Universitatea de Stat din Moldova

Depatementul de Psihologie

Ghid de creativitate pentru

Antrepenori și Manageri

Elaborat: Ciobanu Eudochia, gr. 3.1

Verificat: Inga Russu

Chișinău, 2018
 Modelul Procesului de Creativitate
Creativitatea nu se întâmpla pur și simplu, este un proces de conectivitate care produce
noi idei sau transforma vechi idei în concepte actualizate. (L. Gabora 2007) Experți
precum Jacques Hadamard si Henri Poincaré an analizat/studiat procesul creativității
si au contribuit la Modelul Procesului Creativ, care explica cum poate un individu sa
comande aproape la întâmplare gânduri într-o combinație sau soluție ideale.
Model este format în patru step:
1) preparare: definiția unei chestiuni, observare si studiu;
2) incubare: a lăsa chestiunea la o parte pentru o anumita perioada de timp;
3) iluminație: momentul in care o noua idee iese in sfârșit la iveala;
4) verificare: verificați
Preparare
În acest stagiu obiectivul este acela de a obține mai multe informații despre problema
la care faceți fata. Trebuie sa încercați, cercetați, citiți, colaborați cu alții si sa răscoliți
din experientele trecute, orice lucru care va poate ajuta pentru a trece spre rezolvarea
problemei la mana. Stagiul de preparare poate sa varieze in lungime/durata da la câteva
minute, precum în cazul unei sesiuni de brainstorming, la luni sau ani, precum in cazul
unei invenții sau unui experiment crucial unde este necesara mai multa cercetare.
In faza de preparare a unui stagiu, problema este ''investigata în toate direcțiile'', cum
gânditorul pregateste terenul mental pentru creșterea semințelor. In acest moment, un
individu devine curios după ce întâlnește o problema. Este acumularea resurselor
intelectuale in afara cărora se generează noi idei. Este destul de conștient si privește pe
de o parte cercetarea, la o alta parte planificarea, si la alta faza de a intra in cadrul precis
de mentalitate si atenție. In faza acestui stagiu un individu poate performa cercetarea,
crea obiective, organiza ganduri si cercetare si formula idei diferite. De fapt, un
profesionist de marketing poate prepara o campanie de marketing printr-o cercetare de
piața si prin formularea unora diferite idei de publicitate.
Incubație
Urmează apoi o perioada de procesare inconștienta, in care nu este exersat nici un efort
asupra problemei la îndemâna. Pe timp ce persoana începe a procesa ideile sale, începe
sa le sintetizeze folosind imaginația sa si începe sa genereze o creație. In aceasta faza,
individul nu încearcă in mod activ sa găsească o soluție, dar continua sa caute idei in
spatele capului sau, adică in memoria sa.
 Iluminație
Prepararea stagiului a flotat liber in perioada de Incubare si sunt acum gata sa intre într-
o noua formare iluminata. Cum începe sa se maturizeze ideile, individul are o faza de
epifanie in privința modului de a forma gândurile sale într-o forma ce are sens.
Momentul de iluminație se poate sa fie întâmplator. De exemplu, un individu cu sarcina
de a organiza un party de birou trebuie sa aibă o idee despre tema pe când se întoarce
acasă de la servici. Poincare numește acest concept precum '' un semn de manifestație
a unui lung si inconștient lucru anterior''.
Verificare
Ultimul stagiu, fata de al doilea si al treilea, partajează cu primul un efort conștient si
liber in modul de a testa validitatea idei si rezumând idea spre o forma preciza. Aici se
vede unde un individu aborda idea ce a avut in faza stagiului de iluminație.
Funcționează aceasta soluție si/sau are nevoie de a fi revizionata? Spre exemplu, un
muzician suna compoziția sa cu instrumentul muzical apropriat pentru a vedea care
note si acorde trebuie sa fie schimbate.
 Metode de stimulare a creativitatii manageriale

Metodele de stimulare a creativitatii, pot fi impartite in doua grupuri:

a) Metode rationale, care se bazeaza pe un demers logic si sistematic si urmaresc

indentificarea tuturor combinatiilor posibile intre diferitele elemente, obiecte sau
proprietati. Folosirea acestor metode comporta faza aplicarii lor propriu-zise pentru
obtinerea numarului maxim de combinatii posibile si faza evaluarii si selectarii
acestor combinatii.

- Metoda inventarelor de atribute, consta in alegerea unui atribut al unui obiect si

aplicarea acestuia la alt obiect. Aplicabila la ameliorarea produselor existente prin
substituirea, combinarea, divizarea, multiplicarea, relansarea unora dintre
proprietatile acestora.

- Incrucisarea fortata, consta in gasirea unor asocieri intre elementele departate

prin fortarea combinatiilor dintre acestea. Metoda comporta fazele: de listare a
elementelor privind obiectul a carui schimbare se urmareste; de alegere a altui
obiect departat de primul si de listare a elementelor ce il definesc; de incrucisare a
elementelor privind cele doua obiecte.

