MANAGEMENTUL PROCESELOR 12 Decembrie 2018

NOTĂ
Acest material are la bază:
http://fundamentals-of-
bpm.org/supplementary-material/
DESPRE CE VORBIM ASTĂZI?
 Process-Aware Information Systems
 Implementarea BPM
 Monitorizarea proceselor
 BPM ca enterprise capability
 PROCESS-AWARE INFORMATION SYSTEMS (PAIS) ÎN CICLUL BPM
Management Processes

Process Define Vision Develop Strategy Implement

Strategy
Manage Risk

Examples for BPM lifecycle and process mining identification Core Processes

Procure Procure Market Deliver

Manage
Customer
Materials Products Products Products
Service

35h B 30h Support Processes

15h Process architecture Manage Personnel

Manage
Information Manage Assets

A E
D
5m 3m 5m 10m 30m 2h 10m

15m
C
1.5h 10min
Conformance and Process As-is process
performance
discovery model
insights

A B C D E

Process Process
monitoring analysis

Executable Insights on
process weaknesses and
model their impact

Process Process
implementation To-be process redesign
model
DOMAIN-SPECIFIC PROCESS-AWARE INFORMATION SYSTEMS
Enterprise Resource Planning (ERP):
 Acoperă funcțiile principale, generice ale organizației
 Sprijină contabilitatea, controlul, managementul resurselor umane și producția.
 De regulă, acoperă procesele de achiziție-plată și de comandă-încasare.
Customer Relationship Management (CRM):
 Sprijină marketingul și vânzările.
 Ajută la documentarea interacțiunii cu clienții prin diverse canale.
 Sprijină activitățile de vânzări și de marketing legate de produse, de stabilire a
prețurilor, de distribuție și de promovare.
 Cele mai importante procese sprijinite sunt campaign-to-lead și lead-to-order.

Slide 5
DOMAIN-SPECIFIC PROCESS-AWARE INFORMATION SYSTEMS
Supply Chain Management (SCM):
 Vizează sprijinirea operațiunilor logistice.
 Acoperă transportul, depozitarea, inventarul.
 Facilitează schimbului electronic de date, tehnologii de urmărire, cum ar fi identificarea prin
radiofrecvență (RFID) și scanarea codurilor de bare.
 Procesele cheie ale lanțului de aprovizionare sunt comanda-livrare și returnare-rambursare.

Product Lifecycle Management (PLM):

 Sprijină procesele pe durata ciclului de viață al produselor.
 În faza de realizare, se planifică sistemul de fabricație și se construiesc, se asamblează și se
testează produsele reale.
 În faza de serviciu, produsele sunt vândute și livrate, utilizate, întreținute și eventual eliminate.
 Acoperă în principal procesele de tip idee-produs și diferite tipuri de procese de comandă.

Slide 6
FYI: PROCESS-AWARE INFORMATION SYSTEMS
Sistemele enumerate (ERP, CRM, SCM, PLM, ECM) formează o categorie
specifică pe piața software-urilor pentru întreprinderi.
Software-ul pentru întreprinderi acoperă nu numai PAIS-urile, ci și
sistemele de baze de date, middleware-ul, software-ul de birou și
software-ul analitic, care nu sunt direct ”conștiente” de procese.
Piața software-ului pentru întreprinderi este imensă. Conform unui
raport Gartner din 2017, are un volum de vânzări estimat de aproape
400 miliarde de dolari.

Slide 7
TIPURI DE BPMS

Slide 8
ARHITECTURA BPMS

Slide 9
 EXEMPLU: ÎNCHIRIEREA ECHIPAMENTELOR LA BUILDIT
Amintiți-vă de procesul de afaceri al companiei BuildIT pentru închirierea de echipamente.
Să presupunem că este susținută de un BPMS.

Motorul de execuție poate urmări faptul că pentru comenzile # 1,220 și # 1,230 inginerii au
completat deja cererile de închiriere de echipamente.
Pe baza model de proces, motorul de execuție poate detecta faptul că în ambele cazuri trebuie să
se determine echipamentul necesar.
Acest lucru trebuie făcut de oricare dintre funcționarii de la depozit. Prin urmare, BPMS transmite
cererile tuturor funcționarilor pentru procesare ulterioară.
Pentru comanda # 1,240, pe de altă parte, cererea de închiriere a echipamentului nu este încă
disponibilă. Deci, motorul BPMS nu va transmite încă o cerere similară pentru această comandă. În
schimb, va aștepta finalizarea acestei etape.
Slide 10
 TEME DE GÂNDIRE: BPMS
 Vă puteți imagina un BPMS care funcționează pe baza unui model de proces de
afaceri fără informații despre tipurile de resurse disponibile pentru a lucra la
aceste sarcini? Ce probleme ar întâmpina BPMS atunci când execută procesul?
 Ce informații despre resurse (persoane) ar fi utile pentru a fi colectate în sistem
(cu excepția cazului în care sunt bolnavi sau în concediu)?
 În ce situație motorul de execuție generează mai multe elemente de lucru după
completarea unei singure activități?
 Puteți furniza exemple de servicii externe care ar putea fi utile pentru diferite
procese?

