9 Tom

CUPRINS
INTRODUCERE 7
Unitatea de învăţare 1 9
ROLUL CALITĂŢII ÎN DEZVOLTAREA ECONOMICĂ
1.1. Introducere 9
1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 10
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare 10
1.3.1. Noţiuni introductive privind calitatea produselor şi serviciilor 10
1.3.2. Evoluţia modului de organizare a calităţii 12
1.3.3. Factorii care influenţează calitatea produselor şi serviciilor 15
1.4. Îndrumător pentru autoverificare 16
DEZVOLTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMAENT AL CALITĂŢII
2.1. Introducere 21
2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare 21
2.3. Conţinutul unităţii de învăţare: 22
2.3.1. Conceptul de sistem de management al calităţii 22
2.3.2. Cerinţele sistemului calităţii 23
2.3.3. Principiile generale ale managementului calitaţii 25
2.3.4. Funcţiile managementului calităţii 26
2.3.5. Familia de standarde ISO 28
2.3.6. Avantajele standardelor internaţionale ISO 9000:2000 30
2.3.7. Implementarea sistemului managementului calităţii 31
IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ÎNTR-O
ORGANIZAŢIE. STUDIU DE CAZ O SOCIETATE DE TURISM
3.1. Introducere 37
3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat 38
3.3.1. Etapele proiectării şi implementării unui sistem de management al calităţii în 38
cadrul unei societăţi de turism
3.3.1.1. Necesitatea implementării unui sistem de management al calităţii 38
3.3.1.2. Pregătirea societăţii pentru implementarea sistemului de management al 40
calităţii
3.3.1.3. Metodologia implementării unui sistem de management al calităţii 45
3.3.2. Documentaţia sistemului de management al calităţii 52
3.3.2.1. Procedura de elaborare, aprobare şi administrare a documentelor 52
sistemului de management al calităţii
3.3.2.2. Manualul calităţii (MC) 53
3.3.2.3. Procedurile şi înregistrările sistemului de management al calităţii 56
5
AUDITUL CALITĂŢII
4.1. Introducere 63
4.3.1. Elemente teoretice ale noţiunii de audit 64
4.3.2. Tipurile de audit 65
4.3.3. .Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii 68
CERTIFICAREA ŞI ACREDITAREA
5.1. Introducere 73
5.3.1. Certificarea 74
5.3.1.1. Consideraţii generale ale certificării calităţii 74
5.3.1.2. Alegerea unui organism de certificare ISO 76
5.3.1.3. Protecţia oferită de certificare 76
5.3.1.4. Certificarea calităţii produselor şi serviciilor în Comunitatea 77
Economică Europeană
5.3.2. Acreditarea 78
5.3.3. Certificarea şi acreditarea în România 79
PRINCIPII DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE
6.1. Introducere 85
6.3.1. Cadrul general al Managementului Calităţii Totale 86
6.3.2. Principiile de baza ale Total Quality Management – TQM 88
6.3.3. Factorii critici în implementarea principiilor TQM şi avantajele 89
introducerii TQM
6.3.4. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii 92
CALITATEA SERVICIILOR. TQM ÎN SERVICII
7.1. Introducere 97
7.3.1. Elemente teoretice privind calitatea serviciilor 98
7.3.1.2. Dimensiunile calităţii în sfera serviciilor 100
7.3.1.3. Caracteristicile de calitate a serviciilor 103
7.3.1.4. Metode de evaluare a calităţii serviciilor 104
7.3.2. TQM în servicii 107
7.3.2.1. TQM în serviciile de turism 107
7.3.2.2. TQM în serviciile de educaţie 111
7.3.2.3. TQM în serviciile bancare 111
7.3.2.4. TQM în serviciile publice 112
6
INTRODUCERE
Disciplina Managementul calităţii totale tratează ansamblul problemelor teoretice,

metodologice şi practice ale domeniului calităţii mărfurilor şi serviciilor, în contextul economic
actual. Este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ ca
urmare a faptului că în prezent firmele româneşti se confruntă cu situaţii diverse pe piaţa, iar
managerii acestora, ca de altfel toţi specialiştii din cadrul acestor instituţii trebuie să identifice rapid şi
corect oportunităţile pieţei şi să opereze practic cu metodele, tehnicile şi instrumentele specifice
pentru a obţine rezultate maxime pe o piaţă plină de risc şi incertitudine.
Pe baza studierii conţinutului concret şi a mecanismului pieţei, cursul îşi propune generalizarea
şi teoretizarea activităţii practice, validarea ştiinţifică a metodelor şi experienţelor practice din ţara
noastră şi pe plan mondial, în vederea creşterii nivelului cantitativ şi calitativ al activităţii economice.
Cursul a fost elaborat sub îndrumarea titularului de disciplină.
Obiectivele cursului
Obiectivele principale ale manualului sunt: punerea bazelor pregătirii viitorilor specialişti în
domeniul managementului calităţii; asigurarea suportului teoretic şi metodologic pentru celelalte
discipline care tratează diferite laturi ale activităţii comerciale; asigurarea unei largi informări
bibliografice asupra modului în care se desfăşoară activitatea economică.
Competenţe conferite
După parcurgerea acestui curs, studentul va fi în măsură:

- să identifice termeni, relaţii, procese, să percepă relaţii şi conexiuni în cadrul disciplinelor de
studiu;
- să utilizeze corect termenii de specialitate din domeniul managementului calităţii totale;
- să definească concepte ce apar la disciplina Managementul calităţii totale;
- să capete o capacitate de adaptare la noi situaţii apărute pe parcusul studierii disciplinei
Managementul calităţii totale;
- să realizeze conexiuni între noţiuni specifice domeniului managementul calităţii totale;
- să descrie stări, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activităţii la disciplina
Managementul calităţii totale;
- să transpună în practică cunoştinţele dobândite în cadrul cursului;
- să adopte un comportament etic în faţa partenerilor de afaceri, angajaţilor;
- să colaboreze cu specialişti din alte domenii.
Resurse şi mijloace de lucru
Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de material
publicat pe Internet sub formă de sinteze, studii de caz, aplicaţii, necesare întregirii cunoştinţelor
practice şi teoretice în domeniul studiat. În timpul convocărilor, în prezentarea cursului sunt folosite
echipamente audio-vizuale, metode interactive şi participative de antrenare a studenţilor pentru
conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor predate.
Structura cursului
Cursul este compus din 7 unităţi de învăţare:
Unitatea de învăţare 1. ROLUL CALITĂŢII ÎN DEZVOLTAREA ECONOMICĂ (4 ore)
7
DEZVOLTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMAENT AL
Unitatea de învăţare 2. CALITĂŢII (4 ore)
IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL
Unitatea de învăţare 3. CALITĂŢII ÎNTR-O ORGANIZAŢIE. STUDIU DE CAZ O
SOCIETATE DE TURISM (4 ore)
Unitatea de învăţare 4. AUDITUL CALITĂŢII (2 ore)
Unitatea de învăţare 5. CERTIFICAREA ŞI ACREDITAREA (2 ore)
PRINCIPII DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
Unitatea de învăţare 6.
TOTALE (4 ore)
Unitatea de învăţare 7. CALITATEA SERVICIILOR. TQM ÎN SERVICII (4 ore)
Teme de control (TC)
Desfăşurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei şi acestea vor

avea următoarele subiecte:
1. Certificarea voluntară şi obligatorie conform obiectivelor europene (3 ore)
2. Mentenanţa în asigurarea calităţii serviciilor (2 ore)
Bibliografie obligatorie:
1. Bălăşoiu, V., Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism, Editura Orizonturi

Universitare, Timişoara, 2003
2. Ionită, Ion, Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice, Biblioteca digitală ASE
3. Juran, J., M., Gryna, F., Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973;
4. Olaru, M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999;
5. Stanciu C., Sisteme de asigurare a calităţii, , Editura Renaissance, Bucureşti, 2005
6. Stanciu, I., Calitologia. Ştiinţa calităţii mărfurilor, Eitura. Oscar Print, Bucureşti, 2003
7. *** SR EN ISO 9000:2000 - Sisteme de management al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea
performanţelor
Metoda de evaluare:
Examenul final la această disciplină este un examen scris, sub formă de întrebări grilă, însă
cuprinde atât întrebări grilă cu argumentare, simple (fără argumentare) cât şi din întrebări grilă sub
formă de aplicaţii (rezolvarea unor probleme), ţinându-se cont de participarea la activităţile tutoriale şi
rezultatul la temele de control ale studentului.
8
Unitatea de învăţare 1
ROLUL CALITĂŢII ÎN DEZVOLTAREA ECONOMICĂ
Cuprins
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare
1.3.1. Noţiuni introductive privind calitatea produselor şi serviciilor
1.3.2. Evoluţia modului de organizare a calităţii
1.3.3. Factorii care influenţează calitatea produselor şi serviciilor
1.4. Îndrumar pentru autoverificare
1.1. Introducere
Conceptul de calitate a evoluat odată cu dezvoltarea producţiei de

mare serie şi a comerţului internaţional de la începutul secolului XX,
apărând astfel şi necesitatea organizării activităţilor privind calitatea
produselor în întreprinderi
Preocupările în domeniul calităţii produselor şi serviciilor s-au
accentuat în ultimile 2-3 decenii, datorită în primul rând
conştientizării rolului şi importanţei pe care o are calitatea la
satisfacerea nevoilor consumatorilor la niveluri cât mai ridicate de
eficienţă.
Realizarea şi menţinerea calităţii, în condiţii de profit, reprezintă
o necesitate pentru a supravieţui în lumea afacerilor. Aceasta
presupune utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale,
financiare şi informaţionale de care dispune fiecare întreprindere.În
aceste condiţii calitatea reprezintă perfecta adaptare la scopul dorit şi
la costuri rentabile.
Sistemul de managementul calităţii s-a dezvoltat pe baza
principiilor esenţiale ale ştiinţei calităţii mărfurilor, fiind definit în
prezent, ca un ansamblu de metode şi tehnici folosite în afaceri prin
care se urmăreşte maximizarea competitivităţii unei firme, instituţii,
prin îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor.
Pentru implementarea managementului calităţii sunt necesare
structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse, care formează
sistemul calităţii, obiectivul principal fiind îmbunătăţirea
performanţelor firmei. Pentru elaborarea unui sistem de management
al calităţii este recomandabil ca în afara câtorva premise
fundamentale , să se înceapă cu analiza structurii organizatorice şi a
organizării proceselor care au funcţionat până atunci în întreprindere
şi a modului cum au fost tratate problemele legate de calitate. Pe
această bază şi cu ajutorul politicii în domeniul calităţii precum şi a
9
obiectivelor calităţii se poate apoi cerceta ce anume trebuie schimbat.
Obiectivele unităţii de învăţare:

- înţelegerea conceptului de calitate;
- definirea noţiunii de calitate a produselor şi serviciilor;
- evidenţierea formelor de organizare a calităţii;
- identificarea principalilor factori care influenţează calitatea
produselor şi serviciilor
Competenţele unităţii de învăţare:

După studierea acestui capitol, studentul ar trebui să poată:
 defini conceptul de calitatea a produselor şi serviciilor;
 prezenta evoluţia modului de organizare a calităţii;
 recunoaşte şi explica factorii care influenţează calitatea
produselor şi serviciilor în sfera economică;
 să îşi formeze un punct de vedere referitor la termenii
utilizaţi în domeniul calităţii.
Timpul alocat unităţii: 4 ore
1.3.1. Noţiuni introductive privind calitatea

De la apariţia termenului de calitate s-au dat numeroase definiţii, şi

fiind o noţiune cu o largă utilizare face extrem de dificilă definirea ei
din punct de vedere ştiinţific.
Cuvântul „calitate” îşi are originea în latinescul „quales” care are
înţelesul de „fel de a fi”. În antichitate filosofi de renume precum
Aristotel şi Cicero prin preocupările lor în domeniul filozofiei, au scos
în evidenţă multitudinea de sensuri ale cuvântului calitate.
Astfel, Aristotel avea să constate că „sufletul nu poate înţelege
nimic fără ajutorul imaginilor”, iar Cicero este cel care foloseşte pentru
prima dată cuvântul calitate (qualis) în lucrările sale. În această
perioadă meşteşugarii individuali erau aşa zişii creatori totali, ei
ocupându-se de proiectarea, execuţia şi controlul produselor din punct
de vedere calitativ, garantând prin însemnele specifice aplicate pe
produse, calitatea acestora.
În evul mediu problema calităţii a fost preocuparea breslelor şi
10
asociaţiilor meşteşugăreşti care au instituit cadrul de etică pentru
membrii acestora în privinţa calităţii produselor. Meşteşugarii care
realizau produse defecte, în funcţie de gravitatea acestora primeau
diverse sancţiuni, de la amenzi până la excluderea lor din breasla sau
asociaţia din care făceau parte. Prin intermediul ştampilelor şi mărcilor
se garanta cumpărătorului natura sau originea mărfii.
În Roma evului mediu autorităţile municipale în subordinea cărora
se afla „poliţia pieţelor” aveau putere legislativă, obligând vânzătorii
de produse falsificate sau cu vicii ascunse să îi despăgubească pe
cumpărători.
În Anglia, în secolul XI, prin legea breslelor, reprezentanţilor
regelui li se conferă dreptul de a verifica şi urmări calitatea produselor
realizate în cadrul breslelor. Tot prin această lege calfele sunt obligate
să realizeze autocontrolul produselor fabricate, în timp ce „maiştrii”
sunt obligaţi să supravegheze procesul de fabricaţie, ca acesta să se
desfăşoare conform instrucţiunilor stabilite în prealabil.
Treptat îşi face apariţia societatea industrială (secolul XIX) astfel
că adâncirea specializării duce la scăderea implicării în procesul
decizional şi motivării personalului. Se introduce un sistem de
salarizare bazat pe plata pieselor bune realizate. Apar pentru prima dată
persoane cu atribuţii de control, rolul acestora fiind la început de a
separa produsele bune de cele rele în vederea calculării sumei de bani
încasată de muncitori.
Apar o serie de lucrări de specialitate, astfel în anul 1832, Ch.
Bobboge, profesor de matematică la Cambridge în lucrarea sa „The
Economy of Machinery and Manufacture” expune o serie de principii,
cum ar fi (Stanciu,C., 1997):
 fabricantul trebuie să stabilească frecvenţa orară a fiecărei
operaţii;
 toate dispoziţiile şi instrucţiunile trebuie să fie scrise;
 fiecare compartiment trebuie condus de specialişti;
 valoarea metodologică a unui sistem de costuri depinde de
cunoaşterea cheltuielilor pentru fiecare proces.
În dicţionare, se pot găsi mai multe definiţii sintetice ale calităţii,
printre care: „calitatea înseamnă satisfacerea clientului”, „calitatea
înseamnă a fi corespunzător utilizării”, „calitatea înseamnă să răspunzi
cerinţelor”
Conceptul general de „calitate” se utilizează în domenii diferite,
printre care se află şi cel al producţiei de mărfuri şi servicii. Sensurile
acestui concept sunt de natură filosofică, tehnică, econmică şi socială.
Calitatea, în sensul cel mai general este o categorie filosofică, şi
plecând de la acest deziderat se poate formula următoarea definiţie:
„Calitatea produselor este conferită de sinteza optimă a principalelor
proprietăţi (caracteristici) care exprimă gradul de utilitate în
satisfacerea nevoilor exprimate sau implicite” (Stanciu, I., 2002).
Sensul tehnic al calităţii exprimă gradul de conformitate cu
specificaţiile prevăzute în documentaţia produsului.
În practica economică, calitatea se determină în raport cu
cheltuielile ocazionate la producător şi client.
Din punct de vedere social, calitatea exprimă gradul de satisfacţie
al nevoii clientului, dacă produsul sau serviciul corespunde trebuinţelor
acestuia.
De-a lungul timpului, numeroşi specialişti ai calitologiei au dat
definiţii conceptului de calitate, astfel:
Crosby, Ph., B., abordează calitatea, din punctul de vedere al
11
managementului de vârf, cu accent pe constituirea calităţii în procesul
de fabricaţie prin utilizarea conceptului de zero defecte.
Deming, W., E., pune accentul pe cerinţele clientului, procesul de
fabricaţie şi insistă pe crearea unei culturi a calităţii.
Ishikawa, K., priveşte calitatea dincolo de caracteristicile
produsului propriu-zis, obiectivul programului calităţii fiind acela de a
furniza un produs care oferă satisfacţie deplină utilizatorului.
Juran, J.,M., defineşte calitatea produsului ca reprezentând
aptitudinea de a fi corespunzătoare pentru utilizare.
Organizaţia Internaţională de Standardizare dă calităţii următoarea
definiţie: „Calitatea reprezintă ansamblul de caracteristici al unei
entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satiface necesităţile
exprimate sau implicite” (ISO 8402/1995). „Calitatea este aptitudinea
unui ansamblu de caracteristici intriseci de a satisface cerinţele” (ISO
9000:2000).
În politica economică se evidenţiază cinci orientări principale
privind definirea calităţii produselor şi serviciilor (Olaru M., 1999):
 orientarea spre perfecţiune – conform căreia calitatea ar fi o
entitate atemporală, absolută, care este percepută în mod
subiectiv de fiecare persoană. Această definiţie idealistă nu
este utilizată practic pentru evaluarea calităţii produselor.
 orientarea spre produs – conform căreia „calitatea unui
produs” ar fi reprezentată de ansamblul caracteristicilor
calitative ale acestuia. Astfel orice diferenţe între valorile
aceloraşi caracteristici ale mai multor produse reflectă
diferenţe calitative între acestea. Se poate stabili astfel o relaţie
precisă între valorile caracteristicilor unui produs şi nivelul
calităţii acestuia.
 orientarea spre procesul de producţie – conform căreia
„calitatea unui produs” ar fi reprezentată de conformitatea
acestuia şi a procesului din care provine cu cerinţele
specificate de producător. Orice abatere a caracteristicilor reale
ale produsului/procesului faţă de cerinţele specificate
determină o reducere a calităţii acestuia.
 orientarea spre costuri – conform căreia „calitatea unui
produs” ar fi cu atât mai mare cu cât costurile de realizare a
acestuia şi implicit preţul său de comercializare sunt mai
ridicate.
 orientarea spre utilizator – conform căreia „calitatea unui
produs” ar fi reprezentată de aptitudinea acestuia de a fi utilizat
(Conceptul „fitness for use” (aptitudinea de a fi utilizat) a fost
introdus de savantul american de origine română Joseph M.
Juran). Astfel, prin caracteristicile calitative diferite ale
produselor, pot fi satisfăcute cerinţe şi preferinţe individuale
ale utilizatorilor acestora.
1.3.2. Evoluţia modului de organizare a calităţii
Conceptul de calitate a evoluat odată cu dezvoltarea producţiei de

mare serie şi a comerţului internaţional de la începutul secolului XX,
apărând astfel şi necesitatea organizării activităţilor privind calitatea
produselor în întreprinderi.
În cadrul procesului de evoluţie în abordarea calităţii într-o
societate comercială modernă, referitor la conceptul de calitate, sunt
cunoscute cinci etape importante cu caracteristici specifice.
12
Departajarea acestor etape nu este netă, ele se întrepătrund. Etapele
anterioare se regăsesc într-o anumită formă şi în etapele următoare, le
integrează, preluând esenţa acestora.(Stanciu, I., 2003).
În întreprinderile producătoare de mărfuri s-au folosit, de-a
lungul timpului, cinci modalităţi de organizare, şi anume:
 inspecţia calităţii;
 controlul calităţii prin metode statistice;
 sistemul de asigurare a calităţii;
 sistemul de management
al calităţii;
 managementul calităţii totale (TQM).
Inspecţia calităţii, iniţiată la începutul secolului XX, de către
Organizaţia Ştiinţifică a Muncii (OSM), s-a impus în întreprinderile
producătoare de bunuri, concretizate în specializările adânci ale
unităţilor funcţionale, respectiv diviziunea muncii, prin separarea
celor care executau de cei care controlau. Inspecţia se poate defini ca
fiind ansamblul măsurilor, examinărilor şi încercărilor uneia sau mai
multor caracteristici ale unui produs sau serviciu efectuate în scopul
comparării acestuia cu cerinţele specifice şi al determinării
conformităţii sau neconformităţii.
În această etapă accentul era pus pe verificarea produsului finit,
pe identificarea produselor necorespunzătoare şi separarea lor de cele
conforme cu specificaţiile din documentaţia tehnică, şi nu pe
controlul procesului tehnologic, unde erau cauzele adevărate ale
neconformităţilor. (Stanciu, I., 2002)
Avea un rol pasiv, de depistare a greşelilor, metoda de lucru fiind
una de supraveghere a calităţii produselor la capătul benzii de lucru.
Gradul de implicare a personalului era redus, inspecţia
realizându-se de către personal special angajat, respectiv inspectorii
calităţii sau prin autoinspecţie.
Controlul calităţii prin metode statistice a apărut şi s-a
dezvoltat între deceniile trei şi cinci ale secolului XX, când grupările
de inspecţie s-au transformat în departamente de controlul calităţii.
Accentul era .pus pe controlul fluxului tehnologic, în scopul
identificării cauzelor apariţiei defectelor, acesta neîmbunătăţind
calitatea, ci având scopul de a atrage atenţia atunci când
produsele/serviciile nu sunt conforme cu cerinţele.
Se foloseau metode de control statistic, şi anume: controlul prin
sondaj, prin prelevarea eşantioanelor, cu rezultat direct asupra
reducerii costului controlului.
Conceptul cheie promovat era „nivel de calitate acceptabil",
adică se acceptau la recepţie loturiile de mărfuri cu un anumit procent
de exemplare defecte, în funcţie de importanţa caracteristicilor de
calitate afectate, (critice, principale, secundare, minore).
Scopul controlului era de reglare a procesului de obţinere, în
vederea îmbunătăţirii nivelului calitativ al produselor finite.
Gradul de implicare a personalului era redus, respectiv, numai a con-
trolorilor tehnici, a inginerilor, a specialiştilor în calitate.
Utilizarea excesivă a acestei metode poate conduce la diminuarea
responsabilităţilor asumate de angajaţi cu privire la îmbunătăţirea
proceselor în care sunt implicaţi, deoarece aceştia vor aştepta tot timpul ca
13
munca lor să fie controlată pentru conformitate cu specificaţiile prestabilite.
Controlul statistic este un instrument managerial care se aplică în
patru faze, conform ciclului PEVA (a lui Deming): planifică -
execută -verifică – acţionează.
Sistemul de asigurare a calităţii. Conceptul de asigurare a
calităţii a apărut în deceniul şase, în SUA având ca promotor pe J.
M.Juran şi presupunea o descentralizare a responsabilităţilor şi o
îmbogăţire a conţinutului sarcinilor de lucru.
Acestui concept i s-au atribuit la început două funcţii: construirea
şi verificarea calităţii, ca apoi specialiştii să mai adauge alte două
funcţii: instruirea personalului pentru a-1 motiva şi îmbunătăţirea
continuă a calităţii (metoda KAIZEN). In ţările europene,
conceptului i s-a mai adăugat şi funcţia de garantarea calităţii.
În asigurarea calităţii, accentul este pus pe prevenirea defectelor
prin contribuţia tuturor compartimentelor cu atribuţiuni în domeniul
calităţii, respectiv a întregului lanţ de la proiectare până la piaţă, la
client.
Metodele şi procedeele de lucru sunt cuprinse pentru prima data
într-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor activităţilor care
se desfăşoară pe bază de proceduri scrise pe fiecare compartiment,
începând cu marketingul - proiectarea - planificarea - aprovizionarea
- producţia, inspecţii - încercări - ambalare, depozitare, vânzare -
distribuţie, montaj, exploatare - asistenţă tehnică şi întreţinere -
scoaterea din uz. (Stanciu, I., 2003)
Gradul de implicare în calitate este generalizat la toţi angajaţii
organizaţiei „calitatea este problema tuturor şi a fiecăruia".
Sistemul de management al calităţii. Acest sistem constituie
obiectul standardelor internaţionale în domeniul calităţii din seria ISO
9000: 2000 şi face trecerea de la sistemul de asigurare a calităţii la
managementul calităţii totale (TQM).
Obiectivul sistemului de management al calităţii este
îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii, iar politica calităţii este
orientată către îmbunăţirea continuă, folosindu-se abordarea
procesuală a activităţilor şi ţinerea sub control a unei organizaţii în
domeniul calităţii.
Metodele şi procedeele de lucru sunt circumscrise în ciclu lui
Deming, PEVA: planifică - execută - verifică - acţionează.
Gradul de implicare a organizaţiei este total, precum şi a
colaboratorilor din aval şi amonte de organizaţia care au implementat
sistemul calităţii.
Managementul calităţii totale (TQM). Caliatatea totală este un
concept introdus relativ recent, apărând în anii ’70 – ’80, în SUA având
ca obiectiv depăşirea aşteptărilor clienţilor.
Elementele componente ale calităţii totale sunt:
 adaptarea produsului la nevoile clientului: noncalitatea sau
supracalitatea);
 performanţele, adică realizarea caracteristicilor de calitate
la nivelul valorilor specificate;
 competitivitatea, dată de raportul optim dintre calitate şi
preţul pieţei;
14
 termenele respectate, în primul rând, la livrare, precum şi
timpul de răspuns la solicitărilor clienţilor, reducerea
timpului de creare a noilor produse.
Managementul calităţii totale este un „sistem centrat pe calitate,
bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi
obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru
societate" (Stanciu I., 2002).
Managementul calităţii totale reprezintă o abordare a
managementului societăţii comerciale, care vizează toate activităţile
prin care nevoile şi aşteptările consumatorilor, precum şi obiectivele
societăţii comerciale sunt satisfăcute în cele mai bune condiţii de
eficienţă economică prin maximizarea potenţialului tuturor angajaţilor.
(Olaru, M., 1999)
Principiile de bază ale TQM sunt următoarele:
 concentrate asupra clientului;
 îmbunătăţire continuă a calităţii;
 prevenirea defectelor;
 responsabilitate universală pentru calitatea.
Managementul calităţii totale cuprinde atât inspecţia, controlul
cât şi asigurarea calităţii, dar şi funcţiile de planificare şi îmbunătăţire
continuă, realizarea produselor de calitate superioară având efecte
pozitive asupra organizaţiei şi anume:
- imagine pozitivă a firmei;
- costuri mai mici şi cotă mai mare de piaţă;
- costuri mai mici rezultate din plata despăgubirilor pentru
neajunsurile cauzate de produs. (Bălăşoiu, V., 2003)
Realizarea calităţii presupune angajarea tuturor compartimentelor
societăţii comerciale, a tuturor angajaţilor şi în primul rând al
managerului de vârf, precum şi al societăţilor colaboratoare:
furnizori, distribuitori, vânzători.
Metodele şi procedeele de atingere a obiectivelor sunt instruirea
şi motivarea angajaţilor, stabilirea de indicatori măsurabili, folosirea
metodelor şi instrumentelor vechi şi noi (QFD = Quality Function
Departament, FMEA = Analiza modurilor de defectare şi a efectelor
acestora, Diagrama „ Cauză - Efect", Pareto etc)
1.3.3. Factorii care influenţează calitatea

Calitatea produselor şi serviciilor poate fi influenţată de o serie de

factori care acţionează atât în sfera producţiei, cât şi în sfera circulaţiei
mărfurilor de la producător la consumatorul final.
Aceşti factori pot fi redaţi schematic în figura 1, astfel:
15
Fig. 1 Schema factorilor care determină şi influenţează calitatea
produselor
Sursa: Preluare după Stanciu, I., 2002
Sinteza unităţii de învăţare 1
Preocupările specialiştilor s-au concentrat în special asupra problemei definirii conceptului de

calitate. De la apariţia termenului de calitate s-au dat numeroase definiţii, şi fiind o noţiune cu o largă
utilizare face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere ştiinţific.
Astfel, originea cuvântului „calitate” este în latinescul „quales” care are înţelesul de „fel de a fi”. În
antichitate filosofi de renume precum Aristotel şi Cicero prin preocupările lor în domeniul filozofiei, au
scos în evidenţă multitudinea de sensuri ale cuvântului calitate.
Conceptul general de „calitate” se utilizează în domenii diferite, printre care se află şi cel al
producţiei de mărfuri şi servicii. Sensurile acestui concept sunt de natură:
 filosofică
 tehnică
 econmică
 socială.
Calitatea, în sensul cel mai general este o categorie filosofică, şi plecând de la acest deziderat se
poate formula următoarea definiţie: „Calitatea produselor este conferită de sinteza optimă a principalelor
proprietăţi (caracteristici) care exprimă gradul de utilitate în satisfacerea nevoilor exprimate sau
implicite”.
Organizaţia Internaţională de Standardizare dă calităţii următoarea definiţie: „Calitatea reprezintă
ansamblul de caracteristici al unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satiface necesităţile
16
exprimate sau implicite” (ISO 8402/1995). „Calitatea este aptitudinea unui ansamblu de caracteristici
intriseci de a satisface cerinţele” (ISO 9000:2000).
În politica economică se evidenţiază cinci orientări principale privind definirea calităţii produselor şi
serviciilor:
 orientarea spre perfecţiune
 orientarea spre produs
 orientarea spre procesul de producţie
 orientarea spre costuri
 orientarea spre utilizator.
În întreprinderile producătoare de mărfuri s-au folosit, de-a lungul timpului, cinci modalităţi de
organizare, şi anume:
 inspecţia calităţii;
 controlul calităţii prin metode statistice;
 sistemul de asigurare a calităţii;
 sistemul de management al calităţii;
 managementul calităţii totale (TQM).
Factorii care influenţează calitatea produselor şi serviciilor sunt următorii:
1. factori care acţionează în producţie şi care au un caracter determinant:
- materiile prime şi materialele
- cercetarea şi proiectarea
- progresul tehnologic
- calificarea profesională şi motivarea pentru calitate
- managementul calităţii
- standarde, norme, reglementări.
2. factori care influenţează calitatea în comerţ şi turism:
- ambalarea
- transportul
- păstrarea.
Concepte şi termeni de reţinut
 calitate
 calitate produselor şi serviciilor
 inspecţia calităţii
 controlul calităţii prin metode statistice
 sistemul de asigurare a calităţii
 sistemul de management al calităţii
 managementul calităţii totale (TQM).
Întrebări de control şi teme de dezbatere
1. Cum se poate defini calitatea?

