UNIVERSITATEA BUCUREŞTI

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ŞI ASISTENŢĂ SOCIALĂ

DEPARTAMENTUL DE ASISTENŢA SOCIALĂ

PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
suport de curs

Conf. dr. Gheorghiţa NISTOR

Bucureşti
2017-2018
 Ce sunt organizaţiile?

Cele mai multe definiţii includ una sau mai multe dintre
următoarele elemente esenţiale pentru a defini o organizaţie:
Organizaţia presupune un grup de fiinţe umane
Există un scop sau mai multe explicit formulat(e), de obicei
considerat(e) comun(e) membrilor organizaţiei.
Există o formă de structurare raţională, instituţionalizată a
părţilor componente ale organizaţiei
Membrii grupului interacţionează între ei pentru a-şi atinge
scopul comun.(Zamfir, 1974; Vlăsceanu, 1993; Jones, 1998;
Zlate, 2004 etc)
Organizaţia este o formă raţională, instituţionalizată,
de interacţiune a unui grup de persoane, justificată de
interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun.
 1. De ce oamenii simt nevoia de a aparţine
unei organizaţii?
 2. Cum se explică apariţia organizaţiilor?

 A.prin organizaţie oamenii pot face lucruri pe

care nu le pot face singuri.
 B. în organizaţie, oamenii cooperează
deoarece singur are o putere limitată (de
alegere şi acţiune)(M. Vlăsceanu, 1993).
 - exemplu: un om doreşte să mute o stâncă
 *stânca este prea mare pentru om
 *omul este prea mic pentru stâncă.
Principalele avantaje care determină oamenii să se
organizeze (Hicks, 1967, M. Vlăsceanu, 1993):
 1. îşi poate dezvolta şi potenţa propiile capacităţi; în
org. omul este mult mai efiient decât dacă ar lucra
singur; diviziunea muncii;
 2. îşi poate reduce timpul necesar realizării unui
obiectiv; de ex. apariţia nunui incendiu; în organiz.
oderne rapiditate luării unei decizii poate preveni un
dezastru ş.a.;
 3. se poate bucura de avantajele cunoaşterii
acumulate de genarţiile anterioare; fiecare om ar
trebui să înveţe totul singur, de la capăt, să nu se
bucure de toate experienţele sau invenţiile de până
acum.
 4. organizaţia reuşeşte să satisfacă anumite
trebuinţe ale omului; omul este o fiinţă socială;
afecţiune, apartenenţă la un grup ş.a.
 Bolmann şi Deal,1997(apud M.Vlăsceanu,2003,
 p.23) afirmă despre necesitatea organizaţiilor:
 1.organizaţiile există pentru a servi necesităţilor
umane şi nu invers;
 2.intre org. şi oameni există o relaţie de
reciprocitate (org. au nevoie de idei, talente,
oamenii au nevoie de salarii, cariere);
 3.când armonizarea dintre individ şi organizaţie
este scăzută, vor avea de suferit fie oamenii (vor
fi exploataţi), fie vor incerca să exploateue
organizaţia, fie vor suferi ambele părţi;
 4. o bună armonizare va produce beneficii
ambelor părţi:oamenii – satisfacţia muncii;
organizaţia- va beneficia de talentul şi energia
necesară.
Există diverse tipuri de organizaţii, clasificările lor utilizând de
obicei criterii (Preda M. 2006, p.19-20) precum:
FORMA DE ORGANIZARE:
-publice sau
- private
(cu varianta: guvernamentale sau neguvernamentale)
SCOPUL PRINCIPAL DECLARAT:
-profit sau
- nonprofit
TIPUL DE PRODUCŢIE (pentru organizaţiile
industriale):
- producţie unicat,
-serie mică,
-serie mare,
-producţie de masă.
DIMENSIUNEA SAU NUMĂRUL DE ANGAJAŢI:
-mici,
-medii,
-mari
 IMPORTANŢĂ/IMPACT:


 -locale, regionale,
 -naţionale,
 -multinaţionale sau
 -globale.

 GRADUL DE ORGANIZARE:
 -INFORMALE
 -FORMALE

 GRADUL DE IMPLICARE EMOŢIONALĂ:

 -PRIMARE
 - SECUNDARE
OBIECVTIVELE SPECIFICE PE CARE LE ÎNDEPLINESC: -ECONOMICE
(corporaţii, firme)
-RELIGIOASE (biserici, secte)
-SOCIALE (cluburi, asociaţii, fundaţii)
Disciplinele de studiu din sfera organizaţiilor: managementul, marketing-
ul, managementul resurselor umane, comportamentului organizational,
cultura organiazţională ş.a.
Managementul
Este procesul de exercitare şi facilitare a controlului şi coordonării în şi între
departamentele unei organizaţii.
Managementul general: formulează strategii şi politici de implementare pentru
organizaţie în ansamblu.
Managementul de nivel mediu: este exercitat de responsabilii cu administrarea
resurselor organizaţiei în scopul atingerii obiectivelor acesteia
Managerii de nivel inferior: supervizează şi dirijează activitatea angajaţilor.
Marketingul
Este „procesul de planificare-concepere, fixare a preţului, promovare şi
distribuire a ideilor, bunurilor şi serviciilor pentru a crea schimburi care să
satisfacă obiectivele individuale şi ale organizaţiilor”. (Marketing News, 1985
apud Proctor, 1996, p. 2)
Putem spune că marketingul se preocupă de
produs sub toate aspectele sale (inclusiv calitate, brand,
ambalaj etc)
de preţ şi plăţi (inclusiv de facilităţi şi stimulente)
promovarea produsului (inclusiv reclamele, relaţiile publice)
distribuţie (reţele, acoperire, stocuri, transport, etc)
 Comportamentul Organizaţional
Se referă la studiul comportamentului uman în cadrul unei organizaţii;
Implică:
înţelegerea
predicţia şi
controlul comportamentului uman în organizaţii.
Această disciplină presupune studiul comportamentului indivizilor dar şi
grupurilor şi se centrează pe modalităţile (mecanismele, comportamentale) prin
care pot fi îmbunătăţite performanţele şi eficienţa organizaţiilor.
Cultura organizaţională
• - se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor,
limbajul specific/jargonul, ritualuri, mituri şi legende, sistemul de control,
documentele şi tehnologia organizaţiei şi membrilor acesteia şi din
comportamentele acestora.
• - organizaţiile îşi creează propria lor cultură.
• - este strâns legată de procesul de conducere şi organizare, ultimele
generând un anumit tip de cultură în organizaţie (M. Vlăsceanu, 2003).;
• -la rândul ei, cultura modelează organizarea şi conducerea unei
organizaţii; de aceea, managerii care fac abstracţie de cultura unei organizaţii
se pot confrunta cu performanţe slabe sau eşecuri pe care nu le pot înţelege şi
depăşi;
• -în acest sens, cultura unei organizaţii este răspunzătoare de productivitatea
Teorii privind organizaţiile
A. - Teoriile clasice:
1.teoria managementului ştiinţific clasic,
2.birocraţia şi
3.teoria relaţiilor umane. Ele au fost rezultatul
acumulărilor din perioada revoluţiei industriale şi s-au
cristalizat la începutul secolului XX, primele două şi în
anii ’30 şi deceniile următoare teoria relaţiilor umane.
B.-Teorii moderne: apărute în a doua jumătate a
secolului trecut abordează organizaţia dintr-o
perspectivă mai complexă, holistă, tinând seama de
indivizi, grupuri, relaţii, cultură organizaţională, procese
organizaţionale, mediu organizaţional etc. Între ele cele
mai cunoscute sunt:
1. teoriile resurselor umane şi
2. teoriile contingenţei.[1[1]
 1.Teoria managementului ştiinţific clasic
 Frederick Taylor (1856-1917), considerat părintele
mamangementului ştiinţific; publică „Principiile
managementului ştiinţific” în 1911; autorul era
un inginer american care trecuse prin toate etapele
muncii în ateliere industriale şi a fost preocupat de
găsirea unor modalităţi ştiinţifice de creştere a
productivităţii muncii şi realizarea progresului (vezi M
Vlăsceanu, 1993, p.29-46; M. Preda, 2006, p.30-40);
 Principiile managementului „ştiinţific” formulate
în celebra lucrare de Taylor sunt următoarele:
 A. Dezvoltarea ştiinţei
 B.Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a
muncitorilor
 C. Asocierea între ştiinţă şi muncitorul selectat
ştiinţific şi instruit;
 D. Principiul diviziunii muncii
A. Dezvoltarea ştiinţei:
acumularea tuturor
cunoştinţelor despre modalităţile eficiente de producţie;
acest fapt se poate realiza prin:
studiul mişcării
studiul timpului

studiul celei mai bune modalităţi („one best way”) de a realiza o

operaţie.
-autorul afirmă că nici o sarcină de muncă nu trebuie realizată
intuitiv ci într-un timp optim; astfel, muncitorul va primi mai mulţi
bani sau dacă nu-şi îndeplineşte sarcinile se va reflecta în salariu.
B. Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a
muncitorilor:
selecţia în funcţie de calităţi fizice şi psihice necesare fiecărei
activităţi
instruirea muncitorilor de către experţi (muncitorii cu cele mai
bune performanţe) astfel încât să ajungă “muncitori de mâna
întâi” (M. Vlăsceanu,1993,p.32).
C. Asocierea între ştiinţă şi muncitorul
selectat ştiinţific prin intermediul unor
stimulente care să-l facă pe acesta interesat
de abordarea ştiinţifică a muncii; “oferă un
stimulent, ceva folositor...... ”: .
D. Principiul diviziunii muncii sau principiul
cooperării între muncitori şi conducere;
această cooperare ar elimina conflictele dintre
părţi, nu ar mai exista niciodată greve;
managementul va planifica şi repartizeza
sarcini iar muncitorul le va executa.
 - Cele mai multe rezultate s-au observat în
domeniul tehnologiei şi aproape deloc în cel
 Alţi autori care au avut contribuţii
importante la dezvoltarea
managementului ştiinţific clasic au fost
şi Henry Gantt, autorul celebrei
diagrame Gantt pentru planificarea
activităţilor care se utilizează şi în
prezent, Harrington Emerson, Henry
Fayol.
 Teoria managementului administrativ lansată de
fr. Henry Fayol:
- a dezvoltat 14 principii care stau la baza funcţiilor
fundamentale ale managerului, acelea de planificare,
organizare, conducere, coordonare şi control,
funcţii valabile şi în prezent.
Principiile de management/administrare publicate
de Fayol(1916):
1.Diviziunea muncii,