Slide 11
EXEMPLU: PROCESAREA CERERILOR LA ACNS (1)

Clara Daines lucrează la ACNS

de foarte mult timp și, în ultimii
ani, lucrează ca avizator senior.
Robert Frost s-a angajat de
curând și lucrează ca avizator.

Slide 12
 EXEMPLU: PROCESAREA CERERILOR LA ACNS (2)
Accident masina, daune €
12,500
BPMS trimite cererea la dna
Daines.
Cererea este aprobată.
Apare un nou task in lista
ofiterului financiar
După ce se efectuează plata,
procesul se încheie
Accident masina, daune € 500
BPMS trimite cererea la dna Daines
si la dl. Frost.
Dl. Frost selectează cererea, care
dispare din lista dnei Daines
Dl. Frost respinge cererea, aceasta
este transmisa managerului
Se informeaza clientul.
Slide 13
 EXEMPLU: PROCESAREA CERERILOR LA ACNS (3)
Să presupunem că următoarele schimbări au loc la ACNS, care afectează arhitectura
sistemelor:
1. Un nou sistem de management al deciziei este introdus
2. Dna Daines se pensioneaza
3. Se face o distinctie între cereri, în funcție de suma: avizatorii pot acum să se
ocupe de cereri mai mari de € 1000, dacă au mai lucrat cu acel client
4. Cererile emise pentru masini mai vechi de 10 ani trebuie monitorizate constant de
management.

Slide 14
 AVANTAJELE INTRODUCERII BPMS (I)
Reducerea încărcării personalului Integrarea sistemelor

Procesare directă Funcționalitatea generică a procesului

Mai puțină coordonare Ușor de schimbat logica proceselor
Mai puțină colectare (manuală) de Automatizarea ”insulelor”
informații
Transparența în execuție Aplicarea regulilor

Transparența informațiilor operaționale Reducerea libertății modului de

executare
Transparența informațiilor istorice
(memorie instituțională) Separarea sarcinilor
Implementarea sarcinilor de control Slide 15
 PROVOCĂRILE INTRODUCERII BPMS
Provocări tehnice
Aplicațiile adesea nu sunt dezvoltate
dintr-o perspectivă a proceselor de
afaceri
Este posibil să fie necesar transferul
manual al informațiilor (screen scraping)
pentru a integra datele istorice
Integrarea poate fi dificilă
Provocări organizaționale
Complexitate datorită excepțiilor
Trebuie ajustat la ritmul
schimbărilor organizaționale
Temerea potențială a
participanților la proces
Este nevoie de un angajament
puternic de management
Slide 16
 MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
Introducerea unui BPMS este o
Riscuri:
inițiativă de transformare
Lipsa sprijinului angajaților
complexă, de multe ori având o
Angajamente paralele ascunse
durată de zeci de luni Precauții:
Factorii care influențează Evitați celebrarea prematură a
schimbarea sunt DICE: victoriei
Programmatic change fallacy
Durata inițiativei,
Integritatea echipei de proiect,
Angajamentul conducerii,
Efortul cerut de la angajați Slide 17
 EXERCISE: BPMS AT A HOSPITAL
Consider the following issues that come up when introducing a BPMS in a hospital to support preoperative
care, i.e., the preparation and management of a patient prior to surgery. Classify them as technical or
organizational issues.
1. On hearing about the plans to introduce a BPMS, the surgeons flatly reject to cooperate on this
endeavor. Their claim is that each patient is an individual person that cannot be trusted to the care of
a one-size-fits-all system.
2. The anesthetists in the hospital use a decision support system that monitors the proper dosage of
anesthetics to patients. The system is developed as a standalone system that is difficult to synchronize
with the BPMS, which has to feed the decision support system with patient data.
3. The nurses are provided with mobile devices, which they can use to access their worklist handlers.
However, they find it difficult to follow up on the automatic notifications, which are signaled to them as
gentle vibrations of the device.