2. Care sunt orientările principale privind definirea calităţii produselor şi serviciilor?
3. În ce constă controlul calităţii prin metode statistice?
4. Care sunt elementele componente ale calităţii totale?
5. Exemplificaţi şi explicaţi în ce constau factorii care influenţează calitatea produselor
şi serviciilor.
17
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Cuvântul „calitate” îşi are originea în:

a) greacă;
b) latină;
c) engleză;
d) franceză.
2. Sensurile cuvântului calitate sunt de natură:

a) tehnică;
b) filosofică;
c) socială;
d) economică
e) toate variantele corecte
3. Între orientările principale privind definirea calităţii produselor şi serviciilor nu se numără:

a) orientarea spre procesul de producţie;
b) orientarea spre resursele informaţionale;
c) orientarea spre perfecţiune;
d) orientarea spre produs;
e) orientarea spre costuri;
f) orientarea spre utilizator.
4. În cadrul controlului prin metode statistice, aceentul era pus pe:

a) verificarea produsului finit;
b) controlul fluxului tehnologic;
c) prevenirea defectelor;
5. Elementele componente ale calităţii totale sunt:

a) adaptarea;
b) performanţele;
c) competitivitatea;
d) termenele respectate
e) toate variantele corecte.
18
Bibliografie obligatorie

2. Ivănescu (Ioniţă) Roxana Mihaela, Posibilităţi de implementare a sistemului de management
al calităţii în domeniul turismului balneoclimateric de pe litoralul românesc, Teză de
doctorat, cond. ştiinţific prof. univ. dr. Ion Stanciu, 2011;
5. Parasuraman A., Valerie A. Zeithaml, L. Berry, A Conceptual Model of Service Quality and
Its Implications for Future Research, Journal of Marketing nr. 49, 1985.
performanţelor
19
20
DEZVOLTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMAENT AL CALITĂŢII
Cuprins
2.1. Introducere
2.3.1. Conceptul de sistem de management al calităţii
2.3.2. Cerinţele sistemului calităţii
2.3.3. Principiile generale ale managementului calităţii
2.3.4. Funcţiile managementului calităţii
2.3.5. Familia de standarde ISO
2.3.6. Avantajele standardelor internaţionale ISO 9000:2000
2.3.7. Implementarea sistemului managementului calităţii
2.1. Introducere
Proiectarea şi implementarea unui sistem al calităţii sunt

influenţate de necesităţile de schimbare ale unei societăţi, de
obiectivele acesteia, de produsele furnizate şi serviciile prestate,
precum şi de procesele şi procedeele specifice utilizate.
Dezvoltarea unui sistem de management al calităţii reprezintă o
cale sigură de îmbunătăţire a calităţii produselor sau serviciilor oferite
pe piaţă.
Sistemele de management al calităţii sunt "vehicule pentru
schimbare şi trebuie fie integrate tuturor domeniilor de activitate ale
firmei, nu numai departamentului de asigurare a calităţii", de la
activităţi de marketing şi până la livrarea produselor finite şi service
pentru clienţi.

- înţelegerea conceptului de sistem de management al
calităţii;
- prezentarea cerinţelor şi a principiilor generale ale sistemului
de management al calităţii;
- evidenţierea standardelor intrnaţionale în domeniul calităţii;

 defini noţiunea de sistem de management al calităţii;
 prezenta principiile generale ale sistemului de management al
calităţii;
21
 recunoaşte familia de standarde ISO;
 identifica avantajele standardelor internaţionale ISO;
 evidenţia funcţiile managementului calităţii.
2.3.1. Conceptul de sistem de management al calităţii
Sistemul calităţii, definit prin SR ISO 8402, reprezintă ansamblul

de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri şi resurse care
are ca scop realizarea conducerii calităţii. Sistemul calităţii se aplică
tuturor activităţilor care se referă la calitatea unui produs / serviciu şi
interacţionează cu aceste activităţi. Sistemul calităţii conţine elemente
care nu se regăsesc în documentaţia tehnică a produsului: modul de
lucru, canalele de comunicare, interferenţe, etc.
ISO 8402 nu oferă definiţii pentru sistemul de management.
Standardul defineşte sistemul calităţii prin structuri organizatorice,
proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea
managementului calităţii. Acest standard nu oferă o definiţie
sistemului sau a unui sistem de management.
Sistemele de management al calităţii sunt "vehicule pentru
schimbare şi trebuie fie integrate tuturor domeniilor de activitate ale
firmei, nu numai departamentului de asigurare a calităţii", de la
activităţi de marketing şi până la livrarea produselor finite şi service
pentru clienţi. Ele sunt direcţionate către angajare şi împlinirea
obiectivelor prin intermediul a patru procese universale:
 specializarea responsabilităţilor referitoare la sarcini prin
intermediul structurii organizatorice;
 crearea unui sistem informaţional care să indice
angajaţilor ceea ce trebuie să facă pentru îndeplinirea
obiectivelor;
 realizarea rezultatelor necesare prin intermediul
proiectelor şi a planurilor de acţiune;
 controlul prin intermediul benchmarking-ului, standardelor
şi a feedback-ului. (Bălăşoiu, V., 2003)
Sistemul de management al calităţii constituie obiectul
standardelor internaţionale în domeniul calităţii din seria ISO
9000:2000 şi face trecerea de la sistemul de asigurare a calităţii la
managementul calităţii totale TQM.(Stanciu, I., 2003)
Standardul ISO 9000:2000 precizează în finalul său: „Atât
sistemul de management al calităţii cât şi modelele de excelenţă
(adică TQM) au la bază unele principii comune ".
Pentru implementarea managementului calităţii sunt necesare
22
structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse, care formează
sistemul calităţii, obiectivul principal fiind îmbunătăţirea
performanţelor firmei. Politica privind calitatea este orientată în
permanenţă spre îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi
serviciilor oferite.
2.3.2. Cerinţele sistemului calităţii
Cerinţele fundamentale ale sistemului calităţii care sunt aplicabile

atât în domeniul producţiei cât şi a comerţului sau serviciilor, sunt
prezentate selectiv astfel:
 Responsabilitatea managementului:
Politica de calitate – responsabilitatea elaborării politicii de
calitate revine conducerii la vârf, prin care se angajează faţă de
personalul întreprinderii, faţă de clienţii săi şi societate să asigure
condiţiile necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite. Această
politică trebuie detaliată şi concretizată la nivelul tuturor
compartimentelor din întreprindere, luând forma unui document scris
în care se sintetizează obiectivele firmei în domeniul calităţii.
(Bălăşoiu, V., 2003)
La stabilirea obiectivelor cuprinse în politica calităţii, trebuie să se
ţină seama de următoarele cerinţe:
- obiectivele calitaţii nu trebuie să constituie o constrângere sau o
piedică în realizarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii;
- obiectivele calitaţii trebuie să fie formulate clar, pentru a putea
fi înţelese de toţi angajaţii întreprinderii, dar şi de clienţii acesteia;
- obiectivele calitaţii trebuie să fie astfel formulate încât să existe
posibilitatea măsurării lor.
Principiile de bază ale politicii calităţii, recomandate de
standardele ISO 9000 sunt următoarele:
 realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calitaţii produselor sau
serviciilor, respectând cerinţele referitoare la calitate;
 îmbunătăţirea continuă a calitaţii produselor, cu scopul
satisfacerii în permanenţă a nevoilor exprimate sau implicite
ale clienţilor şi ale altor părţi interesate;
 a da încredere propriei conduceri şi celorlalţi angajaţi că
cerinţele referitoare la calitate sunt satisfăcute în mod
constant;
 a da încredere clienţilor şi celorlalte părţi interesate că
cerinţele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfăcute,
pentru produsele sau serviciile contractate;
 a da încredere că cerinţele referitoare la sistemul calităţii sunt
satisfăcute.
Organizarea - firmele trebuie să definească responsabilităţi în
cadrul structurii organizatorice, incluzând toate funcţiile care
afectează calitatea. In cadrul structurii organizatorice trebuie să fie
prevăzută o poziţie managerială care să aibă autoritatea, resursele,
suportul şi abilitatea necesară pentru a susţine responsabilitatea de a
coordona, implementa şi monitoriza sistemul calităţii, de a rezolva
problemele esenţiale de calitate şi de a asigura acţiuni corective prompte.
 Analizele de management
Acestea se axează de obicei pe date referitoare la audituri interne,
reclamaţiile clienţilor, materiale nonconforme, performanţa subcon-
tractorilor şi planul de training; trebuie susţinute de documente
23
specifice în care să se definească acţiunile viitoare, eficacitatea acestor
acţiuni fiind considerată în cadrul unor şedinţe.
 Sistemul calităţii
Referitor la sistemul calităţii, organizaţia trebuie să elaboreze
Manualul calităţii la nivelul "cerut" de sistemul calităţii:
 Sistem de NIVEL 1 - se referă la proiectare, producţie sau exploatare şi
instalare şi se aplică în cazul în care clientul defineşte specificaţiile
produsului /serviciului mai mult în termeni de funcţionare decât în
termeni tehnici specifici;
 Sistem de NIVEL 2 - este relevant în cazul unei societăţi comerciale
care produce bunuri/servicii conform unei specificaţii definite de
client sau publicate;
 Sistem de NIVEL 3 - este aplicabil doar pentru activitaţi finale de
inspecţie, control sau proceduri specifice de testare. (Bălăşoiu, V.,
2003)
 Analiza contractelor
Analiza contractelor pentru fiecare comandă acceptată de firmă,
care ar trebui să fie privită ca un contract, se vor întocmi "proceduri
de intrare a comenzilor", ce vor cuprinde aspecte referitoare fa:
cfan'tatea şî precizia cerinţefor ch'enţîfor. modalităţi de rezolvare a
eventualelor diferenţe între cerinţele iniţiale şi comandă, posibilitatea de
respectare a termenelor agreate.
 Controlul documentelor
Toate documentele legate de calitate trebuiesc controlate, după cum
urmează: manualul calităţii şi manualele auxiliare, manualele depar-
tamentale de operare, proceduri, specificaţii de operare, specificaţii de
aprovizionare, listele de furnizori aprobaţi, standarde naţionale şi
internaţionale relevante. (Bălăşoiu, V., 2003)
 Achiziţii
Obiectivul sistemului de achiziţii este să asigure că produsul /
serviciul cumpărat este conform cu cerinţele organizaţiei; accentul se
va pune mai mult pe evaluarea sistemului de calitate a furnizorului,
decât pe o schemă elaborată de verificare, testare şi inspecţie la
recepţie; furnizorii sau subcontractorii trebuie selectaţi pe baza
abilităţii lor de a îndeplini în mod consecvent cerinţele definite de
organizaţie, abilitate evaluată pe bază de documente obiective.
 Controlul proceselor
Pentru a realiza "condiţii controlate" este necesar ca angajaţii
implicaţi să aibă la dispoziţie instrucţiuni de lucru specifice; acestea
nu trebuie să repete deprinderile de bază ale profesiei operatorilor, ci
trebuie să conţină suficiente detalii care să asigure desfăşurarea
procesului considerat în condiţiile specificate, reunite în "Manualul
procesului".
 Acţiuni corective
Obiectivul acestor acţiuni corective este de a elimina cauzele
noncorfomităţilor cu specificaţiile prin iniţierea de investigaţii, prin
analize preventive. Acestea sunt necesare pentru următoarele situaţii:
 disfuncţionalităţi între componentele sistemului de
management al calităţii;
 reclamaţii de la clienţii firmei;
24
 reclamaţii cu privire la parteneri: furnizori sau
subcontractori.
2.3.3. Principiile generale ale managementului calitaţii
Pentru atingerea obiectivelor în domeniul politicii calităţii şi

pentru obţinerea unor performanţe superioare, întreprinderile pot
utiliza următoarele opt principii ale managementului caltăţii:
 Orientarea către client
Organizaţiile sunt dependente de clienţii lor, de aceea trebuie să le
cunoască necesităţile actuale şi potenţiale în vederea satisfacerii lor şi
să se străduiască să le depăşească aşteptările.
 Leadership
Echipa de conducere trebuie să stabilească o unitate între
obiectivele propuse şi orientările organizaţiei. De asemenea, trebuie
să creeze şi să menţină un mediu intern în care personalul să poată fi
total implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei.
 Implicarea personalului
Este esenţial ca personalul de la toate nivelurile să se implice total,
pentru a da posibilitatea ca aptitudinile sale să fie utilizate în
beneficiul organizaţiei.
 Abordarea procesuală
Atingerea obiectivelor propuse se face mult mai eficient atunci
când toate activităţile şi resursele aferente sunt conduse ca un proces,
cu intrări şi ieşiri.
 Abordarea sistemică a managementului
Identificarea şi conducerea princrpafeiar activităţi referitoare la
calitate trebuie să fie integrate şi corelate în cadrul unui sistem
coerent. Procedându-se în acest fel, creşte eficacitatea şi eficienţa
organizaţiei în atingerea obiectivelor sale.
 Îmbunătăţirea continuă
Îmbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale unei
organizaţii ar trebui să fie un obiectiv permanent al conducerii la
vârf.
 Abordarea faptică pentru luarea deciziei
Deciziile eficace se bazează pe analiza datelor şi a informaţiilor
obţinute de la toate locurile de muncă.
 Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii
Între orice organizaţie şi furnizorii săi există relaţii de
interdependenţă şi reciproc avantajoase. Aceste relaţii măresc
capabilitatea celor două organizaţii de a crea valoare (Stanciu, I.,
2003).
Pentru a conduce întrepriderea spre îmbunătăţirea
performanţelor sale, managementul de vârf îşi poate fundamenta
acţiunile urmărind principiile managementului calitaţii, aşa cum este
reprezentat în graficul următor:
25
Orientare către
client
Relaţii reciproc
avantajoase cu furnizorul
Leadership
Abordarea pe bază
Principiile SMC
de fapte în luarea Implicarea
deciziilor personalului
Aborderea
Îmbunătăţirea bazată pe procese
continuă
Abordarea
managementului
ca sistem
Figura 1 Principiile generale ale managementului calităţii
Sursă: Ghidul Intreprinderilor Mici si Mijlocii (IMM), realizat prin

Programul Phare 2000 Coeziune economică şi socială
2.3.4. Funcţiile managementului calităţii
Existenţa mai multor puncte de vedere cu privire la definirea

managementului calităţii a avut consecinţe şi asupra stabilirii
funcţiilor acestuia. Astfel, dacă ne referim la conceptul lui Juran,
managementul calităţii are trei funcţii principale:
 planificare - procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv
realizarea produselor şi serviciilor în conformitate cu
cerinţele clienţilor;
 ţinere sub control - presupune asigurarea unor toleranţe
minime de abatere de la nivelul calitativ precizat în
documentaţia de proiect. Pentru a le menţine se intervine pe
tot parcursul procesului de fabricaţie cu măsurători,
verificări, luându-se, dacă este cazul, măsuri de corectare;
 îmbunătăţirea - este, în concepţia lui Juran, cea mai
importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure
obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute
în standarde, adică un nivel efectiv superior celui planificat..
Aceste funcţii ale managementului calităţii sunt tratate de pe
poziţia standardelor ISO 9000/2000. Ţinând seama de succesiunea
etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de
specificul managementului calităţii, putem considera că funcţiile
acestuia sunt:
 planificare;
 organizare;
 coordonare;
26
 antrenarea;
 ţinerea sub control,
 asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii .
a) Planificarea calităţii
Funcţia de planificare se constituie din procesele care definesc
principalele obiective în domeniul calităţii, resursele şi mijloacele
necesare realizării acestora.
Planificarea obiectivelor şi acţiunilor ce vor fi întreprinse pe linia
calităţii, în funcţie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele, poate
fi:
 strategică:
 operativă.
Prin planificarea strategică sunt formulate principiile de bază,
orientările generale în domeniul calităţii, care se vor regăsi în politica
calităţii pe care o adoptă conducerea superioară, iar concretizarea
acestora se realizează la nivel operativ prin planificarea operaţională.
Tot la acest nivel se desfăşoară planificarea internă şi cea externă
a calităţii. Planificarea internă urmăreşte stabilirea caracteristicilor
produselor la nivelul cerinţelor utilizatorilor şi dezvoltarea proceselor
care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea
externă se identifică clienţii şi se stabilesc cerinţele. Informaţiile
necesare se obţin din studiile de marketing.
b) Organizarea activităţilor care asigură calitatea
Se realizează prin ansamblul activităţilor desfăşurate pentru
îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii. Kelada
formulează o definiţie mai cuprinzătoare pentru această funcţie,
considerând că organizarea constă în determinarea structurilor
administrative, alocarea resurselor şi aplicarea sistemelor şi
metodelor care vor permite realizarea calităţii propuse.
c) Coordonarea activităţilor prin care se asigură calitatea
Funcţia este determinată de procesele prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile organizaţiei şi ale subsistemelor sale referitoare
la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite prin sistemul
calităţii. Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de
existenţa unei comunicări bilaterale şi multilaterale adecvate în toate
procesele care vizează managementul calităţii.
d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor
calităţii
În acest scop conducerea organizaţia iniţiază o serie de acţiuni
prin care se mobilizează întregul personal la realizarea obiectivelor
planificate în domeniul calităţii. Antrenarea salariaţilor se face prin
motivare, pentru care, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una
dintre cele două teorii x şi y, pe care el le consideră specifice
domeniului calităţii. Adepţii teoriei x consideră că realizarea
obiectivelor calităţii este posibilă prin constrângerea salariaţilor, în
timp ce adepţii teoriei y se bazează pe conştiinţa salariaţilor. Dat fiind
rolul hotărâtor al acestei funcţii în realizarea celorlalte funcţii ale
managementului calităţii, specialiştii apreciază că este mai indicat să
se opteze pentru tehnicile de motivare pozitivă a salariaţilor, printre
care primele şi evidenţierile pentru propunerile de îmbunătăţire a
calităţii sunt cele mai utilizate.
e) Ţinerea sub control a calităţii
Este asigurată prin activităţile de supraveghere a desfăşurării
proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare
27
fază a procesului de execuţie a produsului, în scopul eliminării
eventualelor deficienţe şi prevenirii apariţiei acestora în fazele
următoare ale procesului de fabricaţie. În ceea ce priveşte evaluarea
calităţii, standardul ISO 9000 precizează că este activitatea de
examinare sistematematică efectuată pentru a cunoaşte în ce măsură o
entitate este capabilă să satisfacă cerinţele specificate. Standardul
defineşte şi activităţile specifice de ţinere sub control a calităţii
entităţilor. Astfel, prin supravegherea calităţii se înţelege
monitorizarea şi verificarea continuă a stării unei entităţi pentru a
constata modul în care cerinţele specificate sunt satisfăcute.
Metodele cele mai utilizate pentru verificarea şi supravegherea
calităţii activităţilor desfăşurate în organizaţie sunt controlul tehnic de
calitate şi auditul calităţii. Activitatea de ţinere sub control a calităţii
poate fi apreciată şi printr-un sistem de indicatori, între care mai
importanţi sunt: costul noncalităţii, ponderea produselor rebutate şi a
celor remediateîn totalul produselor fabricate, numărul reclamaţiilor
de calitate etc.
f) Asigurarea calităţii
Potrivit lui J. Kélada, funcţia de asigurare a calităţii se referă la
ansamblul activităţilor preventive, prin care se urmăreşte în mod
sistematic să se asigure corectitudinea şi eficienţa activităţilor de
planificare, organizare, coordonare şi ţinere sub control, în scopul de
a se garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit (Kèlada,
J., Quebec, 1990)
Activităţile întreprinse pentru asigurarea calităţii urmăresc
realizarea unor obiective interne şi externe. Astfel, activităţile
desfăşurate pentru asigurarea calităţii în interiorul organizaţiei au ca
scop să ofere garanţii conducerii superioare că va fi obţinută calitatea
dorită. Asigurarea externă a calităţii se realizează în cadrul unor
activităţi desfăşurate cu scopul de a da încredere clienţilor că sistemul
de calitate al furnizorului permite obţinerea calităţii cerute. Aceste
activităţi pot fi efectuate direct de organizaţia în cauză, de clientul
acestuia sau o altă parte în numele clientului, pentru a-l asigura pe
acesta că produsul comandat va fi fabricat şi livrat în condiţii de
calitate cerute.
g) Îmbunătăţirea calităţii
Funcţia se realizează prin activităţile desfăşurate în fiecare fază
de fabricare a produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor
tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o
satisfacere mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă.
Funcţia urmăreşte, aşadar, obţinerea unui nivel al calităţii
superior celui planificat. Această funcţie este considerată cea mai
importantă pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun
un accent mare pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând
producătorilor să implementeze un asemenea sistem de calitate, care
să favorizeze îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor
acestora (Kèlada, J., Quebec, 1990).
2.3.5. Familia de standarde ISO
“ISO” reprezintă abrevierea din limba engleză a

“International Organization for Standardization” (Organizaţia
Internaţională pentru Standardizare) şi el se ocupă cu elaborarea
standardelor sistemului de management al calităţii. Familia de
standarde ISO este un sistem de management al calităţii care nu se
28
referă la produse şi servicii, ci la procesele care le-au realizat pe
acestea. În cele mai multe ţări, ISO este utilizat ca un standard
naţional.
Faptul că o societate este certificată ISO nu reprezintă simpla
obţinere a unui certificat recunoscut internaţional, ci reprezintă
măsura în care firma respectivă foloseşte anumite practici de lucru,
este conştientă de obligaţiile sale referitoare la scopul ei în sine,
respectă cerinţele clienţilor şi reprezintă, de fapt, o recomandare
generală, bazată pe procesele şi performanţele organizaţiei.
Standardul ISO 9001 a fost elaborat pentru a certifica clienţilor
că societatea în cauză funcţionează în acord şi pe baza unui sistem de
calitate recunoscut internaţional şi reprezentativ atât pentru calitatea
produselor şi serviciilor, cât şi pentru managementul organizaţiei
respective. O organizaţie poate afirma (se poate certifica) că are un
sistem de management competitiv (un sistem de management al
calităţii) dacă respectă cerinţele standardului ISO 9001:2000.
Respectarea cerinţelor standardului ISO 9001 se realizează ţinând
cont de recomandările/ cerinţele celorlalte standarde din "familia ISO
9000".
ISO 9000: descrie principiile fundamentale ale sistemului de

management al calităţii (S.M.C.) şi specifică terminologia pentru
sistemul de management al calitaţii, oferind utilizatorului instrucţiuni
pentru alegerea şi folosirea ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 şi ISO
9004.
ISO 9001: specifică cerinţele pentru sistemul de management al

calitaţii atunci când o organizaţie are nevoie să-şi demonstreze
capabilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerinţele clientului
şi ale reglementărilor aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia
clientului.
ISO 9004: furnizează linii directoare care iau în considerare atât

eficacitatea, cât şi eficienţa sistemului de management al calitaţii.
Scopul acestui standard este îmbunătăţirea performanţelor
organizaţiei, satisfacţiei clienţilor şi a altor părţi interesate.
ISO 10011: furnizează îndrumări la auditarea sistemului de

management al calitaţii şi al mediului.
Împreună acestea formează un ansamblu coerent de standarde
pentru sistemul de management al calitaţii care facilitează înţelegerea
mutuală în comerţul naţional şi internaţional.
Dacă un standard are în faţa numărului unul din simbolurile
următoare, se inţelege: SR - standard recunoscut la nivel naţional, EN
- standard recunoscut la nivel european, ISO - standard recunoscut la
nivel internaţional.
Selectarea standardului corespunzător fiecărei societăţi
comerciale va avea în vedere următorii factori:
 complexitatea procesului de proiectare;
 maturitatea proiectului;
 complexitatea procesului de fabricaţie;
 caracteristicile produselor sau /şi serviciilor;
 probabilitatea apariţiei unor defecţiuni şi consecinţele lor;
 eficienţa economică.
29
2.3.6. Avantajele standardelor internaţionale
ISO 9000:2000
Standardele internaţionale din familia ISO 9000:2000 asigură o

adaptare mai bună la cerinţele diferitelor categorii de utilizatori
(producători de mărfuri sau prestatori de servicii) şi reprezintă
instrumente mai eficiente în creşterea capacităţii concurenţi ale o
organizaţiilor. (Stanciu, I., 2003),
Printre avantajele acestor standarde menţionăm:
 asigurarea externă a calităţii se face printr-un singur model
(ISO 9001 Sistemul de management al calităţii. Cerinţe);
 asigurarea internă a calităţii este orientată spre TQM (ISO
9004 Sistemul de management al calităţii. Ghid pentru
îmbunătăţirea performanţelor);
 ambele modele au activităţile structurate după cilcul lui E.
Deming PE VA (planifică - execută - verifică - acţionează);
politica calităţii este orientată către îmbunătăţirea continuă a
proceselor (metoda KAIZEN), asigurându-se integrarea ei în
cadrul politicii generale a organizaţiei;
 sistemul informaţional este mai eficient, permiţând o
evaluare mai .riguroasă a gradului de îndeplinire a obiectivelor
calităţii şi a îmbunătăţirii continue;
 abordarea procesuală, prin accentul mai mare pus pe
eficacitatea acestora;
 asigurarea unei compatibilităţi sporite cu standardele ISO
14.000 referitoare la managementul de mediu;
 principiile esenţiale se aplică deopotrivă atât întreprinderilor
producătoare de mărfuri cât şi celor prestatoare de servicii.
În practica economică, pentru societăţile comerciale, avantajele
introducerii calităţii prin sistemul de standarde ISO 9000 sunt
următoarele (Bălăşoiu, V., 2003):
- societatea comercială va avea numeroase beneficii dacă îşi va
stabili un management al calitaţii care satisface cerinţele definite de
sistemul de standarde ISO 9000;
- ISO 9000 va reprezenta un instrument la îndemâna
întreprinderii cu care să sprijine îmbunătăţirea calităţii;
- sistemul ISO 9000 acţionează ca un factor care împiedică
scăderea accidentală a nivelului calităţii;
- o capabilitate mai mare a firmei de a livra produse care satisfac
în permanenţă specificaţiile tehnice din documentaţia de fabricaţie;
- o reducere a costurilor de producţie datorită micşorării
numărului de defecte atât pe linia de fabricaţie cât şi pe perioada de
garanţie şi post-garanţie;
- o mai mare implicare a angajaţilor în procesele ce au loc în
întreprindere concomitent cu creşterea nivelului de mulţumire şi
satisfacţie profesională;
- îmbunătăţirea continuă a nivelului calităţii produselor şi
serviciilor livrate simultan cu prevenirea apariţiei defectelor şi
neconformităţilor;
- o comunicare mai bună cu clienţii firmei şi înglobarea nevoilor
şi aşteptărilor acestora în produse realizate;
- recunoaşterea naţională şi internaţională a calităţii prin
certificarea sistemului de management al calităţii.
30
2.3.7. Implementarea sistemului managementului calităţii
Metodologia implementării sistemului de management al calităţii

într-o organizaţie publică sau privată, producătoare de mărfuri sau
servicii, constituie obiectul standardului internaţional ISO 9001:2000,
în care se regăseşte conţinutul standardelor ISO 9001, ISO 9002 şi
ISO 9003 din ediţia anterioară. El este destinat organizaţiilor care
trebuie să se conformeze cu Directivele Europene, „Noua Abordare",
în vederea aplicării mărcii CE peprodusele lor şi pentru alte părţi
interesate în acest proces. Standardul cuprinde trei module care pot fi
alese de organizaţiile care doresc să implementeze un sistem de
management al calităţii în funcţie de specificul lor, şi anume (Stanciu,
I., 2002):
 E - inspecţia finală şi încercarea finală a produsului;
 D - producţia, inspecţia finală şi încercarea finală; .
 H - proiectarea, fabricarea, precum şi inspecţia
finală, şi încercarea finală a produsului.
În titlul standardului nu mai este inclus termenul de „asigurarea
calităţii" pentru că cerinţele sistemului de management al calităţii
vizează, în plus faţă de asigurarea calităţii, şi creşterea satisfacţiei
clientului. Implementarea sistemului de managementul calităţii este o
decizie strategică a unei organizaţii şi poate fi influenţată de anumite
obiective pe care şi le propune, de produsele furnizate, de
dimensiunile şi structura sa organizatorică.
Din conţinutul acestui standard rezultă că promovează adaptarea
unei abordări procesuale atunci când se implementează şi se
îmbunătăţeşte eficacitatea unui sistem de management al calităţii, pentru
a spori satisfacţia clienţilor până la nivelul cerinţelor acestora. Toate
activităţile care utilizează resurse şi sunt conduse într-un mod care să
permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire, pot fi
considerate ca un proces. (Stanciu, I., 2003).
Aplicarea unui sistem al proceselor în cadrul unei organizaţii,
împreună cu identificarea şi interacţiunile acestor procese, precum şi
managementul lor, pot fi denumite „abordare procesuală". Această
abordare sporeşte importanţa:
 înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor;
 nevoii de a considera procesele în termenii valorii adăugate;
 măsurării performanţei şi eficacităţii proceselor;
 îmbunătăţirii continue a proceselor bazate pe
măsurarea obiectivelor.
Prezentul Standard Internaţional permite unei organizaţii să-şi
armonizeze sau să-şi integreze propriul sistem de management al
calităţii cu cerinţele altor sisteme de management din organizaţie.
Aplicabilitatea acestui standard este generală, la toate
organizaţiile, indiferent de tipul, dimensiunea şi produsul furnizat.
De aceea, când este utilizat termenul „produs" poate însemna şi
„servicii".
31
Sistemul calităţii reprezintă ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri şi

resurse care are ca scop realizarea conducerii calităţii. Sistemul calităţii se aplică tuturor activităţilor
care se referă la calitatea unui produs / serviciu şi interacţionează cu aceste activităţi. Sistemul calităţii
conţine elemente care nu se regăsesc în documentaţia tehnică a produsului: modul de lucru, canalele de
comunicare, interferenţe, etc.
Sistemul de management al calităţii constituie obiectul standardelor internaţionale în domeniul
calităţii din seria ISO 9000:2000 şi face trecerea de la sistemul de asigurare a calităţii la
managementul calităţii totale TQM.
Cerinţele fundamentale ale sistemului calităţii care sunt aplicabile atât în domeniul producţiei cât
şi a comerţului sau serviciilor, sunt prezentate selectiv astfel:
 Responsabilitatea managementului
 Analizele de management
 Sistemul calităţii
 Analiza contractelor
 Controlul documentelor
 Achiziţii
 Controlul proceselor
 Acţiuni corective.
Pentru atingerea obiectivelor în domeniul politicii calităţii şi pentru obţinerea unor performanţe
superioare, întreprinderile pot utiliza următoarele opt principii ale managementului caltăţii:
orientarea către client, leadership, implicarea personalului, abordarea procesuală, abordarea
sistemică a managementului, îmbunătăţirea continuă, abordarea faptică pentru luarea deciziei,
relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.
Principalele funcţiile ale managementului calităţii sunt :
 strategică
 operativă.
d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii
g) Îmbunătăţirea calităţii
Standardul ISO 9001 a fost elaborat pentru a certifica clienţilor că societatea în cauză
funcţionează în acord şi pe baza unui sistem de calitate recunoscut internaţional şi reprezentativ atât
pentru calitatea produselor şi serviciilor, cât şi pentru managementul organizaţiei respective. O
organizaţie poate afirma (se poate certifica) că are un sistem de management competitiv (un sistem de
management al calităţii) dacă respectă cerinţele standardului ISO 9001:2000.
Avntajele utilizării standardelor sunt. asigurarea externă a calităţii se face printr-un singur model;
asigurarea internă a calităţii este orientată spre TQM; ambele modele au activităţile structurate după
cilcul lui E. Deming PE VA (planifică - execută - verifică - acţionează); politica calităţii este orientată
către îmbunătăţirea continuă a proceselor (metoda KAIZEN), asigurându-se integrarea ei în cadrul
politicii generale a organizaţiei; sistemul informaţional este mai eficient, permiţând o evaluare mai
.riguroasă a gradului de îndeplinire a obiectivelor calităţii şi a îmbunătăţirii continue; abordarea
procesuală, prin accentul mai mare pus pe eficacitatea acestora; asigurarea unei
compatibilităţi sporite cu standardele ISO 14.000 referitoare la managementul de mediu; principiile
32
esenţiale se aplică deopotrivă atât întreprinderilor producătoare de mărfuri cât şi celor prestatoare de
servicii.
Implementarea sistemului de management al calităţii în conformitate cu standardele din seria SR
EN ISO 9000:2000, depinde de următorii factori:
 natura activităţii întreprinderii care urmează să implementeze sistemului de management al
calităţi;
 mărimea firmei;
 starea actuală a controlului calităţii;
 cerinţele pieţei;
 nevoile şi aşteptările clienţilor;
 resursele financiare, umane, materiale, informaţionale de care dispune întreprinderea.
 standarde
 ISO
 politica calităţii
 calitate totală
 TQM
 orientarea către client
 leadership
 abordare sistemică
 îmbunătăţire continuă
1. Cum poate fi definit sistemul de management al calităţii?