- Analiza morfologica, se bazeaza pe principiul ca solutia optima a unei probleme

se obtine prin determinarea tuturor elementelor cunoscute si a relatiilor dintre
acestea. Metoda consta in: listarea factorilor privind problema ce trebuie rezolvata
si inscrierea lor pe fise independente; impartirea la intamplare a fiselor in grupe de
cate 42 si citirea lor de cateva ori in scopul transferarii ideilor in preconstient;
parasirea timp de cateva minute a problemei prin efectuarea combinatiilor noi in
preconstient; listarea combinatiilor rezultate si examinarea fiecaruia in functie de
anumite criterii prestabilite. Metoda este foarte eficace si se aplica la analiza
produselor existente an scopul perfectionarii lor constructive si functionale.

- Maricea descoperirilor, varianta simplificata a analizei morfologice, se aplica

in cazul schimbarii sau combinarii funtiilor unei game de produse si comporta:
listarea produselor sau a functiilor acestora a caror schimbare este dorita;
construirea unei matrice patratice in care se inscriu produsele sau functiile dorite;
evaluarea si selectionarea combinatiilor posibile.

- Metoda catalogului consta in consultarea listelor, prospectelor, cataloagelor de

produse in vederea obtinerii unor idei care vor induce alte idei de modificare sau de
adaptare a produselor existente.

- Metoda input- output, consta in descompunerea unui sistem dinamic in trei parti
-intrari, transformarea produsa, iesiri - si in modificarea uneia dintre parti in
conditiile pastrarii constante a celorlalte doua si luarii in consideratie a anumitor
restrictii.
- Metoda edisoniana, consta in efectuarea unui mare numar de incercari si
experimentari potrivit regulii "incercare-eroare, prin analogie cu metodele de
cercetare ale lui Th. A. Edison.

- Etiologia, se bazeaza pe decelerarea cauzelor fenomenelor si se aplica in

cercetarea originilor unei probleme complexe.

b) Metode intuitive sau psihosociale, se bazeaza pe inlaturarea restrictiilor afective si

intelectuale care se exercita asupra individului sau grupului creativ. Din cadrul
acestei metode fac parte , metoda brainstorming, sinectica, friesco, phillips, 6-3-5,
delphi, discutia panel.

Metode de stimulare individuala (autocultivare) a creativitatii

E.Raudsepp, plecand de la ideea ca aplicarea metodelor standardizate ar putea sa nu fie

la fel de eficiente pentru subiectii cu personalitati diferite, recomanda urmatorii pasi
pentru autocultivarea potentialului creator:

1) Largirea orizontului prin: familiarizarea cu literatura din domenii de specialitate

din ce in ce mai indepartate; acumularea de note si idei originale si organizarea lor
pentru a putea fi utilizate; cultivarea unor activitati preferate, avandu-se in vedere
faptul ca activitatile de tip constructiv sunt mai stimulatoare decat cele de
colectionare;

2) Cultivarea propriului domeniu de activitate prin cunoasterea exhaustiva si

examinarea critica a surselor de informare in lumina ideii de perfectibilitate
continua a solutiilor;

3) Sesizarea, ierarhizarea si reformularea problemelor;

4) Goana dupa idei; se recomanda a nu se respinge nici o idee inainte de a fi fost

verificata si a nu se adopta, fara verificare, nici o idee tehnica;

5) Aplicarea principiului amanarii ideilor, crearea unui ritm optim de lucru, printr-o
alternare a efortului cu suspendarea activitatii, care sa favorizeze instalarea unui
"set mintal" favorabil creatiei;

6) Finisarea ideilor noi prin formulare, expunere, redactare.

 Interventii pentru stimularea creativitatii manageriale

Sensibilizarea intregului personal al intreprinderii pentru creativitate

Incercarile unor manageri (individuali sau colectivi) de a rezolva singuri toate

probelmele sistemului condus nu au dat rezultate favorabile. Exista astazi
convingerea ca numai prin sensibilizarea intregului personal al intreprinderii si
participarea cat mai multor angajati la rezolvarea creativa a problemelor se poate iesi
din impotmolirea in care ne aflam. O prima masura ar fi aceea ca managerii sa acorde
mai multa atentie aspectelor de ordin psihosocial ale muncii, sa invete sa lucreze cu
oamenii, sa se obisnuiasca, sa-i sensibilizeze si sa-i atraga la rezolvarea problemelor,
sa stimuleze manifestarea creativitatii tuturor, sa valorifice potentialul creator al
fiecaruia. Nici banii singuri, nici utilajele, nici celelalte resurse de care dispune o
intreprindere (inclusiv informatiile si pregatirea profesionala ) nu pot fi valorificate
superior in lipsa creativitatii. Dintre toate aceste resurse, creativitatea este
cea mai aproape de actiune.si cum se stie, doar actiunea judicios gandita si intreprinsa
la momentul si locul potrivit produce profit.