Slide 18
 MONITORIZAREA PROCESELOR ÎN CICLUL BPM
Management Processes

Process Define Vision Develop Strategy Implement

Strategy
Manage Risk

Examples for BPM lifecycle and process mining identification Core Processes

Procure Procure Market Deliver

Manage
Customer
Materials Products Products Products
Service

35h B 30h Support Processes

15h Process architecture Manage Personnel

Manage
Information Manage Assets

A E
D
5m 3m 5m 10m 30m 2h 10m

15m
C
1.5h 10min
Conformance and Process As-is process
performance
discovery model
insights

A B C D E

Process Process
monitoring analysis

Executable Insights on
process weaknesses and
model their impact

Process Process
implementation To-be process redesign
model
TEHNICI DE MONITORIZARE A PROCESELOR
Statistics-Based Techniques
Performance Dashboards

Enterprise
System

Model-Based Techniques
Event Process Mining
Database log
TIPURI DE TABLOURI DE BORD
Process
Dashboards

Operational Tactical dashboards Strategic dashboards

dashboards (historical) (historical)
(runtime)
 TIPURI DE TABLOURI DE BORD
Operational
Aimed at process workers &
operational managers
Emphasis on monitoring
(detect-and-respond), e.g.:
- Work-in-progress
- Problematic cases – e.g.
overdue/at-risk cases
- Resource load
Tactical Strategic
 Aimed at process owners
/ managers  Aimed at executives &
 Emphasis on analysis and managers
 Emphasis on linking
management
E.g. detecting bottlenecks process performance to
 Typical process strategic objectives
performance indicators:
Cycle times, Error rates,
Resource utilization
LUCRU ÎN ECHIPĂ
Alegeți un proces și creionați tablouri de bord pentru
monitorizarea acestuia în plan operațional, tactic și strategic.
POVEȘTI CU DATE

“Never simply show data; rather, make data a pivotal

point in an overarching story and use it to drive your
audience to action.
Cole Nussbaumer Knaflic, data visualization expert

https://www.udemy.com/storytelling-with-data/
PROCESS MINING
Discovery
discovered model

Performance Deviance

event log
Enhanced model Difference
diagnostics
event log’

Conformance /

input model
25
DESCOPERIREA AUTOMATIZATĂ A PROCESELOR
CID Task Time Stamp …
13219 Enter Loan Application 2007-11-09 T 11:20:10 -

13219 Retrieve Applicant Data 2007-11-09 T 11:22:15 -

13220 Enter Loan Application 2007-11-09 T 11:22:40 -

13219 Compute Installments 2007-11-09 T 11:22:45 -

De la jurnalul de
13219 Notify Eligibility 2007-11-09 T 11:23:00 - înregistrări, la proces
13219 Approve Simple Application 2007-11-09 T 11:24:30 -

13220 Compute Installements 2007-11-09 T 11:24:35 -

… … … …
Notify
Retrieve Rejection
Applicant
Data
Enter Loan
Application
Approve
Compute Simple
Installments Application
Notify
Eligibility
Approve
Complex
Application
26
INSTRUMENTE PENTRU PROCESS MINING
Open-source Lightweight Mid-range Heavyweight

• Apromore • Disco
• Minit • ARIS Process
• ProM • myInvenio Performance Manager
• QPR Process • Celonis Process Mining
Analyzer • Perceptive Process
• Signavio Process Mining (Lexmark)
Intelligence • Interstage Process
• StereoLOGIC Discovery (Fujitsu)
Discovery Analyst
• Lana Labs