2. Care sunt principalele cerinţe al sistemului calităţii?
3. Enumeraţi şi explicaţi principiile generale ale managementului calităţii.
4. Care sunt avantajele utilizării standardelor internaţionale din familia ISO?
5. Care sunt cele trei module ce pot fi alese de organizaţiile care doresc să implementeze un
sisteme de management al calităţii?
33
1. Principiile de bază ale politicii calităţii, recomandate de standardele ISO 9000 sunt următoarele:
a) realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calitaţii produselor sau serviciilor, respectând cerinţele
referitoare la calitate;
b) îmbunătăţirea continuă a calitaţii produselor, cu scopul satisfacerii în permanenţă a nevoilor
exprimate sau implicite ale clienţilor şi ale altor părţi interesate;
c) a da încredere propriei conduceri şi celorlalţi angajaţi că cerinţele referitoare la calitate sunt
satisfăcute în mod constant;
d) a da încredere clienţilor şi celorlalte părţi interesate că cerinţele referitoare la calitate sunt sau
vor fi satisfăcute, pentru produsele sau serviciile contractate;
2. Sistemul de management al calităţii şi TQM au la bază principii:

a) diferite;
b) comune;
c) nu există nici o legătură între ele;
3. Între pricipiile managementului caltăţii nu se numără:

a) orientarea către client;
b) abordarea procesuală;
c) abordarea faptică pentru luarea deciziei
d) îmbunătăţirea continuă
e) leadership
f) analiza efectuată de management
g) relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii
h) implicarea personalului
4. Principalele funcţiile ale managementului calităţii sunt :

d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii
g) toate variantele corecte.
5. Stabilirea politicii şi obiectivelor în domeniul calităţii este:

a) o sarcină a angajaţilor;
b) o funcţie managerială;
c) stabilită de o organizaţie specializată;
34

2. Kèlada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale , Edition Quafec,
Quebec, 1990
3. Ionită, Ion, Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice, Biblioteca digitală ASE;
4. J. Juran , Handuch der Qualitutsplanun, Verlag Moderne Industrie, 1990
6. Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Carte Universitară, Bucureşti, 2003
performanţelor
35
36
IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL

CALITĂŢII ÎNTR-O ORGANIZAŢIE. STUDIU DE CAZ O
SOCIETATE DE TURISM
Cuprins
3.1. Introducere
3.3.1. Etapele proiectării şi implementării unui sistem de management al calităţii
în cadrul unei societăţi de turism
3.3.1.1. Necesitatea implementării unui sistem de management al calităţii
3.3.1.2. Pregătirea societăţii pentru implementarea sistemului de
management al calităţii
3.3.1.3. Metodologia implementării unui sistem de management al calităţii
3.3.2. Documentaţia sistemului de management al calităţii
3.3.2.1. Procedura de elaborare, aprobare şi administrare a documentelor
3.3.2.2. Manualul calităţii (MC)
3.3.2.3. Procedurile şi înregistrările sistemului de management al calităţii
3.1. Introducere
În abordarea calităţii prin implementarea sistemelor de

management al calităţii pot exista mai multe părţi interesate, ca de
exemplu: cumpărători, întreprinzători şi manageri, furnizori.
Indiferent dacă vorbim de producători sau de prestatori de servicii,
deficienţele de calitate ale produselor sau serviciilor au ca rezultate
costuri suplimentare pentru activităţile de control, testare, eliminare,
reprelucrare şi rezolvare a reclamaţiilor. Calitatea trebuie luată în
considerare în toate etapele de proiectare, producţie, marketing şi
aprovizionare..
Calitatea nu este o valoare în sine, ci este în strânsă relaţie cu
cerinţele. Acestea sunt fie externe firmei, proprii clienţilor, fie
interne, ale firmei. De asemenea, este foarte important de ştiut că
nu cerinţele reprezintă în sine calitatea, ci stabilirea lor corectă şi
îndeplinirea lor. Cei care sancţionează neîndeplinirea cerinţelor sunt
clienţii. De cele mai multe ori, clienţii nu îşi exprimă cerinţele
explicit, dar au aşteptări mari de la produsele sau serviciile
achiziţionate. Încrederea necesară cumpărării produsului sau
serviciului se obţine prin modul în care se conduce relaţia cu clientul,
aspectele referitoare la conducerea firmei, imaginea ei pe piaţă,
experienţa şi recomandările obţinute, calificarea angajatilor,
cunoştiinţele şi tehnologia pe care o obţine (Stanciu, I., 2004).
37

- evidenţierea necesităţii implementării unui sistem de
- sublinierea etapelor de pregătire a societăţii pentru
implementarea sistemului de management al calităţii;
- prezentarea metodologiei implementării unui sistem de
- identificarea documentaţiei sistemului de management al
calităţii.

 conştientiza necesitatea implementării unui sistem de
management al calităţii în cadrul unei unităţi economice;
 prezenta etapele proiectării şi implementării unui sistem de
management al calităţii în cadrul unei societăţi de turism;
 identifica procedurile de elaborare, aprobare şi administrare a
documentelor sistemului de management al calităţii;
 cunoaşte informaţii legate de manualul calităţii, proceduri şi
înregistrări.
3.3.1. Etapele proiectării şi implementării unui sistem de

management al calităţii în cadrul unei societăţi de turism
Calitatea serviciilor turistice este un element deosebit de important

în activitatea oricărei unităţi turistice care funcţionează în condiţiile
economiei de piaţă contribuind în mod indirect la mărirea cifrei de
afaceri şi la menţinerea poziţiilor sale pe pieţele turistice tradiţionale
şi cuceririi altora noi.
Pentru ca o unitate de turism să atingă performanţe şi rezultate
bune, să satisfacă cerinţele clienţilor săi, să ofere calitate, este necesar
ca acestea să-şi implementeze un sistem de management al calităţii
3.3.1.1. Necesitatea implementării unui sistem de

În condiţiile actuale, orice firmă, indiferent de domeniul de

activitate, sau de mărimea sa se confruntă cu numeroase schimbări
care se petrec în viaţa socio-economică. Aderarea României la
38
Uniunea Europeană, după anul 2007, a atras după sine şi necesitatea
ca orice firmă care doreşte să se menţină pe piaţă şi să aibă produse
sau servicii competitive să îndeplinească o serie de condiţii. Printre
acestea se numără şi necesitatea implementării sistemului de
management al calităţii. Cunoaşterea şi utilizarea de către firmele
româneşti a standardelor de calitate din familia ISO, va face ca
acestea să aibă şanse egale cu firmele europene.
Proiectarea şi implementarea unui sistem de managementul
calităţii, în conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2008, este un
element esenţial şi un pas important pentru oferirea unor servicii
turistice de înaltă calitate în cadrul societăţilor de turism.
Stabilirea obiectivului de introducere a sistemului de
managementul calităţii trebuie realizat de către conducerea la vârf,
decizia acesteia anticipând cerinţele pieţei în această direcţie.
Totodată trebuie intensificate eforturile axate pe domeniul
asigurării calităţii serviciilor turistice oferite, pentru a asigura în felul
aceste premisele implementării sistemului de management al calităţii.
În acest scop conducerea societăţii poate lua în considerare
următoarele elemente:
 încurajarea şi menţinerea unui stil de management favorabil
calităţii;
 promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care
stimulează oferirea de servicii de cazare, alimentaţie,
tratament balneo-medical şi agrement de o calitatea
superioară;
 stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii
serviciilor furnizate de societate;
 încurajarea unei comunicări reale interne şi externe şi a
muncii în echipă;
 recunoaşterea succeselor şi a realizărilor personalului
angajat;
 formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii continue a
calităţii a tuturor salariaţilor.
Implementarea unui sistem de managementul calităţii în cadrul
societăţilor de turism, poate contribui într-o mare măsură la succesul
acestora de pe piaţa turistică a României, dar şi pe cea a, Europei
prin următoarele aspecte:
 va fi capabilă să ofere servicii turistice care să satisfacă
aşteptările clienţilor săi;
 activitatea se va desfăşura în acord cu cerinţele standardelor
intenaţionale de calitate;
 serviciile oferite vor fi la preţuri competitive, respectând un
raport optim calitate-preţ;
 serviciile de cazare, masă, tratament şi agrement vor fi
furnizate la un cost care să aducă un profit societăţii;
 calitatea serviciilor furnizate turiştilor se va putea constitui ca
o recomandare în atragerea de noi turişti;
 calitatea superioară a serviciilor va coduce la fidelizarea
turiştilor, şi la crearea unui sentiment de încredere care îi va
face pe aceştia să revină pentru petrecerea sejururilor şi a
vacanţelor în cadrul unităţilor turistice.
Îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor oferite turiştilor,
trebuie să devină obiectivul permanent al conducerii societăţii, şi de
aceea va fi necesar să se iniţieze o serie de măsuri practice.
În acest sens, se va adopta o politică a calităţii, ce va avea în
39
centrul său, un obiectiv foarte important, acela de implementare a
unui sistem de managementul calităţii după standardele internaţionale
din seria ISO 9000 şi ISO 22000.
Premisele introducerii acestui sistem vor pleca de la crearea unei
culturi a calităţii în cadrul societăţii., cultură ce va scoate în evidenţă
valorile, tradiţiile, comportamentul şi atitudinea angajaţilor la locul
de muncă. Încercarea de a implementa un sistem de managementul
calităţii va fi sortită eşecului, fără crearea unei culturi a calităţii
(Stanciu, I., 2004).
3.3.1.2. Pregătirea societăţii pentru implementarea

Pregătirea unităţii reprezintă un pas important în cadrul

implementării unui sistem de management al calităţii, şi presupune
desfăşurarea unor activiţăţi de sensibilizare şi conştientizare a rolului
sistemului în cadrul procesului de dezvoltare şi îmbunătăţire a tuturor
activităţilor desfăşurate.
Etapele ce se vor urmări, în acest sens vizează: (Curs de instruire
în managementul calităţii – suport de curs elaborat de Divizia ISO
9000 )
 Sensibilizarea şi conştientizarea conducerii
Această etapă se adresează atât conducerii, ca factor de decizie în
cadrul societăţii, dar şi celorlalţi angajaţi de pe nivelul ierarhic de
mijloc şi executanţilor. Este necesar şi recomandat să se stabilească
un program de sensibilizare faţă de calitate, desfăşurat pe o perioadă
de 12 până la 18 luni.
Sensibilizarea şi conştientizarea importanţei sistemului de
management al calităţii se poate realiza prin conducerea unor discuţii
care să pună acentul pe următoarele aspecte: ( Stanciu, I., 2004)
 rolul sistemului în cadrul îmbunătăţirii continue a calităţii
serviciilor turistice oferite;
 elementele pro şi contra implementării sistemului de
management al calităţii în unitate;
 piedicile ce pot apărea pe parcursul implementării;
 rolul conducerii în implementarea sistemului;
 resursele materiale, umane, financiare şi informaţionale
necesare;
 elaborarea unui plan de acţiune orientat către personalul unităţii,
în vederea sensibilizării acestuia pentru calitate;
 stabilirea documentelor de referinţă: standardul ISO 9001:2008.
 Decizia conducerii pentru implementarea sistemului de
După discutarea problemelor menţionate mai sus, şi după
conştientizarea importanţei introducerii sistemului de management al
calităţii, conducerea la vârf poate lua decizia de implementare a
sistemului. În acest moment se va stabili politica în domeniul calităţii
şi se vor trasa acţiunile concrete de realizare şi implementare a
sistemului de management al calităţii.
 Constituirea şi instruirea echipei managementului de
proiect
Pentru introducerea cu succes a unui sistem de management al
calităţii trebuie constituită o echipă de proiect, din care trebuie să facă
parte reprezentanţi ai tuturor compartimentelor: hoteluri, restaurante,
baze de tratament, unităţi de agrement. Conducerea acestei echipe-
40
nucleu trebuie preluată de reprezentantul pentru calitate al
managementului sau de un membru al consilului de conducere al
societăţii. Sarcina echipei este conducerea şi controlul elaborării
sistemului de management al calităţii, asigurarea unei orientări
unitare în politica calităţii, definirea strategiei şi stabilirea programelor
de instruire, coordonarea rezultatelor activităţii
subgrupelor şi elaborarea de proceduri referitoare la cerinţele din
cadrul elementelor de management.
Membrii echipei-nucleu a proiectului trebuie să se familiarizeze cu
cerinţele standardelor în cadrul unui program de instruire.
În orice caz este avantajosă constituirea de grupe de lucru pe
domenii sau pe probleme, plecând de la grupa nucleu. Conducerea
ficărei grupe de lucru trebuie încredintaţă unui membru al echipei-
nucleu, în acest fel se asigurându-se informarea directă a echipei
asupra progresului înregistrat de grupele proiectului, precum şi
coordonarea eficientă a acestora.
 Stabilirea posibilităţilor de proiectare şi realizare a
sistemului
Pentru realizarea şi implementarea sistemului de management al
calităţii în cadrul societăţii, conducerea poate opta pentru alegerea
uneia dintre următoarele soluţii:
1. elaborarea independentă, cu ajutorul personalului existent;
2. angajarea unor colaboratori, care deja au experienţă vastă în
elaborarea sistemului de management al calităţii;
3. asistenţa externă la elaborarea sistemului de management al
calităţii.
Indiferent de varianta alesă, există atât avantaje cât şi dezavantaje
pentru societate, astfel:
Tabel nr. 1. Avantaje şi dezavantaje ale elaborării
independente, angajării de colaboratori şi asistenţei externe la
elaborarea sistemului de management al calităţii
Activitatea Avantaje Dezavantaje

Elaborarea - societatea şi - nu sunt
independentă, procesele sunt cunoscu
cu ajutorul cunoscute te
personalului - nu implică costuri standar
existent în suplimentare de-le
- cunosc deja - lipsa
Angajare de standardele cunoştinţ
noi - necesită puţin timp e-lor
specialişti - există deja atestarea despre
calificării în sensul societate
- cunosc deja - lipsa
standardele cunoştinţelor
Proiectare cu - necesită puţin timp despre
personal - promotor societate
propriu dar cu - iniţiative - costurile
asistenţă suplimentare consultanţei
externă - documente de - motivaţia
management redusă a
parţial predefinite angajaţilor în
41
Întrucât unele unităţi nu-şi pot permite întodeauna angajarea unui
nou colaborator pentru problemele de management al calităţii, se
recomandă o combinaţie între variantele (1) şi (3).
Important este ca asistenţii externi să colaboreze cu angajaţii
implicaţi şi să elaboreze în comun soluţii. Pentru asistenţa externă
există următoarele posibilităţi:
 clienţi;
 firme de consultanţă;
 camere de comerţ şi industrie;
 asociaţii profesionale;
 societăţi de certificare;
 întreprinderi cu care firma are relaţii foarte bune, furnizori,
colaroratori etc.
 Selectarea consultanţilor în implementarea sistemului
În proiectarea şi implementarea unui sistem de management al
calităţii, organizaţiile se pot baza pe propriile resurse, dar de multe
ori se poate apela la servicii externe de consultanţă în acest domeniu.
În practică, nu există criterii universal valabile pentru alegerea
consultantului: fiecare societate este liberă să îşi definească propriile
criterii, care să reflecte propria cultură organizaţională şi propriul stil
de a derula afaceri.
Pentru a ajuta la alegerea consultantului, literatura de specialitate
propune câteva criterii posibile de selecţie, care au ajutat mulţi clienţi
să-şi aleagă consultantul potrivit:
 integritatea şi etica profesională. Consultantul trebuie să aibă
acces la informaţii importante din organizaţie, îşi asumă
respectarea unui cod de conduită profesională, şi informează
despre potenţiale conflicte de interese.
 competenţa profesională. Este utilă cunoaşterea amănunţită a
sectorului de activitate al societăţii şi este preferabil ca acel
consultant să aibă cunoştinţe despre domeniul de activitate.
 abordarea rezolvării problemei legate de implementarea
sistemului de managementul calităţii. Consultantul trebuie să
dovedească înţelegerea problemei pentru a oferi cea mai bună
soluţie de acţiune. Propunerile de proiect trebuie să cuprindă
numeroase informaţii legate de:
- modul de abordare al proiectului şi a obiectivelor propuse,
organizarea şi programarea activităţilor misiunii, informaţii despre
implicarea echipei din cadrul societăţii în proiect, adoptarea unor
sisteme şi/sau metode concepute de firma de consultanţă;
- echipa care va oferi consultanţă şi suport tehnic trebuie să
prezinte echipa de consultanţi care va lucra pentru client, CV-urile
membrilor echipei, propuneri de subcontractări către alte firme a unor
părţi din lucrare;
- profilul şi experienţa firmei de consultanţă: prezentările
companiei de consultanţă nu trebuie să fie numai materiale standard
de marketing, cu scop publicitar, ci să demonstreze şi
compatibilitatea cu necesităţile misiunii;
- onorarii şi alte condiţii: trebuie să se informeze clar şi
corect asupra sistemului de tarifare utilizat de consultant, a structurii
onorariului, a cheltuielile rambursabile (facturabile separat de
onorariu), a modalităţii de plată, a termenelor de plată, a sumelor
cerute în avans;
- răspunderea profesională a consultantului în ceea ce
42
priveşte implementarea sistemului de management al calităţii;
- capacitatea de a livra la timp;
- abilitatea de a mobiliza resurse;
Consultantul trebuie să dispună de resurse umane cu competenţa
adecvată pe toată durata activităţii; iar societatea, în calitate de client,
trebuie să dispună de timp şi de personal astfel încât să poată oferi
consultantului sprijinul necesar.
 imaginea şi reputaţia consultantului
Clienţii care nu sunt la prima misiune de consultanţă au deja o
serie de informaţii despre firmele de consultanţă care ar putea presta
un anumit serviciu pentru ele (din misiuni încheiate deja, sau din
informaţii adunate în procese anterioare de selecţie).
Dacă este cazul unei prime colaborări cu un consultant, se poate
alege un număr de 3-4 parteneri de consultanţă potenţiali dintr-un
număr mare de firme de consultanţă existente, pe baza unor criterii
cum ar fi: recomandări din partea unor parteneri de afaceri sau colegi
de industrie, recomandări din partea asociaţiilor profesionale din
domeniu sau din partea persoanelor de încredere
Înainte de a contracta serviciile consultantului, trebuie să existe
convingerea că activitatea acestuia va contribui la rezolvarea
problemelor din organizaţie, de asemenea să se poarte o discuţie cu
privire la proiectul de consultanţă propus.
Relaţia client-consultant este atât o relaţie profesională, cât şi una
comercială, definită în cadrul unui contract, totuşi ea nu este una
impersonală, pentru că are o componentă umană ce nu trebuie
ignorată.
Din aceste motive, relaţia client-consultant poate fi considerată ca
fiind delicată şi trebuie să se bazeze pe o strategie de colaborare
bazată pe încredere şi comunicare pe care ambele părţi trebuie să o
stabilească şi să o respecte.
Sunt cunoscute cazuri în care proiecte elaborate în mod corect şi
bazate pe metodologii de implementare consecrate, eşuează sau nu
produc efectele dorite datorită unei deficitare colaborări şi comunicări
între consultant şi client.
Pentru a asigura consultantului premisele unui proiect de succes,
clientul trebuie: să sprijine procesul de introducere a consultantului
în organizaţie, să pună la dispoziţia consultantului informaţiile
necesare derulării proiectului, cât mai complet şi în timp util, să
asigure proiectului de consultanţă resursele umane necesare din
cadrul propriei organizaţii, să aloce timp pentru comunicarea cu
consultantul, să achite la timp obligaţiile de plată către consultant în
conformitate cu contractul încheiat.
Pentru îndeplinirea misiunii pentru care sunt angajaţi, consultanţii
aşteaptă din partea clientului respectarea unor principii fundamentale
de etică în afaceri, referitoare la:
 consultantul nu trebuie pus în situaţia de a prezenta
informaţii confidenţiale despre un alt client al său, existent
sau trecut;
 propunerile de proiecte pe care clientul le colectează în faza
de selecţie a consultanţilor nu trebuie să constituie materialul
pentru fundamentarea unei misiuni de consultanţă prestate de
o firmă care a fost selectată din alte motive decât experienţa
şi profilul adecvat implementării misiunii de consultanţă
respective, fără apelarea la una dintre firmele care au
43
participat la procedura de selecţie;
 respectarea drepturilor de proprietate intelectuală asupra
proiectului, aşa cum s-a convenit în contract.
Selecţia unui consultant de către conducerea societăţii poate fi un
factor critic în procesul se realizare a sistemului de management al
calităţii. În acest sens, trebuie să se ia toate măsurile pentru a se
asigura că acest sistem proiectat este capabil să conducă la atingerea
obiectivelor calităţii şi că implicit acest lucru se va realiza în cel mai
eficient mod posibil.
În momentul în care va apela la serviciile unui consultant,
organizaţia trebuie să se asigure că serviciile acestuia sunt folosite
pentru a aduce un maximum de beneficii. De asemenea trebuie să se
asigure de definirea clară a unor cerinţe specificate în contractul de
consultanţă cum ar fi: scopul şi obiectivul consultantului, rezultatele
concrete ale fiecărei etape iar estimarea în timp să fie cât mai realistă.
Sistemul de managent al calităţii rezultat în baza serviciilor de
consultanţă trebuie să fie proiectat de aşa natură încât să poată
funcţiona şi după încheirea contractului de consultanţă şi sî nu creeze
dependenţă de serviciile consultantului.
Succesul unui proiect de consultanţă va depinde foarte mult de
colaborarea bună dintre unitate şi consultant, în cadrul echipei
comune client-consultant.
Pentru alegerea unui consultant se poate utiliza standardul SR ISO
10019:2006: Linii directoare pentru selectarea consultanţilor în
sisteme de management al calităţii şi pentru utilizarea serviciilor
acestora.
Standardul furnizează îndrumări pentru selectarea consultanţilor în
sisteme de management al calităţii şi pentru utilizarea serviciilor
acestora. Standardul este destinat să ajute organizaţiile atunci când
selectează un consultant în sisteme de management al calităţii şi
furnizează îndrumări referitoare la procesul de evaluare a
competenţei unui consultant în sisteme de management al calităţii. De
asemenea, el dă încredere că vor fi satisfăcute necesităţile şi
aşteptările organizaţiei referitoare la serviciile consultantului..
 Conştientizarea obstacolelor
Pe parcursul procesului de implementare a sistemului de
management al calităţii în societate pot apărea obstacole şi chiar
situaţia irosirii de resurse sau de a "greşi calea". Prin aceasta se pierd
nu numai timp şi resurse, dar mai ales există pericolul ca cei din
conducerea unităţii şi personalul să se distanţeze de proiectul ISO. Un
punct deosebit de sesnsibil este stabilirea unui echilibru între afacerea
propriu-zisă şi implementarea sistemului de management al calităţii,
pentru că elaborarea sistemului implică sacrificii din partea
angajaţilor, care şi aşa sunt deseori suprasolicitaţi de problemele
curente, mai ales în perioada de vârf sezon. Rezultatul direct este
apariţia unor conflicte, iar poziţia managementului faţă de acestea
este interpretată ca un mesaj: un semnal pozitiv sau negativ referitor
la importanţa acordată sistemului de management al calităţii.
Câteva cauze clasice pentru eşuarea iniţiativelor de introducere a
sistemului de management al calităţii pot fi considerate următoarele:
Cauze tehnice
 know-how insuficient;
 capacităţi sau resurse insuficiente;
 organizare şi control deficitar al proiectului;
44
 exces de zel în teorie (documentaţie);
 conflict de prioritate cu afacerea propiu-zisă;
 subestimarea efortului;
Cauze umane
 angajament insuficient din partea managerului;
 participarea insuficientă a personalului;
 rezistenţa angajaţilor la schimbări;
 comunicare şi colaborare deficitară între compartimente;
 instruire şi consiliere insuficientă a angajaţilor;
 teama de pierdere a autorităţii.
3.3.1.3. Metodologia implementării unui sistem de