Managerii trebuie sa inceapa si in acest domeniu cu ei insisi. Pentru a putea sensibiliza

pe altii, trebuie sa fie in primul rand ei sensibilizati. S-ar parea ca posibilitatile de
interventie ar trebui sa vizeze alegerea acelor persoane care au "sensibilitatea la
probleme" de o intensitate mai mare decat a celorlalti.

Observam foarte clar ca pentru anumite teme,domenii etc, curiozitatea creste pana la
o anumita vârsta, după care scade. Inseamna ca sensibilitatea la probleme se
poate educa, directiona, provoca. Este foarte importanta orientarea acestei sensibilitati
spre problemele din sfera de interes a colectivitatii si chiar provocarea si dezvoltarea
curiozitatii in aceasta directie. Sunt multe metode de a-l face pe om curios .

Rolul sensibilizarii, prin aceasta intelegand "cresterea gradului de receptivitate si

acuitate fata de unele aspecte ale realitatii obiective inconjuratoare sau ale celei
interumane,interpsihologice ignorate inainte sau suficient luate in considerare. A
sensibiliza un om inseamna a-i favoriza descoperirea si achizitionarea unor noi
cunostinte, implicatii, semnificatii menite a-i intensifica si motiva activitatea
ulterioara de cautare independenta a unor noi cunostinte de acelasi fel si mai ales de
aplicare a lor in practica. "Este cunoscut faptul ca pentru a aparea o senzatie, fenomen
psihic elementar, stimulul care actioneaza asupra organelor noastre de simt trebuie sa
dispuna de o anumita cantitate de intensitate.

Sensibilizarea se realizeaza de la simpla avertizare, luare la cunostinta de posibilitatea

aparitiei unor probleme de un anumit tip sau dintr-un domeniu de mare importanta,
pana la parcurgerea unor" programe desensibilizare", sesiuni sau stagii care cuprind
expuneri, dezbateri, aplicatii, studii de caz, jocuri de rol etc.pe anumite probleme
asupra carora se doreste sensibilizarea.
Un rol important în sensibilizarea personalului la problemele de varf din
diferite dimenii il are documentarea. "Documentarea costa mult și nu aduce
mari beneficii", motiv pentru care managerii nu-i acord importanta cuvenita si
sprijinul necesar.

Rolul principal al documentaristului de intreprindere nu trebuie sa fie gestionarea

cartilor si abonamentelor, ci stimularea circulatiei informatiilor, provocarea
curiozitatii, sensibilizarea inginerilor, economistilor, tehnicienilor, muncitorilor si a
celorlalti angajati privind problemele de varf cu care se confrunta
intrprinderile similare si asupra solutiilor gasite pana în acel moment;
facilitatea contractului rapid cu informatia de ultima ora din revistele internationale de
referete etc.

În intreprindere trebuie sa se formeze un curent favorabil unei bune informari, sa

se incurajeze actiunile in aceasta directie, sa se organizeze schimburi de informatii,
dezbaterea in comun a unor lucrari de specialitate, prezentarea de referate si recenzii,
de comunicari etc.

Informarea si documentarea au si rolul de a orienta manifestarea creativitatii

spre probleme de cel mai mare interes inca nerezolvate.

Șansa il favorizează pe omul pregatit. Această "pregatire" o putem întelege și ca

"sensibilizare". Omul sensibilizat să vada, sa înteleagă, să rezolve. Să caute, sa
gaseasca - va fi favorizat de soarta in activitatea creatoare.

Sensibilizarea trebuie facuta cu profesionalism si mai ales cu masură.

Excesul de sensibilizare, mai corect sensibilizarea facuta fară discernamant, s-a dovedit
mai daunatoare decat lipsa de sensibilizare. Nu toți oamenii sunt nascuti si formati sa
se lupte cu valurile. Nu toti au calitatile cerute unui bun manager.

Structuri organizatorice mai flexibile

Intr-o intreprindere care doreste să tină pasul cu cerintele pietei si chiar sa influienteze
aceste cerinte, pentru a asigura o functionare eficienta pe termen lung este aproape
de la sine înteles ca exista o preocupare pentru întroducerea noului, pentru creativitate,
pentu schimbari eficiente. Desi toti oamenii din intreprindere doresc acest lucru,
apropape toti sa declare ca in realizarea acestui deziderat se lovesc de obstacole, de
reguli si ierarhii severe, de structuri care tot oamenii si in primul rand managerii le-au
făcut.

