Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FINANŢAREA PROIECTULUI
CAPITOLUL 6 FINANŢAREA PROIECTULUI 175
6.1 SURSE DE FINANŢARE ALE PROIECTULUI 175
6.2 RISCUL FINANCIAR SI SURSELE ACESTUIA 181
6.3 REGULI DE ADOPTARE A DECIZIILOR DE FINANŢARE 184
6.4 DOCUMENTE FINANCIARE ALE PROIECTULUI 194
6.5 DECONTAREA CHELTUIELILOR 204
6.6 ELIGIBILITATEA COSTURILOR 209
6.7 AUDIT FINANCIAR 210
Obiective
Conţinutul capitolului 6 oferă suportul necesar pentru:
a. surse de finanțare ale proiectului;
b. sursele riscului financiar;
c. documente financiare ale proiectului;
d.eligibilitatea costurilor;
e. decontarea cheltuielilor.
Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener să
înţeleagă bine suma pe care va trebui să o investească pentru finanţarea corectă a proiectului,
în particular, pentru a evita surprizele de la sfârşitul proiectului.
Una din deciziile fundamentale, şi fără îndoială, una din primele decizii manageriale
strategice este cea referitoare la finanţarea proiectului.
Principiul fundamental care stă la baza luării deciziei de finanţare este găsirea unei
combinaţii fericite între sursa de finanţare şi modul de utilizare a banilor.
175
mijlociu, alocaţii de la bugetul de stat, sponsorizări; surse din exterior, sub forma
imprumuturilor bancare, a investiţiilor directe de capital etc.
178
rol important în activitatea de finanţare şi de promovare a dezvoltării economice a ţărilor
membre.
BIRD sprijină investiţiile economice ale statelor membre în curs de dezvoltare prin
acordarea de împrumuturi pe termen lung pentru realizarea investiţiilor în valută, precum şi
pentru garantarea de împrumuturi obţinute de statul membru pe piaţa financiară. De
asemenea, BIRD se ocupă de coordonarea ajutorului internaţional pentru dezvoltare oferit de
ţările dezvoltate pentru ţările în curs de dexvoltare. Totodată, BIRD acordă asistenţă tehnică în
legătură cu proiectele de investiţii pentru dezvoltare şi facilitează pregătirea de cadre
superioare de specialitate printr-un institut de pregătire propriu.
Avantajele principale puse la dispoziţia ţărilor membre sunt:
- contractarea de împrumuturi pentru investiţii în vederea realizării unor proiecte
economice necesare ţării care solicită ajutor financiar. Solicitantul trebuie să prezinte garanţii
a căror mărime depinde de proporţiile obiectivului economic şi de posibilităţile economiei
respective de a putea suporta sarcina financiară. Nivelul împrumuturilor nu depinde de cota de
participare la capitalul social ca în cazul FMI. Împrumuturile acordate de BIRD sunt pe
termen lung (maximum 20 de ani).
- Participarea la licitaţiile internaţionale organizate de BIRD pentru adjudecarea
lucrărilor finanţate de aceasta. O ţară membră poate prelua prin licitaţie lucrările dintr-o ţară
membră cu sprijinul băncii.
Ţările membre trebuie, pentru a beneficia de împrumuturi, să adere în prealabil şi să
participe la capitalul social al băncii prin vărsămintele stabilite. De asemenea, ţările membre
sunt datoare să furnizeze informaţii de orice fel privind situaţia economică şi financiară a ţării
respective, informaţii solicitate în vederea stabilirii politicii de împrumuturi faţă de aceasta.
Beneficiul realizat de BIRD se reinvesteşte în împrumuturile acordate ţărilor în curs de
dezvoltare; o parte dein beneficiu se transformă în subvenţie pentru AID.
Asociaţia Internaţională pentru Dezvoltare acordă împrumuturi foarte avantajoase,
numite credite (pentru a le diferenţia de împrumuturile BIRD), uneori fără dobandă, pe termen
foarte lung (pană la 50 de ani), creậnd astfel posibilitatea ţărilor în curs de dezvoltare sau slab
dezvoltate de a se redresa economic. Beneficiarii acestor credite sunt organisme
guvernamentale, publice sau particulare.
Corporaţia Financiară Internaţională a fost înfiinţată în scopul de a completa acţiunile
BIRD pentru sprijinirea dezvoltării întreprinderilor particulare din ţările în curs de dezvoltare.
Acest organism exercită un sprijin complex (financiar şi tehnic) necesar creşterii sectorului
privat al ţărilor în curs de dezvoltare.
179
Aproximativ 40 % din proiectele asistate de Bancă primesc finanţare din partea altor
creditori sau donatori sub diferite forme de cofinanţare. Principalii trei parteneri cofinanţatori
ai Băncii sunt:
Surse oficiale, incluzậnd guvernele, instituţiile acestora şi alte instituţii financiare
multilaterale;
Instituţii exportatoare de credite care sunt direct asociate cu finanţarea de bunuri şi
servicii dintr-o anumită ţară;
Bănci comerciale şi alte instituţii financiare private.
Investiţiile directe de capital străin (cofinanţările parteneriale) sunt una din căile
cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antrenează schimbări substanţiale pentru
că astfel sunt atrase tehnici şi tehnologii moderne, se aplică managementul adecvat. Compania
străină poate asigura comenzi si pieţe, chiar o pregătire mai eficientă a forţei de muncă.
Disponibilitatea respectivelor surse de finanţare este legată direct de mărimea
companiei care coordonează proiectul (figura 6.1), iar acordarea de împrumuturi este legată de
activitatea anterioară a acesteia.
Firme mici
Surse de finanţare
Capital propriu Capital împrumutat
Se limitează la bonitatea
― Medii Cu capital Se limitează la cofinanţatori personală a coordonatorului
― Mari privat individuali de proiect şi garanţii pe care
le pot aduce cofinanţatorii;
Disponibil în cantităţi relativ
― Societăti pe acţiuni Capital de risc
limitate.
Audienţă mare, participarea
― Cotate la bursă Practic nelimitat
unor instituţii publice
― Cotate la bursă pe Companii şi mai mari cotate
Practic nelimitat
plan internaţional la bursele mai multor ţări
Firme mari
180
6.2 RISCUL FINANCIAR SI SURSELE ACESTUIA
Aşa cum inflaţia este umbra banului şi riscul este umbra căştigului. Orice relaţie de
investire într-un proiect presupune un compromis între risc şi câştig. Acest lucru este subliniat
şi de butada „cine nu riscă nu câştigă”. Ceea ce trebuie să ştie partenerii de proiect este natura
riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimentează. Riscul
induce posibilitatea apariţiei unor consecinţe defavorabile proiectului, materializate în
obţinerea unor performanţe inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaţia ratei dobânzii şi a pieţei, riscul de
lichiditate şi inflaţia.