27
 HARTA PROCESULUI (A.K.A. DIRECTLY-FOLLOWS GRAPHS)
O hartă de proces a unui jurnal de evenimente este
un grafic în care fiecare activitate este reprezentată
de un singur nod
Un arc de la activitatea A la activitatea B înseamnă
că B este urmat direct de A în cel puțin o instanță în
jurnal
 Arcurile dintr-o hartă de proces pot fi adnotate
cu: Frecvența absolută: de câte ori B urmează
direct A?
 Frecvența relativă: în ce procent din momentele
când se execută A, este urmat direct de B?
 Timpul: Care este durata medie dintre apariția
lui A și apariția lui B? (conform înregistrărilor)
Hărțile de proces sunt utilizate pentru vizualizarea
jurnalelor de evenimente.
Cele mai frecvente tipuri de filtre:
Filtre de evenimente: păstrează numai evenimente
care îndeplinesc o anumită condiție (de exemplu,
toate evenimentele de tipul „Emiteți factura") sau
care conțin un anumit eveniment (de exemplu, numai
(„Anulați comandă")
Filtru de performanță Menține doar înregistrările
are au o anumită durată
Filtru de perechi de evenimente (filtru "urmăritor")
Menține înregistrările în care există o pereche de
evenimente care îndeplinesc o anumită condiție (de
ex., activitatea „Înregistrați factură" este urmată de
„Înregistrați OP").
Filtru punct final Păstrează doar înregistrările care
încep sau se termină cu un eveniment care
îndeplinește o anumită condiție
28
EXEMPLU: HARTA PROCESULUI
Event log:
10: a,b,c,g,e,h
10: a,b,c,f,g,h
10: a,b,d,g,e,h
10: a,b,d,e,g,h
10: a,b,e,c,g,h
10: a,b,e,d,g,h
10: a,c,b,e,g,h
10: a,c,b,f,g,h
10: a,d,b,e,g,h
10: a,d,b,f,g,h

29
RAW PROCESS MAPS OF A REAL-LIFE LOG (IN CELONIS)

30
ABSTRACTED MAP (IN CELONIS)
90% of node abstraction, 98% arc abstraction

31
 DISCOVERING (BPMN) PROCESS MODELS
• Alpha miner (α-miner)
• Simple, limited, not robust

• Heuristics miner
• Robust to noise, fast, often a good tradeoff but can produce incorrect models

• Inductive miner (ProM v6)

• Ensures that models are block-structured & correct

• Structured miner (Apromore)

• Improves heuristics miner to produce maximally block-structured process models

32
DESCOPERIREA AUTOMATIZATĂ A PROCESELOR
Simplicity
minimal size & structural
complexity

Generalization Automated Precision

parses traces of the process
process not included in discovery does not parse
the log method traces not in the log

Fitness
parses the traces of the log
33
PROCESS MODEL DISCOVERED WITH HEURISTICS MINER
PROCESS MODEL DISCOVERED WITH INDUCTIVE MINER
PROCESS MODEL DISCOVERED WITH STRUCTURED MINER
TECHNICI VIZUALE DE PREZENTARE A PERFORMANȚEI PROCESULUI
Grafice punctate
O linie pt fiecare înregistrare, fiecare linie conține puncte, câte un punct pentru fiecare eveniment
Fiecare tip de eveniment este mapat la o culoare
Poziția punctului indică timpul său de apariție (într-o scară relativă)
Vizualizarea de ansamblu a timpului apariției diferitelor evenimente (de exemplu, sfârșitul activității).
Nu permite ca vizualizarea timpului de "procesare" a activităților
Diagrame de timp
O linie pt fiecare înegistrare, fiecare linie conține segmente care surprind începutul și sfârșitul sarcinilor
Captează timpul procesului (spre deosebire de diagramele punctate)
Nu este scalabil pentru jurnalele de evenimente mari
Hărți de proces îmbunătățite de performanță
Hărți de proces în care nodurile sunt colorate în funcție de o măsură de performanță. În mod obișnuit,
marginea culorii denumește timpul de așteptare, culoarea nodului denumește timpul de procesare.
Nodurile pot reprezenta activități (opțiunea implicită), dar ele pot reprezenta resurse, iar arcurile pot
arăta diferențe între resurse
VERIFICAREA CONFORMITĂȚII
≠

38
VERIFICAREA CONFORMITĂȚII:
NEPOTRIVIRI VS. COMPORTAMENTE ADIȚIONALE
Event log:
ABCDEH
ACBDEH
ABCDFH
ACBDFH
ABDEH
ABDFH

Nepotriviri: Sarcina C este opțională în jurnal

Comportamente adiționale: Instanța IGDF is not observed in the log
VERIFICAREA CONFORMITĂȚII IN APROMORE