Pentru elaborarea şi proiectarea unui sistem de management al

calităţii este recomandabil ca în afara câtorva premise fundamentale,
să se înceapă atât cu analiza structurii organizatorice şi a organizării
proceselor care au funcţionat până atunci în cadrul societăţii turistice,
cât şi a modului cum au fost tratate problemele legate de calitate de-a
lungul timpului. Pe această bază şi cu ajutorul politicii în domeniul
calităţii precum şi a obiectivelor calităţii se poate apoi cerceta ce
anume trebuie schimbat, astfel încât implementarea măsurilor
necesare să poată fi planificată cât mai corect.
Elaborarea unui sistem de management al calităţii este un proces
îndelungat şi anevoios care se desfăşoară de sus în jos şi de jos în sus
şi în acelaşi timp orizontal în cadrul ierarhiei. La sfârşitul acestui
proces va rezulta documentaţia ce va îmbrăca forma manualului
calităţii.
Etapele ce trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de
management al calităţii într-o societatea de turism, sunt următoarele:
 Comparaţia între situaţia actuală şi situaţia dorită
Realizarea unei analize detaliate a situaţiei actuale a unităţii
turistice ca şi identificarea activităţilor de asigurarea calităţii deja
practicate permit clarificarea poziţiei de plecare pentru demararea
procesului de implementare. Această analiză prezintă o importanţă
foarte mare, pentru că în condiţiile unui mediu economic schimbător,
conducerea la vârf, trebuie să se angajeze permanent în activităţi de
identificare şi rezolvare a problemelor de orice natură.
În cazul introducerii unui sistem de management al calităţii este
mai mult decât necesară realizarea unei astfel de analize pentru a
stabili stadiul de la care pleacă în momentul începerii procesului de
implementare. În acest scop unitatea turistică, prin managerii săi va
realiza un audit intern pentru a evolua situaţia existentă.
Ca în orice firmă de prestări servicii, problema se referă la cine
este responsabil pentru calitate. Aceasta va clarifica următoarele:
1. Fiecare angajat este responsabil pentru calitatea propriei
activităţi, astfel fiecare salariat din cadrul societăţii va fi responsabil
şi va răspunde pentru activitatea prestată în faţa turiştilor, a celorlaţi
angajaţi, a conducerii societăţii şi a organismelor profesionale.
2. Existenţa unei persoane cu responsabilităţi în domeniul
calităţii, cu acces direct la prima treaptă a conducerii societăţii.
Aceasta persoană este de preferat să fie aleasă din rândul conducerii
societăţii deoarece aceasta cunoaşte în detaliu situaţia existentă.
Persoana respectivă va avea atribuţii legate de îmbunătăţirea şi
45
controlul calităţii serviciilor de cazare, alimentaţie publică, tratament,
va coordona persoana cu responsabilitate directă pentru calitatea
standardelor activităţii turistice desfăşurate de unitatea turistică.
Supravegherea de ansamblu a tuturor problemelor specifice
desfăşurării activităţilor turistice va fi în responsabilitatea directorului
general al societăţii.
În cazul acestei analize se realizează de fapt o comparaţie a
practicilor existente în societate, pe principalele domenii de
activitate: cazare, alimentaţie publică, servicii de tratament, cu
cerinţele modelului general, identificându-se părţile comune şi
interfeţele.
Comitetul responsabil cu calitatea va trebui să identifice ce
elemente ale sistemului de management al calităţii au incidenţă
asupra fiecărui compartiment sau domeniu de activitate din cadrul
unităţii turistice. În acest mod se va putea stabili gradul de
transpunere a fiecărei cerinţe a standardului în funcţie de atribuţiile
individuale.
Pentru a se putea evalua situaţia societăţii la momentul respectiv,
se vor utiliza liste de evaluare pentru fiecare cerinţă a standardului.
Astfel, se vor identifica procesele şi se vor compara cu cerinţele
standardului respectiv.
 Realizarea proiectului de implementare
În scopul implementării unui sistem de management al calităţii
într-o societate turistică, se va realiza un proiect care va putea fi
aplicat în toate departamentele: hotel, restaurant, bază de tratament,
unităţi de agrement şi va viza obiectivele, etapele, responsabilităţile,
resursele umane, termenele, rezultatele şi modalităţile de evaluare a
acestora.
Pentru o bună derulare a proiectului de implementare cu
respectarea tuturor termenelor previzionate este indispensabilă o
planificare cuprinzătoare, care să includă repartizarea sarcinilor
pentru fiecare membru al echipei proiectului. Proiectul trebuie
organizat de la început după principiile managementului calităţii:
organizarea proiectului, trasarea sarcinilor, directivele pentru
derularea proiectului, planurile proiectului etc. trebuiue documentate
consecvent, alcătuindu-se un dosar al proiectului.
Planul proiectului trebuie să marcheze reperele esenţiale pe
întreaga perioadă de la începutul proiectului şi până la certificare. El
conţine o listă completă a cerinţelor elementelor de managementul
calităţii cu indicarea compartimentelor şi angajaţilor responsabili de
realizarea lor. Pentru mărirea siguranţei că termenele previzionate vor
fi respectate este necesar ca planul proiectului să fie aprobat de
conducerea unităţii turistice. La realizarea planificării şi la
distribuirea sarcinilor trebuie respectate pe cât posibil integrarea
ierarhică pentru structurarea sistemului de managementul calităţii.
Astfel, în scopul urmăririi progresului făcut de proiect se pot
programa diferite consultări sau instruiri de lucru cu personalul
implicat.
Transpunerea în practică a conceptelor definite trebuie să
pornească de la nivelul managementului. Comunicarea scopurilor
definite se realizează de sus în jos, de la vârful ierarhiei până la
nivelul operativ. În acelaşi timp, sistemul trebuie să prindă viaţă şi să
devină dinamic. Aceasta înseamnă ca toţi angajaţii de pe fiecare nivel
ierarhic al întreprinderii trebuie să fie conştienţi de sarcinile ce le
revin în introducerea şi dezvoltarea sistemului de management al
46
calităţii.
 Realizarea structurii organizatorice, responsabilă cu
implementarea sistemului
Un punct important în introducerea unui sistem de managementul
calităţii îl constitue realizarea acestei etape, deoarece dacă conducerea
la vârf a societăţii nu arată un interes corespunzător sau chiar altă
persoană din conducere nu se implică suficient, întreg proiectul poate
înregistra deficienţe. În acest scop este foarte utilă constituirea unui
grup de persoane de la nivelul conducerii care să demonstreze
conducerii de vârf a societăţii că pot supraveghea eficient toate
activităţile turistice desfăşurate. Principalele responsabilităţi ce revin
acestui grup sunt de a reprezenta metodologia de soluţionare a
divergenţelor de opinii dintre persoanele ce lucrează în hotel,
restaurant sau baza de tratament.
În principal, aceste responsabilităţi se referă la.:
 alocarea responsabilităţilor pe diferite compartimente şi
persoane;
 stabilirea limitelor necesare desfăşurării acţiunilor şi
urmărirea rezultatelor acestora;
 să răspundă la următoarele întrebări:
- care este produsul/serviciul realizat?;
- care sunt activităţile desfăşurate?;
- care este modul de desfăşurarea al acestor activităţi?;
- ce informaţii sunt necesare şi cum sunt folosite?;
- care este circuitul informaţional?;
- care sunt relaţiile dintre departamente,
compartimente?;
 proiectarea şi elaborarea sistemului pilot al aplicării
conceptului de calitate la diferite nivele organizatorice ale
unităţii turistice, analizează conţinutul Manualului Calităţii;
 sesizarea activităţilor cu rezultate neconforme şi urmărirea
analizei acestora;
 susţinerea conducerii societăţii în stabilirea obiectivelor
fundamentale ale asigurării calităţii şi la elaborarea politicii
calităţii;
 analizarea, împreună cu conducerea societăţii activităţile
desfăşurate în cadrul hotelurilor, restaurantelor, bazelor de
tratament;
 participarea la acţiunile de analizare internă.
 Echipa proiectului de implementare a sistemului de
Pentru elaborarea şi implementarea cu succes a unui sistem de
management al calităţii trebuie constituită o echipă de proiect, din care
trebuie să facă parte reprezentanţi ai tuturor compartimentelor
unităţilor turistice: hotel, unitate de alimentaţie publică, baza de
tratament.
Conducerea acestei echipe care coordonează proiectul trebuie
preluată de reprezentantul pentru calitate al managementului sau de un
membru al consilului de conducere a societăţii. Sarcina echipei este
conducerea şi controlul elaborării sistemului de management al
calităţii, asigurarea unei orientări unitare a societăţii în politica calităţii,
definirea strategiei şi stabilirea programelor de instruire, coordonarea
rezultatelor activităţii subgrupelor şi realizarea de proceduri referitoare
la cerinţele din cadrul elementelor de management.
47
Membrii echipei proiectului trebuie să se familiarizeze cu cerinţele
standardelor în cadrul unui program de instruire cu privire la
standardele ISO 9000 şi ISO 22000, fiind constituite în acest sens
grupe de lucru pe domenii sau pe probleme (Curs de instruire prin
corespondenţă al Departamentului Audit Procese din cadrul Divizia
Asigurării Calităţii).
 Instruirea personalului
În funcţie de sarcinile pe care le îndeplinesc şi funcţiile pe
care le ocupă în cadrul societăţii, toţi angajaţii trebuie să urmeze
cursuri pe tema utilizării sistemului de managementul calităţii.
Tematica şcolarizării trebuie adaptată fiecărui domeniu de activitate.
Punerea în practică a conceptului de instruire a personalului se
realizează de sus în jos. Aceasta înseamnă că în prima etapă are loc
instruirea amplă şi profundă a managerilor, care vor acţiona ulterior
ca promotori ai managementului calităţii. Ei pot apoi să se ocupe de
pregătirea în domeniu a angajaţilor din subordinea lor.
 Introducerea proiectului de implementare pe principalele
domenii de activitate
Pentru introducerea sistemului de management al calităţii,
respectiv utilizarea sa obligatorie, pot fi indicate două metode (Curs
de instruire în managementul calităţii – suport de curs elaborat de
Divizia ISO 9000 ):
 după definirea elaborării unui sistem de management al
calităţii conform standardelor este introdus sistemul, la o dată
stabilită;
 sistemul de management al calităţii va fi introdus pas cu pas:
pe măsura ce o procedură / proces este analizată, descrisă şi
discutată în echipă, se realizează implementarea sa imediat.
Prima metodă nu este recomandabilă din mai multe motive: un
sistem de management al calităţii aduce cu sine schimbări şi acestea
pot genera în anumite condiţii reacţii de respingere. Introducerea
sistemului ca un întreg genereză pericolul ca această complexitate
deosebită să depăşească cu mult dorinţa şi pregătirea pentru
schimbare existente în societate. Multe neclarităţi legate de
introducerea sistemului nu vor putea fi explicate angajaţilor în timpul
scurt care stă la dispoziţie. În afară de aceasta, planificarea propiu-
zisă va avea de suferit foarte mult dacă se adoptă această variantă.
Certificarea poate fi obţinută abia în câteva luni de la introducerea
sistemului, deoarece imediat după aplicare nu există încă suficiente
dovezi despre funcţionalitatea sistemului.
Este recomandabil, ca managementul să i-a decizia implementării
proiectului pas cu pas, pentru că introducerea treptată a sistemului de
management al calităţii este în concordanţă cu ideea standardului de
perfecţionare continuă. Atunci când un proces este reglementat are
loc şi implementarea, avantajul constând în faptul că se lucrează de
regulă cu subproiecte asupra cărora cei implicaţi îşi pot forma o
imagine clară. În cazul aparţiei unor neconformităţi, aceste pot fi
soluţionate destul de uşor şi în timp scurt.
Alegerea acestei metode de implementare, va face ca sistemul de
management al calităţii să intre în vigoare la o dată certă printr-o
decizie a conducerii societăţii.
Managementul calităţii este o funcţie cheie interdisciplinară,
deoarece calitatea unui serviciu prestat turistului este întodeauna
rezultatul cumulat al tuturor activităţilor din fiecare fază a procesului
48
prestării. Măsurile de planificare şi cele preventive reprezintă pilonii
unui sistem de management al calităţii, fără de care o funcţionare
eficientă este practic imposibilă.
 Elaborarea documentelor de managementul calităţii
În această etapă societatea turistică identifică şi întocmeşte
documentele necesare dovedirii funcţionării corespunzătoare a
proceselor în general, şi a proceselor sistemului de management al
calităţii, în particular.
Pentru ca documentaţia sistemului de management al calităţii să
devină un instrument eficient în implementarea şi menţinerea
sistemului, ea trebuie să ţină seama de situaţia concretă a acesteia,
bazându-se pe practicile deja existente în domeniul asigurării calităţii.
Prin urmare este preferabil ca documentaţia sistemului de
management al calităţii să fie elaborată de către societate, cu forţe
proprii sub îndrumarea unui consultant extern.
În cadrul societăţii, documentaţia de management al calităţii va fi
structurată pe mai multe nivele, astfel:
 nivelul manualului de management al calităţii, ce cuprinde
politica în domeniul calităţii, planurile calităţii, provenite de
la nivelul conducerii de vârf a societăţii;
 nivelul procedurilor documentate şi al descrierilor proceselor;
 nivelul instrucţiunilor pentru îndeplinirea sarcinilor de lucru.
În momentul începerii procesului de implementare va apărea
frecvent o întrebare: "câte proceduri documentate trebuie elaborate ?".
Volumul procedurilor documentate şi descrierile de procese vor
depinde de mai mulţi factori: complexitatea produselor, riscurile de
producere a defectelor/neconformităţilor, cerinţele clienţilor,
calificarea angajaţilor.
Odată cu începerea procesului de implementare va trebui să se
stabilească cel puţin o formă iniţială a manualului calităţii, care să
ilustreze modul de împărţire a acestuia pe domeniile de activitate,
persoanele responsabile pentru fiecare secţiune şi locul în care se vor
păstra copiile. Fără documetaţia completă nu se începe
implementarea. Ea este revizuită periodic pentru a nu deveni o
piedică în implementarea sistemului.
 Auditarea sistemului de managementul calităţii
Auditurile sistemului calităţii pot fi realizate în scopuri interne sau
externe pentru evaluarea propriului sistem al calităţii, în raport cu un
anumit standard, sau pentru a verifica dacă acest sistem va fi
implementat corespunzător şi va satisface în permanenţă cerinţele
prescrise.
 Audituri interne în toate domeniile
Realizarea sistemului trebuie supusă unei analize din perspectiva
eficienţei, întreţinerii şi adaptării permanente. Cel mai important
instrument pentru acest scop este auditul intern al calităţii. Pentru
satisfacerea acestei cerinţe se pot folosi două moduri de abordare. În
prima variantă întregul sistem de management al calităţii este supus
unui audit complet, şi vor fi auditate succesiv toate elementele de
management al calităţii şi toate unităţile organizatorice ale societăţii
turistice.
A doua alternativă, spre deosebire de prima, va implica realizarea
de audituri dese, dar de amploare mai mică. Astfel toate
departamentele hotel, restaurant, bază de tratament în care se aplică
elementele de management al calităţii vor fi auditate în mod succesiv.
Dacă introducerea sistemului de management al calităţii se va face pe
49
departamente, atunci este necesar ca şi auditul intern să se realizeze
după aceeaşi metodă.
Procesul auditului se poate derula în paralel cu proiectarea
sistemului ceea ce va scurta durata întregului proiect cu câteva
saptămâni dacă nu chiar luni. Acest mod de abordare pentru noul
instrument "audit" este foarte avantajos, deoarece astfel personalul se
poate familiariza cu tehnicile de audit mai devreme. În acest fel, la un
audit de certificare ulterior societatea turistică poate demonstra un
grad de maturitate ridicat în ceea ce priveşte tratarea auditului. Lipsa
unei experienţe suficiente în auditurile interne conduce întodeauna la
probleme în demersurile de certificare a sistemului de management al
calităţii. Niciodată nu este prea mult să se repete faptul că auditul
intern reprezintă un instrument de management excelent pentru
conducerea sistemului. Fireşte că există şi pericolul ca la introducerea
respectiv realizarea de audituri să se comită erori care cu greu pot fi
corectate. Un exemplu poate fi cazul în care auditul intern se
consideră supraveghetor sau controlor al angajaţilor. De aceea şi aici
este valabil principiul: managerul societăţii va trebui să fie
exponentul şi să promoveze instrumentarul auditului intern. În
prealabil va fi necesar să li se explice tuturor angajaţilor că auditul nu
presupune verificarea persoanelor, ci stabilirea eficienţei structurii
organizatorice şi organizării proceselor, în scopul de a depista
punctele slabe şi potenţialul de îmbunătăţire, de a verifica în ce
măsura procedurile documentate şi instrucţiunile de lucru
funcţionează practic.
 Audituri externe
În cazul în care se intenţionează certificarea sistemului de
management al calităţii, în cadrul societăţii turistice, analiza
rezultatelor poate fi făcută în cadrul unui preaudit realizat de o
societate de certificare, dar care însă nu înlocuieşte auditul intern. Cu
această ocazie vor fi depistate deficienţele existente din perspectiva
unei certificări cu succes a sistemului, iar pe de altă parte preauditul
se va constitui într-o ocazie ideală pentru un "antrenament”de
auditare al societăţii.
Conducerea societăţii poate să conducă desfăşurarea preauditului
şi să solicite auditorului auditarea departamentelor în care s-au
semnalat probleme.
Auditurile externe pot fi realizate fie de către unul dintre partenerii
de interese: clienţi, acţionari, consultanţi, societăţi de turism etc., sau
de un auditor independent.
Comunicarea, deţine un rol important în procesul auditului, ea
trebuie să se realizeze în condiţii de dialog şi nu de inspecţie.
Acest proces poate fi benefic cel puţin prin prisma a două aspecte:
persoane diferite fac schimb de idei şi respectivul serviciu turistic
supus auditului poate fi apreciat şi prin prisma ideilor unor persoane
din afara departamentului respectiv.
În strânsă legătură cu procedurile de monitorizare, validare şi
revalidare, procesul de audit trebuie să se materializeze prin
elaborarea unor documente care să prezinte şi să facă publice
progresele realizate.
 Analiza şi corectarea neconformităţilor
Sinteza rezultatelor tuturor auditurilor serveşte nivelului superior al
managementului la diagnosticarea sistemului de management al
calităţii. Rezultatele auditurilor conţin parţial informaţii de strictă
specialitate, ceea ce impune o colaborare între conducerea societăţii
50
şi reprezentantul pentru calitate al acesteia la realizarea evaluării
celor implicaţi.
În concluzie, este necesară colaborarea tuturor departamentelor
funcţionale ale societăţii, pentru că, această analiză este orientată pe
de o parte către trecut, ea trebuind să stabilească dacă planurile
calităţii au fost adecvate atingerii obiectivelor definite de politica
calităţii, iar pe de altă parte, din diagnoza studiului actual vor fi
deduse obiective şi strategii noi sau se vor aduce modificări celor
existente.
Este de aşteptat că şi auditul de certificare să aducă o contribuţie
importantă în cadrul evaluării unui sistem de management al calităţii
implementat. Elementele “responsabilitatea conducerii întreprinderii”
şi “audituri interne de calitate” vor avea un rol esenţial în perspectiva
implementării concrete a sistemului.
 Monitorizare şi evaluare
Societatea va monitoriza şi, unde este aplicabil, va măsura
caracteristicile produsului/serviciului, pentru a verifica dacă sunt
satisfăcute cerinţele referitoare la acesta. Aceste activităţi vor fi
efectuate în etapele corespunzătoare ale procesului de realizare a
produsului în conformitate cu modalităţile planificate.
Monitorizarea serviciului se va face prin metodele specificate în
contracte/comenzi, legislaţie şi reglementările specifice (dacă este
aplicabil), dar şi prin analiza satisfacţiei sau insatisfacţiei clientului.
Confirmarea că performanţa globală a sistemului satisface
aranjamentele planificate şi cerinţele sistemului de management al
siguranţei alimentului, se va face pentru:
- identificarea necesităţii de actualizare sau de îmbunătăţire a
sistemului de management al siguranţei alimentului;
- identificarea tendinţelelor care indică o incidenţă crescută a
produselor potenţial nesigure;
- stabilirea de informaţii pentru planificarea programului de
audituri interne referitoare la starea şi importanţa zonelor care trebuie
auditate;
- furnizarea de dovezi referitoare la eficacitatea corecţiilor şi
acţiunilor corective întreprinse.
Verificarea implementării acţiunii corective la termenul stabilit se
va face de către Responsabilul Managementului Calităţii sau auditor
printru-un audit de supraveghere.
 Îmbunătăţirea continuă
Îmbunătăţirea continuă reprezintă un element cheie al succesului
implementării unui sistem de management al calităţii eficient într-o
societate, indiferent de domeniul de activitate.
Managementul de vârf va căuta continuu să îmbunătăţească
eficacitatea proceselor unităţii, în loc să aştepte apariţia unor
probleme care să indice oportunităţile de îmbunătăţire.
În cadrul societăţii se va asigura îmbunătăţirea continuă a
eficacităţii sistemului de management al calităţii prin valorificarea:
 rezultatelor analizei datelor;
 rezultalelor auditurilor interne şi externe;
 oportunităţilor de îmbunătăţire identificate prin audituri
sau propuse de angajaţi;
 rezultatelor analizelor efectuate de management,
respectiv prin aplicarea de acţiuni corective/preventive.
Îmbunătăţirile întreprinse pot fi diferite ca amploare şi
51
complexitate, de la îmbunătăţirile continue cu paşi mici până la
proiecte strategice de îmbunătăţire radicală.
3.3.2. Documentaţia sistemului de management al calităţii
Documentele sistemului de management al calităţii descriu modul

specific în care unitatea turistică îşi va desfăşura şi ţine sub control
procesele abordate de cerinţele standardelor din familia ISO 9000.
Pentru ca serviciile turistice oferite să fie conforme cu condiţiile
specificate, în cadrul societăţii trebuie să se instituie şi să se menţină
o documentaţie detaliată care va putea să conducă la prestarea de
servicii de calitate, evaluarea sistemului calităţii şi îmbunătăţirea
proceselor de lucru.
Documentele sistemului calităţii vor introduce şi adapta
standardele internaţionale din domeniul calităţii şi vor fi adresate
tuturor salariaţilor din societate.
În acest context, documentaţia are mai multe obiective:
 să faciliteze comunicarea intenţiilor conducerii la vârf şi
a acţiunilor care urmează a fi întreprinse;
 să permită planificarea calităţii în societate;
 să descrie coerent şi într-un format unitar procesele care
se vor desfăşura;
 să consemneze în mod structurat experienţa existentă în
unitatea turistică, tezaurul de „bune practici” ca bază a activităţilor
similare prezente şi viitoare, precum şi ca bază de instruire a
personalului;
 să furnizeze dovezi obiective privind desfăşurarea în
condiţiile prestabilite a proceselor prevăzute, precum şi satisfacerea
cerinţelor clienţilor şi ale celorlalte părţi interesate;
 să contribuie la crearea transparenţei şi creşterea
încrederii tuturor părţilor interesate în capacitatea complexului de a
acţiona la parametri buni de calitate;
 să constituie o bază pentru evaluarea activităţilor, analiza
performanţelor şi îmbunătăţirea continuă a activităţilor de cazare,
alimentaţie, tratament.
Elaborarea documentaţiei nu constituie un scop în sine ci trebuie
să fie un proces care adaugă valoare activităţilor desfăşurate în
societate. Înainte de a se decide întocmirea unui document, este util
să fie analizată necesitatea şi oportunitatea acestuia, măsura în care el
este folositor societăţii şi activităţilor derulate în cadrul acesteia
3.3.2.1. Procedura de elaborare, aprobare şi

administrare a documentelor sistemului de
Responsabilitatea elaborării manualului calităţii în cadrul societăţii

va reveni Reprezentantului Managementului, care va deţine şi
originalul manualului.
Atât la elaborarea manualului calităţii, cât şi în cazul modificărilor
ulterioare ale acestuia, vor fi consultate compartimentele sau
persoanele direct implicate în activităţile care au incidenţă asupra
calităţii.
Copiile manualului trebuie difuzate într-un număr de exemplare
strict controlat, hotelurilor, unităţilor de alimentaţie publică, bazelor
52
de tratament şi persoanelor direct interesate. Fiecare dintre aceste
copii va fi identificată printr-un cod, stabilit pentru entităţile
respective. În anumite situaţii pot fi difuzate şi copii informative, care
nu sunt ţinute sub control.
Celelalte documente ale sistemului de management al calităţii
(procedurile sistemului de management al calităţii,
procedurile/instrucţiunile de lucru şi planurile calităţii) sunt elaborate
de responsabilul managementului calităţii la nivel de hotel,
restaurant, bază de tratament, unitate de agrement..
Documentele sistemului calităţii vor fi aprobate de directorul
general, directorul economic, directorul tehnic, directori de hotel, şefi
restaurante, directori bază de tratament, în funcţie de nivelul lor de
aplicare, excepţie vor face formularele ele fiind aprobate de
Reprezentantul managementului şi de alte persoane cu
responsabilităţi în domeniu.
Fiecare document va primi un cod unic, care se va înregistra de
către responsabilul managementului calităţii în Lista documentelor în
vigoare. Pentru codificarea documentelor sistemului de management
al calităţii în se va stabili folosirea următorului cod:
- pentru manualul calităţii – MC la care se adaugă o cifră
reprezentând numărul ediţiei manualului (ex. MC-1);
- pentru procedurile generale de sistem – PGS la care se adaugă un
număr reprezentând numărul curent al elementului sistemului la care
se referă activităţile procedurate şi care corespunde numerotării din
manualul calităţii (ex. PS-02);
- pentru procedurile operaţionale sau instrucţiuni de lucru – PO/I
urmat de un număr ce reprezintă numărul elementului procedurat
(PO/I-02);
- pentru formulare – F urmat de un număr care reprezintă numărul
elementului procedurat (F-02).
La sfârşitul fiecărui an calendaristic, serviciile funcţionale din
cadrul unităţii turistice vor face o analiză a activităţilor ce urmează a
fi procedurate şi se vor stabili tipul şi denumirea documentului.
În cadrul analizei managementului se va stabili astfel necesitatea
actualizării sau reviziei manualului calităţii, procedurilor generale de
sistem, procedurilor operaţionale, instrucţiunilor, fişelor şi
diagramelor de proces.
3.3.2.2. Manualul calităţii (MC)
Manualul de Management al Calităţii şi Siguranţei Produselor

Alimentare trebuie să respecte cerinţele standardelor SR EN ISO
9001:2008 (Sisteme de management al calităţii – Cerinţe) şi SR EN
ISO 22000:2005 (Sisteme de management al siguranţei alimentului.
Cerinţe pentru orice organizaţie din lanţul alimentar)
Manualul Managementului Calităţii (MC) reprezintă documentul
de bază pentru aplicarea sistemului de management al calităţii. El va
descrie metodele aplicate în cadrul societăţii pentru elaborarea,
implementarea, menţinerea şi dezvoltarea sistemului de management
al calităţii.
Manualul Calităţii va cupride:
 politica în domeniul calităţii, obiectivele şi
angajamentele conducerii societăţii referitoare la calitate;
 structura organizatorică şi responsabilităţile diferitelor
53
entităţi funcţionale privind realizarea şi îmbunătăţirea calităţii;
 scopul şi domeniul de aplicare al sistemului de
management al calităţii (domeniile de activitate ale complexului
turistic care sunt puse sub incidenţa acestuia);
 principiile generale şi regulile care trebuie respectate de
întregul personal în vederea menţinerii conformităţii sistemului de
management al calităţii cu cerinţele specificate;
 structura documentaţiei sistemului de management al
calităţii şi modul de acces la aceasta;
 trimiteri la documentele de nivel inferior (proceduri,
documente de descriere a proceselor, documente referitoare la
produs, înregistrări ale calităţii).
Elaborare, aprobare şi administrare a Manualului
Calităţii
Manualul calităţii va fi utilizat de managementul de vârf al
organizaţiei, potenţiali clienţi, furnizori, organisme de certificare, alte
părţi interesate.
Manualul Managementului Calităţii va fi elaborat de către
reprezentantul managementului calităţii în colaborare cu
coordonatorii compartimentelor societăţii, şi va avea sarcina difuzării
şi menţinerii sub control a manualului managementului calităţii.
Exemplarul original al MC va fi deţinut de reprezentantul
managementului calităţii care va mai deţine şi o copie de lucru pe
suport informatic pentru efectuarea actualizărilor. Manualul calităţii
va fi verificat şi aprobat de conducerea la vârf a societăţii, care va
semna “Pagina de aprobare” (prima pagină). Codificarea manualului
managementului calitatii se face astfel: MC-x unde: MC – reprezintă
abrevierea manualului managementului calităţii; x – numărul
ediţiei.
Prevederile manualului managementului calităţii se vor aplica în
toate compartimentele, atât în relaţii contractuale, cât şi în relaţii
necontractuale în domeniile principale de activitate. Prevederile
manualului managementului calităţii, a procedurilor generale şi de
sistem, cât şi a instrucţiunilor de lucru asociate ce vor fi prezentate în
manual sunt obligatorii de a fi aplicate de către toţi angajaţii
organizaţiei de la data aprobării acestora.
În cadrul Manualului sunt identificate procesele şi interacţiunile
dintre ele. Procesele sunt identificate ca fiind principale şi suport
(cele care ajută la realizarea proceselor principale); de management;
de măsurare, monitorizare, analiză şi îmbunătăţire, instruire şi
administrare documente. Toate procesele au ca element de intrare
cerinţele clienţilor şi se vor realiza în scopul obţinerii satisfacţiei
acestora. Fiecare proces este prezentat pe scurt în cuprinsul
Manualului. Manualul va fi proiectat urmărind cerinţele SR EN ISO
9001:2008 şi completat cu cerinţele standardului SR EN ISO
22000:2005, în conformitate cu paralelismul între cele două
standarde de referinţă.
Structura manualululi calităţii va fi următoarea:
A. Generalităţi: Coperta, ce va conţine date de identificare în
acord cu formatul aprobat pentru documentele societăţii, standardul
referenţial, echipa de elaborare, lista de distribuţie, condiţii de
utilizare şi multiplicare.
B. Cuprins
Cap.1. Prezentarea societăţii: denumire, formă juridică, adresă
54
sediu, tel.-fax, e-mail, sit web; date privind scopul: obiectivele
societăţii (prestarea de servicii turistice); date privind locaţia:
adresele conducerii şi ale unităţilor turistice etc.; date privind clienţii
şi celelalte părţi interesate: număr de turişti, organizaţii profesionale,
personalul, organisme finanţatoare, organisme de reglementare şi
control, parteneri interni şi internaţionali, descrierea sumară a relaţiei
cu aceştia;
Cap.2. Declaraţia Directorului General privind politica şi
obiectivele generale ale societăţii în domeniul calităţii şi siguranţei
alimentului. Actualizarea obiectivelor se va face anual, iar în cadrul
şedinţelor de analiză a managementului se va analiza politica,
obectivele şi se va stabili necesitatea actualizării.
Cap.3. Introducere (Scop, Domeniu de aplicare, Documente de
referinţă, Definiţii, abrevieri şi simboluri, Descrierea administrării
Manualului calităţii)
Cap.4. Sistemul de management al calităţii
Cap.5. Responsabilitatea managementului
Cap.6. Managementul resurselor
Cap.7. Procesele de realizare a produselor
Cap.8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
Anexa la Manual cuprinde lista procedurilor sistemului de
management al calităţii şi siguranţei alimentului; organigrama este
definită ca o anexa a manualului
Toate capitolele se vor întocmi pe formular tipizat, codul fiind
menţionat în subsol astfel:
Fiecare pagină, are:
a) în partea superioară are un chenar în care se va menţiona: tipul
documentului, numele societăţii, capitolul alocat pe tip de proces,
titlul şi codul documentului;
b) în subsol se identifică: indicele de ediţie şi revizie, datele
calendaristice, codul formularului pe care este întocmit documentul şi
ediţia formularului;
Aprobarea Manualului
După elaborare, fiecare ediţie/revizie a documentului se analizează
şi se aprobă de către Directorul General al societăţii, care semnează
în Pagina de gardă a documentului elaborat. Elaborarea/actualizarea
Manualui este realizată prin responsabilitatea Reprezentantului
Managementului.
Multiplicarea şi difuzarea Manualului
Difuzarea Manualului, inclusiv a actualizărilor acestuia se asigură
de către Reprezentantului Managementului, indiferent cine-l
elaborează.
După obţinerea aprobării exemplarul original se va multiplica în
nrumăr necesar de exemplare în conformitate cu numărul de
destinatari ai documentelor sau/şi se pot accesa şi în reţeaua de
computere, numai pentru citire. De regulă, la fiecare serviciu/direcţie
implicată este disponibil un exemplar din document.
Toate documentele elaborate/actualizate în cadrul societăţii vor fi
ţinute sub control prin grija Reprezentantului Managementului.
Actualizare manualul calităţii
Actualizarea manualului calităţii se va face ori de căte ori
necesităţile impun acest lucru şi anume:
 schimbări organizatorice sau de altă natură în cadrul
organizaţiei;
55
 aspecte neconcordante ale documentelor, identificate în urma
analizelor efectuate;
 îmbunătăţiri aduse sistemului de management al calităţii
rezultate în urma auditurilor interne sau externe;
 modificări în text necesare pentru efectuarea unor corecţii şi/
sau precizări de formă de exprimare;
 modificări ale standardelor, legislaţiei, reglementări
aplicabile etc.
Reeditarea manualului calităţii
Reeditarea manualului calităţii se face prin trecerea la o nouă
ediţie a acestuia, iar evidenţierea ediţiei şi a actualizării se va face în
antetul fiecărei pagini. O nouă ediţie se va realiza în cazul unor
modificări importante ale manualului calităţii, sau după maximum 3
revizii.
Controlul documentelor în manualul calităţii
Documentele sistemului de management al calităţii vor fi
menţinute sub control în conformitate cu prevederile procedurii de
sistem “Controlul documentelor”.
Controlul documentelor se va realiza astfel:
 aprobarea documentelor înainte de emitere;
 actualizarea periodică a documentelor;
 difuzarea ediţiilor în vigoare ale tuturor documentelor
necesare în toate compartimentele şi unităţile;
 retragerea promptă din toate punctele de difuzare a
documentelor nevalabile sau perimate;
 păstrarea lizibilităţii şi identificării documentelor;
 identificarea corespunzătoare a documentelor perimate,
păstrate în scopuri juridice şi/sau de conservare.
În ceea ce priveşte controlul documentelor sistemului de
management al calităţii, acestea vor fi analizate şi actualizate periodic
de Reprezentantul Managementului Calităţii, cu scopul îmbunătăţii
continue a acestora şi punerea în concordaţă cu politica din domeniul
calităţii şi siguranţei alimentului a societăţii şi cu cerinţele
standardelor de referinţă.
3.3.2.3. Procedurile şi înregistrările sistemului de