Principalele rsicuri ce trebuie luate în consideraţie la finanţarea unui proiect sunt de
două tipuri:
În primul rând, există riscuri financiare generale generate de piaţă, situaţia social-
economică şi politică a momentului lansării proiectului şi de reformele care pot apare în sfera
economicului. În această clasă de riscuri sunt cuprinse următoarele:
Riscul pieţei. Datorită necunoaşterii strategiilor de acţiune ale proiectului apare
incertitudinea evoluţiei proiectului în timp;
Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce
câştigul propriu prin plasarea fondurilor în proiect într-un moment ales neinspirat;
Rsicul schimbării cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva
introducerii unor mecanisme noi în economie care să diminueze valoarea de piaţă a
proiectului;
Riscul inflaţiei constă în reducerea puterii de cumpărare a banilor şi a profitului în
cazul proiectelor cu venituri fixe.
În afara riscurilor generale apar riscurile financiare particulare, specifice proiectului
care a generat sursa de finanţare. În această categorie pot fi mentionate următoarele:
Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau
servicii oferite de proiect, după investire;
Riscul opţional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect,
apărând posibilitatea alegerii celui mai putin important;
Riscul vandabilităţii se referă la viteza de vânzare a produselor sau a serviciilor
rezultate din proiect fără o schimbare semnificativă a preţului.
181
6.2.1 Gestiunea riscului
Riscul este un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul evenimentelor
tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variatiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea de aparitie cu valorile subiective si obiective, având efecte posibil pagubitoare
si ireversibile. Riscul poate avea impact negativ (ameninţări) sau pozitiv (oportunităţi) asupra
succesului întregului proiect sau asupra unui singur rezultat (produs) al proiectului. Acestea se
caracterizează prin probabilitatea de apariţie şi amploarea impactului potenţial. Riscurile sunt
prezente în toate proiectele, oricare ar fi mărimea şi complexitatea acestora şi oricare ar fi
sectorul, economic sau industrial. Un risc nu este, în mod necesr, defavorabil, el este o
trăsătură comună a tuturor proiectelor, indiferent de mărimea sau complexitatea lor. Toate
proiectele au un anumit grad de incertitudine datorat previziunilor asociate mediului în care
sunt relizate. Riscurile nu pot fi eliminate complet, unele dintre ele pot fi, însă, anticipate şi
estimate.
Pentru proiectele medii şi mari trebuie incluse în bugete şi rezerve pentru riscurile
neanticipate, ca parte a procesului de estimare a bugetului proiectului. Se poate adăuga un
procent de 5% din bugetul proiectului, peste suma estimată.
Gestiunea riscului, pentru un proiect reprezintă un cost. Managerul de proiect trebuie să
se asigure că efortul uman şi costurile asociate gestionării riscurilor nu depăşesc costurile
proiectului dacă riscul apare.
Tabelul 6.1 identifică caracteristicile proiectului care implică riscuri, precum şi
criteriile de clasificare, în vederea evaluării proiectului.
Caracteristici Risc mare Risc mic
Efortul total ore Proiecte mari 5000 ore Proiecte mici 1000 ore
Durata proiectului Mai mare de 12 luni Mai mică de 4 luni
Mărimea echipei de proiect Peste 8 membri Mai puţin de 4 membri
Numărul de beneficiari ai
Mai mult de 3 Unul
proiectului
Scopul proiectului / rezultate Puţin definite Bine definite
Beneficiile proiectului Neclare Bine definite
Specializarea echipei de proiect şi a
Fără cunoştinţe solide Cunoştinţe solide
beneficiarului
Complexe, greu de definit de către Uşor de definit de către
Specificaţii
beneficiar benficiar
Dependenţa de alte proiecte sau alte Dependenţă de 3 sau mai multe proiecte Dependenţă de cel mult un
echipe de proiect sau echipe proiect sau echipă
Necunoscută (nu ar trebui început
Finanţare Identificată şi entuziastă
proiectul)
Angajamentul beneficiarului Necunoscut, pasiv Pasionat
Schimbări necesare în proceduri,
Schimbări multe Puţine schimbări
procese, politici
Structura organizaţională Schimbări multe Puţine schimbări
Experienţă similară în multe
Experienţa managerului de proiect Experienţă puţină în proiecte similare
proiecte
182
Locaţia echipei d eproiect Echipa este dispersată Echipa este împreună
Proiecte mari / fără metode şi procese Proiecte mici / metode
Utilizarea metodologiilor formale
formale standardizate în utilizare
Noi tehnologii vor fi utilizate pentru Nu sunt necesare noi
Tehnologia
componente critice tehnologii
Calitatea datelor Calitate necorespunzătoare Bună calitate
183
În fig. 6.2 sunt prezentaţi, schematic, factorii care influentează mobilizarea fondurilor
necesare, de maniera cea mai prudentă şi cea mai favorabilă, decizia de a acorda împrumuturi
pentru proiecte.
Generarea lichidităţilor
Managemnetul proiectului Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor
-compatibilitate cu mărimea companiei -gestiunea creditorilor
-realizarile trecute -gestiunea stocurilor
-experienţa funcţională Pe termen lung: -fondurile financiare necesare
-flexibilitatea aptitudinilor manageriale -recompensele oferite finanţatorului
-eficienţa sistemului informaţional managerial -repartizarea rezultatelor proiectului
Piaţa proiectului
-date obţinute din
Strategia cercetarea pieţei
proiectului DECIZIA PRIVIND -tipul clientilor şi
-capacitatea de ACORDAREA gradul lor de
implementare ÎMPRUMUTULUI satisfacţie
PENTRU PROIECT -stabilitatea cererii
Ramura
-potenţialul
de creştere Profitabilitatea
-ciclicitatea proiectului Activitatea Pregătirea forţei de
-mediul -marje companiei muncă
legislativ -randamentul -costuri -disponibilitate
-riscul investiţiei -eficienţă -grad de specializare
184
Această adaptare, autoreglare a funcţionării proiectului, se realizează printr-o înlănţuire
de decizii manageriale interdependente. În domeniul prognozei financiare rezultatul
procesului decizional se concretizează în variante de strategie, de plan, de program, stabilite în
condiţii de incertitudine.
În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând
cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea
obiectivelor.