Structura de organizare a unei întreprinderi (totalitatea compartimentelor, functiilor si

posturilor dintr-o intreprindere si a relatiilor dintre acestea ) se proiecteaza astfel incat
sa asigure pentru o anumita perioada de timp buna desfasurare a activitatilor necesare
realizarii obiectivelor si rolului pentru care a fost infiintata.
Structurile, in forma lor cea mai simpla, reflecta legaturile ierarhice, adica dintre sefi
si subordonati, dar la o analiza mai de detaliu pot fi puse in evidenta si legaturile
functionale, legaturile de stat major si legaturile de cooperare sau orizontale de la
compartiment la compartiment, de la post la post. În spatele acestor
structuri formale sau oficiale se pot descifra structuri neformale, oculte, sau
neoficiale, constituite din legaturi bazate pe afinitati, conveniente sau pe relații de
prietenie, de familie, politice, religioase etc. Structurile neformale, de regulă,
denaturează structurile formale, creând scurt circuite informaționale, modificări de
ierarhii, diminuarea autoritatii oficiale.

Structurile matriciale s-au dovedit mult mai potrivite pentru managerii creatori, fiind
foarte elastice, permitând valorificarea la un înalt nivel a specialistilor din diverse
domenii si oferind un echilibru multumitor între producția de idei noi si
productia materială. Organizarea in structura matriciala separa foarte clar
responsabilitatile profesionale de cele organizatorice, fiecare executant
fiind subordonat sefului de proiect sau de tema (pentru aspectele cantitative si
realizarea la termen) si sefului de disciplina sau de sectie( pentru aspectele calitative
privind solutia si cresterea competentei sale profesionale).

Structurile matriciale se abat de la principiul managementului clasic, care prevedea ca

orice executant sa aiba un singur sef. In noile structuri propuse, fiecare executant are
doi sefi, unul pentru aspecte cantitative, altul pentru cele calitative. In regulamentul
de organizare si functionare trebuie sa se faca o departajare clara intre autoritatea si
atributiile sefilor de proiect si autoritatea si atributiile sefilor de specialitate, precum si
privind subordonarea executantilor fata de fiecare sef in parte.

Singura, nici o structură organizatorica nu poate garanta pentru orice situație stimularea
creativității sau implementarea rapidă a ideilor noi. In functie de caracteristicile
activitatilor c se desfasoara, de personalitatea oamenilor si colectivelor de munca, de
etapa in care se afla dezvoltarea intreprinderii, de pozitia produselor ei pe piata, de
venituri si de traditii trebuie sa se proiecteze, sa se aprobe si sa se aplice acea
structura a carei flexibilitate corespunde cel mai bine obiectivului(intre cantitate
maxima de idei emise si cantitate maxima de idei aplicate ).

Imbunatatirea activitatilor de culegere, triere si promovare a ideilor noi

Intreprinderile nu duc lipsa de oameni cu potential creator si uneori, nici de idei noi si
valoroase. Aceste idei însă, nu se transforma automat în inventii si inovatii, in creatii
organizatorice sau de alta natura deoarece de multe ori " oamenii cu potential creator
tind sa lase in seama altora raspunderea legata de traducerea ideilor in actiune.
Potentialul lor creator este irosit. Acesti oameni nu se straduiesc in mod adecvat ca
ideile lor sa fie ascultate si experimentate ". O explicatie a acestei situatii poate sa fie
satisfactia puternica pe care o au creatorii odata cu gasirea solutiei la o anumita
problema si descurajarea ca s-a produs cu ocazia incercarilor nereusite de a materializa
unele idei noi, sau pur si simplu din necunoasterea "intortocheatelor cai" ce
trebuie parcurse in acest scop. O slaba preocupare a managerilor pentru a culege,
selecta si promova ideile noi si valoroase poate sa duca, in timp, nu doar la
nematerializarea ideilor, la irosirea acestora, ci ( prin feed-back) si la apariția greoaie,
anevoioasa in viitor a altor idei. Pe plan mondial se proctica de multa vreme
unele modalitati eficiente de culegere, selectie si promovare a ideilor, care
ar merita extinse.

Pentru stimularea implicarii salariatilor unei intreprinderi in sistemul de culegere, triere

si promovare a propunerilor se utilizeaza diferite mijloace informationale de
propaganda: brosuri, afise,apeluri in ziarul intreprinderii(sau intr-o foaie volanta),
expozitii cu produse realizate in urma propunerilor, organizarea de cursuri etc.

Functionarea sistemului de propuneri este strans conditionata de preocuparea

conducerii intreprinderii pentru popularizarea conceptiei sistemului respectiv si pentru
aplicarea stricta a regulilor odata stabilite. Cea mai raspandita este metoda " cutiei de
idei", care consta in afisarea la un panou (asezat in apropierea spatiilor de lucru sau a
zonelor intens circulate), a diferitelor problene cu care se confrunta sectia respectiva
sau intreprinderea si la care se asteapta sugestii din partea angajatilor. Cei care au idei,
propuneri de solutionare in legatura cu problemele inscrise pe panou le pot
scrie(impreuma cu numele ) pe un biletel si introduce intr-o cutie ce se afla langa
panou. Aceasta modalitate de interventie pare foarte simpla, motiv pentru care uneori,
chiar atunci cand se adopta, nu i se da atentia cuvenita, neglijandu-se unele aspecte.