 Elaborarea procedurilor/instrucţiunilor P/I

Elaborarea procedurilor/instrucţiunilor se va efectua de către
persoanele desemnate, personalul competent, instruit şi suficient de
calificat pentru activităţile ce se procedurează. Elaboratorul va studia
şi îşi va însuşi înainte de întocmire toate aspectele legate de
activităţile procedurate, conform datelor din documentaţia de
referinţă (normative, legi, specificaţii tehnice, standarde, reglementari
aplicabile de mediu, manualul de management al calităţii şi siguranţei
alimentului, alte proceduri etc.).
Structura unei proceduri a sistemului de management al calităţii va
cuprinde următoarele capitole:
1. SCOP – conţine o descriere pe scurt a motivului pentru care va
fi necesară elaborarea Procedurii;
2. DOMENIUL DE APLICARE- specifică aria de aplicabilitate
a procedurii pe funcţii, activităţi, zone sau produse/servicii, servicii
funcţionale;
56
3. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ - enumeră toate
documentele aplicabile care conferă informaţii pentru elaborarea
Procedurii;
4. DEFINIŢII ŞI PRESCURTĂRI
5. RESPONSABILITATE ŞI AUTORITATE - conţine o
descriere clară şi concisă a atribuţiilor şi autorităţilor ce revin
personalului implicat (pe funcţii) în realizarea şi controlul activităţilor
procedurate;
6. PROCEDURA - descrie modul de desfăşurare a activităţii
procedurate şi identifică toate acţiunile care se efectuează pentru a
realiza scopul procedurii, specificându-se : cine, cum şi când execută,
urmăreşte, verifică şi confirmă activitatea respectivă;
7. ÎNREGISTRĂRI - conţine o listă a formularelor aplicabile şi
alte documente şi înregistrări întocmite pentru a demonstra că au fost
îndeplinite şi verificate cerinţele din procedură.
Structura instrucţiunilor diferă de cea a procedurilor prin volumul
mai redus deoarece, acest document explicitează numai o anumită
activitate sau o parte a unui proces, atunci când sunt necesare
precizări şi detalieri pentru anumite faze ale procedurii. Instrucţiunile
vor viza în primul rând activităţile de exploatare a utilajelor,
curăţenie, igienizare, dezinsecţie, etc.
Toate procedurile/instrucţiunile se vor întocmi pe formulare
tipizate, codul formularului fiind menţionat în subsol.
Fiecare pagină, de conţinut a unei proceduri, va avea:
a) în partea superioară un chenar în care se va menţiona: tipul
documentului, numele societăţii şi se va specifica titlul şi codul
documentului;
b) în subsol, se identifică indicele de ediţie şi revizie al procedurii,
se numerotează cu nr. curent pagina din nr. total pagini;
Fiecare procedură are la pagina numărul 3 o Listă de control a
actualizărilor, în care se va menţiona trasabilitatea acesteia, începând
cu prima revizie până la cea valabilă, cu menţionarea datelor
respective, iar la pagina 2 “Cuprinsul” în care se menţionează
capitolele şi paginile la care se regăsesc.
 Verificarea, avizarea si aprobarea procedurilor
După ce se va elabora documentul, fiecare conţinut de pagină se
aprobă de către Directorul general, care semnează în Pagina de gardă
a documentului elaborat. În cazuri speciale, acolo unde este nevoie şi
de alte avize şi verificări, se va face această menţiune.
Toate procedurile/instrucţiunile sistemului de management şi cele
operaţionale vor fi aprobate de către Directorul General şi se
constituie în documente cu caracter intern, ce nu se difuzează în
exterior. Dacă aceste documente iniţial avizate şi aprobate sunt
actualizate, acestea vor parcurge acelaşi circuit de verificare/avize şi
aprobări ca şi documentele iniţiale.
 Actualizarea procedurilor
Actualizarea procedurilor se va face după o analiză calificată, a
Directorului General, Reprezentantului Managementului,
Responsabilului Managementul Calităţii, Responsabilului Siguranţa
Alimentului şi şefului echipei HACCP, ţinând cont de orice
propunere de îmbunătăţire a angajaţilor şi respectând metodologia
Controlul documentelor.
 Multiplicarea şi difuzarea procedurilor
Difuzarea procedurilor inclusiv a actualizărilor acestora se va
asigura de către fiecare elaborator. Dacă procedurile sunt elaborate de
57
personal colaborator, difuzarea este realizată de Reprezentantul
Managementului.
 Controlul şi păstrarea înregistrărilor
Pentru a verifica funcţionarea eficace a sistemului de management
al calităţii şi a demonstra realizarea calităţii cerută
produselor/serviciilor/proceselor prin inspecţii, încercări, audituri,
analize, se vor păstra înregistrări care vor fi gestionate şi conservate
conform procedurii de sistem “Controlul înregistrărilor”.
Toate înregistrările privind calitatea în cadrul societăţii vor fi
păstrate în scopul de a dovedi că:
 produsele/serviciile livrate sunt conforme cu cerinţele
specificate;
 procesele sistemului de management al calităţii se derulează
corespunzător, iar dacă nu, sunt întreprinse măsuri corective;
 evaluarea şi supravegherea furnizorilor este efectuată în
conformitate cu cerinţele prevăzute.
Înregistrările pot fi generale, la nivelul întregii societăţi, ca de
exemplu cele referitoare la instruirea personalului, sau specifice, pe
fiecare etapă din traiectoria produsului sau serviciului, ca de exemplu
înregistrările de la recepţie (registru intrări, note de recepţie,
rapoarte).
Premisele introducerii unui sistem de management al calităţii trebuie să plece de la crearea unei
culturi a calităţii în cadrul societăţii., cultură ce va scoate în evidenţă valorile, tradiţiile,
comportamentul şi atitudinea angajaţilor la locul de muncă. Încercarea de a implementa un sistem de
managementul calităţii va fi sortită eşecului, fără crearea unei culturi a calităţii.
Pregătirea unităţii reprezintă un pas important în cadrul implementării unui sistem de management
al calităţii, şi presupune desfăşurarea unor activiţăţi de sensibilizare şi conştientizare a rolului
sistemului în cadrul procesului de dezvoltare şi îmbunătăţire a tuturor activităţilor desfăşurate.
Se va urmări parcurgerea următoarelor etape:
- sensibilizarea şi conştientizarea conducerii
- decizia conducerii pentru implementarea sistemului de managementul calităţii
- constituirea şi instruirea echipei managementului de proiect
- stabilirea posibilităţilor de proiectare şi realizare a sistemului
- conştientizarea obstacolelor
Pe parcursul procesului de implementare a sistemului de management al calităţii în societate pot
apărea obstacole iar câteva cauze clasice pentru eşuarea iniţiativelor de inroduicerea a sistemului de
management al calităţii pot fi considerate următoarele:
 Cauze tehnice: know-how insuficient; capacităţi sau resurse insuficiente; organizare
şi control deficitar al proiectului; exces de zel în teorie (documentaţie); conflict de prioritate cu
afacerea propiu-zisă; subestimarea efortului;
 Cauze umane: angajament insuficient din partea managerului; participarea insuficientă a
personalului; rezistenţa angajaţilor la schimbări; comunicare şi colaborare deficitară între
compartimente; instruire şi consiliere insuficientă a angajaţilor; teama de pierdere a autorităţii.
Metodologia implementării unui sistem de management al calităţii vizează parcurgerea
următoarelor etape:
- Comparaţia între situaţia actuală şi situaţia dorită
58
- Realizarea proiectului de implementare
- Realizarea structurii organizatorice, responsabilă cu implementarea sistemului
- Echipa proiectului de implementare a sistemului de managementul calităţii
- Instruirea personalului
- Introducerea proiectului de implementare pe principalele domenii de activitate
- Elaborarea documentelor de managementul calităţii
- Auditarea sistemului de managementul calităţii
- Analiza şi corectarea neconformităţilor
- Monitorizare şi evaluare
- Îmbunătăţirea continuă
Documentele sistemului de management al calităţii descriu modul specific în care unitatea de
turism îşi va desfăşura şi ţine sub control procesele abordate astfel încât serviciile turistice oferite să
fie conforme cu condiţiile specificate de cerinţele standardelor din familia ISO 9000.
Manualul Managementului Calităţii (MC) reprezintă documentul de bază pentru aplicarea
sistemului de management al calităţii. El va descrie metodele aplicate în cadrul societăţii pentru
elaborarea, implementarea, menţinerea şi dezvoltarea sistemului de management al calităţii.
Manualul Calităţii va cupride: politica în domeniul calităţii, obiectivele şi angajamentele
conducerii societăţii referitoare la calitate; structura organizatorică şi responsabilităţile diferitelor
entităţi funcţionale privind realizarea şi îmbunătăţirea calităţii; scopul şi domeniul de aplicare al
sistemului de management al calităţii (domeniile de activitate ale complexului turistic care sunt puse
sub incidenţa acestuia); principiile generale şi regulile care trebuie respectate de întregul personal în
vederea menţinerii conformităţii sistemului de management al calităţii cu cerinţele specificate;
structura documentaţiei sistemului de management al calităţii şi modul de acces la aceasta; trimiteri la
documentele de nivel inferior (proceduri, documente de descriere a proceselor, documente referitoare
la produs, înregistrări ale calităţii).
Elaborarea procedurilor/instrucţiunilor se va efectua de către persoanele desemnate, personalul
competent, instruit şi suficient de calificat pentru activităţile ce se procedurează şi vor cupride
următoarele capitole: scop; domeniul de aplicare; documente de referinţă, definiţii şi prescurtări;
responsabilitate şi autoritate; procedura; înregistrări.

 managementul calităţii
 sistemul de management al calităţii
 implementare
 conducerea la vârf
 proiect de implementare
 instruirea personalului
 documente ale managementului calităţii
 audit
 îmbunătăţire continuă
 manualul calităţii
 proceduri
 înregistrări
1. Care sunt avantajele implementării unui sistem de management al calităţii în cadrul unei
unităţi de turism?
2. Enumeraţi etapele ce trebuie parcurse în vederea introducerii unui sistem de management al
calităţii.
3. Care sunt criteriile posibile de selecţie a unui consultant pe probleme de implementare a unui
sistem de management al calităţii?
4. Care sunt avantajele utilizării independente, cu ajutorul personalului existent în societate?
59
5. Care sunt dezavantajele angajării de noi specialişti în implementarea unui sistem de
management al calităţii?
6. Prezentaţi pe scurt metodologia implementării unui sistem de management al calităţii
7. Care sunt documentele sistemului de management al calităţii?
8. Ce elemente trebuie să cuprindă manualul calităţii?
1. Pentru alegerea unui consultant se poate utiliza standardul următor:

a) ISO 9001:2008;
b) ISO ISO 22000:2005;
c) ISO 10019:2006;
2. Cauzele clasice pentru eşuarea iniţiativelor de introducere a sistemului de management al calităţii

pot fi considerate : cauze tehnice şi cauze umane. Între cauzele tehnice nu se numără:
a) know-how insuficient;
b) rezistenţa angajaţilor la schimbări;
c) capacităţi sau resurse insuficiente;
d) organizare şi control deficitar al proiectului;
e) exces de zel în teorie (documentaţie);
f) conflict de prioritate cu afacerea propiu-zisă;
g) subestimarea efortului;
3. Printre avantajele utilizării asistenţei externe la elaborarea sistemului de management al calităţii nu

se numără:
a) cunosc deja standardele
b) necesită puţin timp
c) iniţiative suplimentare
d) documente de management parţial predefinite
e) nivel ridicat al motivaţiei
4. Despre manualul calităţii se poate afirma că :

a) este principalul document folosit în elaborarea şi implementarea unui sistem al calităţii;
b) descrie totalitatea măsurilor pe care le ia o societate comercială pentru asigurarea calităţii
produselor sau/şi serviciilor sale;
c) este un instrument prin care se pune în aplicare managementul calităţii, deci asigurarea calităţii;
60
d) toate variantele corecte.
5. Aprobarea Manualului Calităţii se realizează de către:

a) Responsabilul cu calitatea;
b) Directorul General
c) Reprezentantul Managementului.

9. Ivănescu (Ioniţă) Roxana Mihaela, Posibilităţi de implementare a sistemului de management al
calităţii în domeniul turismului balneoclimateric de pe litoralul românesc, Teză de doctorat,
cond. ştiinţific prof. univ. dr. Ion Stanciu, 2011
10. Militaru C., Proiectarea şi implementarea unui sistem de asigurare a calităţii în învăţământul
superior economic, Teză de doctorat cond. ştiinţific prof. univ. dr. Ion Stanciu;
14. *** SR EN ISO 9001:2008, Sisteme de management al calităţii. Cerinţe
performanţelor
16. *** Manualul Calităţii în cadrul Societăţii Mamaia SA
17. *** Curs de instruire prin corespondenţă al Departamentului Audit Procese din cadrul Divizia
Asigurării Calităţii
18. *** Curs de instruire prin corespondenţă al Departamentului Audit Procese din cadrul Divizia
Asigurării Calităţii
61
62
AUDITUL CALITĂŢII
Cuprins
4.1. Introducere
4.3.1. Elemente teoretice ale noţiunii de audit
4.3.2. Tipurile de audit
4.3.3. .Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii
4.1. Introducere
Practica auditului calităţii, ca succesor al auditului financiar, s-a

extins datorită cerinţelor de asigurare a calităţii impuse furnizorilor
de consumatori, precum şi în scopul evaluării acţiunilor corective
necesare pentru eliminarea deficienţelor, a posibilităţilor de
îmbunătăţire a sistemului de calitate din întreprindere, a proceselor
sale, a produselor şi serviciilor pe care le realizează.
Totodată, trecerea unui număr tot mai mare de organizaţii prin
procesul de certificare a sistemului calităţii, a făcut ca auditul să
capete valenţe noi, impunându-se şi ca principală metodă de
verificare a conformităţii sistemului de calitate cu standardul de
referinţă.
4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de

învăţare

- definirea conceptului de audit
- prezentarea principalelor tipuri de audit
- evidenţierea cerinţelor de calificare şi certificare a auditorilor
calităţii .

După studierea acestui capitol, studentul ar trebui să poată
 înţelege ce este auditul;
 prezenta auditul calităţii produsului/serviciului
 prezenta auditul calităţii procesului de obţinere a
produsului/serviciului
 prezenta auditul sistemului calităţii
 distinge care sunt cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească
un auditor al calităţii.
63
4.3.1 Elemente teoretice ale noţiunii de audit
Termenul de audit semnifică în limba latină ,,a asculta”, şi este

utilizat în mai multe domenii, dar cel mai frecvent în cel financiar-
contabil. Auditul a fost introdus mai întâi ca instrument de verificare
a conturilor şi înregistrărilor, a bilanţului, devenind în prezent şi un
important instrument de progres în sprijinul managementului pentru
implementarea în întreprinderi a calităţii totale.
Auditul calităţii s-a impus, de asemenea, şi ca un instrument
important de cunoaştere şi îmbunătăţire a funcţionării sistemului
calităţii într-o întreprindere, indiferent de obiectul său de activitate.
Prin desfăşurarea auditului se realizează, în mod indirect, o
disiminare a cunoştinţelor în domeniul calităţii, se îmbunătăţeşte
managementul întreprinderii pe baza informaţiilor reale oferite asupra
activităţilor şi proceselor.
Conform standardelor internaţionale din domeniul calităţii, auditul
poate fi definit astfel: „Auditul este o examinare sistematică şi
independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi
rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor
prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi
corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor”
Auditul oferă conducerii informaţii fundamentate pentru
optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor în proiecte de
dezvoltare şi modernizare, pentru evitarea disfuncţionalităţilor în
producţia şi livrarea produselor, pentru prevenirea reclamaţiilor din
partea clienţilor.
Scopul principal al auditului calităţii este de a evalua posibilităţile
de îmbunătăţire a sistemului calităţii din întreprindere, a proceselor,
produselor şi serviciilor pe care le realizează, a acţiunilor corective
necesare pentru eliminarea deficienţelor (Ioniţă, I., Note de curs).
De asemnenea, auditul nu trebuie confundat cu alte activităţi de
investigare care-i sunt, mai mult sau mai puţin, similare, cum ar fi
inspecţia, analiza, diagnosticarea.
Inspecţia, verificarea, controlul sunt activităţi orientate către
conformitate şi nu presupun explicit abordarea perspectivelor de
evoluţie a sistemelor examinate.
Analiza constituie o examinare a stării unui proces, activitate etc. şi
nu face de obicei apel la terţe persoane, responsabilului activităţii
revenindu-i şi răspunderea acţiunilor care vor urma sau a coordonării
acestora, în cazul delegării altor persone. Exemple tipice de
examinare a unor activităţi sunt analizele efectuate de management
asupra sistemului calităţii, analiza proiectării şi dezvoltării, prevăzute
în standardele ISO 9000 (Ioniţă, I., Note de curs).
64
Diagnosticul este o activitate descriptivă în care problematica
abordată există, în timp ce demersul pentru audit constă în punerea
unor întrbări referitoare la însăşi existenţa problematicii. Este vorba
deci de un demers vizând cunoaşterea dificultăţilor de funcţionare şi
de aceea se manifestă ca un proces static. Dimpotrivă, auditul este un
proces orientat spre viitor, ce permite atât relaxarea constrângerilor
care influenţează eficienţa sistemului, cât şi evidenţierea
perspectivelor sale de evoluţie.
Auditul financiar este un caz particular de audit, particularitatea sa
fiind determinată de specificul domeniului în care se aplică.
Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au
calificarea necesară, adică sunt autorizaţi. Standardul ISO 10011
prevede cerinţele pentru calificarea auditorilor sistemelor calităţii
care se referă la: studii, pregătire, experienţă, aptitudini de conducere,
criterii pentru selectarea responsabilului de audit.
4.3.2. Tipurile de audit
Auditul poate fi clasificat, în funcţie de mai multe criterii, şi

anume:
a. după scopul urmărit, avem:
 audituri interne ale calităţii, utilizate pentru evaluarea
acţiunilor corective sau de îmbunătăţire necesare în cadrul
propriei întreprinderi cu proprii auditori. Acest tip de audit se
mai numeşte „prima parte”
 audituri externe, pot avea diferite denumiri: „audit de
preevaluare”, efectuat înaintea certificării, „audit de
cerificare”, „audit de supraveghere”, efectuat după
certificare, şi se subîmpart în:
- „secunda parte” efectuate de clienţii întreprinderii prin
auditorii proprii
- „terţa parte”, efectuate de un organism neutru, la cererea
întreprinderii sau a altei părţi interesate.
b. după obiect, avem:
 auditul calităţii produsului/serviciului
 auditul calităţii procesului de obţinere a produsului/serviciului
 auditul sistemului calităţii.
Situaţiile pentru care se recomandă efectuarea auditului calităţii
sunt următoarele (Ioniţă, I., Note de curs):
a) Adaptarea sistemului de calitate la schimbările intervenite:
- la progresele tehnice şi tehnologice;
- la schimbările intervenite în structura organizaţiei prin reducerea
domeniilor funcţionale în favoarea celor operaţionale;
- la un nou standard de referinţă.
b) Modificarea obiectivelor în domeniul desfacerilor:
- lansarea pe piaţă a unor produse noi;
- orientarea desfacerii către noi segmente de piaţă.
c) Pregătirea unui plan de îmbunătăţire a calităţii, având ca obiectiv,
de exemplu, pătrunderea pe noi pieţe ca urmare a creşterii calităţii
produselor livrate.
d) Extinderea relaţiilor comerciale, de exemplu în cazul dezvoltării
exportului etc.
 Auditul calităţii produsului/serviciului
Are ca obiectiv evaluarea conformităţii caracteristicilor de calitate
65
ale unui produs cu specificaţiile din documentul de referinţă sau cu
cerinţele exprese ale clientului. Cu acestă ocazie se evaluează
eficacitatea măsurilor de asigurare a calităţii, a măsurilor corective
sau de ămbunătăţire a calităţii produsului auditat.
Etapele principale de efectuare a auditului sunt (Stanciu, I., 2003):
 evaluarea calităţii produsului/serviciului în raport cu
documentele de referinţă, urmărindu-se atât operaţiile de
obţinere, cât şi materiile prime şi materialele folosite;
 întocmirea raportului de examinare, în care se specifică
neconformităţile constatate şi cauzele acestora;
 Stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătăţire a calităţii
şi supravegherea acestora.
 Auditul calităţii procesului de obţinere a
produsului/serviciului
Este util la evaluarea capabilităţilor prceselor tehnologice de
fabricaţie pentru a vedea dacă coeăspunde cu cerinţelor exprese ale
clientului sau cu a celor specificate în documentele de referinţă.
Documentele de bază sunt:
- procedurile
- instrucţiunile de lucru.
Etapele principale de efectuare a auditului de proces sunt (Stanciu, I.,
2003):
 examinarea elementelor relevante pentru calitatea procesului:
documente referitoare la proces (proceduri, instrucţiuni de
lucru etc), performanţele echipamentelor de lucru pentru
realizarea şi controlul calităţii cerute, analizele referitoare la
calitatea materiilor prime, materialelor prelucrate şi a pieselor
din cadrul procesului de fabricaţie;
 elaborarea „raportului de audit”
 stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătăţire.
 Auditul sistemului calităţii
Se efectuează asupra sistemului în ansamblul sau a unor părţi ale
acestuia, în scopul evaluării concordanţei dintre conformităţile
elementelor sistemului şi cerinţele din documentele de referinţă,
precum şi a eficienţei sistemului. Auditul poate viza funcţiile
sistemului, structura organizatorică, documentele sistemului etc.
Documentele de bază ale acestui tip de audit sunt:
- manualul calităţi,
- procedurile,
- cerinţele contractuale,
- planurile calităţii şi instrucţiunile de verificare,
- costurile calităţii,
- raportările managementului asupra calităţii.
Auditul sistemului de calitate se poate realiza în scopuri externe,
pentru evaluarea sistemului calităţii al furnizorilor, dar şi în scopuri
interne ce urmăresc evaluarea propriului sistem al calităţii în raport
cu un anumit standard, sau pentru a se verficat dacă se poate
implementa şi satisface cerinţele prescise.
Auditurile externe sunt efectuate de către clienţii unei
întreprinderi, această evaluare se face înainte de încheierea unui
contract sau după încheierea acestuia.
În anumite situaţii, auditarea sistemului calităţii poate fi cerută de
organisme independente cu scopul de (Stanciu I., 2003):
- a determina în ce măsura în caresistemul permite ţinerea sub
66
control a calităţii produsulor/serviciilor furnizate de
întreprindere, pentru a satisface anumite cerinţe impuse de
reglementări naţionale sau internaţionale (produse
alimentare, farmaceutice etc.)
- a certifica sistemul calităţii întreprinderii auditate.
Etapele de efectuare a auditului de sistem al calităţii sunt
următoarele:
 declanşarea auditului şi examinarea preliminară
 pregătirea auditului: elaborarea planului de audit, organizarea
echipei de audit, stabilirea documentelor de lucru
 efectuarea propriu-zisă a auditului pe cele patru faze:
1. reuniunea de deschidere
2. examinarea sistemului calităţii
3. evaluarea rezultatelor
4. reuniunea de închidere
 elaborarea şi gestionarea documentelor de audit, în care se
include întocmirea raportului de audit, difuzarea şi păstrarea
raportului.
 Închiderea auditului şi urmărirea acţiunilor corective.
În urma realizării auditului se pot constata neconformităţi care
pot fi:
- majore: nesatisfacerea cerinţelor standardului de referinţă
- minore: sunt izolate şi apar sporadic, şi nu influenţează
implementarea sistemului calităţii pentru că pot fi eliminate
cu uşurinţă şi urmărite prin auditurile de supraveghere.
Audit de certificare
Auditul începe cu şedinţa de deschidere şi vizită în întreprindere.
În cadrul auditului la faţa locului în organizaţie se verifică
eficienţa sistemului de management al calităţii implementat. Ca
referinţă se iau condiţiile conţinute în SR EN ISO 9001:2001.
Chestionarul de audit serveşte ca ghid în efectuarea auditului de
certificare. În afara capitolelor aplicabile din standard auditorii se
informează cu privire la reclamaţiile referitoare la sistemul de
management al calităţi
Sarcina organizaţiei la audit este de a demonstra aplicarea practică
a procedurilor sale documentate. La finalizarea auditului, clientul este
informat, în cadrul şedinţei de închidere, asupra rezultatului auditului.
Rezultatul se documentează într-un raport. Abaterile se
documentează în rapoarte de abateri. Auditorii decid asupra încadrării
abaterilor în majore şi minore.
Audituri de supraveghere
Înaintea auditului de supraveghere se actualizează datele
organizaţiei pentru a se lua în considerare modificările care au o
influenţă semnificativă asupra domeniului de funcţionare sau
modului de lucru.
În cadrul auditului de supraveghere se evaluează întotdeauna
următoarele elemente ale sistemului de management al calităţi :
responsabilitatea managementului, sistemul calităţii, acţiuni corective
şi preventive şi audituri interne ale calităţii, precum şi modul de
utilizare a certificatului, respectiv a logo-ului organismului de
certificare şi reclamaţiile referitoare la sistemul de management al
calităţii. Verificarea celorlalte capitole se împarte între auditurile de
supraveghere. Auditul de supraveghere este efectuat, de regulă, de
către un singur auditor. Modul de abordare a abaterilor este acelaşi ca
67
la auditul de certificare. În cazul abaterilor se procedează ca şi la
auditul de certificare. Abaterile majore pot conduce la retragerea
certificatului. După auditul de supraveghere, clientul primeşte un
raport.
Audit de reînnoire
Înainte de expirarea duratei de valabilitate a certificatului are loc,
la cererea organizaţiei, un audit de reînnoire, pentru prelungirea
valabilităţii acestuia pentru încă trei ani. În cadrul auditului de
reînnoire se verifică prin sondaj eficienţa întregului sistem de
management al calităţi. Modificările sistemului de management al
calităţii sunt prezentate în scris de către client, împreună cu
documentele corespunzătoare. Desfăşurarea auditului de reînnoire are
loc asemănător fazei auditului de certificare.
Elementele raportului de audit sunt următoarele (Ioniţă I., Note
de curs):
1 Obiectivele şi domeniul auditului
2 Detalii în legătură cu planul de audit, identitatea membrilor echipei
de audit şi a reprezentaţilor auditatului, data efectuării auditului,
identificarea organizaţiei auditate.
3 Identificarea documentelor de referinţă ale auditului
4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului
calităţii cu referenţialul stabilit
5 Aprecierile echipei de audit în legătură cu eficienţa sistemului
calităţii în realizarea obiectivelor
6 Lista de difuzare a raportului de audit
Auditul se termină odată cu predarea raportului şi însuşirea acestui
de client.
Activităţile ulterioare de urmărire a auditurilor interne au ca scop
verificarea şi înregistrarea implementării acţiunilor corective stabilite
şi evaluarea eficienţei acestor acţiuni.
Raportul de audit este predat clientului de auditorul şef, iar
difuzarea acestuia către terţi este permisă numai cu acordul celui
auditat. Păstrarea documentelor auditului revine în sarcina clientului,
organismului auditor şi celui auditat
4.3.3. Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii
În standardul ISO 10011 sunt prevăzute cerinţele pe care trebuie

să le îndeplinească auditorii calificaţi, cu privire la studii, pregătire,
experienţă, însuşiri personale, aptitudini de conducere şi criteriile
pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni
auditori calificaţi persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin
învăţământul secundar şi să îndeplinească următoarele condiţii:
 cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale
auditului calităţii;
 cunoaşterea şi abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare şi
a altor tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar
fi planificarea, organizarea, comunicarea.
Standardul recomandă şi o experienţă practică de patru ani în
domeniu şi participarea la cel puţin patru auditări.
În ceea ce priveşte însuşirile pe care trebuie să le aibă auditorul,
acestea se referă la obiectivitate, perseverenţă, capacitate
organizatorică şi de comunicare.
Sistemele de calificare şi certificare a auditorilor folosite pe plan
68
european sunt: Organizaţia Europeană a Calităţii şi Fundaţia
Europeană pentru Managementul Calităţii. Acestea au stabilit un
program de instruire în domeniul calităţii, care este compatibil cu
noua Schemă armonizată a Organizaţiei Europene a Calităţii, care
prevede trei grade de calificare şi certificare la nivel european:
 profesionist calitate,
 manager sistem de calitate,
 auditor calitate.
Certificatul de profesionist calitate poate fi obţinut de persoane cu
pregătire universitară, care au şi o vechime de cel puţin un an în
domeniul inspecţiei asigurării calităţii sau în proiectare, care urmează
cursuri de instruire în conformitate cu schema armonizată.â
Auditul a devenit în prezent un instrument de perfecţionare a managementului pentru

implementarea în întreprinderi a calităţii totale. Auditul s-a extins în practica agenţilor economici şi
datorită acţiunilor de implementare a sistemelor de calitate şi necesităţilor impuse de certificarea
acestor sisteme în fiecare organizaţie.
Auditul serveşte, de asemenea, şi pentru cunoaşterea şi îmbunătăţirea funcţionări sistemelor de
calitate din orice întreprindere indiferent de obiectul său de activitate.
Conform standardelor internaţionale din domeniul calităţii, auditul poate fi definit astfel: „Auditul
este o examinare sistemetică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi
rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt
efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor”
Auditul poate fi clasificat, în funcţie de mai multe criterii, şi anume:
a. după scopul urmărit, avem:
 audituri interne ale calităţii, se mai numeşte „prima parte”
 audituri externe se subîmpart în:
- „secunda parte” efectuate de clienţii întreprinderii prin auditorii proprii
- „terţa parte”, efectuate de un organism neutru, la cererea întreprinderii sau a altei părţi
interesate.
b. după obiect, avem:
 auditul sistemului calităţii.
Audit de certificare
În cadrul auditului la faţa locului în organizaţie se verifică eficienţa sistemului de management al
calităţii implementat. Ca referinţă se iau condiţiile conţinute în SR EN ISO 9001:2001. Chestionarul
de audit serveşte ca ghid în efectuarea auditului de certificare. În afara capitolelor aplicabile din
standard auditorii se informează cu privire la reclamaţiile referitoare la sistemul de management al
calităţi
Audituri de supraveghere
În cadrul auditului de supraveghere se evaluează întotdeauna următoarele elemente ale sistemului
de management al calităţi : responsabilitatea managementului, sistemul calităţii, acţiuni corective şi
preventive şi audituri interne ale calităţii, precum şi modul de utilizare a certificatului, respectiv a
logo-ului organismului de certificare şi reclamaţiile referitoare la sistemul de management al calităţii.
69
Audit de reînnoire
Înainte de expirarea duratei de valabilitate a certificatului are loc, la cererea organizaţiei, un audit
de reînnoire, pentru prelungirea valabilităţii acestuia pentru încă trei ani. În cadrul auditului de
reînnoire se verifică prin sondaj eficienţa întregului sistem de management al calităţi.
Elementele raportului de audit sunt următoarele:
1 Obiectivele şi domeniul auditului
2 Detalii în legătură cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit şi a reprezentaţilor
auditatului, data efectuării auditului, identificarea organizaţiei auditate.
3 Identificarea documentelor de referinţă ale auditului
4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calităţii cu referenţialul stabilit
5 Aprecierile echipei de audit în legătură cu eficienţa sistemului calităţii în realizarea obiectivelor
6 Lista de difuzare a raportului de audit
În standardul ISO 10011 sunt prevăzute cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească auditorii
calificaţi, cu privire la studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale, aptitudini de conducere şi
criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificaţi
persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin învăţământul secundar şi să îndeplinească
următoarele condiţii:
 cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului calităţii;
 cunoaşterea şi abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare şi alte tehnici necesare pentru
conducerea unui audit, cum ar fi planificarea, organizarea, comunicarea.
 audit
 audit intern
 audit extern
 auditul sistemului calităţii
 raport de audit
 audit de certificare
Răspundeţi succint la următoarele întrebări:

1. Ce este auditul intern/extern?
2. În ce constă auditul calităţii produsului/serviciului?
3. Descrieţi pe scurt în ce constă auditul sistemului calităţii.
4. Care sunt elementele raportului de audit?
5. Ce condiţii trebuie să îndeplinească o persoană pentru a deveni auditor?
70
1.Scopul principal al realizării auditului într-o întreprindere este:

a) de a inspecta activitatea întreprinderii
b) de a evalua posibilităţile, procesele şi de a îmbunătăţi calitatea sistestemului din
întreprindere
c) de a investiga activitatea din întreprindere
2. După obiect, auditul se poate clasifica în următoarele tipuri :

a) auditul calităţii produsului/serviciului
b) auditul calităţii procesului de obţinere a produsului/serviciului
c) auditul sistemului calităţii
d) toate variantele corecte
3. Auditul se încheie odată cu:

a) întocmirea raportului de audit
b) predarea raportului de audit şi însuşirea acestuia de către client
c) aplicarea caţiunilor corective
4. Pentru a deveni auditor calificat, o persoană trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

a) studii superioare
b) cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului calităţii
c) cunoaşterea unei limbi străine de circulaţie internaţională.
5. Efectuarea propriu-zisă a auditului de sistem al calităţii se realizează prin următoarele faze:

a) reuniunea de deschidere
b) examinarea sistemului calităţii
c) evaluarea rezultatelor
d) reuniunea de închidere
1. Drăgulescu, N. Ghid practic în domeniul managementului calităţii, Editura Niculescu,

Bucureşti, 1999
2. Ioniţă, I. Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice, Note curs
71
4. Olaru, M.şi colectiv Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura
Economică, Bucureşti, 2000
5. Sârbu, R. Certificarea, auditarea şi gestiunea costurilor calităţii, Centrul editorial ASE,
Bucureşti,1998
7. Stanciu, I., Calitologia. Ştiinţa calităţii mărfurilor, Eitura Oscar Print, Bucureşti, 2003
performanţelor
9. *** www.scritube.com/management
72
CERTIFICAREA ŞI ACREDITAREA
Cuprins
5.1. Introducere
5.3.1. Certificarea
5.3.1.1. Consideraţii generale ale certificării calităţii
5.3.1.2. Alegerea unui organism de certificare ISO
5.3.1.3. Protecţia oferită de certificare
5.3.1.4. Certificarea calităţii produselor şi serviciilor în Comunitatea
Economică Europeană
5.3.2. Acreditarea
5.3.3. Certificarea şi acreditarea în România
5.1. Introducere
Pentru a fi credibilă şi a dezvolta cât mai multă valoare adaugată

pentru client, în conditiile unor tarife abordabile, întreaga
infrastructura de evaluare a conformităţii din România ar trebui să
aplice practic principiile pe care le promovează: orientarea spre
client, luarea în considerare a intereselor tuturor partilor interesate,
transparenta modului de functionare si a mecanismelor de decizie,
corelarea tarifelor şi ofertelor cu cerintele reale ale clienţilor din
România, evaluarea permanentă a satisfacţiei clienţilor şi stabilirea de
acţiuni corective şi preventive adecvate, în timp
util.