Alegerea unei variante din mai multe posibile, pentru realizarea obiectivelor, are loc pe
baza unor criterii. Criteriile de decizie sunt punctele de vedere ale conducătorului de proiect
cu ajutorul cărora se punctează diferitele aspecte ale proiectului. La elaborarea deciziilor pot fi
utilizate drept criterii: profitul prognozat, volumul cererii de produs previzionat, termenul de
recuperare a investţiilor sau a cheltuielilor.
Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare. Astfel,
profitul pe unitatea de produs , drept criteriu de decizie, prezintă mai multe niveluri, funcţie de
caracteristici tehnice sau estetice, de tehnologia de realizare etc.
Nivelurile corespunzătoare unui criteriu reprezintă tot atâtea obiective posibile. Deci,
obiectivul unui proces decizional, din punct de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi
realizat pentru acel criteriu. Spre exemplu, dacă criteriul de decizie este profitul putem avea
drept obiectiv „maximizarea profitului”.
Deciziile de investire sunt acelea care implică un sacrificiu actual de resurse în
schimbul unui flux viitor de trezorerie. În general, se poate spune că toate cheltuielile făcute
într-un proiect sunt orientate către obţinerea de beneficii viitoare. Ceea ce distinge însă
deciziile de investire de deciziile operaţionale (pe termen scurt) este timpul. Catalogăm ca
decizii pe termen scurt acele decizii care presupun un orizont temporal relativ scurt (de regulă
sub un an) de la avansarea fondurilor. Pe de altă parte, deciziile de invstiţie în proiecte sunt
acelea pentru care se scurge o perioadă semnificativă între momentul avansării fondurilor şi
obţinerea beneficiilor.
Datorită acestei perioadede timp relativ lungi, care s escurge între momentul invistirii şi
cel al obţinerii beneficiilor, decizia de investire este afectată de un cost de oportunitate,
reprezentat de dobậnda care ar putea fi obţinută prin plasarea sumelor investite pe piaţa de
capital.
Orice decizie ce presupune realizarea unei investiţii prezente pentru a obţine un profit
viitor (creştere de venit sau scădere de costuri) este considerată decizie financiară.
Deciziile financiare tind să fie clasificate în două categorii:
185
Decizii de verificare (testare);
Decizii de preferabilitate.
Deciziile de verificare sunt cele ce testează dacă un anumit proiect îndeplineşte o serie
de standarde prestabilite de acceptare. De exemplu, o firmă ar putea promova o politică de
acceptare a proiectelor de reducere a costurilor numai dacă ele romit´o rată a profitului înainte
de impozitare de 20%.
Deciziile de preferabilitate îşi propun selectarea unuia sau a mai multor proiecte dintr-
un portofoliu de mai multe proiecte concurente. De exemplu, o întreprindere întrevede cinci
potenţiale utilaje diferite pentru a înlocui unul din utilajele aflate în exploatarea curentă. În
funcţie de un anumit set de criterii, întreprinderea va alege numai unul din cele cinci tipuri de
utilaje, iar această decizie va avea caracterul unei decizii de preferabilitate.
unde:
Uik reprezintă utilitatea (consecinţa) variantei (i) în starea condiţiilor obiective (k).
Potrivit relaţiei de mai sus se vor alege utilităţile minime pentru fiecare variantă, dintre
care se va laege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă.
186
Tabelul 6.1
Volum producţie pognozat 500 600 700 800 900 1000
Varianta 1 (V1) – profit (Pik) 5900 9500 13100 16700 20300 23900
Varianta 1 (V2) – profit (Pik) 5000 9000 13000 17000 21000 25000
Varianta 1 (V3) – profit (Pik) 6000 9400 12800 16200 19600 23000
Vopt max (min Pik) max (5900; 5000; 6000) 6000 V3 este varianta optimă
i k
Practic, se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor dintre care se va alege utilitatea
maximă care va desemna varianta optimă.
Vopt max (max Uik) max (23900; 25000; 23000) V2 este varianta optimă
i k
i
Vopt max U11k (1 - ) U ik
0
,
- coeficient ales de catre decident cu valori in intervalul [0, 1].
Daca este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist si ininvers; (3)
U11k utilitatea maxima a variantei (i);
0
U ik utilitatea minima a variantei (i);
α = 0.3;
V1 = 0.3 * 23900 + (1-0.3) * 5900 = 3040
V2 = 0.3 * 25000+ (1-0.3) * 5000 = 4000 V2 este varianta optimă
V3 = 0.3 * 23000 + (1-0.3) * 6000 = 2700
187
4) Regula proporţionalităţii (Bayes Laplace) (4), conform căreia varianta
optimă este cea pentru care media utilităţilor (gradul de satisfacere a necesităţilor) este cea
mai mare sau media consecinţelor este cea mai favorabilă, adică:
n
U ik
Vopt max k 1 , (4)
i n
unde:
n – numărul de stări;
n = 6;
V1 = (5900+9500+13100+16700+20300+23900) / 6 = 11560 V1 este varianta
V2 = (5000+9000+13000+17000+21000+25000) / 6 = 8300 optimă
V1 = (6000+9400+12800+16200+19600+23000) / 6 = 11160
6) Regula minimizării regretelor (L. Savage) (5) presupune că varianta optimă este
aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este cel mai mic.
Regretul exprimă diefernţa (pierderea) unei valori oarecare faţă de varianta optimă, în
cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se stabileşte astfel:
R ik max U ik - U ik , (5)
i
unde:
Rik reprezintă regretul de a fi ales varianta (i) în starea condiţiilor obiective k;
Uik utilitatea variantei (i) în starea condiţiilor obiective k;
După stabilrea regretelor, varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este
minim, adică varianta optimă este cea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este
minim:
Vopt min (max R ik),
i k
188
Aplicaţie regula minimizării regretelor (vezi tabelul 6.1 din care rezultă tabelul 6.2):
Tabelul 6.2
Volum producţie pognozat 500 600 700 800 900 1000
R Varianta 1 (V1) – profit (Pik) 100 0 0 300 700 1100
R Varianta 2 (V2) – profit (Pik) 1000 500 100 0 0 0
R Varianta 3 (V3) – profit (Pik) 0 100 300 800 1400 2000
Folosirea unei reguli prezentate anterior depinde de natura decidentului, adică după
cum acesta este mai optimist, mai pesimist sau dacă el doreşte să-şi minimizeze regretul.
Prezentarea formală a deciziei în vederea implementării variantei alese trebuie să
cuprindă: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei,
termenele de aplicare, executanţii, fondurile necesare, sursele de finanţare.