2.autoritate şi responsabilitate,

3.disciplina,

4. Unitatea de comandă şi de 5. direcţie (fiecare

muncitor să aibă un singur şef direct şi toţi cei care au
de contribuit la o operaţiune/acţiune comună să aibă
acelaşi şef)
6. Interesul personal trebuie să se subordoneze celui
general
7. Remunerarea corectă a personalului
8.Centralizarea sau descentralizarea; delegarea
autorităţii luării deciziilor către nivelurile inferioare
9. Lanţul scalar: descrierea comunicării pe verticală şi
orizontală;
10. Ordine: materială şi socială (“un loc pentru fiecare şi
fiecare pe ocul său”;
11. Echitate: angajaţii să fie trataţi cu amabilitate şi
imparţialitate;
12. Stabilitatea personalului (ca garanţie a eficienţei)
13. Încurajarea iniţiativei subordonaţilor
14. Spiritul de echipă sau unitatea personalului (evitarea
divizării acestuia) .
 2.BIROCRAŢIA
Sociologul german Max Weber, unul dintre clasicii sociologiei, a descris trei
tipuri de organizaţii (Preda M. 2006, p.33) :
- Orientată pe lider: charismatică,
- Org. Patriarhală: tradiţională şi
- Org. Birocratică: raţional-legală,
Weber consideră că birocraţia poate produce cea mai eficientă formă de
organizare şi este forma ideală de organizare.
Specifică societăţii moderne;
Birocraţia este un tip de organizaţie formală, cu o structură specifică
de statusuri şi roluri în care puterea de a influenţa acţiunile altora
creşte pe măsura înaintării spre vârful ierarhiei oganizaţiei.
presupune decizii impersonale, bazate pe reguli scrise şi nu pe
subiectivitatea funcţionarului,
era considerată de Weber ca fiind eficientă; abuzurile ulterioare comise
sub umbrela unor organizaţii de tip birocratic, la adăpostul regulamentelor
au transformat denumirea într-una preponderent peiorativă în prezent; ea
continuă să fie considerată de unii o formă de organizare bună şi multe
dintre principiile ei se regăsesc în multe dintre formele de organizare
moderne.
 3.Teoria relaţiilor umane
-cercetătorii americani George Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger în anii
’20 au organizat un experiment privind influenţa condiţiilor de muncă la uzinele
Hawthorne;
- ei au testat iniţial influenţa nivelului de iluminare a spaţiului de lucru pe două
grupuri: - gr. de control în care condiţiile erau menţinute neschimbate
- gr. test unde intensitatea luminii a fost modificată periodic, fiind
crescută în trei etape aproximativ de trei ori faţă de nivelul iniţial.
- Măsurând productivitatea muncii cercetătorii au constatat că ea creştea la
grupul experimental pe măsură ce creştea intensitatea luminii, aşa după cum s-
au şi aşteptat.
- Surpriza însă a constituit-o faptul că şi la grupul de control productivitatea a
crescut aproape în acelaşi ritm deşi intensitatea luminii rămăsese constantă
- s-a redus intensitatea luminii la grupul experimental, într-un proces invers
celui iniţial; productivitatea ambelor grupuri a continuat să crească până la
momentul în care pentru grupul experimental intensitatea luminii a ajuns atât de
jos încât era similară cu lumina lunii.
- cercetătării au inceput să experimenteze alte variabile precum frecvenţa şi
lungimea pauzelor, lungimea totală a săptămânii de lucru, introducerea unei
mese de prânz etc.
 După 6 ani de la începerea experimentului şi diverse modificări ale
variabilelor, cercetătării erau complet debusolaţi;
 s-a încercat o revenire la condiţiile iniţiale de lucru care fuseseră foarte
vitrege: 48 de ore de muncă pe săptămână fără masă de prânz;
 Rezultat: productivitatea muncii a rămas constantă, nu s-a redus aşa cum se
aşteptaseră cercetătării. (M. Vlăsceanu, 1993; M. Zlate, 2004, A DuBrin,
2005)
 o altă variabilă decât condiţiile de mediu contribuise la creşterea de
productivitate în toată această perioadă.
 Mayo şi Roetlisberger au realizat că era vorba de relaţiile umane care se
stabiliseră în cadrul grupului experimental şi între acestea şi cercetătări.
Explicaţia dată: cele 5 tinere care au lucrat împreună pentru mai mult
timp a creat relaţii de prietenie, de colaborare între ele şi între ele şi
manageri sau între ele şi cercetătări; au fost în centrul atenţiei, simţindu-se
importante şi fiind tratate corect ele au avut performanţe superioare;
constanţa grupului, dimensiunea lui au fost de asemenea elemente
pozitive. (M. Vlăsceanu, 1993; M. Zlate, 2004, A DuBrin, 2005)
 Experimentul Howtorne a fost dovada clară că relaţiile umane sunt cele
care sunt esenţiale pentru creşterea productivităţii iar creşterea de
productivitate, ca problemă umană, necesită o rezolvare umană... „Pentru
ca o problemă umană să ducă la o soluţie umană sunt necesare
date umane şi instrumente umane” (Roetlisberger,1980 apud
M.Vlăsceanu,1993, p.44).
 prezenţa managerilor în preajma grupului experimental, deci
supravegherea şi controlul uman, au influenţat pozitiv productivitatea.
 B. TEORII MODERNE:
1. RESURSELE UMANE (ADAPTAREA LA NATURA
UMANĂ)

au fost mai mulţi cercetătări care au contribuit la

dezvoltarea acestei teorii, poate cel mai citat este
Douglas McGregor
în lucrarea sa « The human side of Enterprise » 1957, în
O.Hoffman, op.cit.) a ajuns la concluzia că există două
seturi de presupoziţii cu privire la natura umană.
autorul defineşte două abordări principale cunoscute sub
denumirea Teoriilor « X şi Y ».
Această teorie are la bază de fapt două filosofii sau
concepţii manageriale cu privire la
comportamentul oamenilor şi natura umană în
general (M. Vlăsceanu, 1993);
temeiurile pe care se bazează cele 2 presupoziţii sunt
prezentate în tabelul de mai jos.
 TEORIA X TEORIA Y
1. În procesul muncii, angajatul este
indolent, predispus spre
Pentru angajat efectuarea de eforturi
fizice şi intelectuale este percepută cu
delasăre, tinzând să muncească aceeaşi usurinţă ca şi pentru activităţile
cât mai puţin posibil. recreative, de distracţie şi odihnă.

2. Angajatul nu are ambiţie, Angajaţii nu reacţionează numai la

preferă să fie dirijat, evită ameninţări şi control permanent, ci au şi
asumarea responsabilităţilor. capacitatea de a se automobiliza,
autodirecţiona şi autocontrola.

3. Angajatul este egoist şi indiferent Angajatul învaţă nu numai să accepte şi să

la necesităţile organizaţiei de care exercite sarcini şi responsabilităţi, ci şi
aparţine. să acţioneze din proprie iniţiativă
(motivaţii intrinseci).

4. Prin natura sa, angajatul se opune Asumarea de sarcini şi responsabilităţi

schimbărilor în cadrul organizaţiei depinde de motivaţiile pozitive, de
din care face parte. recompensele asociate lor.

5. Angajatul trebuie să fie constrâns, Potenţialul intelectual al angajatului este

controlat, dirijat, ameninţat şi parţial utilizat în condiţiile firmelor
penalizat pentru a-l determina să moderne.
muncească pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei din care
face parte
 William Ouchi (1981, apud M. Vlăsceanu, 2003)a completat cele
două teorii cu o a treia, Teoria « Z », care reprezintă o
combinare a acestora; această teorie afirmă că angajatul, în
condiţiile societăţii contemporane se caracterizează prin îmbinarea
în proporţii relativ egale a trăsăturilor încorporate de teoriile «X şi
Y».
 autorul a încercat o identificare a valorilor dominante în cultura
americană şi în cea japoneză.
 De ex., muncitorul american îşi percepe slujba din perspectivă
individualistă pentru că în cultura SUA individualismul este preţuit:ei
încearcă să obţină avantaje maxime personale exploatând orice oportunitate
în interes personal; de aceea managerii americani tind să adopte
presupoziţiile teorii X;
 Rezultate: în companiile americane cerinţele locului de muncă sunt bine
precizate, evaluarea şi recompensare se fac în funcţie de performanţele
individuale;
 în opoziţie, muncitorii japonezi tind să aibă o orientare colectivistă
faţă de muncă, valoare specifică culturii japoneze; managerii japonezi
aşteaptă ca angajaţii să aibă un angajament profund, să fie dedicaţi
organizaţiei; oamenii reprezintă adevărata investiţie şi nu un rău necesar,
companiile mari garantând contracte de muncă pe perioade nelimitate,
acces la programe de instruire şi dezvoltare.
 Autorul a sugerat astfel combinarea unor caracteristici ale sistemelor de
management american cu cel japonez;
  TEORIILE CONTINGENŢEI (ADAPTĂRII LA
CONTEXT, INTERDEPENDENŢEI)
 Termenul de contingency (contingenţă) poate fi tradus şi
prin „inter-dependenţă” şi se referă la dependenţa unor
elemente de altele, aici a stilului de conducere de situaţie.
 Abordare teoretică ce consideră că nu există o modalitate
perfectă, o reţetă sigură pentru conducerea oamenilor într-o
organizaţie.
 Ceea ce înt-un context funcţionează poate să se dovedească
„falimentar” în altul.
 Soluţia optimă de obţinere a performanţei trebuie adaptată
deci la Contextul organizaţiei,
 Grupul de lucru,
 Mediul extern organizaţiei.
 Teoria lui Fiedler a contingenţei stilurilor de conducere,
consideră stilul de conducere ca determinant al controlului
situaţional şi al performanţei.
 El consideră că managerii trebuie să-şi adapteze stilurile de
conducere la situaţie şi că pentru a fi eficienţi trebuie să-şi
adapteze comportamentul la situaţie, adică la membrii grupului
şi la situaţie.
 O bună combinaţie (potrivire) între
 - membrii grupului (cu posibilităţile şi motivaţiile
lor),
 - situaţie (sarcina de îndeplinit, determinările de
structură, de mediu) şi
 - leader (elementele de personalitate, experienţă
şi comportament)
 poate conduce la performanţă.
 Stilurile de conducere specifice acestei teorii sunt:
conducere bazată pe obiective şi
 conducere bazată pe relaţii, pe oameni.
 Fiedler a construit chiar un model în care în funcţie
de combinaţiile între a) relaţiile cu subordonaţii,
b)tipul de sarcină (repetitivă sau nu) şi c) nivelul de
putere al liderului (slab sau ridicat) rezultă 8 situaţii
între care pentru 4 accentul stilului de conducere al
leaderului se recomandă să cadă pe sarcină şi în
 Modelul lui Fiedler (1964, 1967) cuprinde patru componente, prima
legată de dispoziţie şi celelalte trei de situaţie. Acestea vizează:

 personalitatea liderului;
 relaţiile dintre lider şi membrii grupului de muncă;
 structura sarcinii;
 puterea şi autoritatea investite în lider.
 1. Personalitatea liderului- Fiedler a elaborat un instrument de
evaluarea a liderilor denumit “Scala celui mai puţin dorit colaborator”
(Least Preferred Co-woker- LPC - scale). Participanţilor li se cerea să se
gândească la toţi colegii cu care au lucrat vreodată şi să identifice o singură
persană cu care nu au putut să lucreze. În acest sens au fost folosite 18 scale
bipolare care vizau o serie de caracteristici, ca de exemplu: plăcut/neplăcut,
posomorât/vesel, prietenos/neprietenos etc.
 Scorurirle LPC ridicate indicau faptul că liderul se caracteriza
printr-o atitudine favorabilă faţă de cel mai puţin dorit colaborator sau, în
termeni mai expliciţi, un scor LPC scăzut indică un stil de conducere orientat
spre sarcini.
 Scorurile LPC scăzute indică o atitudine nefavorabilă sau, în
termeni mai expliciţi, un scor LPC ridicat indică un stil de conducere orientat
spre relaţii sociale.
 .
 2. Relaţiile dintre lider şi membrii grupului de muncă:
acestea pot varia de la foarte bune la foarte slabe. Referitor la
lider, acesta poate fi respectat şi plăcut sau antipatizat şi
respins
 3. Structura sarcinii - aici sunt incluse trei elemente:
 definirea sarcinii – în unele situaţii sarcinile sunt definite clar în
termenii obiectivelor de realizat, în timp ce în unele cazuri
sarcinile sunt mai puţin structurate;
 specificitatea soluţiei: dacă există mai multe soluţii la o
problemă sau mai multe modalităţi de rezolvare a sarcinii;
 verificabilitatea soluţiei: dacă decizia luată este corectă şi cât
este de accesibilă verificarea ei
 4. Puterea şi autoritatea investite în lider. Se pun o serie de
întrebări ca de exemplu, dacă liderul poate angaja sau concedia, dacă liderul
are autoritatea de a mări salariul sau statusul unui muncitor, dacă liderul are
sprijin pentru deciziile luate.

 Figura 1: Cele opt categorii de control situaţional (după Fiedler, 1967)

+0,6
+0,5
+0,4
Corelaţii +0,3
între +0,2
LPCşi +0,1
performanţă 0
-0,1
-0,2
-0,3
0,4
+0,5
0,6 I II III IV V VI VII VIII
Relaţii lider- Bune Bune Bune Bune Rele Rele Rele Rele
membri
Structura Structurat Nestructurat Structurat Nestructurat
totală
Puterea Mare Mică Mare Mică Mare Mică Mare Mică
liderului
 Prin urmare, există 8 variabile sau categorii de control
situaţional: în categoria I controlul situaţional atinge cea mai
înaltă valoare, in categoria VIII, cea mai scăzută (vezi figura
1). Un scor LPC mic se regăseşte în conducerea cea mai
eficientă, unde controlul situaţional este fie extrem de
puternic, fie foarte scăzut: la nivelurile intermediare ale
controlului situaţional, un scor LPC înalt produce eficienţă
maximă.
 Modelul lui Fiedler încearcă să demonstreze de ce este dificil
din punct de vedere empiric să se arate că anumite
caracteristici de personalitate sau anumite pattern-uri
comportamentale explică o conducere eficientă.
 Cercetările au arătat faptul că o conducere eficientă este
rezultatul unor interacţiuni extrem de complexe între
personalitate, comportament şi factori situaţionali.
COMPORTAMENTUL
INDIVIDUAL ŞI
ORGANIZAŢIILE
 Personalitatea şi comportamentul
organizaţional

Def:-set de dimensiuni şi trăsături psihologice

determinate genetic, învăţate; relativ stabilă dar
este supusă procesului continuu de învăţare a
adulţilor;
- Se pune un mare accent pe trăsăturile de
personalitate mai ales în acele locuri de muncă
care vin în contact direct cu clienţii;
- Oamenii au o diversitate de caracteristici de
personalitate, este necesar să le cunoaştem şi să
le apreciem mai ales în anumite situaţii;
- Adecvare: a)persoana potrivită la locul potrivit

b)expunerea angajaţilor la diferite

stiluri manageriale;
 Câteva definiţii mai cunoscute:
 H. Pieron defineşte personalitatea ca ’’organizare dinamică a
aspectelor cognitive, afective, conative (ale activităţii),
fiziologice şi morfologice ale individului’’[1]
 Personalitatea este un sistem dinamic hipercomplex, o
dimensiune supraordonată a fiinţei umane, cu funcţie
integrativ-adaptativă a omului, care presupune existenţa
celorlalte dimensiuni – biologic-fiziologică, culturologic-
antropologică, socio-axiologică, spiritual-educaţională
ş.a.m.d.
 În plan profesional, omul în permanenţă răspunde la o serie
de solicitări, se adaptează unor "rigori" profesionale date de
norme şi reguli care ţin de meseria respectivă. Astfel, munca
este considerată "un comportament însuşit prin învăţare şi
care trebuie să se adapteze cerinţelor sarcinii"[2].
 1] Gheorghe Iosif, Maria Modovan-Scholz, Psihologia muncii, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1996, p. 46
 [2] Ombredane şi Faverge, în Gheorghe Iosif, Maria Modovan-Scholz, op.cit. p. 51
 G. Johns (1998,p.67-112) prezintă 5 mari
dimensiuni ale personalităţii; aceste dimensiuni
sunt generale şi de bază;

1. Extraversiunea: sociabilitate versus timiditate;

se simt bine în relaţii sociale în timp ce
introvertiţii le evită;
2. Stabilitatea emoţională: subiectul se poate
controla emoţional; cei care prezintă un control
înalt emoţional sunt încrezători în forţele proprii,
au o consideraţie înaltă faţă de ei înşişi;
stabilitate emoţională redusă conduce spre
deprimare şi îndoială de sine;
3. Gradul de agreare: măsura în care cineva este
agreabil şi abordabil; cei agreabili tind să fie
grijulii, mai “calzi”, iar ceilalţi tind să fie reci şi
distanţi;
4. Conştiinciozitatea: gradul în care un angajat
este responsabil şi orientat spre îndeplinirea
sarcinilor; cei care sunt mai conştiincioşi sunt
angajaţi pe care te poţi baza şi motivaţi pozitiv,
iar cei mai puţin conştiincioşi nu sunt de
încredere;
5. Deschiderea la nou: gândire flexibilă şi
receptivitate la nou; subiecţii mai deschişi sunt
mai creativi şi inovativi, timp în care ceilalţi tind
spre menţinerea status quo-ului.
Fig.1: Cele 5 mari dimensiuni ale presonalităţii (G. Johns,
2003, p. 69)
Extraver Stabilita- Gradul de Conştiinci- Deschide-
-siunea tea agreare ozitatea rea la nou
emoţională
-sociabil -stabil -tolerant responsabil -curios
vorbăreţ -încrezător cooperant -de nădejde -original
Faţă de
-retras -deprimat -rece -impulsiv -lipsit de
-timid -anxios -aspru iresponsabil imaginaţie
monoton
-toate dimensiunile au legătură directă cu performanţa în muncă,
primele caracteristici conduc la o funcţionare pe post mai bună;
de ex. pentru manageri este nevoie de extraversiune; pentru
toate meseriile conştiinciozitatea facilitează performanţa.
 Autostima sau stima de sine
Definiţie: modul în care o persoană se autoapreciază,
autoevaluează pozitiv.
- Angajaţii cu o stimă de sine înaltă gândesc pozitiv despre ei
înşişi; la polul opus, ceilalţi au o imagine nefavorabilă despre ei,
tind să fie nesiguri asupra corectitudinii deciziilor, atitudinilor şi
comportamentelor dezvoltate.
- O diferenţă interesentă între cele două categorii de angajaţi se
rteferă la plasticitatea gândirii şi comportamentului lor.
Subiecţii cu stimă de sine scăzută:
- tind să fie mai susceptibili la influenţele externe şi sociale,
- Sunt mai uşor de modelat,
- Ceilalţi angajaţi şi evenimentele din organizaţie au un impact
mai mare asupra credinţelor şi acţiunilor lor, au nevoie de
confirmare nefiind siguri asupra punctelor de vedere personale,
- Ei caută aprobarea socială de la alţii, aprobare primită uşor
dacă-şi însuşesc părerile lor,
- Este posbil ca ei să îşi asume personal feed-back-ul negativ
(criticile de ex.).
 Brockner J. (1988, apud. G. Johns, 2003) afirmă că
nu există o relaţie consistenţă între performanţă şi
stima de sine.
 Totuşi, cei care au o stimă de sine scăzută tind să
reacţioneze mai rău la critici, acest lucru ducând la
scăderea performanţei.
 Managerii trebuie să fie mai atenţi cu cei care au o
stimă de sine scăzută atunci când folosesc
sancţiunile; când o performanţă scăzută nu ţine de
angajat ci de mediul extern trebuie precizat acest
fapt, criticile trebuie îndreptate la nivelul activităţilor
(grad mare de dificultate de ex.) şi nu la adresa
angajatului.
 Angajaţii cu o stimă de sine scăzută nu
reacţionează bine la situaţiii stresante şi ambigue.
 Un angajat poate avea un nivel prea înalt al stimei
de sine? - DA!
 Riscuri: se pot deteriora abilităţile de negociere, nu
mai cer ajutorul celorlaţi, evită informaţiile care le pot
strica imagina de sine sau acele informaţii critice care
i-ar putea ajuta în rezolvarea unor sarcini dificile; o
plasticitate scăzută poate fi utilă când avem nevoie de
adaptaqnbilitate şi deschidere către informaţiile din
exterior.
 Cei cu stimă de sine scăzută tind să imite modele
credibile şi să reacţioneze pozitiv când au de a face cu
un MENTOR !
 TEORII ALE ATRIBUIRII
Teoria cu privire la modul în care oamenii explică
comportamentul celorlalţi, prin atribuirea acestuia
unor dispoziţii interne sau unor situaţii externe
Proces de estimare, la nivelul conştiinţei comune, a
cauzelor comportamentului propriu şi al celorlalţi
Fritz Heider (1958)- analizează “Psihologia bunului
simţ” prin care oamenii explică evenimentele din viaţa
de zi cu zi
Procesul de atribuire la nivelul psihologiei bunului simţ
este de natură a distorsiona sistematic imaginea
despre comportamentul propriu şi al celorlalţi,
conducând la iluzii, prejudecăţi, decepţii.
 - exploatează semnificaţia pentru viaţa de zi cu zi a
concluziilor referitoarea la cauzele pentru care oamenii
se comportă, acţionează într-un fel sau altul, motivând
atitudinile şi reacţiile noastre faţă de ei precum şi
deciziile pe care le luăm în legătură cu ei.
 Atribuirea poate fi:
 corectă, sunt presupuse sursele reale ale
comportamentului respectiv;
 eronată (erorile de atribuire).
 atribuirea de tip circumstanţial sau
dispoziţional ţine de condiţiile în care aceasta se
desfăşoară, precum şi de atitudinea noastră
diferenţiată faţă de cei din jur (neutră, obiectivă sau
subiectivă, de atracţie sau de respingere).
 Eroarea fundamentală de atribuire-Lee Ross
(1977)
 “ Tendinţa observatorilor de a subestima influenţele
situaţionale şi de a supraestima influenţele
dispoziţionale atunci când explică comportamentul
celorlalţi. ”
 Alte erori de atribuire:
 Explicarea succesului şi eşecului- eşecul
propriu este atribuit cauzelor circumstanţiale, iar
succesul propriu, cauzelor dispoziţionale; când
explicăm comportamentul celorlalţi, succesul este
atribuit unor circumstanţe situaţionale, iar eşecul
unor cauze dispoziţionale.
 Diferenţe culturale- există modele culturale
(occidentale, de exp.) ce tind să accentueze o
atribuire dispoziţională şi culturi (japoneze, de exp)
centrate pe atribuiri circumstanţiale
 TEORII MOTIVAŢIONALE ÎN
ORGANIZAŢIILE PROFESIONALE
Problematica complexă a motivaţiei (din
perspectivă socială şi individuală)- subiect
central pentru specialişti;
tipurile motivelor umane (trebuinţă, impuls,
dorinţă, intenţie, scop, expectaţie, aspiraţie,
ideal);
caracteristicile motivelor (valenţa, aşteptarea
sau expectanţa, instrumentalitatea);
formele motivaţiei: pozitivă şi negativă,
intrinsecă şi extrinsecă, afectivă şi cognitivă;
teoriile care stau la baza explicării motivaţiilor
comportamentului organizaţional, profesional.
A. Teoriile motivaţionale: elemente legate de
evoluţia concepţiilor, factorii şi condiţiile ce
influenţează comportamentul profesional al
anagajaţilor; conduc la clasificarea acestora în:
 -teorii centrate pe studiul nevoilor (de
conţinut);
 -teorii centrate pe studiul
comportamentelor (de proces).
-O teorie bazată pe nevoi poate să argumenteze
că banii sunt un important motivator (ce ?) şi o
teorie de proces poate explica mecanismul final
prin care banii motivează (cum ?).
 I. Teorii centrate pe
studiul nevoilor (de
conţinut)
-accent pe factorii specifici care motivează angajaţii;
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
 Teoria «X şi Y» a lui McGregor
 Teoria E.R.D. a lui C. Alderfer: comprimarea
sistemului format din cinci categorii - E=necesităţi de
Existenţă, R=Relaţionale, D=dezvoltare;
 Teoria necesităţilor a lui McClelland: nevoile de
Realizare, nevoile de Afiliere, nevoile de Putere
 Teoria factorilor duali a lui Herzberg:
factori extrinseci (insatisfacţia în muncă) şi intrinseci
(satisfacţia în muncă).
 Teoriile centrate pe studiul
comportamentelor (procesuale):
- vizează dinamica motivării comportamentelor
Teoria aşteptărilor – V.I.E. a lui V.Vroom:
Instrumentalitatea, Valenţa şi Expectanţa
Teoria echităţii - J. S. Adams: două tipuri de
comparaţii:rezultatele muncii, efortul depus/rezultatul
scontat a se obţine
Teoria fixării scopurilor – E. Locke: scopurile şi
intenţiile conştiente sunt determinanţi primari ai
comportamentului;
Teoria schimbului –E. Schein, motivaţia sub forma
unui contract psihologic; “dă-mi şi ia”, efort-plată,
 1.TEORIA IERARHIEI NEVOILOR A LUI MASLOW