- definirea conceptului de certificare, acreditarea
- evidenţierea protecţiei oferite de certificare;
- prezentarea problematicii certificării la nivelul Uniunii
Europene;
- sublinierea aspectelor legate de Certificarea şi acreditarea în
România.

 defini certificarea, referenţialul, acreditarea;
 prezenta criteriile ce stau la baza alegerii unui organism de
certificare ISO;
 cunoaşte protecţia oferită de certificare
73
5.3.1. Certificarea
5.3.1.1.Consideraţii generale ale certificării calităţii
În orice economie de piaţă, o foarte mare importantă o are

credibilitatea pe piaţă a unui produs/serviciu, a furnizorului acestuia,
şi chiar a unei persoane, deoarece cu cât credibilitatea unui produs/
serviciu este mai ridicată, cu atât acesta va circula mai uşor între
diferite ţări şi chiar se va vinde mai bine (va fi deci mai competitiv),
întrucât autorităţile publice şi consumatorii vor avea o mai mare
încredere în el. Iar dacă există şi o credibilitate adecvată a
furnizorului, se poate asigura astfel creşterea competitivităţii, a cifrei
de afaceri si a profitului acestuia.
Preocuparea pentru calitate este obiectivul principal, fiind
considerată o problemă extrem de importantă a activităţilor
economice în ţările capitaliste dezvoltate.Motto-ul activităţilor
economice în aceste ţări este: rabatul la calitate nu aduce niciodată
profit.
Certificarea reprezintă totalitatea activităţilor care au scopul de a
garanta, prin intervenţia unui organism terţ, îndeplinirea de către o
entitate a unor condiţii cuprinse într-un referenţial prestabilit (Ioniţă,
I., Note de curs).
Referenţialul este reprezentat de un standard, caiet de sarcini,
specificaţii tehnice, alte documente care să stipuleze o serie de
condiţii decalitate. Rezultatul activităţii de certificare este o entitate
certificate şi un act care să adeverească aceasta, şi anume:
certificatul de calitate.
Obiectivul certificării este de a garanta calitatea unui produs sau
serviciu. Recunoaşterea oficială acompetenţei unui organism de
certificare se realizează prin acreditare.
Certificarea este astăzi utilizată pe larg în toate sferele comerţului,
mai ales după apariţia standardelor seriei ISO 9000 – întrucât permite
reducerea substanţială a numărului costisitoarelor testări (încercari)
de produse/ servicii, efectuate atât de producător/ prestator cât şi de
distribuitorii şi chiar clienţii acestuia. Altfel spus, prin certificare se
pot evita încercările (testarile) multiple şi, deci, irosirea timpului şi a
resurselor financiare.
În Uniunea Europeană, certificarea produselor/serviciilor poate
fi:
 obligatorie (în cazul acelor produse / servicii care pot pune în
pericol viaţa şi sănătatea oamenilor sau calitatea mediului
ambiant şi care constituie obiectul asa-numitului “domeniu
reglementat”)
 facultativă/ voluntară (în cazul celorlalte produse / servicii –
74
apartinând “domeniului nereglementat”- exclusiv în scopul
promovării lor pe piaţă).
În CEE, certificarea sistemului calităţii şi certificarea persoanelor
nu sunt obligatorii prin legislaţie dar pot deveni obligatorii prin
decizia unor autorităţi publice ca şi prin efectul unor contracte
încheiate între agenţii economici.
În practică există trei modalităţi uzuale de confirmare a certificării
(toate certificările emise având, de regulă, o valabilitate limitată în
timp şi spaţiu) (Stanciu I., 2002) :
 certificatul de conformitate, ce precizează produsul/serviciul,
sau organizaţia în care este implementat sistemul calităţii,
referenţialul şi emitentul
 marca de conformitate, pentru produse
 licenţa/certificatul de calificare
În economia de piaţă, în condiţii de concurenţă loială, este foarte
importantă credibilitatea pe piaţă a fiecărei organizaţii, a fiecărui
agent economic. Sunt vizate, în special:
- întreprinderile/firmele/companiile (indiferent de specificul şi
mărimea lor)
- organizatiile finanţate de la bugetele locale sau naţionale (de
exemplu: organisme ale administraţiei publice locale şi centrale, alte
instituţii publice)
- organismele de certificare (pentru produse/ servicii, sisteme de
managemnt, persoane)
- organismele de testare/ etalonare (laboratoare de încercări sau
laboratoare pentru etalonări metrologice),
- organizatiile neguvernamentale (fără profit).
În România funcţionează în prezent numeroase organisme de
certificare a produselor / sistemelor de management/ persoanelor,
organisme de inspecţie şi laboratoare (de încercări sau de etalonare)
care sunt (www.calitate.com):
 fie acreditate de Asociaţia de Acreditare din România
(RENAR)
 fie acreditate de organisme de acreditare din statele membre
ale Uniunii Europene (de exemplu: TGA-Germania, DKD-
Germania, RVA-Olanda, COFRAC – Franţa, UKAS Marea
Britanie, SINCERT-Italia.).
RENAR a acreditat (ca entităţi cu acreditare valabilă):
- 215 laboratoare de încercări
- 3 laboratoare de etalonare
- 63 de organisme de certificare şi inspecţie - din care :
 19 organisme de certificare a sistemului de management al
calităţii
 9 organisme de certificare a sistemelor de management de
mediu
 22 organisme de certificare a produselor
 2 organisme de certificare personal
 7 organisme de inspecţie
 2 organisme de certificare a sistemelor de management al
securităţii alimentare (HACCP)
 2 organisme de certificare a produselor biologice
În plus, mai multe zeci de organizaţii de instruire, training şi
consultanţă - româneşti şi străine - oferă agenţilor economici o gama
largă de programe adecvate cerinţelor acestora.
75
5..3.1.2. Alegerea unui organism de certificare ISO
La fel ca în oricare alt domeniu de activitatea şi în domeniul

consultanţei şi certificării ISO există un număr foarte mare de
companii care încearcă să câştige cât mult teren pe piaţă prin diferite
procedee. Nu doar in ceea ce priveste alegerea unei firme de
consultanţă în implementare ISO este importantă ci şi alegerea unui
organism de certificare ISO este o parte esenţială a procesului de
certificare ISO. Organizaţiile de consulanţă în domeniul calităţii
trebuie să ofere clienţilor săi asistenţă în alegerea organismului de
certificare, având grijă ca aceasta să corespundă tuturor cerinţelor
legale dar şi nevoilor clientului. Decizia finală în alegerea companiei
de certificare îi aparţine clientului de aceea pe lângă recomandările
firmei de consultanţă este bine să se ţină cont de următoarele sfaturi
în ceea ce priveşte alegerea organismului de certificare ISO:
 trebuie să se ştie dacă un organismul de certificare este

acreditat de către o asociaţie/organizaţie de acreditare
competentă. Daca o companie care nu este acreditată oferă
certificatul ISO acesta nu are valabilitatea prin urmare
participarea la licitaţii de expemplu, nu este posibilă.
 orice organism de certificare poate emite un Certificat ISO,
dar numai cele emise de organismele acreditate sunt
recunoscute, deci sunt valabile.
 la alegerea organismului de certificare, trebuie să se solicite
de la acesta dovada acreditarii sale de catre un organism de
acreditare recunoscut.
 organismul de certificare ales trebuie să facă şi dovada că
este acreditat pentru domeniile solicitate de client pentru a se
emite certificate valabile.
 acreditarea înseamnă că un organism de certificare a fost în
mod oficial recunoscut ca fiind competent să desfăşoare
audituri de certificare în anumite domenii de activitate, de
catre un organism de acreditare, exemplu: TUV Austria- un
organism de certificare cu o vasta experienţă şi recunoaştere
internaţională remarcabilă în domeniul certificărilor ISO.
5..3.1.3. Protecţia oferită de certificare
Noţiunea de calitate, destul de omogenă în interiorul unei ţări,

diferă totuşi de la o ţară la alta. La scară naţională certificatele pun în
valoare specificaţiile care stau la baza realizării produselor, ceea ce
conduce la protejarea acestora de concurenţă. Certificarea contribuie
la protejarea pieţei naţionale pentru că producătorii, trebuie să se
adapteze la specificul pieţelor naţionale, ceea ce nu este întotdeauna
uşor de făcut. Certificarea vizează un triplu obiectiv de progres
(Ioniţă I., Note de curs):
- protejarea consumatorilor (prin motivarea încrederii acestora în
calitatea produselor/serviciilor deachiziţionat);
- protejarea vânzărilor (prin punere în valoare şi diferenţiere faţă de
concurenţă);
- creşterea eficienţei reglementărilor (prin adoptarea unor mijloace
mai suple şi mai eficiente).
76
O formă de recunoaştere a evaluării calităţii o reprezintă marca de
certificare. Marca de certificare este un simbol (grafic sau literar)
distinctiv, aplicat unui produs ce a fost certificat privind certificarea
sa cu un anumit referenţial. Marca de certificare este facultativă şi
atestă că produsul respectiv prezintă caracteristici superioare celor
obligatorii atrăgând astfel atenţia consumatorilor sau
utilizatorilor potenţiali. La nivelul european al domeniul certificării
este dominat de trei ţări:Germania cu 20.000 de standarde, Franţa cu
14.000 şi respectiv Marea Britanie cu 10.000 de standarde.
Simbolurile grafice ale mărcilor de calitate germane TÜV şi de
securitate GS sunt următoarele:
Fig. 1 Simbolurile grafice ale mărcilor de calitate TÜV şi de

securitate GS
Producătorii folosesc certificatele în publicitatea pe care o fac

produselor proprii şi manifestă o receptivitate deosebită la cerinţele
pieţei.
În Franţa, marca NF (normalisation francaise-proprietatea
AFNOR), creată încă din anul 1938, elaborată în scopul protejării şi
informării consumatorului constituie cadrul legal al certificării
produselor şi evitarea abuzurilor şi fraudelor. Sunt acreditate mai
multe organisme certificatoare de produse, acestea fiind:
- AFNOR, organismul naţional de standardizare, posedă marca
NF de conformitate cu standardele franceze şi realizează 70%
din totalul certificatelor
LNE (Laboratorul Naţional de Încercări) care lucrează şi pentru
AFNOR.
5..3.1.4. Certificarea calităţii produselor şi serviciilor în

Comunitatea Economică Europeană
Comunitatea Economicã Europeană (CEE) a rezolvat problema

certificării produselor global, pe toată aria geografică a acesteia.
Soluţia arela bază documentele elaborate în comun în statele membre.
Documentele Noua Abordare din mai 1995 şi Actul unic aprobat în
1990, au la bază următoarele concepte fundamentale:
 produsele fabricate legal într-unul din statele membre pot fi
admise legal pe piaţa celorlalte state membre;
 pentru apărarea intereselor generale urmărite de toate
statelemembre, gradul de disciplină ce se cere adoptat pentru
grupe de produse specifice este limitat la definirea unor
cerinţe esenţiale, care exprimă astfel de obiective;
 cerinţele esenţiale sunt definite de directive comunitare,
pentru a demonstra că şi produsele proprii respectă cerinţele
respective;
77
 corespondenţa produselor la cerinţele prescrise este
evidenţiată deaplicarea mărcii
Marcajul CE nu exclude folosirea altor mărci, cu condiţia ca
acestea să nu creeze confuzii. Nu este deci o contrapunere între
mărcile de calitate(mărci voluntare) şi marcajul CE.
Pe plan european, marca CE este obligatorie şi se acordă ca
urmare a unei duble certificări:- certificarea de produs;- certificarea
de întreprindere/sistem. Produsele purtând marca CE pot circula fără
restricţii în toate ţările membre ale UE. Marca UE are rolul de a
dovedi armonizarea pe Piaţa Europeană şi atestă faptul că
produsele/serviciile corespund cerinţelor directivelor europene.
Certificarea sistemului calităţii presupune transformări
fundamentale privind organizarea muncii şi conducerea organizaţiei,
însensul aplicării principiilor managementului calităţii.O formă de
recunoaştere a evaluării calitative o constituie licenţa pentru
certificare, care reprezintă un document prin care un organism de
certificare acordă unei persoane sau unei organizaţii dreptul de a
utiliza certificate.
Fig. 2 Simbolurile grafice ale mărcii CE
5..3.2. Acreditarea
Acreditarea reprezintă procedura prin care un organism investit cu

autoritate recunoaşte în mod oficial că un organism sau persoană este
competent(ă) să efectueze sarcini specifice. Acreditarea ajută la
reducerea activităţilor auditurilor multiple făcute de diferiţi clienţi la
furnizori cu clienţi multipli (Stanciu I., 2003).
Acreditarea conferă încredere şi asigură pieţele şi organismele de
reglementare că toţi furnizorii cu certificateau fost auditaţi obiectiv
după standarde recunoscute internaţional.
Organismele de acreditare frecvent acreditează:
 organisme de certificare (produse, sisteme şi personal);
 laboratoare de încercări;
 organisme de inspecţie.
Categoriile de activităţi care se pot alege pentru acreditare sunt:
 Certificarea sistemului calităţii;
 Certificarea conformităţii produsului;
 Certificarea / Înregistrarea personalului;
 Certificarea sistemelor de management pentru mediu;
78
 Etalonarea echipamentelor de măsură;
Organismele de acreditare auditează independenţa, integritatea
şicompetenţa tehnică a organismelor de certificare, încercare şi
inspecţie care solicită acreditarea pe baza criteriilor menţionate.
Auditorii evaluează dacăprocedurile documentate ale organismului de
certificare, inspecţie sau încercări satisfac criteriile de referinţă şi
dacă activitatea practică este înconcordanţă cu procedurile
documentate. Evaluarea trebuie să includă şi auditul prin eşantionare
a produselor, serviciilor sau sistemelor care au fostcertificate,
inspectate sau încercate.În scopul asigurării unei baze unitare pentru
acreditare, organismeleeuropene de standardizare CEN şi CENELEC
au elaborat standarde europene EN 45000, care sunt obligatorii în
ţările membre UE.
Standarde EN: 45 001 – pentru funcţionarea laboratoarelor, 45 002
– pentru evaluarea laboratoarelor, 45 003 – pentru acreditarea
laboratoarelor. Aceste standarde stabilesc criteriile generale pentru
funcţionarea şi evaluarea laboratoarelor de încercări careefectuează
determinări în cadrul unui sistem de certificare. Ele asigură
recunoaşterea încercărilor efectuate de laborator (EN 45004 – este
pentru organisme de inspecţie).
Standarde EN: 45 011 – produse, 45 012 – sistemul calităţii, 45
013– personal, prevăd criteriile generale pe care trebuie să
le îndeplinească organismele de certificare a produselor,
sistemuluicalităţii şi personalului pentru a fi audiat. Standardul EN 45
014 specifică recomandările pentru emiterea declaraţiei
deconformitate.
5..3.3. Certificarea şi acreditarea în România
În anul 1992 a fost definitivat cadrul legal al constituirii şi

funcţionării Sistemului Naţional de Certificare care reprezintă
ansamblul organismelor de certificare a produselor, serviciilor,
personalului, a organismelor certificare a sistemului calităţii, a
organismelor de acreditare a laboratoarelor încercări.
Sistemul Naţional de Certificare este coordonat de Institutul
Român de Standardizare (ISR) care stabileşte reglementările
metodologice şi procedurile de certificare.
Institutul Român de Standardizare este organismul naţional autorizat să
acrediteze atât organismele de certificare cât şi organismele de
acreditare a laboratoarelor.
Acreditarea se realizează pe baza standardelor EN 45000 adoptate
castandarde naţionale şi este valabilă, de regulă, 2 ani. Organismele
acreditate au dreptul de a utiliza „o marcă de acreditare” înregistrată de
Institutul Român de Standardizare şi care poate fi aplicată pe
certificatele emise, pe produsele certificate în cadrul unor reclame, pe
documentele de lucru.Potrivit practicilor internaţionale, a fost
instituit sistemul certificăriiconformităţii produselor şi serviciilor cu
standardele naţionale de referinţă.
Certificarea obligatorie se efectuează pentru produse şi servicii
realizate conformitate cu standardele române obligatorii care se referă
la protecţia vieţii, sănătăţii, securităţii muncii şi protecţiei mediului,
lista standardelor obligatoriieste stabilită de ISR.
În vederea realizării certificării conformităţii, Institutul Român de
Standardizare a înregistrat la OSIM (Oficiul de stat pentru invenţii şi
inovaţii)marca „SR” pentru conformitate cu standardul român de
79
referinţă şi marca „SR -S” pentru conformitate cu standardele române
de securitate.
Dreptul de utilizare a mărcilor este acordat de Institutul Român de
Standardizare. Ele pot fi aplicate pe produse, pe ambalaje, pe
documente şi se potutiliza în acţiuni de publicitate, promovare,
informare.
Certificarea conformităţii cu standardele române presupune
desfăşurarea ei pe categorii de activităţi şi anume:
- efectuarea încercărilor de laborator asupra produselor
- auditul procesului de fabricaţie
- supravegherea menţinerii conformităţii cu SR.
Certificarea reprezintă totalitatea activităţilor care au scopul de a garanta, prin intervenţia unui
organism terţ, îndeplinirea de către o entitate a unor condiţii cuprinse într-un referenţial prestabilit.
Referenţialul este reprezentat de un standard, caiet de sarcini, specificaţii tehnice, alte documente
care să stipuleze o serie de condiţii decalitate. Rezultatul activităţii de certificare este o entitate
certificate şi un act care să adeverească aceasta, şi anume: certificatul de calitate.
În Uniunea Europeana, certificarea produselor / serviciilor poate fi:
 obligatorie pentru “domeniu reglementat”
 facultativă/ voluntară
În practică există trei modalităţi uzuale de confirmare a certificării (toate certificările emise având,
de regulă, o valabilitate limitată în timp şi spaţiu) :
 certificatul de conformitate, ce precizează produsul/serviciul, sau organizaţia în care este
implementat sistemul calităţii, referenţialul şi emitentul
 marca de conformitate, pentru produse
 licenţa/certificatul de calificare
În România funcţionează în prezent numeroase organisme de certificare a produselor / sistemelor
de management/ persoanelor, organisme de inspecţie şi laboratoare (de încercări sau de etalonare)
care sunt:
 fie acreditate de Asociaţia de Acreditare din România (RENAR)
 fie acreditate de organisme de acreditare din statele membre ale Uniunii Europene (de
exemplu: TGA-Germania, DKD-Germania, RVA-Olanda, COFRAC – Franţa, UKAS Marea
Britanie, SINCERT-Italia.).
Organizaţiile de consulanţă în domeniul calităţii trebuie să ofere clienţilor săi asistenţă în alegerea
organismului de certificare, având grijă ca aceasta să corespundă tuturor cerinţelor legale dar şi
nevoilor clientului. Decizia finala în alegerea companiei de certificare îi aparţine clientului de aceea
pe lângă recomandările firmei de consultanţă este bine să se ţină cont de următoarele sfaturi în ceea ce
priveţte alegerea organismului de certificare ISO:
Certificarea contribuie la protejarea pieţei naţionale pentru că producătorii, trebuie să se adapteze
la specificul pieţelor naţionale, ceea ce nu este întotdeauna uşor de făcut.
Certificarea vizează un triplu obiectiv de progres:
- protejarea consumatorilor (prin motivarea încrederii acestora în calitatea produselor/serviciilor
deachiziţionat);
- protejarea vânzărilor (prin punere în valoare şi diferenţiere faţă de concurenţă);
- creşterea eficienţei reglementărilor (prin adoptarea unor mijloace mai suple şi mai eficiente).
80
Comunitatea Economicã Europeană (CEE) a rezolvat problema certificării produselor global, pe
toată aria geografică a acesteia.
Pe plan european, marca CE este obligatorie şi se acordă ca urmare a unei duble certificări:-
certificarea de produs;- certificarea de întreprindere/sistem. Produsele purtând marca CE pot circula
fără restricţii în toate ţările membre ale UE.
Acreditarea reprezintă procedura prin care un organism investit cu autoritate recunoaşte în mod
oficial că un organism sau persoană este competent(ă) să efectueze sarcini specifice.Acreditarea ajută
la reducerea activităţilor auditurilor multiple făcute de diferiţi clienţi la furnizori cu clienţi multipli.
Categoriile de activităţi care se pot alege pentru acreditare sunt:
 Certificarea sistemului calităţii;
 Certificarea conformităţii produsului;
 Certificarea / Înregistrarea personalului;
 Certificarea sistemelor de management pentru mediu;
 Etalonarea echipamentelor de măsură;
Sistemul Naţional de Certificare este coordonat de Institutul Român de Standardizare (ISR) care
stabileşte reglementările metodologice şi procedurile de certificare.
Institutul Român de Standardizare este organismul naţional autorizatacrediteze atât organismele de
certificare cât şi organismele de acreditare a laboratoarelor.
Acreditarea se realizează pe baza standardelor EN 45000 adoptate castandarde naţionale şi este
valabilă, de regulă, 2 ani. Organismele acreditate au dreptul de a utiliza „o marcă de acreditare”
înregistrată de Institutul Român de Standardizare şi care poate fi aplicată pe certificatele emise, pe
produsele certificate în cadrul unor reclame, pe documentele de lucru.Potrivit practicilor
internaţionale, a fost instituit sistemul certificăriiconformităţii produselor şi serviciilor cu standardele
naţionale de referinţă.
Certificarea obligatorie se efectuează pentru produse şi servicii realizate conformitate cu
standardele române obligatorii care se referă la protecţia vieţii, sănătăţii, securităţii muncii şi
protecţiei mediului, lista standardelor obligatoriieste stabilită de ISR.
În vederea realizării certificării conformităţii, Institutul Român de Standardizare a înregistrat la
OSIM (Oficiul de stat pentru invenţii şi inovaţii)marca „SR” pentru conformitate cu standardul român
de referinţă şi marca „SR -S” pentru conformitate cu standardele române de securitate.
 certificare
 referenţial
 acreditare
 domeniu reglementat
 certificare voluntară
 marca de conformitate
 certificat de conformitate
 organism de certificare
1. Cum poate fi definită certificarea/acreditarea?

2. De câte feluri este certificarea în UE?
3. Explicaţi protecţia oferită de certificare.
4. Care sunt conceptele fundamentale care stau la baza certificării în CEE?
5. Care sunt categoriile de activităţi care pot fi acreditate?
6. Care este organismul naţional de acreditate, şi ce responsabilităţi are acesta?
81
1. Certificarea reprezintă:
a) totalitatea activităţilor care au scopul de a garanta, prin intervenţia unui organism terţ,
îndeplinirea de către o entitate a unor condiţii cuprinse într-un referenţial prestabilit;
b) procedura prin care un organism investit cu autoritate recunoaşte în mod oficial că un
organism sau persoană este competent(ă) să efectueze sarcini specifice;
c) un standard, caiet de sarcini, specificaţii tehnice, alte documente care să stipuleze o serie de
condiţii decalitate.
2. Categoriile de activităţi care se pot alege pentru acreditare sunt:

a) Certificarea sistemului calităţii;
b) Certificarea conformităţii produsului;
c) Certificarea / Înregistrarea personalului;
d) Certificarea sistemelor de management pentru mediu;
e) Etalonarea echipamentelor de măsură;
f) Toate variantele corecte
3. În Uniunea Europeană, certificare poate fi:

a) facultativă
b) obligatorie
c) toate variantele corecte
4. În practică există mai multe modalităţi uzuale de confirmare a certificării şi anume:

a) licenţa, certificatul de calificare, referenţialul
b) certificatul de conformitate, marca de conformitate, licenţa
c) certificatul de conformitate, marca de conformitate, standardizarea
5. Standarde EN: 45 012 – este aplicat pentru următoarele categorii:

a) produse
b) sistemul calităţii
c) personal
d) funcţionarea laboratoarelor
82
1. Bădina, C., Certificarea şi Acreditarea Calităţii, Universitatea Politehnica Bucureşti Grafică

Inginerească şi Design Industrial Asigurarea Calităţii în Designul Industrial, 2009
2. Drăgulănescu N., Care este valoarea adaugată a certificării şi acreditării româneşti?
Universitatea Politehnica Bucureşti
3. Ioniţă, I. Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice, Note curs
4. Mitonneau, H. Iniţiere în auditul calităţii, traducere, Editura Niculescu,Bucureşti, 2000
Bucureşti,1998
83
84
PRINCIPII DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

TOTALE
Cuprins
6.1. Introducere
6.3.1. Cadrul general al Managementului Calităţii Totale
6.3.2. Principiile de baza ale Total Quality Management – TQM
6.3.3. Factorii critici în implementarea principiilor TQM şi avantajele
introducerii TQM
6.3.4. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii
6.1. Introducere
În condiţiile economiei de piaţă, implementarea TQM, în cadrul

unuităţilor economice, poate reprezenta o strategie puternică pe termen
lung, ce are ca rezultat îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi
serviciilor, dar şi a abilităţii managementului la vârf de a satisface
nevoile clienţilor, de a crea condiţii de creştere a productivităţii muncii,
şi implicit de a obţine profit.
TQM este un proces şi nu un program, el are o metodologie ce se
poate aplica atât în întreprinderile producătoare de mărfuri, cât şi în
cele de servicii.

învăţare

- definirea generală a noţiunilor de calitate totală şi de
Managementul Calităţii Totale
- evideţierea principiilor generale ale TQM
- identificarea factorilor critici în implementarea principiilor
TQM
- prezentarea metodelor utilizate pentru stabilirea obiectivelor
calităţii

 înţelege ce Managementul Calităţii Totale ;
 prezenta principiilor generale ale TQM
 evidenţia avantajele introducerii TQM
 prezenta principalii. factori critici în implementarea
principiilor TQM
85
 distinge metodele utilizate pentru stabilirea obiectivelor
calităţii
6.3.1 Cadrul general al Managementului Calităţii Totale
Literatura de specialitate prezintă şi în cazul acestui concept

puncte de vedere diferite, astfel TQM este în primul rând: ,,un model
de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate
activităţile şi procesele acestuia şi de a le optimiza, astfel încât să-i
aducă beneficii pe termen lung” (Olaru, M., 1999)
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineşte
TQM ca pe: ,,o modalitate sistematică de conducere a unei
organizaţii”. În concepţia sa pentru aplicarea TQM, organizaţiile
trebuie mai întâi să-şi elaboreze strategii corespunzătoare, să
realizeze, prin metode specifice, o schimbare în cultură şi
infrastructură şi să introducă metode şi tehnici prin care să mobilizeze
şi să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la realizarea politicii şi
obiectivelor calităţii în organizaţie şi la îmbunătăţirea continuă a
acesteia.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca pe un sistem de
management orientat pe calitate, extins la toate activităţile
desfăşurate în structurile organizatorice şi bazat pe o cultură şi o
filosofie de organizaţie în spiritul calităţii, pe participarea tuturor
salariaţilor, urmărindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin
satisfacerea deplină a clienţilor şi obţinerea de avantaje pentru toate
părţile implicate.
Noţiunea de calitatea totală poate fi definită ca fiind “satisfacerea
nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului sau
serviciului (Q), livrarea cantităţii cerute (V), la momentul (T) şi
locul (L) dorit, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condiţiile
unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem
administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii şi
pâna la plata facturii”.
Calitatea totală este prin urmare, un concept mult mai amplu
decât calitatea produsului, ea se referă la satisfacerea nevoilor
clienţilor externi, exprimate în termenii QVTLCRA.
Există şi tendinta ca expresia Total Quality Management –
TQM, să fie asimilată conceptului de calitate totală, caracterizat
prin promovarea unor strategii integratoare în domeniul calităţii.
Din cele arătate mai sus rezultă că, relaţia dintre “calitate”,
“calitate totală” şi TQM poate fi definită în următorii termeni:
 calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor
clienţilor
86
 calitate totală - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor
clienţilor în condiţiile unor costuri minime
 prin TQM se asigură satisfacerea acestor cerinţe, în
condiţiile unor costuri minime, cu implicarea întregului
personal al întreprinderii.
6.3.2. Principiile de baza ale Total Quality Management – TQM
Principiile de baza ale Total Quality Management – TQM sunt

următoarele:
 orientare spre client
Identificarea şi satisfacerea nevoilor clienţilor reprezintă, în
cazul TQM punctul de plecare al tuturor activităţilor din organizaţie.
Calitatea trebuie, definită în raport cu cerinţele clienţilor, ce sunt
determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor. Dificultăţile
privind evaluarea cerinţelor sunt evidente, deoarece ele nu sunt
totdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate. De aceea acestea sunt
transpuse în specificaţii, pe baza cărora sunt realizate produsele,
cu anumite caracteristici de calitate.
În cazul TQM produsul nu reprezintă decât unul dintre
multiplele elemente de legătură dintre organizaţie şi client. Pentru
satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea calităţii în
toate domeniile de activitate nu doar în cele direct implicate în
realizarea produselor. Numai atunci când toţi salariaţii şi toate
compartimentele satisfac aşteptările clientului, întreprinderea va
putea câstiga şi menţine încrederea acestuia.
 generalizarea relaţiei client – furnizor
Potrivit acestui principiu, procesele din întreprindere sunt
abordate ca o succesiune de relaţii ce i-au naştere între clienţi şi
furnizori. Astfel, fiecare compartiment trebuie să se considere ca
fiind un “client intern’” şi în acelaşi timp, un ”furnizor intern”, în
raporturile sale cu celelalte compartimente. În calitate de client, el
trebuie sa ofere furnizorului său din amonte, toate informaţiile
necesare, care să faciliteze definirea clară a cerinţelor, dar în acelaşi
timp el trebuie să se informeze şi asupra posibilităţilor acestuia
privind satisfacerea cerinţelor definite.
În calitate de furnizor, acelaşi compartiment trebuie să-şi
informeze clientul din aval asupra posibilităţilor de care dispune şi
trebuie să se asigure că îi oferă exact ceea ce acesta doreşte.
 calitatea pe primul plan
Calitatea poate deveni punctul central al tuturor activităţilor prin:
 implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf
 intercondiţionarea tuturor activităţilor, proceselor din fiecare
etapă a cercului calităţii, în realizarea şi îmbunătăţirea acesteia
 implicarea permanentă a tuturor compartimentelor în asigurarea
calităţii.
 “zero defecte” şi îmbunătăţirea continuă
Pentru satisfacerea corespunzătoare a aşteptărilor clienţilor,
trebuie aplicat principiul “zero defecte”, deci “totul trebuie bine
făcut de prima dată şi de fiecare dată”, adică
desfăşurarea fără erori a tuturor proceselor şi activităţilor din
oragnizaţie, ca premiză pentru realizarea de produse conforme cu
cerinţele. De exemplu, în aprovizionare, obiectivul urmărit trebuie să
fie zero stocuri, în producţie zero pierderi, în marketing zero pierderi
87
de clienţi, în cercetarea ştiinţifică, zero greşeli în studiile efectuate
etc.
În acest senas în cadrul oraganizaţiei trebuie să existe preocupări
permante pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi
serviciilor oferite.
Îmbunătăţirea calităţii trebuie să constituie punctual de plecare al
realizării oricărui produs/ serviciu din întreprindere, iar succesiunea
firească a etapelor este următoarea:
Îmbunătăţirea calităţii Creşterea calităţii Reducerea
costurilor Reducerea preţurilor Creşterea cotei de
piaţă Consolidarea poziţiei Asigurarea de locuri de
muncă Recuperarea investiţiei.
Potrivit acestei reprezentări, îmbunătăţirea calitaţii trebuie sa
constituie punctual de plecare al oricarui produs din întreprindere, iar
succesiunea firească a etapelor este cea indicată mai sus. Orice intrare
laterală, de-a lungul lanţului, nu va permite obţinerea rezultatului
dorit.
Principiului calitatea pe primul plan, i s-a asociat, conceptul
de “excelenţă”, abordat în mod distinct ca strategie în managementul
calităţii.
Excelenţa poate fi definită ca reprezentînd ”capacitatea unei
firme de a realize profit, asigurând, în acelasi timp, satisfacerea
cerinţelor clienţilor”.
În opinia unor specialişti în domeniu, ea presupune:
 orientarea spre client;
 îmbunatăţirea continuă a calităţii proceselor şi produselor;
 instruirea fiecărui salariat;
 motivarea personalului prin: adevăr, respect, recunoaşterea
meritelor;
 realizarea unor produse şi servicii conforme cu cerinţele;
 documentarea corespunzătoare a proceselor;
 asigurarea unor informaţii clare, complete, accesibile;
 stabilirea unor relaţii de parteneriat cu subfurnizorii;
 promovarea unui sistem de valori, în cadrul căruia să
primeze calitatea;
 planificarea tuturor activităţilor;
 perfecţionarea comunicării;
 cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua
progresele înregistrate.
 implicarea întregului personal
Se face referire cu precădere, la adeziunea la promovarea calităţii
a întregului personal, pe toate funcţiile ierarhice şi la toate nivelurile.
Adeziunea este urmarea procesului de instruire şi educaţie în
domeniul calităţii.
 viziune sistematică
Conform acestui principiu, TQM cuprinde toate ”punctele
cheie’’ din sistem precum şi procesele unei întreprinderi:
 Sistemele de intrare (Input-Systems) cuprind organizaţiile
şi persoanele interne şi externe, de la care o anumită
organizaţie primeşte produse şi informaţii, şi pot fi:
furnizori, comercianţi şi cumpărători. Scopul urmărit îl
reprezintă selecţionarea şi coordonarea mai buna a
sistemelor menţionate.
 Intrările (Inputs) le reprezintă acele categorii de resurse:
88
materiale, umane, financiare, informaţionale, etc.) care
sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite. În
acest punct cheie se urmareşte satisfacerea cerinţelor
privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi termenele
de livrare.
 Procesele de transformare a ’’intrărilor’’ în ’’ieşiri’’
trebuie să fie efective şi eficiente, să asigure realizarea
cerinţelor calităţii, care li se impun.
 Ieşirile (Outputs) le reprezintă produsele şi serviciile pe
care le obţine organizaţia. În acest punct cheie se
verifică satisfacerea cerinţelor specifice ale calităţii, prin
inspecţia finală.
 Sistemele de ieşire (Output- Systems) cuprind
organizaţiile şi persoanele care primesc produsele şi
serviciile, obiectivul urmărit fiind acela de a asigura
satisfacerea totală a nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor
clienţilor.
 luarea deciziilor pe bază de date şi de fapte reale
Acest principiu se referă la culegerea, prelucrarea, analizarea
şi interpretarea datelor care sunt indispensabile în orice domeniu,
pentru fundamentarea deciziilor.
În cazul TQM datele sunt necesare începând cu etepa identificării
clienţilor şi a cerinţelor acestora şi pânş la evaluarea satisfacerii lor în
utilizare, acestea sunt preluate şi prelucrate în compartimentele
corespunzătoare ale întreprinderii şi reactualizate în mod continuu
(Olaru M., 1999).
6.3.3. Factorii critici în implementarea principiilor TQM şi

avantajele introducerii TQM
Factorii de care depinde obţinerea unor rezultate favorabile în