Intretinerea consta in principal in asigurarea unui dialog permanent intre cei

care solicita idei si cei care le emit. Este obligatoriu ca fiecare idee astfel culeasa
sa fie competent analizata de factorii de decizie, iar raspunsul acceptarii sau
respingerii, inclusiv motivele temeinice, precum si multumirile si eventualele
recompense sa se afiseze pe panou. Penru contributiile aduse suplimentar fata de
indatoririle de serviciu ale persoanei respective pe postul pe care il ocupa se dau
anumite premii, in textele de structura, ROF si fisele posturilor trebuie sa se delimiteze
foarte bine sfera de cuprindere a obligatiilor de serviciu. Trebuie sa se precizeze si sa
se formuleze foarte clar (1) conditiile acceptarii unei propuneri;(2) caile de stabilire a
valorii ideii;(3) valorile peemiilor si limitele lor;(4) cum se valorifica o idee care
implica dreptul de autor de inventie sau inovatie;(5) raspunderile ce revin cadrelor de
conducere privind analiza si implementarea ideilor noi legate de sectorul de activitate
pe care il conduc;(6) caile de control ale obiectivitatii analizei si al modului de
valorificare a propunerii; (7) fondurile din care se fac premierile si cheltuielile
ocazionate de implementarea ideii; (8) modul de inregistrare si urmarire a
implementarii ideii, a cheltuielilor si veniturilor aferente; (9) ce se face cu ideile care
nu se aplica, nefiind oportune la momentul respectiv(dar care pot deveni in timp utile
intreprinderii); (10) perioada la care se face analiza rezultatelor, cine si in fata cui
raporteaza rezultatele.
Asemenea sisteme formale privind culegerea, trierea si stimularea propunerilor
functioneaza cu succes in intreprinderi industriasle din SUA, Marea Britanie,Franta,
Germania si Italia.

Eficienta sistemului de propuneri poate fi evaluata cu ajutorul diversilor indicatori:

raportul cheltuieli - beneficii:reducerea numarului de rebuturi si respingeri;
imbunatatirea atitudinii fata de munca; valoarea premiilor acordate; numarul si
ponderea produselor noi si modernizate; reducerea consumurilor de resurse etc.

Atât stimulentele materiale cat si cele morale au un efect pozitiv asupra efectuarii
repetate de propuneri, dar aprecierea de catre conducere a calitatii propunerilor si
constituirea acestui fapt intr-un criteriu privind dezvoltarea si promovarea personalului
imbina cel mai bine cele doua forme de stimulare.

Mai multa creativitate in exercitarea functiilor conducerii

Activitatea de conducere ce se desfasoara in intreprinderi este o activitate creatoare.

Creativitatii tehnice i se acorda atentia cuvenita, dar intr-o mai mica masura se poate
spune acest lucru referitor la creativitatea manageriala. O explicatie a acestei situatii
este aceea ca inovatia manageriala este mult mai complexa decat inovatia tehnica, ea
depinzand de un numar mare de variabile diferite de la o intreprindere la alta, de la o
perioada la alta. Aplicarea unei idei noi din domeniul managementului intr-o
intreprindere inseamna creatie, chiar daca solutia de principiu s-a aplicat si in alta
intreprindere, deoarece datele problemei sunt altele. Creatia manageriala are implicatii
umane mult mai profunde si mai directe decat creatia tehnica sau economica, iar
solutiile la problemele de management au un ritm de uzura mult mai mare decat
solutiile la problemele tehnice si economice, fiind necesare permanente rervaluari si
masuri de corectie, de intretinere a solutiilor.

Printre factorii de succes ai intreprinderii s-au scos in relief:

- prezenta la toate nivelurile ierarhice, incepand de la conducere, a unor persoane

cu potential creativ ridicat;

- preocuparea tuturor angajatilor si in primul rand a celor cu functii de conducere

pentru identificarea si formularea clara a necesitatilor, a problemelor majore ce se
cer rezolvate;

- capacitatea tehnica si organizatorica de rezolvare a problemelor;

- intuirea utilitatii potentiale a unor descoperiri, inventii si inovatii;

- disponibilitatea cantitativa si calitativa a resurselor;

- o buna cooperare cu alte intreprinderi, care sa inlesneasca introducerea noului,
rezolvarea in comun a unor probleme dificile;

- aprecierea la justa valoare a capacitatii persoanelor si comportamentelor.