Full demo at: https://www.youtube.com/watch?v=3d00pORc9X8

40
METODOLOGIA DE PROCESS MINING
1. Frame & Plan the Problem

2. Collect the Data

3. Analyze: Look for Patterns

4. Interpret & Create Insights

5. Create Business Impact

1. PLANIFICĂ ȘI ÎNCADREAZĂ PROBLEMA
Frame a top-level question or phenomenon:
- How and why does customer experiences with our order-to-cash processes diverge
(geographically, product-wise, temporally)?
- Why does the process perform poorly (bottlenecks, slow handovers)?
- Why do we have frequent defects or performance deviance?
Refine problem into:
- Sub-questions
- Identify success criteria and metrics
Identify needed resources, get buy-in, plan remaining phases
2. COLECTEAZĂ DATELE
Find relevant data sources
- Information systems, SAP, Oracle, BPM Systems…
- Identify process-related entities and their identifiers and map
entities to relevant processes in the process architecture
Extract traces
- Collect records associated with process entities
- Group records by process identifier to produce “traces”
- Export traces into standard format (XES or MXML)
Clean
- Filter irrelevant events
- Combine equivalent events
- Filter out traces of infrequent variants if not relevant
3. ANALIZEAZĂ – IDENTIFICĂ REPETIȚII
Discover the real process from the logs
Calculate process metrics
- Cycle times, waiting times, error rates…
Explore frequent paths
Discover types of cases (good vs bad)
Identify process deviances and early predictors
…
O METODOLOGIE MAI DETALIATĂ

Aguirre, Parra, Sepúlveda: Methodological proposal for process mining

45
Projects. Int. J. Business Process Integration and Management, Vol. 8, No. 2, 2017
BPM CA FUNCȚIE ÎN ORGANIZAȚIE
Management Processes

Process Define Vision Develop Strategy Implement

Strategy
Manage Risk

identification Core Processes

Procure Procure Market Deliver

Manage
Customer
Materials Products Products Products
Service

Support Processes

Process architecture Manage Personnel

Manage
Information Manage Assets

Conformance and Process As-is process

performance
discovery model
insights

Process Process
monitoring analysis

Executable Insights on
process weaknesses and
model their impact

Process Process
implementation To-be process redesign
model
 MOTIVE UZUALE DE EȘEC ÎN INTRODUCEREA BPM

 Accent asupra metodelor și instrumentelor BPM, nu asupra

obiectivelor de afaceri
 Credința că BPM este singura sursă de adevăr
 Proiectele BPM care sunt gestionate ca silozuri isolate
 O incapacitate generală a organizației de a se schimba.

S-ar putea să vi se pară interesant: What it takes to go agile?

Slide 47
 EXERCIȚIU: SUCCESUL UNUI PROGRAM BPM
Indicați în ce măsură următoarele activități pot fi considerate un succes pentru un program
BPM. Încercați să distingeți între premisele și măsurile de succes. Premisele sunt acele
activități care duc sau sunt necesare pentru eventuala reușită a unui program BPM, dar nu
sunt un scop în sine. Prin contrast, succesul este reflectat de acele activități care se referă la
atingerea unui obiectiv de afaceri prin BPM.

Echipa BPM a configurat corect un instrument de modelare.

Un analist de proces a finalizat un curs de formare Six Sigma.
Descrierea postului unui proprietar de proces a fost actualizată.
Timpul ciclului procesului "comanda-încasare" a fost redus cu 5%.
A fost instalat un BPMS
Timpul de rezolvare a peste 90% din cereri a fost redus la maximum cinci zile.
Arhitectura procesului a fost actualizată.

Slide 48
MATURITATEA BPM (FACTORI CRITICI ȘI CAPABILITĂȚI)
 ALINIERE STRATEGICĂ
1. Strategy-driven BPM project planning: How aligned are the methods and tools
we choose in each phase of the BPM lifecycle to the particular business goals
we want to achieve?
2. Strategy and process capability linkage: Does the business strategy directly
influence the business processes and vice versa?
3. Enterprise process architecture: How well is the enterprise process architecture
specified?
4. Process performance measures: How well are process outcomes and related
process performance measures defined?
5. Process customers and stakeholders: How well is the view of customers and other
process stakeholders incorporated in BPM projects?
Slide 50
 GUVERNANȚĂ
1. BPM decision making: What BPM decisions can be taken and when, to
handle both expected and unexpected circumstances?
2. BPM roles and responsibilities: Is there a clear definition of BPM roles and
associated responsibilities?
3. Process performance measurement system: What mechanisms are in place to
measure process performance and how appropriate are these mechanisms
based on the chosen performance measures?
4. BPM standards, conventions, and guidelines: How well are BPM standards,
conventions, and guidelines defined?
5. BPM quality controls: What control measures are in place to review and
guarantee quality in all phases of a BPM project?
Slide 51
 OAMENI
1. Process knowledge: To what level do process participants and related process
stakeholders know the processes they participate in?
2. BPM knowledge: How much do the people in BPM roles, such as process analysts,
know about BPM methods and tools?
3. BPM and process training: How developed is the corporate training in BPM and
business processes?
4. Process collaboration and communication: How do process stakeholders
collaborate and communicate with each other for the achievement of process
objectives?
5. Propensity to lead BPM: How willing is a company’s management team to lead
BPM projects?
Slide 52
 CULTURĂ
1. Responsiveness to process change: To what extent does the organization embrace
and respond to continuous process change?
2. Embedding of process values and beliefs: How deep is process-thinking ingrained
in the corporate values and beliefs?
3. Adherence to process design: To what degree do process participants adhere to
process designs?
4. Leadership attention to BPM: How much support do leaders exhibit for BPM?
5. BPM social networks: Are social network in place to shape and disseminate BPM
in the organization?

