988;
* * * - Revista Psihologia, nr. 6/1997

18