Dintre factorii de insucces, cei mai frecventi se considera:

- tehnologii insuficient puse la punct;

- produse necompetitive, de nivel tehnic si calitativ redus;

- productivitate scazuta;

- lipsa pietelor de desfacere sau cunoasterea insuficienta a acestora;

- necunoasterea de catre manageri a potentialului uman si material de care dispune

intreprinderea;

- lipsa de receptivitate la ideile noi sau chiar franarea acestora;

- neechilibrarea resurselor cu obiectivele;

- cooperari si comunicatii deficitare cu alte intreprinderi.

Pentru a conduce in mod creator managerilor li se cere sa fie flexibili in gandire, sa

genereze cu rapiditate un numar mare de idei, sa poata folosi o mare varietate de
metode de abordare a problemelor, sa se poata adapta usor la schimbari Managerii
creatori se caracterizeaza prin originalitate si intuitie nu numai in gandirea celor mai
potrivite metode de abordare a problemelor, ci si in inventarea metodelor si in
descoperirea problemelor. Problemele nu trebuie inventate, ci descoperite.

A prefigura viitorul unei firme si a elabora prigrame de actiune pentru viitor implica
de cele mai multe ori crearea unor algoritmi noi, deoarece algoritmii vechi nu mai
corespund noilor situatii. Caracterul complex si aleator al fenomenelor economico-
sociale a facut ca la baza elaborarii strategiilor si tacticilor intreprinderilor, pe langa o
serie de metode asa-zise rationale sa se utilizeze si unele metode euristice, apelandu-
se uneori in acest scop la organisme specializate din interiorul sau din afara
intreprinderii.

In cazul organizarii, managerii trebuie sa depaseasca de cele mai multe ori unele
rutine,sabloane. Creativitatea trebuie sa se manifeste in descoperirea partilor de
structura care franeaza desfasurarea eficienta a activitatilor, in gasirea celor mai bune
variante privind gruparea activitatilor si oamenilor, subordonarea diferitelor colective
de munca, relatiile dintre ele, atributiile.
Organizarea trebuie sa se afle, la o distanta potrivita intre cei doi poli: flexibilitate si
rigiditate. Gradul de flexibilitate trebuie sa permita desfasurarea activitatilor cu
eficienta maxima.

Chiar daca structurile organizatorice cadru au un mare merit facand sa se inteleaga

ierarhia de valori, relatiile ierarhice si functionale, ele nu trebuie considerate de
nemodificat. Structura trebuie sa serveasca atingerii obiectivelor intreprinderii, ceea ce
implica o dinamica a acesteia, trecerea de la un grad de suplete la altul in functie de
conditiile determinate de timp, de loc, de natura activitatilor si produselor, de trasaturile
de personalitate ale oamenilor.

Pentru antrenarea personalului la realizarea obiectivelor intreprinderii, nu se pot aplica

sabloane, scheme universal valabile. In functie de sarcina de realizat, conditiile
concrete ale intreprinderii si mediului inconjurator si mai ales de trasaturile de caracter
ale celor implicati in procesul conducerii, de nevoile, trebuintele si aspiratiile lor,
formele de antrenare difera. Omul nu este masina sa reactioneze intotdeauna la fel la
comenzile primite, el vrea sa fie convins de utilitatea sociala a ceea ce face, aceasta
fiind o importanta latura a motivatiei sale interioare.

In exercitarea functiei de coordonare cadrele de conducere trebuie sa formuleze corect

problemele si sa gaseasca, de cele mai multe ori tot ele, solutii eficace si cu eficienta
maxima. Numai prin creativitate se pot corela in timp si spatiu obiectivele, resursele
si actiunile.

Nici exercitarea controlului nu se poate reduce la o suma de activitati de rutina. Trebuie

sa se precizeze natura, volumul, tactul si forma de prezentare a diferitelor informatii
primite de catre fiecare manager. Un volum prea mic de informatii face imposibila
adoptarea unor decizii de reglaj corecte, iar pre multe informatii pe langa ca sporesc
cheltuielile cu colectarea, prelucrarea si transmiterea lor, fac dificila conducerea,
uneori chiar devenind ineficace pierzandu-se esentialul sau adoptandu-se decizii
(minutios elaborate) dupa momentul potrivit, adica nu in timp real.

Managerul trebuie sa manifeste creativitate in stabilirea locului, perioadei si tematicii

diferitelor actiuni de control primite ritmic prin sistemul informational-informatic. Va
trebui sa se efectueze acele actiuni de control care vor aduce un spor de informatii utile
conducerii, aceasta din urma imbunatatindu-se astfel incat sa compenseze eventualele
pierderi cauzate de control.