1. Nevoi fiziologice. Acestea sunt nevoile care trebuie satisfăcute

pentru ca persoana să poată supravieţui, cum ar fi hrana, apa,
oxigenul şi adăpostul.
Factorii organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi includ
un salariu minim şi condiţiile de muncă care să permită
desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor profesionale.
2. Nevoi de siguranţă. Acestea includ nevoi de securitate,
stabilitate, eliberare de anxietate, un mediu structurat şi ordonat.
Condiţiile organizaţionale care ar putea să satisfacă aceste nevoi
includ condiţii de lucru sigure, reguli şi regulamente corecte şi
realiste, siguranţa postului, un mediu de lucru confortabil,
programe de pensii şi de asigurări în caz de accidente de muncă,
invaliditate temporară sau permanentă, plata peste nivelul minim
de supravieţuire şi libertatea de a se sindicaliza ş.a..
3. Nevoi de apartenenţă. Acestea includ nevoi de interacţiune
socială, afecţiune, dragoste, companie şi prietenie. Factorii
organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind
posibilitatea de a interacţiona cu alţii la locul de muncă,
supraveghere amicală şi dispusă la ajutor, şansa de a lucra în
echipă, posibilitatea de a dezvolta noi relaţii sociale.
4. Nevoi de stimă. Acestea includ nevoia sentimentului de a fi
potrivit, competent, independent, puternic şi încrezător ca şi
aprecierea şi recunoaşterea acestora de către alţii. Factorii
organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi includ
oportunitatea de a stăpâni sarcini ce conduc la sentimente de
realizare şi responsabilitate. De asemenea, premii, promovări,
un nume prestigios al postului, recunoaşterea profesională şi
altele asemenea pot satisface aceste nevoi atunci când sunt
resimţite ca deplin meritate.
5. Nevoi de autoâmplinire. Aceste nevoi sunt cel mai greu de
definit. Ele implică dorinţa de a dezvolta potenţialul real al
persoanei până la posibilităţile lui maxime exprimând
abilităţile, talentele şi emoţiile acesteia într-un mod care să o
mulţumească cât mai mult.
- La cele cinci categorii, amintite mai sus, au fost adăugate
încă două:
6. Nevoia de cunoaştere: de a şti, a explora, a înţelege, a
explica;
7. Nevoi estetice de simetrie: ordine, frumos.
Tipurile acestea de nevoi respectă ordinea sugerată de
A.Maslow - se porneşte de la nevoi inferioare – concrete,
comune, puternice şi continue şi se ajunge până la nevoi
superioare, mai puţin evidente şi prompte în manifestare.
Punctul forte al acestei teorii îl reprezintă principiul
ierarhizării nevoilor. El este exprimat prin următoarele:
trebuinţa odată satisfacută nu mai motivează în mod
suficient individul uman;
oamenii nu trec la satisfacerea unei cerinţe de ordin
superior înainte de a-şi fi satisfacut în mod convenabil o
cerinţă de ordin inferior.
Modelul piramidal al necesităţilor al lui A. Maslow
are la bază presupunerea că un adult «tipic»
societăţii moderne, contemporane, îşi satisface
următoarele proporţii din tipurile de nevoi (Elena
Zamfir, 1997):
- 85% din nevoile fiziologice, prima treaptă de
nevoi, deci cele elementare; nesatisfacerea acestor
acestor nevoi sub un anumit prag va duce la
moartea sau îmbolnăvirea gravă a individului ;
- 70% din nevoile de securitate şi protecţie a sa şi a
propriei familii care îl mobilizează să presteze
diferite activităţi şi să obţină un salariu; în
societatea modernă aceste tipuri de nevoi au
devenit acute în condiţiile unei rate ridicate de
şomaj, a locului de muncă, a riscurilor în asigurarea
protecţiei şi a securităţii materiale a familiei ;
50% din nevoile de apartenenţă: în societăţile
aflate în perioada de tranziţie (ca şi societatea
românească) afilierea la organizaţiile sindicale
reprezintă modalităţi importante de protecţie
şi securitate socială, ceea ce face ca raportul
dintre aceste două tipuri de nevoi să nu mai
fie apropiate modelului conceput de Maslow ;
- 40% din nevoile de stimă: perioadele de
tranziţie generează la un procent din ce în ce
mai mare de oameni nevoia de stimă,
recunoaştere, autoevaluare în raport cu
valorile perioadelor anterioare ;
-10% din nevoile de autorealizare.
 2. Teoria « X şi Y» a lui McGregor

3. TEORIA E.R.D.a lui Clayton Alderfer-

 (în literatura de limbă engleză, teoria poate fi
întâlnită sub prescurtarea celor trei factori
E.R.G. – Existence, Relatedness, Growth) este o
teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, constituită
din trei nivele ierarhice (Existenţă, Relaţii,
Dezvoltare) şi care permite mişcarea în sus şi în
jos în cadrul ierarhiei.
 a) Necesităţi de existenţă. Acestea sunt nevoi
care sunt satisfăcute de anumite condiţii
materiale.
 Din aceasta cauză, ele corespund întru totul nevoilor
fiziologice ale lui Maslow, dar şi acelor nevoi de siguranţă
care sunt satisfăcute mai degrabă de către condiţiile
materiale decât de către relaţii interpersonale. Acestea
includ necesităţile de hrană, adapost, plată şi condiţii
sigure de lucru.
 b) Necesităţi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de
către comunicarea liberă, schimbul de sentimente şi
concepţii cu ceilalţi membrii ai organizaţiei. Ele
corespund destul de bine cu nevoile de apartenenţă ale
lui Maslow şi cu acele nevoi de autostimă care implică
feedback de la ceilalţi. Totuşi, Alderfer subliniază că
nevoile relaţionale sunt satisfăcute mai degrabă de
interacţiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de către
lucruri plăcute, dar necritice
c) Necesităţi de dezvoltare (D). Acestea sunt satisfăcute de
implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele
cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor
individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi abilităţi şi
deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de
autoâmplinire ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile
sale de stimă care implică realizare şi responsabilitate.
Modelul lui Alderfer are la bază trei postulate[1] :
1. Cu cât o necesitate este mai puţin satisfăcută, cu atât
este mai dorită; dacă o persoană nu are o locuinţă
adecvată, dorinţa de a avea una corespunzătoare va fi
puternică (la fel ca în cazul lipsei alimentelor) ;
2. Dorinţa de satisfacere a nevoilor de rang înalt (relaţii
sociale şi autorealizare) va creşte pe măsură ce nevoile de
bază (existenţiale) sunt mai satisfăcute ;[1] Ion
Dijmărescu, Management, vol.4, în Oscar Hofman, op. cit.,
p. 150
3. Preocuparea pentru necesităţile fiziologice
(cele de rang inferior) va fi cu atât mai mare cu
cât gradul de realizare a nevoilor de nivel
superior este mai redus.

Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte modelul lui

Maslow prin două idei:
1. - la un moment dat, un individ poate urmări
satisfacerea concomitentă a două sau mai multe
nevoi (salariu, pătrunderea într-un grup elitist,
valorizarea experienţei profesionale, locuinţă,
stimă etc.);
2. - dacă satisfacerea unei trebuinţe de nivel
superior este impiedicată, creşte nevoia de a
satisface una sau mai multe nevoi de ordin inferior.
Teoria necesităţilor a lui Mc Clelland- cele trei nevoi pe care
le-a studiat au o relevanţă specială pentru comportamentul
organizaţional şi anume: nevoile de realizare, de afiliere şi de
putere (R.A.P.).
a. Nevoia de realizare: o dorinţă puternică de a executa bine
sarcini provocatoare.
Indivizii care au o mare nevoie de realizare au o puternică dorinţă
de a executa bine sarcini provocatoare.
-a prezentat un set de factori care reflectă nevoia de realizare (n
Ach); prescurtarea provine de la “Need for Achievement”.
- Persoana preferă situaţiile în care poate să-şi asume
răspunderea asupra rezultatelor, asupra rezolvării problemelor.
-persoanele care au un “n Ach” mare preferă situaţiile în care
rezultatele sunt dependente de şansă, deoarece aceste situaţii nu
oferă (conduce) sentimente de realizare, persoana tinde să-şi
fixeze anumite scopuri de dificultate medie unde riscurile sunt
calculate, ţinute sub un control;-
- anumite sarcini uşoare nu asigură angajatului
sentimentul de realizare.
 asumarea riscurilor de succes este stimulatoare
pentru angajaţii cu un “n Ach” mare.
 Persoana doreşte un feed-back asupra
performanţelor. Astfel de persoane, cu un “n
Ach” mare, îşi vor modifica strategiile de
obţinere a rezultatelor prin acel feed-back care
le semnalează în acelaşi timp şi momentul de
succes sau atunci când acesta se apropie.
 Angajaţii cu un “n Ach” mare sunt
preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri, îşi
compară rezultatele cu cele ale colegilor.
Aceştia sunt preocupaţi de obiective pe termen
lung deoarece le oferă satisfacţie intrinsecă.
 b. Nevoia de afiliere. O dorinţă puternică de a
stabili şi menţine relaţii personale amicale,
compatibile, n Aff şi provine de la englezescul “Need
for Affiliation” .
 Motivaţia “n Aff ”este un exemplu de nevoie de
apartenenţă şi relaţionare.
 Oamenii care au o mare nevoie de afiliere au o
dorinţă puternică de a stabili şi menţine relaţii
personale amicale, compatibile; le place să-i placă pe
ceilalţi şi doresc ca şi ceilalţi să-i placă pe ei! - --au o
abilitate de a învăţa repede reţelele sociale şi o
tendinţă de a comunica frecvent cu ceilalţi, fie prin
telefon sau prin scrisori.
 ei preferă evitarea conflictelor şi a competiţiei cu
ceilalţi şi uneori arată o puternică conformitate cu
dorinţele prietenilor lor.
 c. Nevoia de putere. O dorinţă puternică de a-i
influenţa pe ceilalţi, având un impact mare şi făcând
impresie.
 Oamenii care au o mare nevoie de putere “n Pow”
(“Need for Power”) îşi doresc să aibă putere de
influenţă asupra celor din jurul lor.
 Cei care au o mare nevoie de putere doresc mult să
aibă influenţă asupra celorlalţi; ei doresc să aibă un
mare impact sau să facă o impresie deosebită asupra
lor; caută medii sociale în care să poată avea
influenţă. Când se află în grupuri mici, ei se comportă
într-o manieră care să-i pună în centrul atenţiei.
 Există o tendinţă printre cei cu nevoie de putere de a
fi campionii poziţiilor riscante.
 Atunci când o persoană are o nevoie puternică,
efectul acesteia este de a motiva persoana,
folosindu-se de comportamentele învăţate pentru
satisfacerea ei.
 Cercetările lui Mc.Clelland au încercat să
identifice şi să explice caracteristicile
performanţelor ridicate. El ajunge la concluzia
că nevoia de realizare şi performanţă nu sunt
ereditare, iar oamenii pot fi învăţaţi să-şi
dezvolte o motivaţie puternică în acest sens.
 Autorul sugerează cadrelor de conducere patru
etape ce pot fi utilizate în direcţionarea
personalului către performanţă:
 - perseverenţă în asigurarea feed-back-lui;
 - promovarea modelelor de performanţă;
 - modificarea imaginii de sine a personalului;
 - urmărirea sentimentelor şi comportamentelor
personalului.
 Mc Clelland afirmă că oamenii sunt motivaţi să
caute şi să se comporte bine în slujbele care
corespund nevoilor lor.
 Astfel, angajaţii care au un “n Ach” mare ar trebui
să fie motivaţi puternic de mediul antreprenorial
care oferă feed-back-ul asupra îndeplinirii scopurilor
propuse. Angajaţii care au un “n Aff” mare vor fi
motivaţi de posturi unde vin în contact cu
clienţii, deoarece aceste posturi cer stabilirea de
relaţii bune cu clienţii, care să satisfacă clienţii.
 cei care au un “n Pow” mare vor fi motivaţi de
posturi în domeniul managementului.
 Mc Clelland a descoperit că cei mai eficace
manageri, cei care au avut rezultatele cele mai
bune sunt cei care au un “n Aff” mic (nevoie de
afiliere redusă), o mare nevoie de putere (“n Pow”
mare) şi abilitatea de a dirija puterea în scopuri
profesionale.
 4. Teoria factorilor duali a lui F. Herzberg
 a elaborat “teoria factorilor duali” ai motivaţiei, stipulând
existenţa a două categorii separate de factori:
 1. unii extrinseci (motivatorii de igienă) ce determină
insatisfacţia în muncă;
 2. alţii intrinseci, care generează satisfacţia în muncă.
 există condiţii extrinseci, legate de contextul de muncă,
care atunci când nu sunt îndeplinite generează
insatisfacţia salariaţilor. Dacă aceste condiţii sunt
prezente, nu înseamnă – prin ele însele – că salariaţii sunt
satisfăcuţi.
 Factorii de insatisfacţie sunt: salariul, securitatea locului de
muncă, condiţiile de muncă, statutul companiei, calitatea
supravegherii tehnice a muncii, calitatea relaţiilor
interpersonale dintre cei aflaţi la acelaşi nivel ierarhic, cu
superiorii şi inferiorii, securitatea muncii etc.
 Condiţii intrinseci: legate de conţinutul postului de muncă, şi
care, atunci când sunt prezente la nivelul acestui post de
muncă, determină o motivaţie înaltă, putând să se exprime într-
o bună performanţă la locul de muncă.
 Factorii de satisfacţie sunt: realizările în muncă, recunoaşterea,
responsabilitatea, promovarea, posibilitatea de creştere,
evoluţia profesională, munca însăşi etc.
 Modelul lui Herzberg statuează că satisfacţia în muncă nu este
un concept unidimensional, ci se desfăşoară pe două
dimensiuni (satisfacţie înaltă şi joasă, insatisfacţie înaltă şi
joasă).
 În practica managerială teoria a avut rezultate pozitive, în
special în ceea ce priveşte proiectarea locului de muncă,
eliminând insatisfacţia generată de aceasta, sporirea
responsabilităţilor şi autonomiei locului de muncă, acordarea
posibilităţii salariaţilor de a-şi autoevalua performanţele.
 Din punct de vedere managerial, teoriile bazate pe
nevoi servesc managerilor la recunoaşterea nevoilor de
rang superior ale angajaţilor.
 GRUPUL.
Grupul de muncă
• Pentru Homans „un număr de persoane care comunică unii cu
alţii o perioadă de timp şi care sunt suficient de multe, astfel încât
fiecare persoană poate comunica cu toţi ceilalţi, nu mediat, prin
alte persoane, ci faţă în faţă” (3).
•Shaw susţine că „două sau mai multe persoane care
interacţioneză unele cu celelalte, în aşa fel încât fiecare persoană
influenţează şi este influenţat de fiecare dintre celelalte
persoane”(4).
•Pentru Bonner, „un grup este un număr de persoane aflate în
interacţiune unele cu celelalte, şi procesul său de interacţiune
este cel care diferenţiază grupul de un agregat” (5).
•Hare spune că, „pentru ca o colecţie de indivizi să fie considerată
un grup, trebuie ca între aceştia să existe interacţiune” (6).
3.Homans, 1950, p.1 apud Donelson R. Forsyth, An introduction to group dynamics, Pacific Grove, California,
Brooks/Cole Publishing Company, [1983], p. 8
4.Shaw, 1981, p. 454 apud Donelson R. Forsyth, op.cit., p. 8
5.Bonner, 1959, p. 4 apud Donelson R. Forsyth, op.cit., p. 8
6. Hare, 1976, p. 4 apud Donelson R. Forsyth, op.cit., p. 8
 De Visscher (7), defineşte grupul restrâns drept:
 -o unitate de timp şi spaţiu, un „aici şi acum” comportând o
anumită proximitate, dar şi o distanţă interindividuală minimală;
 o semnificaţie: o raţiune de a fi şi de a ramâne în ansamblu, fără a
se impune obiective identice sau experienţe comune;
 mod de a fi comun, împărtăşirea în comun a evenimentelor sau
experienţelor;
 posibilitatea percepţiei sau reprezentării fiecărui membru de către
toţi ceilalţi membrii;
 Un aer de entativitate(agregat, entitate unificatoare) şi de
grupalitate a membrilor faţă de exterior;
 o durată suficientă de funcţionare, permiţând un proces de
instituţionalizare(structură, relaţii stabile, apariţia unor funcţii, roluri,
norme, procese) şi identificarea membrilor.
 7. Pierre De Visscher, Dinamica grupurilor. Texte de bază, [Iaşi],
Editura Polirom, 2001, p. 20
 Caracteristicile grupului de muncă
 Specialiştii (M. Zlate,2004,ş.a.,) propun cinci caracteristici de
bază pentru grupul mic, valabile implicit şi pentru grupul de
muncă:
 1) Dispune de un număr oarecare de membrii;
 2) Între aceştia se stabileşte o minimă interacţiune, relaţiile
dintre ei fiind directe(de tipul „face to face”);
 3) Interacţiunea membrilor e centrată pe realizarea unor
activităţi sau scopuri comune;
 4) Există o minimă articulare între statusurile şi rolurile
membrilor, deci o structură psihosocială;
 5) Există o anumită compoziţie derivată din caracteristicile
membrilor;
 Aceşti 5 parametri funcţionează în planuri diferite ceea ce face
ca grupurile să se asemene prin intermediul planului general şi
să se diferenţieze prin planurile particular şi individual.
 Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, [Iaşi], Ed. Polirom, 2004, pp.
406-416
 Mielu Zlate, Psihologie socială şi organizaţională industrială, Bucureşti, Ed. Politică1975, pp.
  Tipuri de grupuri de muncă
 CRITERII:
 1. gradul de formalizare şi