- să verifice dacă vor rezulta niveluri corespunzătoare de profit şi de recompensare a
investitorilor pentru riscul asumat.
6.3.2 Eficienţa economică – element esenţial al deciziei de finanţare
Pornind de la sensul lingvistic al noţiunii de eficienţă (a produce efectul util aşteptat) se
poate spune că eficienţa este atributul oricărei acţiuni umane de a produce efectul util dorit.
Eficienţa economică înseamnă obţinerea efectelor economico-sociale utile, în condiţiile
cheltuirii raţionale, economicoase a resurselor tehnice, materiale, de muncă şi financiare.
În expresia ei cea mai generală, eficienţa economică este redată de relaţia dintre
rezultatele obţinute într-o anumită activitate şi cheltuielile efectuate în activitatea respectivă.
Totodată, eficienţa presupune raportarea la o bază de comparaţie spaţio-temporală, adică
analiza ei se face în comparaţie cu nivelul atins în activităţi similare sau pe variante de proiect
cu parametri diferiţi: volum de investiţii, nivel al cheltuielilor, durată de viaţă.
În general, cand se abordează eficienţa resurselor avansate sau alocate, criteriul de
eficienţă este de economisire a lor. Pentru resursele consumate, însă, se pune problema
gradului lor de valorificare, adică obţinerea unor efecte economice cat mai mari pe unitatea de
resursă consumată.
Efectele economice pot fi directe – identificabile la obiectivul realizat prin proiect şi
indirecte – ca rezultat al efectului de propagare – în alte sectoare de activitate.
Nivelul eficienţei economice a unui proiect se stabileşte pe bază de previziune,
deoarece calculele respective se fac într-o etapă care precede atat executarea proiectului, cat şi
189
exploatarea lui. Previziunile se referă la nevoia socială pentru anumite produse şi servicii,
modificări ale cerinţelor de consum, ale preţurilor.
Se fac, de asemenea, previziuni asupra duratei vieţii produselor. Sunt mari incertitudini
în prevederea modificărilor în preţurile produselor, materiilor prime, energiei, serviciilor etc.,
mai ales de pe pieţele externe. Pe baza previziunilor se determină, în ultimă analiză,
dimensiunea efectelor economice şi cea a efortului de cheltuieli.
Raportul efect-efort este în stransă corelaţie cu factorul timp, datorită existenţei
decalajului dintre momentul cheltuirii resurselor şi al obţinerii efectelor economice. Influenţa
factorului timp se ia în considerare mai ales prin folosirea tehnicilor de actualizare a valorilor
viitoare. Astfel, se pot estima nivelurile eficienţei economice cat mai aproape de dimensiunile
ei potenţiale.
Determinarea eficienţei economice a proiectului implică luarea în considerare a unor
premise esenţiale cum sunt: gospodărirea raţională Si protejarea resurselor, mai ales a celor
epuizabile, neregenerabile, păstrarea echilibrului ecologic, ocrotirea stării de sănătate a
oamenilor.
Corelaţia dintre eforturi şi efecte, din punct de vedere cantitativ, se exprimă prin
indicatori de eficienţă, care, de regulă, îmbracă forma de raport matematic.
Orice indicator de eficienţă economică are o anumită capacitate cognitivă, de informare
şi exprimă, caracterizează o latură, un anumit aspect al eficienţei proiectului, în funcţie de
eforturi şi efecte comparate. El fixează în unităţi de măsură specifice, pe variante de proiect,
care este nivelul eficienţei economice privite din punctul d evedere al unei anumite laturi sau
forme de manifestare a acesteia, al unei clase de efecte economice care prezintă interes pentru
decident.
Cele mai frecvente modele pentru formularea indicatorilor de eficienţă economică a
proiectelor sunt:
1. modelul raportului matematic a) Intre eforturi şi efecte; b) între efectele
economice şi eforturile corespunzătoare;
2. modelul diferenţei între veniturile (încasările) totale şi costurile totale, considerate
pe un orizont de timp egal cu durata de realizare a proiectului + durata de
exploatare a lui;
3. modelul costurilor totale de investiţii şi exploatare corespunzătoare execuţiei
proiectului;
4. modelul indicilor de structură, atật pentru costuri cật şi pentru unele efecte
economice.
190
Indicatorii de eficienţă economică, construiţi după modelul 1) al raportului matematic
între eforturi şi efecte sau între efecte şi eforturi, se exprimă sub formă de
- eforturi (costuri) specifice pentru obţinerea unei unităţi de efecte economice;
- efecte (rezultate) specifice pe unitatea de măsură a costurilor necesare, antrenate de
realizarea proiectului în varianta dată;
- coeficienţi;
- rate de rentabilitate sau inversul acestora.
La calculul acestor indicatori se pot lua în consideraţie efectele anuale, dar mai ales
efectele economice integrale, costurile de investiţii şi costurile totale de exploatare ale
proiectului.
Pe baza modelului 2) se obţin indicatori de eficienţă economică de tipul caştigului sau a
profitului net pe seama realizării unui anumit proiect.
Cu ajutorul modelului 3) se evaluează angajamentul de capital, format din costurile
iniţiale de investiţii şi costurile totale de exploatare a proiectului. Aceşti indicatori se exprimă
sub formaă de cotă-parte, greutate specifică sau în procente.
Orice indicator de eficienţă trebuie să fie în concordanţă cu scopul urmărit pentru
realizarea proiectului dat. Cunoscậnd nivelul indicatorilor pe variante de proiect, decidentul
poate aprecia în ce măsură se atinge scopul.
În cazul cand efectele (rezultatele) economice scontate sunt egale pe variante de
proiect, în condiţii identice de calitate şi de protecţie a mediului înconjurător, se evaluează
costurile integrale, iniţiale şi ulterioare, de exploatare (model 3).
Indicatorii construiţi ca raport matematic între efecte şi eforturi sau inversul acestora
(model 1) ocupă un loc mai puţin important în evaluarea economică a proiectelor, deşi ei se
caracterizează prin simplitate, se calculează uşor şi sunt logic necontradictorii. La indicatorii
„efecte specifice“ tendinţa şi dorinţa sunt de a obţine un volum de efect economic cat mai
mare pe unitatea de efort, iar la indicatorii „eforturi specifice“ – obţinerea unei unităţi de
efecte economice cu costuri cat mai mici. Dar nu întotdeauna un nivel favorabil al acestor
indicatori atestă şi o eficienţă înaltă a proiectelor. Adesea, în spatele lor stau soluţii de proiect
ieftine, dar de performanţe scăzute, fără eficienţă în perspectivă. În unele cazuri, nivelul
performant al indicatorilor de tipul raportului matematic dintre efecte şi eforturi poate
presupune un cost investiţional prea mare, greu sau imposibil de asigurat.