In elaborarea si adoptarea deciziilor de reglaj managerii trebuie sa construiasca un

numar de variante de decizie, din care apoi sa o aleaga pe cea mai potrivita strategiei
de ansamblu a intreprinderii. Fie ca este vorba de un reglaj prin feed-back negativ, fie
ca este vorba de un feed-back pozitiv cautarea cailor si mijloacelor de actiune nu se
poate face numai cu algoritmii prestabiliti; dimpotriva de cele mai multe ori acestia se
dovedesc inadecvati.
Functia de reprezentare este neglijata de managerii din firmele rominesti. Trebuie sa
se inteleaga ca numele si renumele firmei sunt strans legate de personalitatea
managerului, de modul in care acesta este vazut ai apreciat de catre parteneri. Produsele
si calitatea lor, reclama facuta acestora, seriozitatea relatiilor firmei, stabilitatea in
functionare sunt doar cateva elemente asupra carora managerul trebuie sa actioneze si
an care sa incorporeze creativitate.

Frica exagerata de a face greseli reprezinta in majoritatea cazurilor o blocare

emotionala pentru creativitatea manageriala. In management este necesar curajul de a
depasi tiparele, de a incercam de a indrazni. Un eventual esec nu trebuie sa diminueze
increderea in sine si in colectivul pe care il conduci. Se pot invata multe si din esec,
pot aparea idei noi, valoroase.

O atitudine mai receptiva a managerilor fata de nou

Managerii de succes cu o atitudine responsabila, receptiva fata de nou, inteleg ca de

modul in care se promoveaza noul depinde eficienta activitatii intreprinderii in prezent
si mai ales in viitor. Multi manageri insa nu acorda suficienta atentie ideilor noi,
respingandu-le inainte de a le verifica valoarea, justificandu-se ca ceea ce ii intereseaza
este prezentul, iar cei ce vor conduce intreprinderea in viitor vor vedea ce vor face.

Rezistenta la nou, frica de a adopta solutii indraznete, teama de risc sunt factori ce
influenteaza negati nu numai viitorul intreprinderii, ci si prezentul acesteia. O atitudine
de respingere fata de ideile noi poate proveni uneori si ca urmare a deficientelor de
caracter ale managerului: orgoliu, invidie, ura, punerea mai presus a intereselor
personale.

Managerii echilibrati si dispusi la risc fac parte din grupa indivizilor considerati de
J.Bloch normal controlati , care "se caracterizeaza printr-un relativ echilibru intre
tendinta reflexiva, analitica, critica si tendinta spre actiune, imbinand intr-o formula
optima principiul necesitatii, imperativul subiectiv cu cel obiectiv".

In grupa celor subcontrolati am inclus superficialii si aventuristii, adicacei care " se

caracterizeaza prin supraestimarea impulsului spre actiune si subestimarea
conditiilor obiective ale realizabilitatii lui; ei se comporta impulsiv dupa glasul
primei dorinte sau la incitatia primei impresii; pentru ei este mai important sa actioneze,
decat sa gandeasca asupra modului si oportunitatii actiunii.

Personalitatile supracontrolate sau "cenzurate"(conducatorii prudenti si fricosi) se

caracterizeaza printr-un comportament de tip eminamente reflexiv, bazat pe
considerarea tuturor conditiilor pro si contra, pe anticiparea nu numai a rezultatului
imediat, ci si a consecintelor derivate din el.

Uneori atitudinea gresita a managerilor provine din necunoasterea implicatiilor ei, din
graba de a "scapa" de o problema sau ca o masura (gresita) de aparare impotriva
'bombardamentului informational". Un rol deosebit il pot avea colegii, colaboratorii si
consilierii, care pot pune in discutie propunerea respinsa de director sau alta persoana
cu functie de conducere, aratand avantajele si dezavantajele aplicarii noii idei.

Nu se poate da o reteta a managerilor cu spirit creator, existand o paleta larga de

conducatori creatori in diferite situatii. S-au elaborat numeroase liste de calitati ale
acestora, care reflecta atat medii statistice, cat si conceptiile celor care le-au elaborat:

1) Managerul cu spirit creator este dispus sa renunte la un beneficiu imediat sau la

confort pentru a realiza obiective importante;

2) Este hotarat sa-si termine munca chiar si in conditii nefavorabile;

3) Este perseverent;

4) Are capacitatea de a-si examina propriile idei cu obiectivitate;

5) Are multa initiativa;

6) Are multe pasiuni, este indemanatic si interesat de multe lucruri;

7) Are spirit autoritar mai dezvoltat decat altii;

8) Nu ii este teama sa puna intrebari care ii pun in evidenta lipsa unor cunostinte;

9) Este convins ca, dupa esecuri repetate, poate rezolva o problema;

10)Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi lucruri noi si de a

face lucruri originale;

11)Este deschis si cinstit cu oamenii si le respecta drepturile

12)Accepta sa studieze problemele si din alte puncte de vedere decat ale lui;

13)Cele mai mari satisfactii le obtine din activitatea creatoare;

14)Considera ca fantezia si visarea nu constituie pierderea de timp;

15)Doreste sa se perfectioneze;

16)Vrea sa imbine utilul cu frumosul;

17)Pentru a solutiona orice sugestie, dar o trece prin propria judecata;

 Cresterea competentei interpersonale a managerilor

Multi manageri se preocupa intens de activitatea de productie, in care vad masini,

tehnologii, piese de schimb, produse, precum si de activitatea comerciala, dar
neglijeaza factorul esential care este OMUL. Problemele referitoare la resursele umane
sunt tratate de aceasta categorie de manageri episidic si curativ. Se neglijeaza
astfelnecesitatea existentei pe langa competenta profesionala si a competentei
interpersonale, care dupa cum se stie contribuie in egala masura cu prima la eficienta
muncii in cadrul oricarei colectivitati.