TQM sunt următorii (Olaru M., 1999) :
 definirea clară a politicii calităţii, de către conducerea de vârf
 determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate
 definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea
obiectivelor stabilite
 asigurarea unei organizări adecvate
 coordonarea tuturor activităţilor
 antrenarea întregului personal
 ţinerea sub control a tuturor proceselor
 asigurarea calităţii, prin acţiuni corrective şi preventive
 utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente
corespunzătoare
A. Definirea clară a politicii calităţii, de către conducerea
de vârf, cu integrarea principiilor de baza ale TQM, în
corelaţie cu politica generală a întreprinderii.
În procesul elaborării acestei politici trebuie plecat de la realităţile
întreprinderii, deoarece preluarea mecanică a elementelor ce definesc
politicile altor întreprinderi, chiar şi a celor cu performanţe
deosebite în afaceri, nu garantează obţinerea aceloraşi reultate
reuşite.
Înainte de a începe elaborarea politicii calităţii tribute efectuată o
analiză diagnostic a calităţii ce presupune atât examinarea tuturor
proceselor întreprinderii, cât şi relaţiile sale cu clienţii şi cu toţi
89
partenerii. Prin acest diagnostic se evaluează performanţele
întreprinderii în domeniul calităţii, în raport cu cerinţele
clienţilor, luând în considerare contextul său economic, tehnic şi
social.
B. Determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la
calitate, pe baza politicii anterior definite, pâna la nivelul fiecărui
salariat din organizaţie
Este foarte important ca la stabilirea obiectivelor să participle şi să
se implice necondiţionat întregul personal, asigurându-se astfel
corelarea recompenselor cu nivelul realizaăii acestor obiective.
C. Definirea strategiilor si tacticilor pentru realizarea
obiectivelor stabilite
Necesitatea adoptării strategiei îmbunătăţirii continue, ca
strategie generală a întreprinderilor în TQM, este recunoscută şi
confirmată de practica organizaţiilor care au implementat principiile
TQM. În acest fel, se pot obţine rezultate superioare prin combinarea
acestui tip de strategie cu cea a inovării.
D. Asigurarea unei organizări adecvate TQM, care să
valorifice întregul potenţial al resurselor umane
În acest sens este necesar să fie definite cu claritate
responsabilităţile privind implementarea principiilor TQM, la
nivelul fiecărei întreprinderi, compartimentul calitate neavând un rol
de comandă, ci de sprijinire a desfăşurării activităţilor referitoare la
calitate. Un rol important revine atât promovării muncii în echipă ce
favorizează implicarea întregului personal în procesul îmbunătăţirii
continue a tuturor activităţilor, cât şi desfinţării barierelor dintre
compartimente, fiind de preferat constituirea de echipe
intercompartimentale pentru analiza şi rezolvarea problemelor.
E. Coordonarea tuturor activităţilor, prin asigurarea unei
comunicări eficiente, în spiritul principiilor TQM, în cadrul
tuturor proceselor întreprinderii
Un rol esenţial îi revine comunicării cu clientul, pentru
optimizarea deciziilor în fiecare dintre etapele traiectoriei produsului,
începând cu definirea cerinţelor şi până la asigurarea feedback-ului
informaţional, referitor la comportarea în utilizare a produsului.
Pentru asigurarea unei comunicări eficiente este necesară
stabilirea unor relaţii de colaborare cu clienţii şi cu toate
organizaţiile care intervin în diferitele etape ale traiectoriei
produsului, iar în acest sens întreprinderea trebuie abordată ca un
sistem deschis cu activităţi raportate la coordonatele mediului în
care funcţionează, la cerinţele societăţii în ansamblu.
F. Antrenarea întregului personal cu rol determinant în
asigurarea succesului în implementarea principiilor TQM
Poziţia cheie a resursei umane în cadrul implementării principiilor
TQM este, recunoscută, atât în teorie cât şi în practica economică.
În acest scop trebuie asigurată instruirea şi educarea permanentă a
angajaţilor în spiritul principiilor TQM, pentru utilizarea corectă a
tehnicilor şi instrumentelor specifice, responsabilizarea lor privind
desfăşurarea corespunzătoare a tuturor activităţilor.
Antrenarea se realizează, pe aplicarea factorilor motivaţionali,
bazânde-se în acest sens, pe folosirea unor tehnici de motivare
pozitivă, fiind excluse tehnicile cu caracter represiv, de constrângere
a salariaţilor pentru realizarea obiectivelor.
Personalul poate fi motivat, în primul rând, printr-o organizare a
muncii care să ţină cont de nevoile şi capacitatea fiecărui individ, în
90
al doilea rând, pot fi promovate forme specifice de organizare în
domeniul calităţii: cercurile calităţii, grupe pentru rezolvarea
problemelor, grupe de studiu în domeniul calităţii etc.
Implicarea întregului personal în luarea deciziilor, prin
promovarea unui management participativ, asigurarea unui climat
deschis, punerea în valoare a personalităţii individului, stimularea
capacităţii sale de creaţie reprezintă tot atâtea elemente favorizante
ale îmbunătăţirii calităţii activităţilor, cu implicaţii favorabile asupra
rezultatelor finale ale întreprinderii.
G. Ţinerea sub control a tuturor proceselor
Controlul tutror proceselor condiţionează în mare măsură succesul
întreprinderi în TQM. Întreprinderea trebuie să identifice şi să
administreze reţeaua sa de procese şi interferenţele lor, astfel încât să
poată îmbunătăţii permanent calitatea produselor şi serviciilor.
Acestea presupun îndeplinirea unor premise tehnice,
organizatorice şi de personal, care să permita supravegherea continuă
a proceselor şi evaluarea rezultatelor în domeniul calităţii, în raport
cu obiectivele şi standardele prestabilite. Astfel, este necesară
existenţa, unui sistem informaţional eficient, care să permită
valorificarea corespunzătoare a tuturor informaţiilor referitoare la
cerinţele faţă de produs, la caracteristicile şi comportamentul
acestuia în utilizare, etc.
H. Asigurarea caliăţii, prin activităţi preventive, desfăşurate
în mod sistematic
Aceasta condiţionează în mare măsură realizarea efectivă a
principiului “zero defecte” (totul trebuie făcut bine de prima data şi
de fiecare dată).
Implementarea acestui principiu nu poate fi redus numai la
responsabilizarea lucrătorului privind importanţa lucrului bine făcut
de prima dată, fiind necesară asigurarea condiţilor care să favorizeze
materializarea acestei “bune intenţii’’.
I. Utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente
corespunzătoare
Prezintă, de asemenea, o importanţă foarte mare pentru
implementarea principiilor TQM. În acest sens, accentul trebuie pus,
în primul rând, pe acelea care permit identificarea cerinţelor
clienţilor şi transpunerea acestora în caracteristici ale produselor şi
serviciilor.
Pentru identificarea şi rezolvarea problemelor se preferă
utilizarea tehnicilor moderne ale managementului calităţii (Olaru
M., 1999) :
 diagrama afinităţilor şi diagrama relaţiilor (identificarea
problemelor şi a cauzelor acestora)
 diagrama matriceală şi diagrama arbore (stabilirea soluţiilor
de rezolvare a problemelor)
 diagrama PERT şi diagrama deciziilor (determinarea
programului de rezolvare a problemelor)
Avantajele introducerii TQM
Avantajele introducerii TQM sunt semnificative pentru orice
întreprindere în condiţiile economice actuale, contribuind la succesul
acesteia pe piaţa naţională şi internaţională. Printre aceste avantaje se
numără şi (Stanciu I., 2003):
 creşterea profitului şi, implicit, al competitivităţii;
 creşterea numărului clienţilor fideli;
91
 reducerea numărului reclamaţiilor prin garantarea calităţii;
 reducerea costurilor prin micşorarea pierderilor;
 creşteşterea gradului de implicare şi al satisfacţiei angajaţilor;
 scăderea fluctuaţiei salariaţilor;
 atragerea de noi clienţi;
 crearea unei imagini pozitive a întreprinderii.
6.3.4. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii
Pentru stabilirea obiectivelor calităţii se pot folosi atât metode

aparţinând specifice managementului general: managementul prin
obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte
etc., precum şi metode specifice managementului calităţii: metoda
desfăşurării obiectivelor, managementul obiectivelor,etc.
 Managementul prin obiective
Această metodă este considerată în ţara noastră cel mai complex şi
mai folosit sistem de management, deoarece întreprinderile româneşti
o aplică în combinaţie cu managementul prin bugete, fapt care
asigură metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplină, şi
rigurozitate în domeniile conduse. Metoda se bazează pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor,
asigurându-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la
realizarea obiectivelor care, datorită acestui mod de abordare, se
identifică cu sarcinile ce le au de îndeplinit.
 Managementul prin proiecte
Este o metodă care ajută la rezolvarea unor probleme complexe,
legate de asimilarea produselor noi cerute de clienţi sau a unor
tehnologii performante prin care să se asigure realizarea obiectivelor
calităţii. În practica managementului calităţii, cea mai răspândită este
varianta organizatorică cu responsabilitate individuală şi mai rar
varianta cu stat-major.
 Managementul obiectivelor
Metoda a fost introdusă în Japonia în anii `60 sub numele
“Hoshing Planing” şi corespunzător acestei metode obiectivele
referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vârf în cadrul
politicii sale, sunt dezvoltate mai întâi pe verticală asigurându-se un
feed-back între nivelurile ierarhice succesive, în procesul definitivării
obiectivelor. Astfel, conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte apoi
planuri de acţiune necesare pentru implementarea obiectivelor.
Prin aplicarea metodei se urmăreşte ca fiecare salariat să înţeleagă
că obiectivele definite de către conducerea de vârf trebuie atinse prin
efortul conjugat al întregului personal.
 Metoda desfăşurării obiectivelor (goal deployment)
Această metodă permite conducerii organizaţiei să ţină cont de
cerinţele clienţilor referitoare la calitate. În acelaşi timp se poate
realiza o intercorelare printr-un proces interactiv de sus în jos a
obiectivelor generale ale organizaţiei cu cele de la fiecare nivel
ierarhic.
Aplicarea metodei impune existenţa unei strategii care să asigure
realizarea efectivă a obiectivelor stabilite.
 Metoda calitatea prin obiective şi productivitatea valorii
adăugate(QBO)
Metoda a fost elaborată pentru stabilirea obiectivelor organizaţiei
cu privire la costurilor generate de realizarea calităţii, bazându-se pe
92
următoarele principii (Ioniţă I.,):
- managerul pentru calitate îşi asumă un set de obiective referitoare la
costul calităţii;
- identificarea obiectivelor parţiale care compun obiectivul general
,,calitatea totală” şi fixarea termenelor de realizare;
- managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic să se implice activ în
realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel să fie îndeplinit
obiectivul general “calitate totală”
Numai prin realizarea fiecărui obiectiv individual se asigură atingerea
obiectivului global final “costul calităţii” la nivel de organizaţie.
.
TQM este un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activităţile desfăşurate în
structurile organizatorice şi bazat pe o cultură şi o filosofie de organizaţie în spiritul calităţii, pe
participarea tuturor salariaţilor, urmărindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
deplină a clienţilor şi obţinerea de avantaje pentru toate părţile implicate.
Noţiunea de calitatea totală poate fi definită ca fiind “satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce
priveşte calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantităţii cerute (V), la momentul (T) şi
locul (L) dorit, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente
cu acesta şi ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii şi
pâna la plata facturii”.
Principiile de baza ale Total Quality Management – TQM sunt următoarele:
 orientare spre client
 generalizarea relaţiei client – furnizor
 calitatea pe primul plan
 “zero defecte” şi îmbunătăţirea continuă.
 implicarea întregului personal
 viziune sistematică
 luarea deciziilor pe bază de date şi de fapte reale
Factorii de care depinde obţinerea unor rezultate favorabile în TQM sunt următorii
 definirea clară a politicii calităţii, de către conducerea de vârf
 determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate
 definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite
 asigurarea unei organizări adecvate
 coordonarea tuturor activităţilor
 antrenarea întregului personal
 ţinerea sub control a tuturor proceselor
 asigurarea calităţii, prin acţiuni corrective şi preventive
 utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente corespunzătoare
Pentru stabilirea obiectivelor calităţii se pot folosi atât metode aparţinând specifice
managementului general: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul
prin proiecte etc., precum şi metode specifice managementului calităţii: metoda desfăşurării
obiectivelor, managementul obiectivelor,etc.
Avantajele introducerii TQM :
 creşterea profitului şi, implicit, al competitivităţii;
 creşterea numărului clienţilor fideli;
 reducerea numărului reclamaţiilor prin garantarea calităţii;
93
 reducerea costurilor prin micşorarea pierderilor;
 creşteşterea gradului de implicare şi al satisfacţiei angajaţilor;
 scăderea fluctuaţiei salariaţilor;
 atragerea de noi clienţi;
 crearea unei imagini pozitive a întreprinderii.
 calitate totală
 Total Quality Management - TQM
 zero defecte
 management prin obiective
 management prin bugete
 management prin proiecte
1. Ce este calitatea totală?

2. Cum poate fi definit Managementul Calităţii Totale?
3. Care sunt principiile esenţiale ale TQM?
4. Care sunt factorii critici care influenţează introducerea TQM?
5. Prezentaţi pe scurt avantajele implementării TQM înro-o întreprindere?
6. Enumeraţi şi explicaţi pe scurt metodele utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii?
1. Noţiunea de calitatea totală se referă la satisfacerea nevoilor clienţilor externi,

exprimate în termenii::
a) QVDLCRA
b) QVTLDRA
c) QVTLCRA
94
2. Conform principiului calitatea pe primul plan, calitatea poate deveni punctul central al tuturor
activităţilor prin:
a) implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf
b) intercondiţionarea tuturor activităţilor, proceselor din fiecare etapă a cercului
calităţii, în realizarea şi îmbunătăţirea acesteia
c) implicarea permanentă a tuturor compartimentelor în asigurarea calităţii.
d) toate variante corecte
3. Principiul „zero defecte” se referă la:

a) orientarea spre nevoile clienţilor
b) totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare dată
c) viziunea sistemică
4. Asigurarea calităţii, prin activităţi preventive desfăşurate în mod sistemetic condiţionează

realizarea efectivă a principiului:
a) orientare spre client
b) zero defecte
c) calitatea pe primul plan
5. Tehnicile moderne ale managementului calităţii utilizate pentru identificarea şi rezolvarea

problemelor sunt:
a) diagrama afinităţilor şi diagrama relaţiilor
b) diagrama matriceală şi diagrama arbore
c) diagrama PERT şi diagrama deciziilor
d) toate variantele corecte
1. Drăgulescu, N. Ghid practic în domeniul managementului calităţii, Editura Niculescu,

Bucureşti, 1999
2. Ioniţă, I. Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice, Note curs, biblioteca
digitală ASE
3. Lesley şi Malcolm,Munro-Faure Cum să atingi standardele de calitate, traducere,Editura
Alternative, Bucureşti, 1997
4. Mitonneau, H. Iniţiere în auditul calităţii, traducere, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000
95
6. Olaru, M.şi colectiv Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura
Economică, Bucureşti, 2000
Bucureşti,1998
10. Tricker, R. ISO 9000 pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii, traducere,Editura ALL Beck,
Bucureşti, 1999
performanţelor
96
CALITATEA SERVICIILOR. TQM ÎN SERVICII
Cuprins
7.1. Introducere
7.3.1. Elemente teoretice privind calitatea serviciilor
. 7.3.1.2. Dimensiunile calităţii în sfera serviciilor
7.3.1.3. Caracteristicile de calitate a serviciilor
7.3.1.4. Metode de evaluare a calităţii serviciilor
7.3.2. TQM în servicii
7.3.2.1. TQM în serviciile de turism
7.3.2.2. TQM în serviciile de educaţie
7.3.2.3. TQM în serviciile bancare
7.3.2.3. TQM în serviciile publice
7 .1. Introducere
În ultimile decenii, în condiţiile unui ritm alert de diversificare şi

înnoire a ofertei de mărfuri şi servicii, a mondializării pieţei şi a
creşterii continue a exigenţelor clienţilor, calitatea serviciilor şi
produselor oferite pieţei reprezintă un factor determinant al
competitivităţii. La nivel macroeconomic, calitatea produselor şi
serviciilor este evaluată tot mai mult, în prezent, în strânsă legătură
cu calitatea vieţii.
Calitatea este, pe lângă preţ, cel de-al doilea element care asigură
competitivitatea serviciilor. Abordarea calităţii serviciilor, cel puţin la
noi în ţară, este relativ nouă (după anul 1990 intensificându-se aceste
preocupări în domeniul calităţii), dar cu toate acestea a dus la
schimbări profunde în modul de prestare a serviciilor şi a permis,
încetul cu încetul, depăşirea unor scheme „tradiţionale” conform
cărora calitatea şi anumite concepte precum productivitate, preţ
competitiv sau flexibilitate se excludeau reciproc.
În accepţiune generală, calitatea unui serviciu se poate defini ca
fiind „rezultatul comparaţiei dintre ceea ce consumatorul a dorit de la
firma respectivă şi ceea ce a primit, sau măsura în care serviciul
prestat corespunde aşteptărilor consumatorului.

învăţare

- definirea noţiunii de calitate/calitate a serviciilor
97
- evideţierea dimensiunilor calităţii în sfera serviciilor
- identificarea principalelor metode de evaluare a calităţii
serviciilor
- prezentarea unor problematici ale TQM în serviciile turistice,
bancare, educaţionale, serviciile Administaţiei Publice

 înţelege ce este calitatea serviciilor;
 prezenta factorii care influenţează calitatea produselor şi a
serviciilor
 evidenţia diverse grade subiective de apreciere a calităţii
serviciilor
 prezenta principalii factori determinanţi ai percepţiei calităţii
unui serviciu
 distinge caracteristicile calitative, apreciate ca fiind
determinante pentru evaluarea proceselor de prestare a
serviciilor
 evidenţia ce înseamnă conceptual de rata calităţii serviciului.
 sublinia aspecte ale TQM in diferite categorii de servicii.
7.3.1 Elemente teoretice privind calitatea serviciilor
De la apariţia termenului de calitate s-au dat numeroase definiţii,

şi fiind o noţiune cu o largă utilizare face extrem de dificilă definirea
ei din punct de vedere ştiinţific.
Cuvântul „calitate” îşi are originea în latinescul „quales” care are
înţelesul de „fel de a fi”. În antichitate filosofi de renume precum
Aristotel şi Cicero prin preocupările lor în domeniul filozofiei, au
scos în evidenţă multitudinea de sensuri ale cuvântului calitate.
Astfel, Aristotel avea să constate că „sufletul nu poate înţelege
nimic fără ajutorul imaginilor”, iar Cicero este cel care foloseşte
pentru prima dată cuvântul calitate (qualis) în lucrările sale. În
această perioadă meşteşugarii individuali erau aşa zişii creatori totali,
ei ocupându-se de proiectarea, execuţia şi controlul produselor din
punct de vedere calitativ, garantând prin însemnele specifice aplicate
pe produse, calitatea acestora.
În evul mediu problema calităţii a fost preocuparea breslelor şi
asociaţiilor meşteşugăreşti care au instituit cadrul de etică pentru
membrii acestora în privinţa calităţii produselor. Meşteşugarii care
realizau produse defecte, în funcţie de gravitatea acestora primeau
diverse sancţiuni, de la amenzi până la excluderea lor din breasla sau
asociaţia din care făceau parte. Prin intermediul ştampilelor şi
98
mărcilor se garanta cumpărătorului natura sau originea mărfii.
În Roma evului mediu autorităţile municipale în subordinea
cărora se afla „poliţia pieţelor” aveau putere legislativă, obligând
vânzătorii de produse falsificate sau cu vicii ascunse să îi
despăgubească pe cumpărători.
În Anglia, în secolul XI, prin legea breslelor, reprezentanţilor
regelui li se conferă dreptul de a verifica şi urmări calitatea
produselor realizate în cadrul breslelor. Tot prin această lege calfele
sunt obligate să realizeze autocontrolul produselor fabricate, în timp
ce „maiştrii” sunt obligaţi să supravegheze procesul de fabricaţie, ca
acesta să se desfăşoare conform instrucţiunilor stabilite în prealabil.
Treptat îşi face apariţia societatea industrială (secolul XIX) astfel
că adâncirea specializării duce la scăderea implicării în procesul
decizional şi motivării personalului. Se introduce un sistem de
salarizare bazat pe plata pieselor bune realizate. Apar pentru prima
dată persoane cu atribuţii de control, rolul acestora fiind la început de
a separa produsele bune de cele rele în vederea calculării sumei de
bani încasată de muncitori.
Apar o serie de lucrări de specialitate, astfel în anul 1832, Ch.
Bobboge, profesor de matematică la Cambridge în lucrarea sa „The
Economy of Machinery and Manufacture” expune o serie de
principii, cum ar fi (Stanciu,C., 1997):
 fabricantul trebuie să stabilească frecvenţa orară a
fiecărei operaţii;
 toate dispoziţiile şi instrucţiunile trebuie să fie scrise;
 fiecare compartiment trebuie condus de specialişti;
 valoarea metodologică a unui sistem de costuri depinde
de cunoaşterea cheltuielilor pentru fiecare proces.
În dicţionare, se pot găsi mai multe definiţii sintetice ale calităţii,
printre care: „calitatea înseamnă satisfacerea clientului”, „calitatea
înseamnă a fi corespunzător utilizării”, „calitatea înseamnă să
răspunzi cerinţelor”
Conceptul general de „calitate” se utilizează în domenii diferite,
printre care se află şi cel al producţiei de mărfuri şi servicii. Sensurile
acestui concept sunt de natură filosofică, tehnică, econmică şi socială.
Calitatea, în sensul cel mai general este o categorie filosofică, şi
plecând de la acest deziderat se poate formula următoarea definiţie:
„Calitatea produselor este conferită de sinteza optimă a principalelor
proprietăţi (caracteristici) care exprimă gradul de utilitate în
satisfacerea nevoilor exprimate sau implicite” (Stanciu, I., 2002).
Sensul tehnic al calităţii exprimă gradul de conformitate cu
specificaţiile prevăzute în documentaţia produsului.
În practica economică, calitatea se determină în raport cu
cheltuielile ocazionate la producător şi client.
Din punct de vedere social, calitatea exprimă gradul de satisfacţie
al nevoii clientului, dacă produsul sau serviciul corespunde
trebuinţelor acestuia.
De-a lungul timpului, numeroşi specialişti ai calitologiei au dat
definiţii conceptului de calitate, astfel:
Crosby, Ph., B., abordează calitatea, din punctul de vedere al
managementului de vârf, cu accent pe constituirea calităţii în procesul
de fabricaţie prin utilizarea conceptului de zero defecte.
Deming, W., E., pune accentul pe cerinţele clientului, procesul de
fabricaţie şi insistă pe crearea unei culturi a calităţii.
99
Ishikawa, K., priveşte calitatea dincolo de caracteristicile
produsului propriu-zis, obiectivul programului calităţii fiind acela de
a furniza un produs care oferă satisfacţie deplină utilizatorului.
Juran, J.,M., defineşte calitatea produsului ca reprezentând
aptitudinea de a fi corespunzătoare pentru utilizare.
Organizaţia Internaţională de Standardizare dă calităţii
următoarea definiţie: „Calitatea reprezintă ansamblul de
caracteristici al unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a
satiface necesităţile exprimate sau implicite” (ISO 8402/1995).
„Calitatea este aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intriseci
de a satisface cerinţele” (ISO 9000:2000).
În politica economică se evidenţiază cinci orientări principale
privind definirea calităţii produselor şi serviciilor (Olaru M., 1999):
a) orientarea spre perfecţiune – conform căreia calitatea ar
fi o entitate atemporală, absolută, care este percepută în mod
subiectiv de fiecare persoană. Această definiţie idealistă nu este
utilizată practic pentru evaluarea calităţii produselor.
b) orientarea spre produs – conform căreia „calitatea unui
produs” ar fi reprezentată de ansamblul caracteristicilor calitative ale
acestuia. Astfel orice diferenţe între valorile aceloraşi caracteristici
ale mai multor produse reflectă diferenţe calitative între acestea. Se
poate stabili astfel o relaţie precisă între valorile caracteristicilor unui
produs şi nivelul calităţii acestuia.
c) orientarea spre procesul de producţie – conform căreia
„calitatea unui produs” ar fi reprezentată de conformitatea acestuia şi
a procesului din care provine cu cerinţele specificate de producător.
Orice abatere a caracteristicilor reale ale produsului/procesului faţă
de cerinţele specificate determină o reducere a calităţii acestuia.
d) orientarea spre costuri – conform căreia „calitatea unui
produs” ar fi cu atât mai mare cu cât costurile de realizare a acestuia
şi implicit preţul său de comercializare sunt mai ridicate.
e) orientarea spre utilizator – conform căreia „calitatea unui
produs” ar fi reprezentată de aptitudinea acestuia de a fi utilizat
(Conceptul „fitness for use” (aptitudinea de a fi utilizat) a fost
introdus de savantul american de origine română Joseph M. Juran).
Astfel, prin caracteristicile calitative diferite ale produselor, pot fi
satisfăcute cerinţe şi preferinţe individuale ale utilizatorilor acestora.
Calitatea produselor şi serviciilor poate fi influenţată de o serie
de factori care acţionează atât în sfera producţiei, cât şi în sfera
circulaţiei mărfurilor de la producător la consumatorul final.
Calitatea serviciilor este apreciată prin prisma caracteristicilor
esenţiale percepute de client. „Calitatea percepută de client” este un
concept care sintetizează caracteristicile subiective şi obiective ale
unui serviciu, de aceea calitatea serviciului nu reprezintă
„conformitatea cu specificaţiile” din standarde, ci mai degrabă
conformitatea cu „specificaţiile clientului” (Stanciu, I., 2002).
7.3.1.2. Dimensiunile calităţii în sfera serviciilor
Calitatea serviciilor este în acelaşi timp realitate şi percepţie, este