 2. structura relaţiilor dintre membrii:

criterii după care se realizează cea mai simplă,

cea mai veche şi de asemenea cea mai
cunoscută clasificare;
 Rezultă:
A. grupuri formale, cu regulamente oficiale,
norme şi legi şi,
B. grupuri informale, generate de relaţiile
psihologice, intersubiective ce apar între ang.
Tabelul 1.- Diferenţele dintre grupurile formale şi cele
informale
A. Structura
Grup informal Grup formal

a) Origine Spontană Planificată

b) Modalitate de a fi Emoţională Raţională
c) Caracteristici Dinamică Stabilă
B. Terminologia poziţiei Rol Post
C. Scopurile Satisfacţia membrilor Profitabilitate sau serviciile
către societate
D. Influenţa
a) Bază Personalitate Poziţie
b) Tip Putere Autoritate
c) Curgere De jos în sus De sus în jos
E. Mecanisme de control Sancţiune fizică sau Ameninţarea de a fi concediat
socială(norme) sau retrogradat
F. Comunicare
a) Canale Tip ciorchine Canale formale
b) Reţele Slab definite, intersectează Bine definite, urmează liniile
canalele obişnuite formale
G. Cartare Sociogramă Organigramă(harta
organizaţională)
H. Diverse
a)indivizi incluşi Numai cei „acceptabili” Toţi indivizii din grupul de
muncă
b)Relaţii interpersonale Apar spontan Prescrise prin fişa postului
c) Rolul liderului Rezultă din relaţionare dintre Atribuit de către organizaţie
membrii
d) Baza pentru interacţiune Statutul caracteristicilor Poziţie sau atribuţii
personale funcţionale
e) Baza ataşamentului Coezivitate Loialitate
Sursa : Furnham,1997, p. 436, apud Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaţional-managerială,
vol. I, [Iaşi], Ed. Polirom, 2004, p.403
 Faze şi stagii de dezvoltare ale grupului în
timp (Forsyth D.R. (1983), “An introduction to
Group Dynamics”, Monterey, Brooks/Cole)
Apel la faza Teorii ale secvenţei
modelelelor grupului:
( echilibru între 5 stagii ale dezvoltării
grupului
acţiunile orientate
tematic şi 1. Formarea
comportamentul 2. Furtuna
exprimat 3. Normarea
emoţional) 4. Performanţa
(realizarea)
5. Încheierea acţiunii
(celebrarea realizării)
186
Tabelul.nr.1:Faze şi stagii de dezvoltare ale grupului în timp (E.Zamfir, 2004,
p.156-157)
STAGIU Procese majore Caracteristici
1. Formarea • Dezvăluirea legăturilor de 1.Tentativa interacţiunii
atracţie 2.Discurs politicos
• Schimb de informaţie 3.Tăcerea
• Orientare spre alţii şi pe 4. Îngrijorarea pentru
situaţie ambiguitate
2. Furtuna • Insatisfacţia faţă de alţii 1.Ideile
• Competiţia
• Dezacordul cu procedurile
• Conflictul
3. Normarea •Dezvoltarea unei structuri de 1.Acordul cu regulile
grup 2.Căutarea consensului
•Creşterea coeziunii şi 3.Creşterea suportului
armoniei 4.Plăcere, sentimente
•Stabilirea de roluri şi relaţii pozitive
4.Performanţa •Centrare pe acţiune 1.Luarea deciziilor de
(realizarea) •Orientare spre sarcini majore grup
•Accent pe eficienţă şi 2.Rezolvarea problemelor
productivitate 3.Creşterea cooperării
4.Scăderea
emoţionalităţii

5.Încheierea Mişcarea către un alt loc şi 1.Regret

acţiunii (celebrarea timp 2.Creşterea
realizării) •Terminarea datoriei emoţionalităţii
•Reducerea dependenţei 3.Dezintegrarea
•Sarcini completate
•Încheierea misiunii
 1. Stimulii băneşti, financiari, economici,
care dau naştere sau evocă motivaţia
economică;
 2. Munca, activitatea profesională în
calitate de stimul care favorizează intrarea
în acţiune a unei motivaţii profesionale a
muncii;
 3. Interacţiunea dintre membrii grupului de

muncă generatoare de motivaţia

 psiho-socială a muncii.
 1. Motivaţia economică este produsă sau
evocată de stimulii materiali, băneşti
(salariu, premieri, beneficii ş.a).
 Cercetătorii în domeniu s-au aflat în

imposibilitatea găsirii unui sistem de

salarizare perfect care să conţină doar
avantaje.
 Multe dintre comportamentele specifice

organizaţionale, cum ar fi intrarea,

rămânerea în profesie şi mai ales părăsirea
ei, pot avea la bază o motivaţie economică.
 2. Motivaţia profesională:
 - are drept sursă stimulatoare sau evocatoare
situaţia de muncă, mai larg spus, însăşi
munca.
 - apare deci din raportarea omului la munca
sa, la particularităţile ei de desfăşurare.
Munca este o activitate îndreptată spre un
scop, urmărind anumite valori.
 Munca cu cheltuială de energie, fie ea fizică,
musculară, fie intelectuală, nervoasă nu duce
după cum se crede de obicei la o epuizare a
organismului, ci, dimpotrivă, în anumite limite,
acest consum de energie poate fi plăcut în
sine.
 Condiţiile muncii reprezintă un alt
parametru care poate deveni un stimul
motivaţional.
 avem desigur în vedere nu toate condiţiile
muncii, ci îndeosebi pe cele fizice
(temperatură, umiditate, luminozitate,
zgomot, trepidaţii etc), cât şi pe cele
legate de particularităţile uneltelor,
maşinilor cu care se lucrează.
 3. Motivaţia psihosocială:
 derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul
se raportează nu numai la munca sa, la aparatura
(maşina) pe care o utilizează sau o manevrează, ci şi la
semenii săi, la ceilalţi colegi sau parteneri de muncă, la
grupul din care face parte luat în totalitatea sa, la grupuri
învecinate.
 A. Scopul grupului reprezintă un parametru definitoriu
pentru orice grup mic, cunoscând o particularizare în
funcţie de natura şi caracteristicile grupului.
 B. Structurile grupurilor
 factorul psiho-social cel mai general şi cel mai des invocat
în calitate de sursă pentru declanşarea motivaţiei
psihosociale a muncii este tocmai interacţiunea membrilor,
relaţiile care se stabilesc între ei.
 C. Natura interacţiunii
- Una dintre metodele de cunoaştere a grupului este
tehnica sociometrică intiată de JACOB MORENO
(1955) – psihosociologul american de origine română,
- Tehnicile sau metodele sociometrice reprezintă un
ansamblu de instrumente şi procedee destinate să
înregistreze şi să măsoare configuraţia şi
intensitatea relaţiilor interpersonale din interiorul
unui grup primar.
-Acestea sunt uşor de întocmit şi aplicat.
- Termenul de sociometrie provine din termenii latini :
,,socius”- social
- ,,metrum”-măsurătoare
- Sociometria nu studiaza structura grupului
formal, ierarhia oficiala , dar permite auto-
observarea si analiza grupurilor si poate fi utilizata,
ca instrument de lucru, in grupurile de terapie sau
antrenament.
SOCIOGRÁMĂ - metodă sociologică de
reprezentare grafică, pe bază de teste sociometrice,
a relaţiilor existente între membrii unui microgrup.
- reprezentare grafică a evoluţiei
unui fenomen social.
 Studiul sociometric are o tripla orientare:
-în primul rând cunoaşterea de către LIDER,
manager a afinităţilor exprimate de membri
grupului si implicit a relaţiilor din cadrul
colectivului;
-în al doilea rând o cunoaştere mai buna de
către subiecti a propriilor lor poziţii în grup;
-în al treilea rând, dar nu cel din urma,
îmbunătăţirea relaţiilor si a climatului
psihosocial a grupului prin acţiuni
psihologice specifice.
 Sociograma constituie un instrument de
reprezentare grafică a configuraţiei relaţiilor
referenţiale existente în interiorul grupului.
- se întocmeşte pe baza datelor înscrise în
sociomatrice şi pune în evidenţă:
- caracterul reciproc sau unilateral al
relaţiilor de alegere ori de respingere,
-tipologia reţelelor şi a structurilor
simpatetice din interiorul grupului (“perechi”,
“triunghiuri”, “lanţuri”), precum şi
- “liderii” informali în jurul cărora se
grupează ceilalţi colegi, sau cine sunt
“marginalizaţii” din punct de vedere
preferenţial.
 Testul sociometric, menit să furnizeze informaţia
primară, cere membrilor unui grup având limite bine
precizate (spre exemplu, o clasă de elevi, un colectiv
de muncă etc.) să indice colegii cu care ar dori să se
asocieze în vederea unei acţiuni concrete sau în
cadrul unei situaţii viitoare.
Aşa ar fi, de exemplu, în şcoală: aranjarea sau
rearanjarea copiilor în bănci, organizarea pe grupe
de lucrări practice, opţiunile în pragul unei excursii
sau călătorii (vecini de compartiment), expedierea
unei ilustrate sau a unei cărţi poştale (în timpul
vacanţei, ori aflându-se în tabără) , alegerea unui
responsabil, indicarea prietenilor sau a colegilor mai
apropiaţi din clasă, numirea partenerilor preferaţi în
joc etc.
 EXEMPLU:
CHESTIONAR

1. Mergi în tabară, iar în autocar au mai ramas 3

locuri libere. Pe cine din clasa ta alegi sa ocupe cele
trei locuri rămase?.
a)………………………………………….. +3
b)…………………………………………. +2
c)…………………………………………..+1
2. Mergi în tabară cu clasa ta, iar în autocar sunt mai
puţin cu 3 locuri decât elevi. Pe cine din clasa ta
alegi sa coboare şi să ramâna acasa?.
a)………………………………………….. -3
b)……………………………………………-2
c)………………………………………….. -1
Numele şi prenumele……………………………..
Clasa………………………………………………
Data ………………………………………………
 MATRICE SOCIOMETRICĂ – clasa a – X-a

Obs.–pe orizontală sunt trecute atracţiile, respingerile sau indiferenţele acordate de fiecare elev

ISP=A-R/N-1colegilor, iar pe verticală atracţiile, respingerile sau indiferenţele primite de fiecare elev de la
ceilalţi colegi.
 TABEL CUPRINZÂND
INDICII DE STATUT PREFERENŢIAL
Alegeri - Nr. subiecti cu ISP Valoare psihosociala de tip
respinge aceleaşi preferinte preferenţial
ri
14 1 0,82
12 1 0,70 POPULARI
10 1 0,58
8 1 0,47
5 1 0,29
3 1 0,17 ACCEPTAŢI
2 2 0,11
1 1 0,05
0 0 0 INDIFERENŢI
-1 1 -0,05
-2 2 -0,11
-4 1 -0,23
-5 1 -0,29 MARGINALIZAŢI
-6 2 -0,35
-11 1 -0,64
-20 1 -1,17
S
O
C BL GN
AD

I FC
AA

O MA

G BR
RG CM

PD
R BI
TA

A GA
MC

M
A
AM
 Un grup „prea coeziv” riscă să cadă
în păcatul „gândirii de grup”. Elevii
care lucrează în grup au tendinţa de a
se coaliza în luarea deciziilor şi în
trecerea la acţiuni cu care, de fapt,
nici unul din ei nu este de acord.
 Obţinerea acordului devine dominantă
şi tinde să depăşească percepţia
asupra unor alternative de acţiune,
inhibând gândirea critică independentă
 Se pot realiza analize multiple si foarte complexe, cât
si aprecieri calitative diverse în functie de:
 - numarul alegerilor/respingerilor,

 -subgrupurile care se formeaza,

 -statutul sociometric al elevilor ce fac parte dintr-un

subgrup sau altul,
 -distanta dintre ei, etc.