Neglijarea cresterii continue a competentei interpersonale, se poate traduce, in timp, in

comportamente agresive, impulsivitate, brutalitate, atat din partea managerilor, cat si
din partea subordonatilor acestora.

Daca fiecare individ ar avea dorinta de a-si schimba, de a-si adapta statutul social la
asteptarile celorlalti, desigur relatiile dintre oameni ar fi lipsite de conflicte.

Atunci cand o persoana se preocupa pentru cunoasterea intereselor generale si lupta

pentru realizarea obiectivelor colectivitatii, subordonand acestora interesele personale,
este indreptatita sa nu renunte la ideile valoroase.

Cel care doreste sa contribuie la schimbarea unor atitudini de respingere a ideilor

valoroase trebuie sa fie mai bine pregatit decat ceilalti, sa fie clar si precis in exprimarea
ideii, sa evite momentele nepotrivite(de incordare, agitatie, zgomot), sa ii faca pe
ceilalti sa inteleaga ca noua idee este in folosul tuturor.

Trebuie urmarit ca discutia sa nu se abata de la esential, sa se revina la proiectul de

ansamblu, detaliile lasandu-se pentru alta data. Procedand cu mult tact, demonstrand
pozitia gresita a celorlalti, care nu este in interesul lor, argumentand solutiile propuse,
creatorii vor avea succes si in aceasta directie. Totodata ei trebuie sa fie promotorii
unor actiuni in vederea cresterii competentei profesionale si a celei interpersonale a
tuturor membrilor colectivitatii, prin punerea in circulatie a unor idei care sa trezeasca
interesul pentru acest domeniu, prin organizarea unor intalniri cu psihologii si alti
specialisti, prin dezbaterea in colectiv a unor aspecte si cazuri din care se pot trage o
serie de invataminte. Atunci cand aceeasi persoana intruneste calificativele de creator
si conducator,ea trebuie sa acorde competentei interpersonale si actiunilor in vederea
cresterii acesteia, o importanta deosebita. Competenta interpersonala trebuie
valorificata cu grija, cu tact, prin considerarea oamenilor ca parteneri egali in
procesul schimbarii.

Competenta interpersonala inseamna "stapanirea" relatiilor dintre persoane, respectiv

dintre sef si subordonat, cu avantaje pentru ambele parti si mai ales pentru
colectivitatea de care apartin cei doi.
 Organizarea de cursuri de creativitate

In toata lumea se organizeaza pentru personalul din intreprinderi si institute de cercetari

si proiectari, cursuri cu durata de 2-5 saptamani numite "de creativitate" cu scopul de
a face cunoscute unele metode de stimulare a creativitatii si de a mari indemanarea
folosirii lor de catre ingineri, economisti, manageri.

La noi in tara s-au practicat mai multe forme de pregatire in domeniul creativitatii
pentru cadrele tehnice, economice, si de conducere.

Cele mai potrivite cursuri de creativitate pentru ingineri, economisti si manageri din
intreprinderi an conditiile actuale ale economiei noastre sunt cursurile intensive de 2-5
saptamani si 4-6 ore pe zi, organizate in localititile de resedinta ale unitatilor respective,
pentru a putea participa un numar cat mai mare de persoane din acelasi compartiment
(inclusiv seful acestuia). Cunostintele dobandite la aceste cursuri permit aplicarea cu
mai mult discernamant, si deci cu mai mare eficienta, in anumite situatii a celor mai
adecvate metode de stimulare.

Dupa terminarea cursurilor astfel organuzate, pot si trebuie sa continue unele activitati
demarate cu ocazia aplicatiilor practice, cum ar fi: activitatea in grupurile de
creativitate; organizarea si intretinerea sistemului de culegere, selectie si promovarea
ideilor; exersarea aplicarii unor metode individuale si colective de stimulare a
creativitatii; utilizarea calculatorului in activitatea de creatie. De asemanea, este
necesara si oportuna introducerea in toate formele de invatamant superior a unui curs
de sine statator, de creativitate. Insusirea de cunostinte privind creativitatea si mai ales
de metode de stimulare a acesteia de pe bancile facultatii nu poate decat sa duca la
valorificarea in mai mare masura si mai rapida a celor invatate la celelalte discipline
de studiu. Pe aceasta cale creativitatea se poate dovedi o resursa care potenteaza
celelalte resurse.