Slide 53
 MATURITATEA BPM

Assessment of
how broad and
deep a given
spectrum of
business
processes is.

Supported by Capability Maturity Model Integration (CMMI) by the CMMI Institute. Slide 54
 MATURITATEA BPM (1)
Assessment of how broad and deep the spectrum of BPM activities is.
Level 1 (Initial): BPM is nonexisting or rarely used. When available, BPM projects are
carried out in an ad hoc fashion within individual divisions. Such initiatives are
uncoordinated, limited scope and minimal employee involvement.
Level 2 (Managed): The organization starts capitalizing on its first BPM experiences to
build up BPM capabilities. A process-thinking mindset starts to emerge among its
employees. As the awareness of BPM increases, the first processes are documented and
analyzed. There is also increasing involvement of the management level, though
knowledge of BPM methods and tools remains with external experts.
Level 3 (Defined): The organization reaps the benefits of the first BPM projects, though
the focus is still on the early stages of the BPM lifecycle. The use of methods and tools
becomes more sophisticated. In-house BPM training is established to reduce the
dependence upon external experts. The first process collaboration and communication
forums are set up to facilitate the dissemination of BPM experiences (e.g., using intranets
to share process models). Slide 55
 MATURITATEA BPM (2)
Level 4 (Quantitatively managed): The focus of BPM projects shifts towards the last
phases of the lifecycle: change management accompanies BPM projects to
guarantee the acceptance of the redesigned processes; systematic performance
monitoring ensures that BPM projects deliver strategic benefits. A BPM Center of
Excellence is established with well-defined roles to coordinate all BPM efforts. There
is process orientation in every project (not only in BPM-specific ones) and the
company minimally relies on external expertise.
Level 5 (Optimizing): BPM is fully-established, on both the operational level and
the strategic level, where it has become an integral part of any manager’s activities,
accountabilities, and performance measurements. BPM methods and tools are widely
accepted and a standardized, company-wide approach to BPM is in place. As BPM
becomes the way business is done, the BPM Center of Excellence reduces in size.
 Blue pattern:

PATTERNS OF BPM MATURITY High maturity in strategic alignment and

governance, low elsewhere. Typical of
organizations where BPM is driven from top, e.g.,
sponsored by the CFO or CEO. Strong executive
support for BPM, often because of a sense of
urgency.
Orange pattern:
High maturity in methods and IT, low elsewhere.
Typical of organizations where BPM is driven
under the sponsorship of CIO. Strong emphasis
on BPM methods and software solutions.
Green pattern:
Medium maturity in people and culture, low
elsewhere. Typical in organizations that are
affected by rule-based governance and heavy
unionization, where everyone’s buy-in is sought
for any redesign decision.
Slide 57
 10 PRINCIPLES OF GOOD BPM
1. Context Awareness: BPM should fit the organizational context. It should not follow a cookbook approach.
2. Continuity: BPM should be a permanent practice. It should not be a one-off project.
3. Enablement: BPM should develop capabilities. It should not be limited to firefighting.
4. Holism: BPM should be inclusive in scope. It should not have an isolated focus.
5. Institutionalization: BPM should be embedded in the organizational structure. It should not be an ad hoc
responsibility.
6. Involvement: BPM should integrate all stakeholder groups. It should not neglect employee participation.
7. Joint Understanding: BPM should create shared meaning. It should not be the language of experts.
8. Purpose: BPM should contribute to strategic value creation. It should not be done for the sake of doing it.
9. Simplicity: BPM should be economical. It should not be over-engineered.
10. Technology Appropriation: BPM should make opportune use of technology. It should not consider
technology management as an afterthought.
Slide 58
 CHECK IT OUT!

https://www.mckinsey.com/
https://www.weforum.org/
www.minit.io
https://ecosystem.itesoft.com/
Asta e tot!