 Daca un elev trimite alegeri spre colegi cu statut

sociometric mare are alta semnificatie decât un altul
care trimite alegeri spre un coleg cu un statut
sociometric mai mic. Putem sa atribuim unui lider o
semnificatie pozitiva sau una negativa în raport cu
pozitia subgrupului din care face parte în cadrul
colectivului clasei.
 Informatia ce se colecteaza pe aceasta baza,
poate fi utilizata in scop formativ: se comunica
persoanelor in cauza opinia colectiva despre
ei, evitandu-se, bineinteles, orice
nominalizare.

 In cadrul unor convorbiri individuale, subiectul

este facut constient de calitati sau defecte pe
care le ignora, desi le poseda - conform
relatarii grupului.

 Se sconteaza, în felul acesta, reducerea cotei

de iluzie in perceptia propriei pozitii in grup
sau se elimina anumite lacune perceptive,
ceea ce favorizeaza formarea unei imagini de
sine mult mai juste.
 - Cel mai des utilizată este aşa-numita
“sociogramă ţintă”, alcătuită din mai multe
cercuri concentrice;
- în primul, cel din mijloc, vor fi reprezentaţi
subiecţii cei mai populari din grup, care
au obţinut cel mai înalt indice de statut
preferenţial, iar în celelalte, în funcţie de
valoarea indicilor obţinuţi, cei
“acceptaţi”, apoi cei “indiferenţi”,
ajungând ca în cercul din margine să fie
cuprinşi cei “respinşi”.
- În construcţia sociogramelor se folosesc
diferite semne convenţionale.
 Exista două categorii de sociograme,
individuale si colective:
Sociograma individuală constă în
reprezentarea grafică a ansamblului
relatiilor reale si imaginare care unesc un
individ cu alti membrii ai grupului. Acest
graf. corespunde deci cu exactitate
conceptului numit de Moreno “ atom
social” – unitate de baza pe care se
intemeiaza intregul sistem de interactiuni
ale grupului.
Sociograma colectivă este reprezentarea
grafică a tuturor relatiilor socioafective care
exista in grup.
Rezultatul cel mai interesant al sociometriei,
sociograma, dezvaluie structura
socioafectiva a grupului la un moment
dat,pentru o situatie data,altfel spus locul pe
care il ocupa fiecare individ in structura
grupului,precum si natura acestei structuri.
Construirea sociogramei se realizeaza
progresiv.
Se incepe de obicei prin alcatuirea
sociogramei alegerilor, completata ulterior cu
sociograma respingerilor.
 Abric,Jean-Claude, Psihologia comunicarii-Teorii si metode, Iasi,Editura
Polirom, 2002.
 Bogdan-Tucicov, Ana; Chelcea, Septimiu; Golu, Mihai ; Golu, Pantelimon;
Mamali, Cătălin; Pânzaru, Petru, Dicţionar de psihologie socială, [f.l.],
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1981.
 De Visscher, Pierre, Dinamica grupurilor. Texte de bază, [Iaşi], Editura
Polirom, 2001
 Dulea,Gabriel, Sociodinamica grupului militar- o abordare polifuncţională,
Bucuresti, Editura Militară, 2008
 Forsyth, Donelson R . An introduction to group dynamics, Pacific Grove,
California, Brooks/Cole Publishing Company, 1983
 Lazăr Gheorghiţa, Motivaţie şi comportament de risc.Studiu de caz –
transporturile, Bucureşti, Editura Niculescu, 2005
 Zamfir E. (1997), “Psihologie socială. Texte alese.”, Bucureşti, Ed. Ankarom
 Zamfir, E. (2004), “Conflictul şi modalităţi de soluţionare a lui”, Editura
Cartea Universitară, Bucureşti
 Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, [Iaşi], Ed.
Polirom, 2004
STILURI DE CONDUCERE

Click to add text

 Decizia şi participarea la luarea deciziei
 Decizia de grup (colectivă): reprezintă procesul prin care
membrii unui grup, colectivităţi trec de la o diversitate de poziţii
vizând o problemă, situaţie sau acţiune la o poziţie consensuală
sau compromis.
 Procesul luării deciziei cuprinde mai multe faze
distincte[1]
 – formularea problemei;
 - explorarea posibilului acţional şi formularea soluţiilor alternative
posibile;
 – analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;
 – adoptarea uneia dintre soluţiile alternative (decizia propriu-zisă);
 – faza post-decizională: decizia luată este implementată prin
acţiune şi continuu reevaluată prin prisma rezultatelor practice
obţinute şi a noilor cunoştinţe; procesul decizional se reia atunci
când soluţia adoptată se dovedeşte a nu fi satisfăcătoare.
[1] Cătălin Zamfir, Vlăsceanu, Lazăr, coord., 1998, Dicţionar de
Sociologie, Editura Babel, Bucureşti, p. 156-157
 Din punctul de vedere al organizării sociale, se pot distinge două
mari tipuri de procese de decizie:
 a.- decizii democratice: grupul, colectivitatea, în diferite
forme participă la luarea deciziilor;
 b.– delegarea autorităţii luării deciziei unei persoane,
organism.
 În societatea actuală există o puternică tendinţă de
promovare a deciziei colective, democratice, în locul celei
bazate pe delegarea autorităţii (deciziile individuale în mod
special). Aici considerentele sunt de două tipuri:
 se pare că, mai ales în condiţii de incertitudine, decizia
colectivă are o probabilitate mai mare decât cea individuală de a
fi corectă;
 decizia colectivă este asociată cu un sistem social care prezintă
certe avantaje în raport cu cel asociat cu delegarea autorităţii
(gradul de consens, nivelul de motivaţie a performanţei, relaţiile
dintre participanţi).
 În psihosociologie PSI tema luării deciziei de grup cunoaşte
diferite abordări: comunicare socială, influenţă socială, modele
ale interacţiunii sociale etc.
 Procesul de luare a deciziilor poate fi considerat ca un
fenomen de influenţă socială.
 PRACTICI DE LUARE A DECIZIILOR
ÎN GRUP

AUTORITARE DEMOCRATICE
•Diviziunea • Diviziunea decizie-
decizie-execuţie execuţie flexibilă
foarte strictă (combinarea lor)
Decizia în mâna • Funcţia de decizie
şefului difuzată în colectivitate
• Tipuri:
•Membrii nu a. Democratic-consultative
participă la
b. Democratic-
decizie
participative
c. Permisive 253
 PRACTICI DEMOCRATICE DE LUARE A
DECIZIEI ÎN GRUP

Democratic- Democratic- Permisive

consultative participative
• Şeful ia decizia pe
baza consultării •Organizare
sistematice cu •Deciziile sunt
spontană
grupul luate în grup pe
baza discuţiilor •Conducere
• Stimulează colective marginală
iniţiativele
•Şeful nu se
• Exprimare deschisă amestecă
a opiniilor •Şeful stimulează
discuţiile •Lucrurile curg
• Receptivitate la
părerile celorlalţi
254
 TIPOLOGIA STILURILOR DE CONDUCERE
•Ohio, 1945 - un grup de cercetători a înregistrat
150 de caracteristici ale stilului de conducere

•Dintre acestea, două dimensiuni au apărut ca

independente una de cealaltă:
INIŢIEREA DE
STRUCTURĂ
•Conducerea:
-organizează, structurează
clar şi eficient activitatea
-defineşte precis sarcinile
fiecăruia
CONSIDERAŢIA
•Atitudine prietenească
faţă de subalterni
•Apropiere, respect,
încredere reciprocă,
căldură umană 255
 STILURI DE CONDUCERE

LIKERT După practicile de

luare a deciziilor

AUTORITAR DEMOCRAT

subiectiv obiectiv

256
Criterii Modelul autoritar Modelul democratic
1. Se centrează pe: Sarcini/realizări Oameni
2. Abordarea privind Non-participative, directive Participative
luarea deciziei
3. Autoritatea Centralizată (preferă să Descentralizată, delegată
controleze el totul)
3. Abordarea privind Conflict / confruntare Cooperare /negociere
rezolvarea de probleme
4. Strategia Extrinsecă şi negativă Intrinsecă şi pozitivă (bazată
motivaţionlă (bazată pe sancţiuni) pe recompense)
5. Valorile promovate Muncă, conformism Libertate, permisiune,
creativitate
6. Grup/susţinători Slab educaţi, puţin/slab Înalt educaţi, înalt/foarte
implicaţi/angajaţi implicaţi/angajaţi
GRILA MANAGERIALĂ A LUI BLACK ŞI MOUTON

Centrare pe producţie
9.1 9.9

5.5

1.1 1.9

Centrare pe om

1.1 orientare slabă pe producţie/pe om

9.1 centrare pe producţie/orientare slabă pe om (tradiţional)
1.9 centrare pe om/ orientare slabă pe producţie
5.5 valori medii la ambele
9.9 puternică orientare pe producţie şi pe om (cel mai eficient)
257
 CENTRAREA PE OM

1. Indiferenţa faţă de om
•Situarea în sfera producţiei, unde nu au ce căuta
problemele umane, personale
•Omul e doar un instrument în activitatea de producţie

2. Grija paternalistă
•Ajută oamenii, se ocupă de ei
•Găseşte instrumente de motivare a muncii
•Relaţia evocă inegalitatea şi dependenţa (părinte-copil)
•Putere discreţională (unii sunt duri, alţii blânzi, înţelegători)
258
 CENTRAREA PE OM

3. Respectul pentru persoană

• Subalternul este considerat egal

• Stimulare morală
• Atitudine suportivă (suportul uman nu este un mijloc
de manipulare, ci o atitudine firească)
• Este promovată egalitatea şi nu dependenţa