Specialiştii şi decidenţii pot uşor opera – urmări, analiza şi aprecia – între 1 – 3
indicatori. De aceea numărul raţional maxim, recomandat de teoria deciziilor şi de practică,
este de 7 ± 2 indicatori.
191
Indiferent de numărul mai mare sau mai mic de indicatori folosiţi în evaluarea
proiectelor, aceştia trebuie să permită să se dea răspuns argumentat, corect, la două întrebări:
a) care este cea mai eficientă variantă, dintre cele posibile şi admisibile elaborate,
pentru realizarea proiectului dat ?
b) proiectul ce se adoptă este cel mai eficient economic, comparartiv cu alte proiecte
din domeniul respectiv sau din alte domenii ?
6.3.3 Corelaţia dintre eficienţa maximă şi optimul economic
Optimul se exprimă prin echilibrul ce se creează între resursele proiectului existente
într-o anumită perioadă şi rezultatele obţinute, care asigură mărimea extremă a criteriului de
eficienţă (maxim de venit net, profit, sau minim de cheltuieli).
În procesul de optimizare (în modelele economico-matematice folosite în acest sens),
eficienţa economică apare sub forma unui scop determinat, fie de maximizare a rezultatelor,
fie de minimizare a eforturilor şi consumului de resurse materiale, de muncă şi financiare.
Noţiunile de optim şi eficienţă sunt folosite în mod corelat, pentru că între ele există o
legătură necesară, de interdependenţă; ele nu se identifică, deci nu se confundă una cu alta,
dar nici nu se pot rupe una de alta.
Nu se pot confunda, pentru că fiecare noţiune are un conţinut propriu: optimul reflectă
starea de echilibru între efecte şi eforturi, echilibru rezultat dintr-un anumit mod de repartizare
a resurselor; eficienţa economică exprimă însuşirea resurselor de a da rezultate utile, în
conditii de economisire.
Procesul de optimizare asigură echilibrul cel mai avansat între eforturi şi efecte, întrucat
se realizează în raport cu anumite restricţii existente şi în numele unui scop bine precizat.
De un real folos, pentru înţelegerea raportului între optim şi eficient, este prezentarea
grafică a dependenţei dintre mărimea efectelor şi a eforturilor (Figura 6.3), respectiv variaţia
coeficientului de eficienţă, într-un sistem de coordonate „eforturi investiţionale-efecte
economice.
192
e7
e6
Efecte e5
economic
e e4
E dat
e3
E3
e2
E2
e1
E1 Investiţii
0
I1 I2 I3 Idat I5 I6 I7
193
obţinerea efectului economic de mărimea dată, Edat; aceasta va fi aceeaşi variantă (a patra) cu
nivelul eficienţei e4.
Deci, domeniul de soluţii eficiente este mai cuprinzător, are o sferă mai largă, dar
varianta optimă este una, determinată, identificată într-un context dat, privind fie volumul
resurselor ce se pot aloca, fie mărimea efectului ce se doreşte a se obţine.
În concluzie, se poate spune că o variantă optimă este şi eficientă, dar nu orice variantă
eficientă este şi optimă.
194
contractului, dacă situaţia o impune, se pot face realocări între capitolele din bugetul
proiectului, astfel încât suma tuturor realocărilor să nu depaşească 15% din capitol,
procent ce poate fi negociat cu finanţatorul;
termenele limtă de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final
milestones). Termenele limită se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin
indicarea duratei de la o dată de referinţă. Exprimarea termenelor prin durată se face în
număr de zile sau în număr de luni. Termenele limită ce se stabilesc prin durată încep
să curgă de la începutul zilei următoare datei de referinţă (data semnării şi înregistrării
contractului), în raport cu care se determină aceste termene limită. Contractorul este
obligat să înceapă execuţia serviciilor prevăzute în contract nu mai târziu de 30 zile de
la data de referinţă ;
subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din
contract şi numai subcontractorilor mentionaţi în contractul de finanţare şi numai dupa
ce obţinut aprobare, în scris, în acest sens, din partea autorităţii contractante.
Aprobarea autorităţii contractante privind cesionarea contractului unor terţe părţi nu-l
exonerează pe contractor de obligaţiile sale din contract. Este interzisă cesionarea
contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creanţe;
obligaţii generale ale contractorului (management of the project and role of the
coordinator);
audit (auditing). Cuprinde auditul financiar şi tehnologic, verificarea tehnică a
proiectului
documente de raportare (deliverables);
legea aplicabilă (applicable low and jurisdiction). Curtea Europeană de Justiţie are
sub jurisdicţia sa arbitrarea litigiilor între finanţator, pe de o parte şi contractori, pe de
altă parte, în ceea ce priveşte validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de
finanţare.
proprietate industrială şi intelectuală, publicitate şi confidenţialitate (protection of
knowledge, publicity and communication, confidentiality);
planul de implementare tehnologică (technological implementation plan). Acesta
reprezintă specificaţia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se
referă doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci şi la potenţialul de exploatare a
rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect şi modalităţile de
exploatare a acestui potenţial (dezvoltare industrială, standarde, norme şi reglementări,
195
implicaţii asupra mediului, sănătăţii, condiţiilor de muncă, şomaj, beneficii economice
prin proiecte noi, contracte de licenţă, contracte de producţie, contracte de marketing,
de franciză, joint venture) ;
responsabilităţi (liability). Stabileşte responsabilităţile părţilor contractante în ceea ce
priveşte pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuţiei contractului ;
rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the
participation of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majorecare
afectează proiectul într-o manieră substanţială şi când nu poate fi aplicată forţa majoră;
condiţii de de plată (reimbursement of costs);
semnăturile şi limba în care s-a redactat contractul (signature and language of the
contract);
196
Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:
cheltuieli directe –de personal;
cheltuieli materiale şi servicii;
cheltuieli indirecte (regie);
dotări independente şi studii pentru obiective şi investiţii.
197
II. Cheltuieli indirecte - total
II.1. Regia (--% I.1.1. Cheltuieli salariale)
III. Dotări independente şi studii pentru obiecte de
investiţii - total
III.1. Echipamente pentru suport activităţi cercetare -
dezvoltare
III.2. Mobilier, aparatură, birotică
III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investiţii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
III.7. Alte dotări
TOTAL ( I+II+III)
Aplicaţie
- pentru micro-proiecte de implementare produse şi servicii, finanţate de Uniunea
Eeuropeană:
Deviz antecalcul
Contractul de finanţare nr. ... pentru perioada ...