259
 Principalele stiluri de conducere sunt (R. Blake si J.
Mouton, în Vlăsceanu M., 1993) :
 stilul „populist” – presupune preocupare redusă
pentru rezultate (1) dar una maximă pntru oameni
(9), considerând că sarcina sa majoră consta în
stabilirea relaţiilor armonioase de muncă, în asigurarea
unui climat de muncă plăcut, indiferent de rezultatele
obtinute, caută scuze pentru rezultatele ineficiente,
manifestă loialitate superficială faţă de organizaţie;
 stilul centrat pe sarcină – implică preocupare
maximă pentru sarcină (9) şi una minimă pentru
oameni (1), este autoritar şi preocupat de
desfăşurarea unor activităţi cât mai eficiente, pe baza
stabilirii condiţiilor de muncă astfel încât elementele
umane să interfereze cât mai puţin, el comandă,
controlează,elimină pe cei în dezacord cu el, nu ţine
cont de părerile altora, face totl ca ideile sale să fie
acceptate şi tinde să se afirme chiar dacă relaţiile cu
ceilalţi au de suferit ;
 stilul „secătuit” – presupune preocupare minimă atât
pentru sarcină (1) cât şi pentru oameni (1), se implică la un
nivel minim în munca sa , se limitează la transmiterea
mesajelor între superiori şi subordonaţi, critică doar pentru a
se apăra, urmăreşte să stea în afara conflictelor generate de
necesitatea armonizării cerinţelor de creştere a producţiei cu
cele de îmbunatăţire a relaţiilor de muncă; nu se implică în
problemele de decizie, evită formele de control, este pasiv şi
orientat spre sine însuşi.
 stilul „moderat oscilant” – presupune un interes moderat,
mediu atât pentru sarcină (5) cât şi pentru oameni (5), este
convins de faptul că performanţele corespunzătoare se pot
obţine prin echilibrarea cerinţelor muncii cu cele de
menţinere a moralului oamenilor la un nivel satisfăcător,
poate fi denumnit şi stilul compromisului;utilizează logica şi
presiunea, evită extremele, adoptă părerea majorităţii,
încearcă sî obţină maxim de eficacitate cu minim de cnflict,
acodă atât organizării formale cât şi celei informale, nu
favorizează creaţia, este conformist.
 stiulul centrat pe grup – presupune centrare maximă
pe ambele variabile (9.9), se bazează pe o puternică
interdependenţă a oamenilor în echipa pe care o
conduce prin evidenţierea unei « mize comune », este
cu adevărat un conducător de echipă, capabil să
obţină performanţe ridicate şi să ofere subordonaţilor,
în acelaşi timp, mari satisfacţii în muncă;
 conduce şi controlează oamenii, făcându-i să adere, se
ajunge la autoconducere, stabileşte un moral ridicat şi
face faţă conflictelor prin discutarea lor liberă,
manifestă spirit creator, promovează iniţiative.
 Acest tipar managerial presupune o anumită “filosofie”
asupra a ceea ce reprezintă managementul şi o
strategie efectivă de implementare a acestei filosofii.
 Robert Blake şi Jane Mouton mai consideră că „nu
întotdeauna managerii au un stil dominant de
conducere, ei au de asemenea un stil ascuns, de
rezervă, câteodată chiar mai multe.
 Silul managerial <<de rezervă>> devine aparent când este dificil
sau imposibil pentru manager să aplice stilul dominant. Cu alte
cuvinte, stilul <<de rezervă>> este stilul la care managerul se
converteşte când există situaţii de tensiune, frustrare sau în
situaţii de conflict ce nu pot fi rezolvate în felul caracteristic stilului
dominant.”[1] Un lider care caută controlul şi supunerea
angajaţilor, poate întâlni rezistenţă din partea lor. Ca urmare, din
punct de vedere situaţional, liderul este capabil să găsească căi de
control prin adoptarea unui stil de conducere bazat pe cooperare.
 CONCLUZIA ESENŢIALĂ a celor doi cercetători se referă la
competenţa managerială care poate fi învăţată, calităţile
înnascute fiind mai puţin importante.
 Managerii eficienţi, spun aceiaşi autori, trebuie să încerce
îmbinarea celor două tipuri de preocupăari (centrate pe
producţie / centrate pe oameni) şi nu să prefere doar una dintre
acestea.
 Există alte multe modele de conducere pe care le putem utiliza
dar este foarte dificil să pornim de la clasificări şi modele şi este
mult mai semnificativ să descriem post-factum caracteristicile
stilului de conducere al cuiva sau propriul stil de conducere şi să-l
corectăm în funcţie de teorie.
[1] R. Blake si J. Mouton, în Vlăsceanu M., Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, op.cit., p. 322
 Manageri şi conducători
 I. Este cunoscută accepţiunea lui P. Drucker, 1954,
asupra celor două concepte:
 1. managementul = să faci lucrurile cum trebuie
 2. conducere = a face ceea ce trebuie
 II. Bennis şi Nanus, 1985, apud M. Vlăsceanu, 2003,
p. 287 – managerii sunt oameni care fac lucrurile
corect, iar liderii, conducătorii sunt cei care decid ce
lucruri trebuie făcute;
 III. Covey, 1990, apud apud M. Vlăsceanu, 2003,
p.287: managementul este eficienţă în ascensiunea pe
scara succesului; conducerea stabileşte dacă scara
este aşezată pe peretele potrivit;
 Managementul este diferit de leadership/conducere
prin aceea că este mai formal, mai ştiinţific şi deci
universal (op.cit.).
 Alt exemplu de acelaşi autor: ”ne imaginăm un grup de oameni
care îşi croiesc drum prin junglă cu instrumente specifice de tăiat
crengi şi copaci;
 A. Cei care taie pădurea sunt producătorii, cei care rezolvă
problemele;
 B. Managerii se află în spatele lor, ascuţind instrumentele, scriind
proceduri, regulamete, controând programele de întărire a
muşchior, stabilesc programele de lucru, compensaţii pentru cei
care taie pădurea;
 C. Conducătorul este cel care se urcă pe cel mai înalt copac,
cercetează împrejurimile şi strigă: DRUM GREŞIT!
 Răspunsul dat de manageri şi de producătorii ocupaţi şi eficienţi:
TACI. PROGRESĂM!
 Altefl spus suntem atât de ocupaţi cu tăiatul copacilor încât nu
mai vedem pădurea.”-op cit., 287.
 Concluzia: eficienţa nu depinde n umai de cantitatea de efort ci
şi de investirea efortului pe drumul cel bun;
 - nu trebuie să te concentrezi pe aspectele tehnice, rutiniere, de
organizare şi administrare în defavoarea conducerii previzionale.
 NU ORICE MANAGER ESTE ŞI CONDUCĂTOR.
 NU ORICE CONDUCĂTOR ESTE ŞI MANAGER.
SCHIMBARE ŞI DEZVOLTARE
ORGANIZAŢIONALĂ

Click to add text

 SCHIMBAREA
ORGANIZAŢIONALĂ

 ESTE CERUTĂ DE FACTORI EXTERNI ŞI INTERNI:

 A. FACTORI EXTERNI: COMPETITIVITATEA DIN MEDIU DE

AFACERI
 B. FACTORI INTERNI: PRODUCTIVITATE SCAZUTĂ,
CONFLICTELE DE MUNCĂ, GREVELE, SABOTAJUL,
ABSENTEISMUL, FLUCTUAŢIA PERSONAULUI;
CE POT SĂ SCHIMBE ORGANIZAŢIILE?
(G.Johns, 2003)
 1. obiectivele şi strategiile pe care le folosesc pentru a le
atinge, extinderea, lansarea de noi servicii, produse;
 2. proiectarea postului, pot oferi autonomie, identitate;

 3. structura, orientarea spre satisfacşia clienţilor,

modificări de reguli, proceduri, politici;
 4. procesele: etapele unui proiect, program trebuie făcute

succesiv, urmând un anumit algoritm şi nu simultan;

 5. tehnologia: noi computere, programe soft;

 6. personalul: revizuirea precedurii de selecţie,

deversificarea specializărilor, perfecţionarea continuă,

modificarea atitudinilor.
 O schimbare într-un domeniu poate induce alte

modificări.
 ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE:
 DEZGHEŢAREA

 SCHIMBAREA

 REÎNGHEŢAREA

 1. DEZGHEŢAREA: APARE ÎN MOMENTUL ÎN CARE

SITUAŢIA EXISTENTĂ ESTE PERCEPUTĂ CA
NESATISFĂCĂTOARE;
 - STRUCTURA ORGANIZAŢIEI, PROIECTAREA
OPERAŢIUNILOR, TEHNOLOGIA, ATITUDINEA ANGAJAŢILOR,
CAPACITĂŢILE PROFESIONALE, PREGĂTIREA PROFESIONALĂ:
SUNT NESATISFĂCĂTOARE.
 INDICATORI PENTRU INIŢIEREA SCHIMBĂRII: PRIN
SONDAJE DE OPINIE SE POT MĂSURA ATITUDINILE
ANGAJAŢILOR, SATISFACŢIA CLIENŢILOR, DATE CONTABILE
 2. SCHIMBAREA
 IMPLEMENTAREA UNUI PROGRAM, PLAN NOU CARE SĂ
CONDUCĂ ORGANIZAŢIA SPRE PERFORMANŢE RIDICATE
 EXEMPLE DE SCHIMBĂRI: PROGRAME DE TRAINING,
ÎMBOGĂŢIREA POSTURILOR, RESTRUCTURĂRI, REORGANIZĂRI,
ÎMPUTERNICIREA FORŢEI DE MUNCĂ ETC.
3. REÎNGHEŢAREA
 PERMANENTIZAREA ACELOR STRUCUTRI , ATITUDINI
COMPORTAMENTE DEVIN ASPECTE STABILE, PERMANENTE ÎN
ORGANIZAŢIE.
 POATE FI O STARE RELATIVĂ, TEMPOTRARĂ;
 NOILE CERINŢE DE PE PIAŢĂ, COMPETIŢIA PENTRU UN
SEGMENT DE PIAŢĂ, ÎNVĂŢAREA ŞI PERFECŢIONAREA
CONTINUĂ A ANGAJAŢILOR POT IMPUNE SCHIMBĂR
FRECVENTE.
DEZVOLTAREA ORGANIZAŢIONALĂ
 Definiţie: un efort planificat şi continuu de a schimba
organizaţia pentru a fi mai eficientă şi mai umană.
 - face apel la discipline care studiază organizaţiile
pentru a dezvolta o cultură a autoexaminării
organizaţionale (ex. procesele interpersonale şi de
grup);
 - programele de dezvoltare organizaţională se întind pe
o perioadă lungă de timp;
 - are loc o continuă reexaminare şi se permanentizează
într-un fel disponibilitatea pentru schimbare;
 -se evidenţiază legătura dintre diferitele procese
organizaţionale: leadership, modul de luare a deciziilor,
comunicare, performanţă, productivitate, eficienţă.
 - se distinge de alte strategii de schimbare care se
bazează pe principii financiare, contabile.
 - afectează membrii grupului, se impune cooperarea
pentru implementare.
STRATEGII SPECIFICE DE DEZVOLTARE
ORGANIZAŢIONALĂ

 1. Formarea spiritului de echipă

 2. Feed-back-ul sonadajelor ca acces
direct al personalului la rezultate.
 3. Managementul calităţii totale
 4.Reproiectarea radicală a proceselor
organizaţionale (reengineering)
 Generararea şi implemantarea ideilor
inovative.