Total proiect
Nr. de Rata Costuri
Tipuri de cheltuieli Unitate
unităţi unităţii (EURO)
1. Resurse umane
1.1 Salarii (sume brute, locale)
1.1.1 Tehnice Pe lună
1.1.2 Administrative/salariaţi suplimentari Pe lună
1.2 Salarii (sume brute) Pe lună
1.3 Per diems pt. călătorii
1.3.1 Peste hotare (pt. salariaţii proiectului) Pe zi
1.3.2 În ţară (pt. salariaţii proiectului) Pe zi
1.3.3 Participanţii seminarii/conferinţe Pe zi
Subtotal Resurse umane
2. Călătorii
2.1 Călătorii internaţionale Pe zbor
2.2 Transport local (peste 200 km) Pe lună
Subtotal Călătorii
3. Echipamente şi bunuri
3.1 Mobilă, calculatoare
3.2 Altele
Subtotal Echipamente şi bunuri
4. Sediul local/costuri proiect
4.1 Chiria pt. sediu Pe lună
4.2 Consumabile – bunuri de birou Pe lună
4.3 Alte servicii (tel/fax, electricitate/încălzire, întreţinere) Pe lună
Subtotal Sediu local/costuri proiect
5. Alte costuri, servicii
5.1 Publicaţii
5.2 Studii, cerectare
5.3 Costuri de evaluare
5.4 Traduceri, interpreţi
5.5 Costuri pt. conferinţe/seminarii
Subtotal Alte costuri, servicii
6. Altele
Subtotal Altele
7. Subtotal costuri directe pentru proiect (1-6)
Rezerva pt. cazuri de urgenţă (max.5% din 7, costul
8.
direct eligibil al proiectului)
9. Total costuri directe eligibile ale proiectului (7+8)
Costuri administrative (max.7% din 9, totalul
10.
costurilor directe eligibile ale proiectului)
198
11. Total costuri (10+11)
CONTRIBUŢII TOTALE
VENITUL DIRECT GENERAT DE PROIECT
TOTAL GENERAL
Aplicaţie
Deviz antecalcul
Contractul de finanţare nr. ... pentru perioada ...
2. Diurne
2.2 Consultant UE
3. Transport
5. Echipamente de birou
6. Consumabile
7. Alte costuri
8. Costuri administrative
199
TOTAL
1. Echipamente de cercetare
2. Echipament industrial
TOTAL
Aplicaţie
- pentru proiecte de cercetare-dezvoltare, finanţate de Uniunea Europeană:
Deviz antecalcul
Contractul de finanţare nr. ... pentru perioada ...
200
6. protectie industrială
7. Alte costuri specifice
Costuri indirecte
Cheltuieli generale
Total
% din contributia financiară a Uniunii europene ----------------
Aplicaţie
Deviz antecalcul
Contractul de finanţare nr. ... pentru perioada ...
Total
Tipuri de cheltuieli PL1 PL2 ... PLn
(PL1+...PLn)
A Cheltuieli directe – total
1. CHELTUIELI DE PERSONAL
1.1 Salarii
1.1a CAS
1.1b Şomaj
1.1c CAS pt. sănătate
1.1d Fond de risc
1.1e Fond pr. Învăţământ
1.2 Ălte cheltuieli de personal (deplasări):
1.2a Cazare
1.2b Diurnă
1.2c Transport
CHELTUIELI MATERIALE ŞI
2.
SERVICII
2.1 Matreiale:
2.1a Materii prime
2.1b Materiale consumabile
2.1c Combustibil
2.1d Piese de schimb
2.1e Obiecte de inventar
2.2 Lucrări şi servicii executate de terţi:
2.2a Colaboratori
2.2b Teste, măsurători, analize
2.2c Omologări
2.2d Amenajări spaţiu interior
2.2e Studii, anchete statistice
2.2f Asistenţă tehnică, consultanţă
B. Cheltuieli indirecte – total
1. Regie
Dotări independente şi studii pt.
C.
obiective de investiţii
1. Echipamente pt. cercetare-dezvoltare
2. Mobilier, aparatură, birotică
Calculatoare electronice şi echipamente
3.
periferice
201
4. Mijloace de transport
5. Studii pt. obiective de investiţii
6. Proiecte tehnologice inovative
E. Valoare totala (A+B+C+D)
Necesarul om-lună
Descrierea etapelor Responsabil de Partener
Partener 2 (P2) Partener n (Pn) Total
/ activităţilor activitate (P1)
1.1 ... P2 0.2 0.3 0.1 0.6
202
dacă nu erau blocaţi în materiale, salarii, produse neterminate. Din aceste motive, între
contractor şi finanţator se convin plăţi intermediare, pe etape de proiect. Acest lucru permite
contractorului să elibereze facturi şi pe parcursul proiectului, astfel încât să nu trebuiască să
suporte singur costul integral până la terminarea proiectului, când se facturează preţul total.
Temeiul cererilor de plată trebuie specificat clar în contract.
Pentru definirea condiţiilor contractuale care care stabilesc cum trebuie făcută plata se
utilizează documentul denumit eşalonarea plăţilor, realizat conform tabelului 14, în care sunt
cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al proiectului, atât pentru recuperarea
avansului căt şi pentru restul de plată din tranşă. Acest document este strâns corelat cu planul
de realizare a proiectului cât şi cu protocolul de colaborare în care sunt menţionate
contribuţiile partenerilor.
Plăţile pentru zilele de muncă sau pentru munca ocazională în care este angajat personal
temporar se fac, de regulă, lunar, facturile fiind însoţite de documente care certifică munca
prestată sau evidenţe ale costurilor înregistrate.
Modificările care apar pe parcursul realizării proiectului şi care afectează eşalonarea
plăţilor trebuie anunţate de către directorul de proiect printr-o notă, adresată finanţatorului, în
care se solicită, justificat, modificarea valorii tranşelor şi / sau a termenelor de plată.
Aplicaţie:
EŞALONAREA PLĂŢILOR
La contractul de finantare nr. ... pentru perioada ...
Documente
Cotă
Nr. Valoare Termen Etapă / care Sursa de
Eşalonare plăţi recupera
Crt. tranşă de plată activităţi condiţionează finanţare
re avans
plata
1. Tranşa I
...
n Tranşa n (Plata finală)
Total
203
Finanţatorul poate acorda contractorului (conducătorului de proiect), în limita bugetului
proiectului şi în baza contractului de finanţare, o plată în avans, ce reprezintă cotă parte din
valoarea contractului, avans care nu poate depăşi un plafon maximal stabilit.
a. Cheltuieli directe
6.5.2 Cheltuieli indirecte
204
6.5.1 Cheltuieli directe
În categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
6.5.1.1 Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care
asigură suportul ştiinţific şi tehnic pentru realizarea proiectului.
Contractorul este dator să ţină o evidenţă suficient de clară şi detaliată a achiziţiilor
derulate în cadrul contractului, număr om-zile/om-lună efectuate; se consideră 22 zile
lucrătoare într-o lună calendaristică.
Conducătorul de proiect este cel care avizează la sfârşitul lunii timpul om/ore/lună
lucrate.
Contractorul poate propune înlocuirea unor membri ai personalului.
Există două tipuri de sisteme de înregistrare a cheltuielilor de personal:
a) pentru contractorii care utilizează sistemul de cheluieli complete de personal
(full costs system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele
pentru asigurări sociale şi alte costuri aferente remunerării) sau costurile medii salariale care
corespund practicilor contractantului, cu condiţia ca acestea să nu se îndepărteze prea mult de
costurile reale. Salariile directe reprezintă salariul brut realizat cu toate sporurile şi obligaţiile
incluse.
b) pentru contractorii care utilizează sistemul de cheltuieli adiţionale de personal
(additional costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat
temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurări sociale şi alte costuri aferente
remunerării). Pentru personalul angajat temporar pe bază de convenţii civile pe durata
realizării proiectului, se ia ca referinţă salariul mediu brut actual realizat de personalul
permanent echivalent al contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt
considerate salarii directe.
Obligaţiile prevăzute prin lege privind costurile salariale ale personalului faţă de
finanţator sunt în sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justifică cu statul de plată semnat
de cei în cauză şi ordinele de plată cu ştampila băncii cu ziua în care s-au plătit drepturile
salariale.
Cheltuielile cu deplasările, transportul, cazarea sunt făcute numai pentru realizarea
serviciilor prevăzute în contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare
şi alte documente pentru transport şi cazare.
206
cauzate de componente sau servicii „externe”, trebuie selectaţi subcontractanţii/prestatorii
externi după anumite criterii.
Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de
parteneri sunt diverse, şi uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine că lucrurile stau aşa
deoarece este astfel posibil, în funcţie de tipul de produs sau serviciu solicitat, să se realizeze
o împărţire naturală a pieţei serviciilor. Pe de altă parte, furnizorul de produs sau serviciu este
interesat să-şi lărgească baza ofertei, în scopul de a atrage şi a păstra cât mai mulţi clienţi.
Aşadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a
managerului proiectului. Factorii ce trebuie avuţi în veder,e în alegerea furnizorului, sunt:
costul de cumpărare al produsului sau al serviciului. Dacă costul de cumparare are
o pondere mică în cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenţie mai mică preţului,
orientându-şi atenţia asupra produselor cu pondere mare în cheltuielile proiectului.
pierderile datorate unui serviciu necorespunzător (dacă sunt mai mari decât
diferenţa de preţ). In acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea şi disponibilitatea
serviciului cumpărat decât pe preţ.
numele de marcă al furnizorului.
gradul de personalizare al serviciului (sporeşte cheltuielile de livrare).
costul de livrare:
mod de desfacere (direct – mai ieftin, printr-o reţea de desfacere – mai scump)
timpul necesar livrării
costul de transport (dacă este suportat de client)
oferirea de asistenţă tehnică (service specializat).
207
costul echipamentului în cazul cumpărării lui. Costul echipamentului închiriat pentru proiect
se calculează cu formula următoare:
A / B x C x D,
unde:
A = perioada, exprimată în luni, în care echipamentul este utilizat pentru proiect, după
facturare;
B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice
care costă mai puţin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente;
C = costul de cumpărare al echipamentului;
D = gradul de utilizare al echipamentului.
Echipamentul nu poate fi achiziţionat decât cu max. 2 luni înainte de începerea
contractului.
Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale şi a procesului verbal de
recepţie.
Contractorul va alcătui o evidenţă strictă a dotărilor/echipamentelor achiziţionate pe
parcursul derulării contractului.
208
cercetare;
audit;
studii de piaţă şi publicitate;
gestiunea brevetelor, mărcilor şi controlul de calitate.
Nu fac parte din acestea cheltuielile excepţionale şi financiare.
Contractorul care utilizează full costs system îşi poate calcula cheltuielile generale
astfel:
a) pe bază reală, cu condiţia ca sistemul contabil să îi permită. Aceste cheltuieli
generale pot include cheltuielile de administraţie, de gestiune, amortizarea construcţiilor şi
echipamentelor, apă, electricitate, telecomunicaţii, cheltuieli poştale, consumabile de birou,
atunci când nu sunt înregistrate drept cheltuieli directe.
b) Pe bază forfetară. În acest caz se aplică un procent, de exemplu 80% din
cheltuielile directe de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanţatorului.
Pentru contractorul care utilizează additional costs system cheltuielile indirecte
reprezintă, de regulă 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile
subcontractate.
Metoda de calculaţie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenţei şi
calculaţiei costurilor efective îl constituie comanda lansată pe contract. Aceasta permite
colectarea şi repartizarea cheltuielilor.
209
Să fie efectuate în timpul duratei executiei proiectului şi după semnarea contractului;
În cazul în care au fost efectuate, să fie înregistrate în registrul contabil, să fie
identificabile şi verificabile şi să poată fi susţinute cu documente originale;
Costurile indirecte sunt eligibile numai dacă nu includ costuri alocate altor capitole de
buget prevăzute în contract;
Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie să corespundă salariilor actuale
plus taxele pentru asigurări sociale şi alte costuri aferente remunerării; salariile şi costurile nu
trebuie să depăşească pe cele practicate în mod obişnuit de contractant, iar taxele pe cele
acceptate în ţară;
Transportul şi cheltuielile de subzistenţă pentru personalul implicat în proiect trebuie
să corespundă celor aplicate pe piaţă şi nu depăşesc suma acceptată de finanţator (inclusiv
biletele de avion la clasa economic);
Costurile pentru achiziţiile de echipamente (noi sau uzate) şi pentru servicii (transport,
chirie etc) trebuie să corespundă preţurilor pieţei;
Următoarele costuri nu sunt eligibile:
Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;
Dobânzi datorate;
Cumpărarea de terenuri sau clădiri, cu exceptia cazului în care acestea sunt
necesare pentru implementarea directă a proiectului;
Pierderi datorate ratei de schimb valutar.
210
autorizat, „adecvarea” produsului/serviciului realizat. Aceste avizări trebuie efectuate pentru
asigurarea că rezultatele proiectului sunt realizabile în condiţii reale. Şi aceste rezultate trebuie
documentate. Dacă se dovedesc necesare adoptări sau modificări ale produsului/serviciului
realizat după avizare, demersurile de modificare trebuie făcute având la bază un proces
reglementat.
Analiza şi controlul respectării obiectivelor şi termenelor prevăzute se face având ca
documente de referinţă contractul de finanţare, protocolul de colaborare a proiectului şi
eşalonarea plăţilor.
Auditul financiar presupune:
realizarea comparaţiei între rezultatele obţinute şi cele prevăzute;
analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
analiza eficienţei utilizării fondurilor.
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaşurarea lui în bune condiţii
necesită participarea unui număr mare de persoane, cu responsabilităţi bine stabilite:
Conducătorul de proiect efectuează următoarele operaţii în cadrul unui audit:
verifică existenţa tuturor documentelor şi satisfacerea condiţiilor precizate pentru
decontarea etapelor;
verifică concordanţa dintre suma decontată şi suma planificată (suma decontată
poate fi mai mică sau cel mult egală cu suma planificată);
certifică prin semnătură toate documentele;
în cazul aprobării decontării, transmite şi direcţiei financiar-contabile o copie după
devizul postcalcul pentru întocmirea formelor de plată.
Expertul financiar, ca reprezentant al finanţatorului, analizează documentele prezentate
de conducătorul de proiect, efectuând următoarele operaţii:
verifică corectitudinea întocmirii documentelor financiare şi concordanţa cu actele
prezentate;
verifică concordanţa dintre suma solicitată şi suma cheltuită, determinată pe baza
documentelor prezentate şi celor din documentaţia de contractare.
Reprezentantul finanţatorului poate cere, cu condiţia respectării confidenţialităţii
informaţiilor, documente şi înregistrări contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de
personal efectuate în cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziţionate, în vederea verificării
eligibilităţii costurilor.
211
În evidenţa contabilă, fiecare proiect este urmărit pe un cont analitic separat, astfel încât
să se poată şti nivelul resurselor în orice moment. Aceasta este o condiţie de bază pentru
luarea unor decizii corecte de către managerul de proiect, în funcţie de situaţiile reale ce pot
modifica nivelul diverselor componente ale bugetului.
În baza constatărilor auditului se întocmeşte, în termen de max. o lună, un raport de
evaluare.
Dacă există abateri în ceea ce priveşte realizarea proiectului, expertul financiar poate
propune o revizuire a planificării alocărilor, a bugetului alocat pe perioada următoare, precum
şi a planificării plăţilor.
În cazul proiectelor cu deficienţe sau cu incertitudini privind posibilităţile de finalizare
a temei se numeşte o comisie de către autoritatea contractantă care evaluează la contractor
documentele financiar-contabile. Comisia dă rezoluţia privind acceptarea / neacceptarea
decontării etapei sau chiar de reziliere a contractului.
Concepte cheie
surse de finanțare
risc financiar
gestiunea riscului
decizii de finanțare
documente financiare ale proiectului
devizul proiectului
evidența contabilă a proiectului
Întrebări de verificare
1. Determinati care dintre urmatoarele afirmatii sunt adevarate si care sunt false:
A. Daca diferenta dintre costurile si beneficiile proiectului este pozitiva, proiectul va aduce
profit.
B. Daca diferenta dintre costurile si beneficiile proiectului este negativa, proiectul va
inregistra o pierdere.
C. Cu cat diferenta dintre costurile si beneficiile proiectului este mai mare, cu atat este mai
mic riscul proiectului.
1. A adevarat, B, C false.
x 2. A, B, C false.
212
3. B, C adevarate, A fals.
2.Prin ce se caracterizeaza faza de declin a unui proiect?
a prin reducerea investitiilor
b prin reducerea costurilor proiectului
x c prin reducerea vanzărilor şi a rezultatelor
x a ridicat
b mediu
c scazut
Bibliografie Capitolul 6
1. ANDERSEN, Torben, Juul; Perspectives on Strategic Risk Management; Copenhagen
Business School Press; 2006.
2. BREALEY, Richard A; MYERS, Stewart C; MARCUS, Alan J; Fundamentals of
Corporate Finance- 8th; ; McGraw-Hill Education, New York, USA; 2014.
3. CORELLI Angelo; Understanding Financial Risk Management; Routledge Press; 2014
4. FILIPOIU, Dan Ioan, RANEA, Constantin; Managementul produselor de cerectare-
213
dezvoltare si inovare a produselor, ed. Politehnica Press Bucuresti; 2009.
5. HIGGINS, C. Robert; Analysis for Financial Management – 11th ; McGraw-Hill
Education, New York, USA; 2015.
6. HILLSON, David; Managing Risk in Projects; Gower Publishing; 2009.
7. HULL C.John; Risk Management and Financial Institutions; Publishing by Pearson
Education, Inc. Upper Saddle River, New Jersey, USA; 2007.
8. MILOSEVIC Dragan; MARTINELLI Russ J.; WADDELL James M.; Program
Management for Improved Business.Results; John Wiley & Sons, Inc., Haboken, New
Jersey; 2007.
9. MORARU, Ana; SUCIU, Gheorghe; STOIAN, Flavia; Audit intern si Guvernanta
Corporativa; Editura Universitara; Bucuresti, Romania; 2008
10. MULCAHY, Rita; PMP Exam Prep-Seven Edition; RMC Publication, Inc., USA; 2011.
11. MULCAHY, Rita; Risk Management; Tricks of the Trade for Project Managers and
PMI –RMP Exam Prep Guide, A COURSE IN A BOOK, Second Edition; RMC
Publication, Inc., USA; 2010.
12. OAKES, Graham; Project Reviews, Assurance and Governance; Gower Publishing;
2008.
13. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura BREN;
Bucureşti, România; 2008.
14. RUSSIL, Richard L.; A Short Guide to Procurement Risk; Grower Publishing; 2010.
15. SEICIU Petre Lucian.; OPRAN Constantin.; SEICIU Dana C.; Managementul
Proiectelor Ingineresti, editura Politehnica Press, Bucuresti Romania; 2009.
16. TENNENT, John; Financial management, Published by Profile Books Ltd, London,
UK; 2008.
17. YESCOMBE, E.R.; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ;
London; UK; 2002.
214