un amestec între ceea ce percepe clientul că a avut loc (ce se acceptă)
şi ceea ce se doreşte, în funcţie de aşteptări.
Calitatea serviciilor prestate are ca rezultat atragerea de noi
clienţi şi pierderea a cât mai puţini din rândul celor existenţi.
Calitatea este principalul element care creează clienţi fideli, clienţi
100
mulţumiţi că au ales unitatea respectivă după ce au experimentat
serviciile acesteia, clienţi care vor apela şi în viitor la serviciile
unităţii şi pe care o vor recomanda şi altora.
În toate domeniile de activitate ale terţiarului, calitatea prestării
este un element concurenţial, calitatea este cea care diferenţiază o
unitate prestatoare de servicii turistice de alta. Un serviciu de calitate
superioară constituie o strategie profitabilă pentru că asigură o
stabilitate mare a preţurilor într-o competiţie strânsă. Dacă serviciu
este prestat la un nivel calitativ superior, profitul va fi peste măsură,
dar acest lucru nu reprezintă totul. Serviciul de bună calitate
constituie şi o satisfacţie pentru că pe baza lui se construieşte o
cultură a calităţii în unitatea respectivă. Lucrând într-o organizaţie în
care cunoştiinţele şi calificarea personalului cresc permanent,
angajaţii au sentimentul de împlinire; ei sunt interesaţi să-şi
folosească în mod optim calităţile pentru că ştiu că vor fi
recompensaţi pentru munca îndeplinită.
Desfăşurarea activităţilor de prestare a serviciilor este
compatibilă cu existenţa a numeroşi factori esenţiali, care la un
moment dat pot influenţa în sens pozitiv sau negativ calitatea
serviciilor. Aceştia, se referă în principal, la faptul că:
a) procesele de prestare a serviciilor au caracterul unor acte
de vânzare-cumpărare între ofertantul care livrează serviciile (agenţii
de turism, hoteluri, unităţi de alimentaţie etc.) şi beneficiarul
serviciilor, respectiv clienţii;
b) datorită variabilităţii lor în timp şi spaţiu, conţinutul
serviciilor diferă de la o prestaţie la alta. Cu alte cuvinte, în
majoritatea situaţiilor serviciile prestate poartǎ amprente de unicitate,
adapatea lor realizându-se în funcţie de trăsăturile şi preferinţele
individualizate ale clienţilor. Serviciile, neputând fi standardizate, se
recurge astfel la prestarea serviciilor într-o manieră personalizată,
astfel încât ele să răspundă în cel mai înalt grad posibil aşteptărilor
consumatorilor.
c) relaţiile între personalul întreprinderilor de servicii şi
clienţi sunt relaţii de interfaţă şi, ca urmare, acestea se referă la modul
în care este percepută calitatea serviciului prestat de ambii parteneri
ai tranzacţiilor. Calitatea depinde atât de furnizorul de servicii, cât şi
de calitatea prestaţiei. Clientul percepe calitatea nu numai din punct
de vedere tehnic, dar şi din punct de vedere funcţional.
e) calitatea serviciilor, este apreciată de cele mai multe ori în
mod subiectiv în comparaţie cu alte situaţii similare de consum
experimentate în trecut. Din acest punct de vedere, în cazul unei
prestaţii particularizate de servicii pot fi distinse diverse grade
subiective de apreciere a calităţii serviciilor (Iarcă (Stănescu) D.-,
Teză de doctorat, 2007):
- servicii excelente - dacă în optica consumatorului
perceperea serviciilor receptate depăşeşte nivelul calitativ al
prestaţiilor la care se aşteaptă clientul;
- servicii de bună calitate - dacă aşteptările clientului
coincide cu nivelul promisiunilor prestatorului şi/sau dacă aşteptările
sale corespund cu nivelul calitativ al serviciilor de care a beneficiat
consumatorul şi în alte situaţii similare din trecut;
- servicii apreciate ca satisfăcătoare calitativ - dacă în
anumite situaţii extraordinare (de exemplu, la apariţia unor cazuri de
urgenţă în obţinerea serviciului) pentru clientul respectiv prevalează
ca importantă una sau mai multe din utilităţile oferite de servicii
101
- servicii necorespunzătoare calitativ - dacă consumatorul,
prin prisma experienţelor acumulate anterior, apreciază că serviciile
oferite se situează sub nivelul aşteptărilor sale în raport cu preţul
plătit.
Spre deosebire de calitatea produselor, calitatea serviciilor
turistice este mai greu de definit, de judecat sau de exprimat în
termeni cantitativi, deoarece serviciul are puţine dimensiuni fizice,
cum ar fi performanţele, caracteristicile funcţionale sau costurile de
întreţinere, care ar putea fi folosite pentru comparare sau măsurare.
Întreprinderile prestatoare de servicii trebuie să se confrunte cu
ofertele concurenţei, ceea ce impune preocupări permanente atât în
privinţa diversificării competitive, cât şi în cea a calităţii serviciilor.
Pentru a obţine un avantaj diferenţiat, este necesar îmbunătăţirea
calităţii prin depăşirea aşteptărilor consumatorilor în perceperea
calităţii. În acest scop, întreprinderile trebuie să identifice:
- principalii factori determinanţi ai calităţii serviciului;
- aşteptările consumatorilor, beneficiari ai ofertelor de
servicii;
- modul de evaluare a serviciilor de către clienţi, în
comparaţie cu nivelul aşteptărilor.
În studiul elaborat de analiştii A. Parasuraman, V.A. Zeithaml şi
L.L. Berry se evidenţiază existenţa unui număr de zece factori
determinanţi ai percepţiei calităţii unui serviciu, pornind de la
criteriile utilizate de consumatori pentru aprecierea serviciului
respectiv (Parasuraman A., V. A., Zeithaml, V. Berry L. L., 1985):
 accesibilitatea: serviciul trebuie primit fără dificultăţi, în timp
util şi să nu existe aşteptări prelungite ce ar putea avea ca
efect decizii de renunţare la serviciul respectiv;
 credibilitatea: serviciile trebuie prezentate într-o manieră
corectă, să fie uşor de înţeles de către clienţi;
 gradul de cunoaştere: furnizorul de servicii trebuie să depună
eforturi pentru a înţelege nevoile consumatorilor şi să le
acorde atenţia cuvenită în procesul de prestare a serviciului
respectiv;
 încrederea: firma prestatoare de servicii şi salariaţii săi
trebuie să inspire încredere în rândul clienţilor şi să se
preocupe de interesele acestora;
 siguranţa: serviciile trebuie prestate în condiţii de securitate,
fără pericole, riscuri sau nesiguranţă;
 competenţa: personalul trebuie să fie operativ şi creativ la
solicitările clienţilor pentru a asigura o calitate cât mai
ridicată a serviciilor prestate;
 comunicarea: salariaţii care prestează serviciile trebuie să
dispună de experienţă, cunoştiinţe de specialitate şi calificare
corespunzătoare;
 amabilitatea: personalul de servire trebuie să fie prietenos,
amabil şi să trateze orice client cu respect şi consideraţie
indiferent de statutul său social;
 sensibilitatea sau ospitalitatea: personalul trebuie să fie
ospitalier, prompt şi operativ în prestarea serviciului;
 aspectele evidenţei fizice ale prestaţiei: laturile tangibile
(personalul, ambianţa, dotările tehnice şi alte atribute trebuie
să reflecte corect calitatea acestora);
Concluziile ce se pot desprinde din constatările specialiştilor
102
arată că, în materie de servicii, clientul este din ce în ce mai exigent.
Pentru el, contează impresia de ansamblu, pentru că atunci când
apreciază calitatea serviciului de care a beneficiat, el nu disociază
diferitele componente ale acestuia.
7.3.1.3. Caracteristicile de calitate a serviciilor
Literatura economică consemnează numeroase încercări de

identificare a caracteristicilor calitative ale serviciilor. De exemplu,
Cristian GRÖNROOS distinge următoarele caracteristici calitative,
apreciate ca fiind determinante pentru evaluarea proceselor de
prestare a serviciilor:
 tangibilitate (tangibles);
 fiabilitate (reliability);
 capacitatea de reacţie sau de rǎspuns (responsiveness);
 asigurare (assurance);
 empatie (empathy);
 revalorizare (recovery).
Tangibilitatea este reprezentată de părţile vizibile (elementele
tangibile) ale serviciului: clădirile, echipamentele şi aspectul
personalului de contact, care sunt de fapt indicatori fizici ce exprimă
natura serviciului în sine. Deoarece serviciile sunt procese şi nu
obiecte, este dificil pentru clienţi să le perceapă mental şi imposibil să
le surprindă fizic. De aceea, clienţii tind să caute caracteristica de
calitate a părţii tangibile asociată cu serviciul propriu-zis, pentru a-l
putea aprecia şi compara ce ceea ce aşteaptă (de exemplu calitatea
serviciilor de cazare oferite de un anumit hotel poate fi apreciată de
turişti după felul în care arată clădirea, unitatea de alimentaţie publică
etc, dar şi după vestimentaţia îngrijită a personalului de contact).
Fiabilitatea serviciilor constituie o problemă vitală pentru
aprecierea calităţii prestaţiilor. În termeni generali, fiabilitatea
reprezintă însuşirea serviciilor de a fi oferite şi prestate neîntrerupt, în
succesiunea logică a consumării lor; orice întrerupere a acestui “lanţ
logic” de prestaţii provoacă „fire de aşteptare”, ori eforturi de
substituire a unui serviciu turistic cu un altul cu conţinut similar.
Chiar dacă serviciul substituit va avea caracteristici superioare în
comparaţie cu serviciul programat iniţial, nu va genera satisfacţiile
dorite nici pentru turişti şi, în bună măsură, nici pentru prestatori. În
consecinţă, un serviciu turistic este considerat fiabil în măsura în care
a fost oferit corect, la termenele când a fost solicitat, potrivit
destinaţiei pentru care a fost conceput şi oferit. Ca atare, fiabilitatea
întregului produs turistic va depinde, în ultimă instanţă, de fiabilitatea
elementelor sale componente.
Definită în termeni de specialitate, fiabilitatea este probabilitatea
ca un serviciu să funcţioneze corect, într-o perioadă programată de
timp şi în condiţiile de utilizare prescrise, iar defiabilitatea este
noţiunea contrară fiabilităţii - probabilitatea ca un serviciu să nu
funcţioneze corect - deci cu un minus în aprecierea consumatorilor
asupra ansamblului componentelor produselor turistice (Iarcă
(Stănescu) D.- Teză de doctorat, 2007).
Capacitatea de reacţie sau răspuns se referă la disponibilitatea
personalului antrenat în procesele de prestare de a servi clienţii
prompt şi eficient. Se concretizează în politeţea, respectul,
consideraţia pe care o arată personalul de contact clienţilor.
103
Asigurarea este exprimată prin prestarea cât mai corectă a
serviciului, prin onorarea promisiunii şi executarea serviciului în cele
mai bune condiţii. Concret în domeniul turismului aceasta înseamnă:
pentru un hotel onorarea rezervărilor, existenţa dotărilor, facilităţilor
şi serviciilor suplimentare promise, tarife şi preţuri în concordanţă cu
cele contractate etc; iar pentru un restaurant calitatea preparatelor şi
respectarea reţetelor, onorarea rezervărilor, promtitudinea servirii, etc
Empatia înseamnă mai mult decât amabilitate profesională, este
un angajament faţă de client, este disponibilitatea de a înţelege
nevoile exacte ale clienţilor şi de a găsi răspunsul precis pentu ele.
Empatia înseamnă efectuarea unui serviciu grijuliu, individualizat,
care să răspundă trebuinţelor clienţilor. Între empatie şi amabilitate
există o strânsă legătură, dacă amabilitatea permite „accesul la
servicii”, empatia înseamnă „înţelegerea exactă a cerinţelor
clienţilor” (Stanciu, I., 2002) .
Revolatizarea este acea caracteristică de calitate a serviciilor
care permite reevaluarea serviciilor atunci când se constată abateri
calitative, cu scopul precis de a îmbunătăţi acele componente ale
serviciilor care au generat insatisfacţii în rândul clienţilor. Studiile
analiştilor au demonstrat că satisfacţia consumatorilor este influenţată
de calitatea deosebită a serviciilor iar calitatea la rândul ei
influenţează intenţiile de cumpărare.
Desigur, semnificaţia şi importanţa acestor caracteristici variază
considerabil de la o situaţie la alta, în funcţie de natura şi
dimensiunile temporale, spaţiale şi structurale ale fiecărui serviciu
prestat clientelei.
Standardul ISO 9004 – 2/1994 recomandă luarea în considerare a
următoarelor caracteristici ale serviciilor (Olaru M., 1999):
- facilităţi (instalaţii şi echipamente), capacitate, efectivul de
personal şi de materiale;
- timpul de aşteptare, durata prestaţiei serviciilor, durata
proceselor;
- igienă, securitate, fiabilitate;
- capacitatea de reacţie, accesibilitate, curtoazie, confort,
estetica mediului, competenţă,
- siguranţa în exploatare (de exemplu a lifturilor unui hotel),
precizie (accuracy), completitudine (completeness), nivelul tehnic,
credibilitate, comunicare eficace.
Printre cele mai importante caracteristici ale calităţii, considerate
de clientelă, se numără şi: preţul, rapiditatea servirii, comoditatea
personală, atitudinea prestatorului. Preţul serviciului prestat este un
element esenţial în evaluarea calităţii, şi de aceea managerii trebuie
să fie foarte conştienţi de faptul că la un preţ egal, clienţii vor alege
unitatea prestatoare ce oferă servicii de o mai bună calitate, iar la o
calitate egală clienţii vor prefera serviciile ce li se par mai ieftine.
7.3.1.4. Metode de evaluare a calităţii serviciilor
Evaluarea calităţii unui serviciu, spre deosebire de bunurile

materiale, se poate face numai după consumarea lui, aprecierea
calităţii acestuia nefiind întotdeauna suficient de clară din cauza
gradului mai mare de subiectivism, mai dificil de cuantificat.
Din cercetările de marketing reiese că cei mai mulţi consumatori
îşi schimbă preferinţa pentru o firmă sau alta, în primul rând datorită
104
calităţii necorespunzătoare a serviciilor şi în al doilea rând din cauza
preţurilor.
Evaluarea calităţii serviciilor se poate realiza prin intermediul
costurilor. În cazul în care calitatea serviciilor s-ar evalua la scară
monetară sau valorică, aceasta s-ar traduce în dorinţa de a plăti mai
mult sau mai puţin, în funcţie de calitatea prestaţiei. Adesea clienţii
sunt dispuşi să plătească mai mult pentru a beneficia de o calitate mai
bună, fiind cunoscut faptul că acei consumatori nesatisfăcuţi vor
transmite nemulţumirea lor despre serviciul de proastă calitate altor
zece cunoscuţi, care nu vor deveni clienţii firmei respective.
În cartea sa intitulată “Calitatea este gratuită”, Philip B. Crosby
afirmă: “calitatea nu costă nimic, noncalitatea şi supracalitate costă
şi, uneori, foarte scump”. Argumentul principal adus este: dacă
fiecare ar face bine de prima dată nu am avea ce să corectăm, nu ar
exista noncalitate şi nu am mai pierde clienţi nesatisfăcuţi.
Din cercetările efectuate în diferite firme prestatoare de servicii a
rezultat că ponderea noncalităţii şi supracalităţii reprezintă
aproximativ 40-50% din cifra de afaceri, ceea ce în costuri directe sau
indirecte necuantificabile ar putea însemna pierderea clienţilor şi a
cotelor de piaţă, costuri mai mari pentru activităţi suplimentare, o
imagine necorespunzătoare a firmei respective care îi afectează
competitivitatea pe piaţă, reducerea resurselor disponibile şi chiar
supravieţuirea firmei.
La polul opus cu noncalitatea şi supracalitatea se găsesc
conceptele: calitatea şi depăşirea aşteptărilor clientului. În funcţie de
client se stabileşte nivelul calităţii serviciului respectiv care urmează
să satisfacă o anumită nevoie. Clientul apreciază calitatea serviciului
prestat după anumite criterii subiective. Există două niveluri de
evaluare a calităţii serviciilor de către clienţi şi anume (Stanciu, I.,
2004):
 Nivelul acceptat, care reflectă ceea ce consideră clientul că
este suficient pentru satisfacerea nevoilor sale şi stă la baza
alegerii serviciului respectiv;
 Nivelul dorit, care exprimă ceea ce clientul aşteaptă să
primească.
Serviciul aşteptat are două niveluri: dorit şi acceptat. Serviciul
dorit este determinat de nevoia personală care poate avea forme
diferite de manifestare de la un individ la altul şi poate fi presantă sau
elevată.
Serviciul acceptat se măsoară prin prisma acţiunii factorilor
accidentali sau a celor cu un nivel previzionat mai bun al serviciului,
determinând astfel diferite nivele de acceptare ale prestaţiei, mai
ridicat sau mai scăzut.
Conceptul de “depăşire a aşteptărilor clienţilor în domeniul
serviciilor” este obiectivul principal al calităţii totale. Elementele
componente ale calităţii totale sunt: adaptarea produsului la nevoile
clientului, performanţele, competitivitatea şi termenele respectate.
Aplicarea acestui concept duce la mărirea gradului de satisfacere a
nevoii, deoarece beneficiază de unele caracteristici realizate
suplimentar fără a modifica costul.
Cele două nivele prin care consumatorii apreciază calitatea
serviciului sunt următoarele: primul nivel este cel al serviciului
obişnuit, care de regulă nu ridică probleme deosebite iar cel de-al
doilea nivel este cazul în care apare o situaţie nouă, de regulă o
greşeală. Firmele care rezolvă cu succes problemele deosebite care
105
apar în urma greşelilor prin amabilitate, credibilitate, siguranţă şi
empatie îşi asigură succesul pe piaţă, iar cele care nu ţin cont şi
ignoră astfel de situaţii pot fi puse în situaţii dificile în ceea ce
priveşte supravieţuirea lor pe piaţă.
Evaluarea calităţii în domeniul serviciilor se poate realiza atât la
nivel macroeconomic prin indicatori economici (profit, valoarea
investiţiilor, număr de locuri de muncă, număr salariaţi etc.), cât şi la
nivel microeconomic (performanţă, competitivitate).
Un alt aspect care trebuie precizat referitor calitatea serviciilor
este acela legat de metodele de măsurare sau evaluare a calităţii
acestora. În general, aspectul imaterial al serviciilor face evaluarea sa
dificilă, greu de cuantificat şi adesea subiectivă. Metodele de
evaluare a calităţii serviciilor pot fi comune cu cele ale produselor,
cum ar fi de exemplu: analiza cauză-efect, denumită şi diagrama
Ishikawa sau analiza Pareto, lista de verificare, histograme, diagrama
în puncte, diagrama flux pentru proces, echipe de îmbunătăţire a
calităţii, feed-back de la clienţi, etc. dar pot fi şi metode specifice.
Astfel evaluarea calităţii produselor se face pe baza unui sistem de
indicatori ai calităţii produselor, care măsoară nivelul fiecărei
caracteristici în parte, al grupelor de caracteristici, precum şi al
produsului ca sinteză a acestora. Un loc important în cadrul acestui
sistem îl ocupă indicatorul sintetic al calităţii care reprezintă expresia
cantitativă a caracteristicilor acestuia, stabilite în raport de condiţiile
de creare, utilizare sau consum.
Cel mai cunoscut şi utilizat indicator al evaluării calităţii
serviciilor este rata calităţii serviciului (RCS) şi aparţine unei
echipe de cercetători şi consultanţi americani (Rust Rolant T.,
Zahorik Anthony J., Keinigham Timothy L., 1994)
Acest indicator are la baza următoarele considerente:
1. calitatea este o investiţie;
2. eforturile depuse pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să
fie comensurabile din punct de vedere financiar;
3. exista riscul de a cheltui nejustificat de mult pe calitate;
4. nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calităţii sunt
eficiente.
Această abordare priveşte investiţiile în servicii ca un "lanţ
de efecte" care îmbracă următoarele forme (Cetină, I., Brandar, R.,
Constantinescu, M., 2006):
 un efort de îmbunătăţire a serviciului va produce o creştere a
nivelului de satisfacţie al consumatorului în timpul
procesului de prestare (de exemplu, investiţiile realizate în
refinisarea exteriorului unui restaurant va creşte nivelul
satisfacţiei consumatorului cu 70%);
 creşterea satisfacţiei consumatorului la nivelul procesului de
prestare va conduce la creşterea satisfacţiei totale a
consumatorului (prestarea serviciilor de cazare, alimentaţie în
condiţii de calitate ridicată poate contribui la creşterea
satisfacţiei totale a turiştilor);
 un nivel al satisfacţiei mai ridicat va duce la creşterea
intenţiilor de cumpărare (creşterea numărului servicii
turistice suplimentare sau diversificarea activităţilor turistice
cresc şansele ca serviciul respectiv să fie achiziţionat);
 efectele pozitive ale comportamentului cumpărătorului vor
duce la creşterea rentabilităţii şi a altor indicatori financiari
106
(când clientul este mulţumit este dispus să plătească preţul
cerut pe serviciul respectiv şi să încerce şi alte categorii de
servicii turistice). Ca o concluzie, se poate afirma că rata
calităţii serviciului reprezintă efectul financiar obţinut în
urma unei investiţii efectuate în perfecţionarea calităţii
serviciului.
7.3.2. TQM în servicii
7.3.2.1. TQM în serviciile de turism
Serviciile de turism reprezintă, în structura actuală, grupa cea mai

importantă cu o pondere destul de mare în structura terţiarului.
Totuşi, în ultimii anii, în contextul economic actual, ele au cunoscut
o tendinţă descrescătoare atât în privinţa turismului intern cât şi
internaţional. Pentru turiştii interni există o explicaţie datorată nu
neapărat scăderii puterii de cumpărare dar în special datorită
raportului necorespunzător calitate-preţ, adică a contrastului între
tarifele aplicate şi calitatea serviciilor oferite. Aceste aspecte au
condus la deteriorarea imaginii turistice a României ce nu se bucură
de o politică de publicitate şi promovare turistică prea susţinută, dar
şi eforturilor reduse de modernizare a bazei tehnico-materiale şi o
slabă calitate a serviciilor. Este evident că analiza serviciilor din
turism şi a cauzelor deteriorării lor reprezintă o prioritate de maximă
importanţă pentru a transforma această industrie a “ospitalităţii” într-
o resursă ce poate aduce profituri substanţiale pentru economie.
Pentru aceasta e necesar ca în societăţiile de turism să se creeze o
“cultură a calităţii” la toate nivelurile de la conducerea de vârf şi până
la ultimul angajat.
Însemnele calităţii în turism sunt reprezentate de:
 stelele, sunt specifice tuturor unităţilor de cazare turistică:
hoteluri, vile, pensiuni, camere de închiriat şi campinguri.
Acestea sunt marcate cu numărul de stele, conform criteriilor
stabilite prin certificatele de clasificare emise de Oficiul de
Autorizare şi Control în Turism. Numărul maxim de stele pentru
spaţiile de cazare este de 5, dar nu toate spaţiile beneficiază de
acest maxim;
 margaretele, atestă calitatea pensiunilor turistice rurale şi sunt
echivalentele stelelor;
 delfinii, simbolizează categoriile de calitate ale plajelor după
următoarele criterii: calitatea nisipului, grosimea stratului de
nisip, existenţa duşurilor, a cabinelor de schimb a vestimentaţiei,
dotările grupurilor sanitare, existenţa grupurilor de prim-ajutor,
dotările de agrement, etc.;
 categoriile sunt însemnele calităţii pentru restaurante, baruri,
fast-food-uri, cofetării, patiserii. Poate exista categoria „lux”,
categoria I şi II. (Stanciu, I., 2003).
 Marca Q
Marca Q este o marcă specifică unităţilor hoteliere, fiind un

instrument de evaluare a capabilităţii hotelurilor de a-şi desfăşura
activitatea într-un context optim şi coerent, validat la cele mai înalte
standarde actuale.
Clasificarea hotelurilor în funcţie de numărul de stele se bazează
107
numai pe anumite atribute fizice (spaţiul disponibil, dotările şi
facilităţile camerelor şi hotelului, etc) şi mai puţin pe caracteristici
calitative şi pe coduri de bună practică bazate pe standarde de calitate
(ospitalitate, disponibilitate, solicitudine, servicii turistice de bază şi
suplimentare de calitate, etc.).
Scopul introducerii mărcii Q în sectorul hotelier este de a
îmbunătăţi calitatea serviciilor prestate, pentru a creşte nivelul de
satisfacţie a clienţilor şi de a garanta clienţilor că vor beneficia în
oricare din unităţile hoteliere evalate şi certificate, de un nivel înalt al
calităţii serviciilor, indiferent de categoria unităţii hoteliere respective
(Rondelli, V., Cojocaru, S., 2004).
Un astfel de sistem s-a introdus în Spania, o ţară cu tradiţie în
turism, unde alături de numărul de stele figurează şi litera Q,
simbolul unui sistem care atestă cel mai înalt grad al calităţii
serviciilor conferită de numărul de stele.
 Blue Flag – Steagul Albastru
Blue Flag – Steagul Albastru este un simbol de recunoaştere pe

plan internaţional a anumitor plaje şi porturi de agrement. Operatorii
plajelor care sunt înscrişi în Programul „Steagul Albastru – Blue
Flag” beneficiază de atuuri importante în ceea ce priveşte imaginea
proprie, dar şi în ceea ce priveşte activitatea turistică în ansamblu.
Beneficiile acestui program sunt: asigurarea unui management
corespunzător mediului, asigurarea şi promovarea curăţeniei şi
securităţii plajelor, precum şi a activităţii de educaţie ecologică şi
informare privind mediul înconjurător, prioritatea curăţeniei pentru
turişti, promovarea în mod unitar, la nivel local, naţional şi
internaţional a plajei, înscrierea plajelor în cerinţele normativelor
Uniunii Europene, atragerea turiştilor străini, deoarece această
distincţie se bucură de o largă recunoaştere internaţională, deţinerea
unui simbol ecologic vozibil şi recunoscut la nivel internaqţional,
prezenţa pe harta mondială a localităţilor cu plaje „Steagul Albastru –
Blue Flag”, creşterea cu 7-10% a numărului de turişti pe sezon,
inclusiv în perioadele de început şi sfârşit de sezon.
Criteriile care trebuie îndeplinite pentru acordarea distincţiei
Steagul Albastru pentru plaje sunt în număr de 29 şi sunt structurate
pe următoarele patru domenii (www.anayachtclub.ro):
A. Educaţie şi informare privind mediul
B. Calitatea apei
C. Managementul mediului
D. Siguranţă şi servicii
La nivel european, există ţări care au numeroase plăji blue-flag, de
de exemplu Spania cu peste 450, Turcia 140, Bulgaria 10, în timp ce
în România până la nivelul anului 2005, nu exista nici o plajă cu
această distincţie. În prezent, în urma unor eforturi susţinute, anumite
plăji din staţiunile Mamaia (plaja Vega, 2010), Eforie Nord, Saturn,
Neptun, Venus (2006) au obţinut din partea Fundaţiei pentru Mediu
distincţia „Steagul Albastru – Blue Flag”.
 Marca Eurespa
Sigla Eurespa-med reprezintă marca europeană de calitate pentru

staţiuni balneare şi centre de sănătate. Deţinerea siglei Eurespa-med
108
certifică îndeplinirea cerinţelor ESPA (Asociaţia Europeană a
Staţiunilor Balneare) referitoare la infrastructura generală a terapiilor,
igienei şi securităţii turiştilor.
Asociaţia Europeană a Staţiunilor Balneare are sediul la Bruxelles,
şi reuneşte reprezentanţi ai asociaţiilor naţionale de profil din ţările
europene. Această siglă a fost introdusă cu scopul ca staţiunile de
sănătate acreditate să fie diferenţiate de ceilalţi competitori, prin
recunoaşterea internaţională a calităţii superioare a serviciilor prestate
turiştilor pacienţi.
Pentru obţinerea acreditării Eurespa, trebuie îndeplinit şi respectat
un număr de 400 criterii din următoarele domenii: management de
sistem şi de conformitate, procurarea şi aprovizionarea cu factori
terapeutici, realizarea procedurilor terapeutice şi ale wellness-ului,
activiţăţile de cazare şi alimentaţie publică.
Sigla Eurespa – med se bucură de aprecierea companiilor de
asigurări de sănătate şi a marilor tour-operatori din Germania,
considerându-se că ea reprezintă referinţa certă a unei calităţi
internaţionale ridicate a serviciilor turistice şi balneare.
La nivelul ţării noastre, doar Hotelul Internaţional din Băile Felix
are certificatul Espa pentru complexe balneare, mai multe unităţi din
ţară desfăşurând astfel de activităţi pe baza unei certificări specifice
ISO 9001. In viitorul apropiat se preconizează că alte cinci unităţi
hoteliere ar putea fi certificate cu standardul Espa. Hotelurile sunt
situate în staţiunile Ocna Sibiului, Geoagiu Băi, Vatra Dornei, Saturn
şi Felix. (www.travelmanager.ro).
 Conceptul HACCP şi rolul său în asigurarea calităţii

serviciilor turistice
HACCP este prescurtarea de la Hazard Analysis. Critical Control

Points, în traducere Analiza Riscurilor. Puncte Critice de Control, şi
reprezintă o metodă sistematică de identificare, evaluare şi control a
riscurilor asociate produselor alimentare.
Conform ghidului National Advisor Comitee on Microbiological
Criteria for Foods, aplicarea metodei HAACP presupune respectarea a
şapte principii de bază, şi anume (Stanciu I., 2003):
1. evaluarea riscurilor asociate cu obţinerea sau recoltarea
materiilor prime şi ingredientelor, prelucrarea, manipularea,
depozotarea, distribuţia, prepararea culinară şi consumul produselor
alimentare;
2. determinarea punctelor critice prin care se pot ţine sub
control riscurile identificate;
3. stabilirea limitelor critice care trebuie respectate în
fiecare punct critic de control;
4. stabilirea procedurilor de monitorizare a punctelor critice
de control;
5. stabilirea acţiunilor corective ce vor fi aplicate atunci
când, în urma monitorozării punctelor critice de control, este detectată
o deviaţie de la limitele critice;
6. organizarea unui sistem eficient de păstrare a
109
înregistrărilor care constituie documentaţia planului HACCP;
7. stabilirea procedurilor prin care se va verifica dacă
sistemul HACCP funcţionează corect.
În România, introducerea şi aplicarea sistemului HACCP în
circuitul alimentar este obligatorie prin Ordinul Ministerului Sănătăţii
nr. 1956 din 1995.
Aplicarea acestui sistem în unităţile de alimentaţie specifice
turismului în general, si turismului balneomedical în special, este de o
importanţă majoră pentru că de respectarea acestor principii depinde
starea de sănătate atât a personalului implicat în prestarea serviciilor
cât şi a turiştilor.
Practic, pentru o unitate de alimentaţie publică întocmirea planului
HACCP se bazează pe respectarea anumitor principii esenţiale care
vizează: examinarea vizuală a unităţii pe ansamblu: structură, circuite,
depozitare, dotări, funcţionalitate; examinarea senzorială a
preparatelor culinare în toate fazele procesului de prelucrare
tehnologică; măsurarea şi supravegherea temperaturii în punctele
esenţiale ale procesului tehnologic, stabilirea critice cu risc potenţial
ce vor fi supuse controlului sanitar şi autocontrolului managerial;
repartizarea sarcinilor directe pentru personalul operativ şi dec
specialitate; investigaţii de laborator asupra punctelor critice de risc
potenţial, stabilirea indicatorilor şi a peridiodicităţii de realizare a
investigaţiilor.
Calitatea serviciilor turistice se poate constitui ca o strategie de
bază în turismul românesc iar firmele de turism trebuie să-şi
îmbunătăţească serviciile prin:
 aplicarea managementului calităţii totale;
 cercetări de marketing pentru a cunoaşte tendinţele ce se
manifestă în cerinţele turiştilor şi creşterea calităţii serviciilor
oferite;
 implicarea totală a personalului, indiferent de nivelul
ierarhic;
 implementarea unor sisteme de evaluare şi recompensare,
apilcarea metodelor motivaţionale;
 formarea continuă şi instruirea personalului, crearea în rândul
angajaţilor a unei culturi a calităţii.
În acest sens, putem concliziona că T.Q.M. este modalitatea cea
mai adecvată de asigurare a competitivităţii a serviciilor firmelor de
turism pe piaţ turistică naţională, dar şi internaţională.
 Standardele de calitate în turism
Unităţile turistice folosesc o varietate de standarde:

 Standarde de performanţă: pot fi stabilite în funcţie de cota
de participare pe piaţă sau de răspunsurile clienţilor la
chestionare. De exemplu la un restaurant numărul de clienţi
serviţi pe oră, la un hotel gradul de ocupare, la o agenţie de
turism numărul de produse turistice valorificate;
 Standarde de serviciu: de exemplu, un serviciu de calitate la
Disney World Orlando se realizează prin respectarea de către
angajaţi a standardelor explicite de serviciu: siguranţă,
eficienţă, curtoazie, spectacol. Cele patru standarde de
110
serviciu nu sunt respectate doar o parte din timp, ci tot
timpul, permanent.Walt Disney spunea „află ce-şi doresc
oamenii şi construieşte acest lucru”.;
 Standarde profesionale referenţiale: detaliază trăsăturile
definitorii ale majorităţii funcţiilor cu care se operează în
unităţile de profil, inclusiv cu cele din segmentul managerial
sau cu cele din segmentul de angajaţi aflaţi la începutul
carierei.Un astfel de standard referenţial este cel care
defineşte „Managerul în turism”.
 Standarde care includ specificaţii: în această categorie sunt
cuprinse toate condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească
elementele din dotarea unităţilor turistice. De exemplu
specificaţii pentru prosoape în ceea ce privesc mărimile,
culoarea, textura, fibra componentă, toate acestea pentru a
satisface aşteptările clienţilor în ceea ce priveşte confortul,
igiena.
 Standarde cu proceduri de operare: indică modaliitatea clară
de desfăşurare a activiţii specifice unităţilor turistice, şi sunt
create pentru a satisface necesităţile şi interesele firmei
atingerea şi menţinerea calităţii dorite la un cost optim)
precum şi interesele şi aşteptările clientului cum ar fi:
încrederea acestuia în capacitatea firmei de a furniza calitatea
dorită şi respectiv menţinerea consecventă a acestei calităţi.
7.3.2.2. TQM în serviciile de educaţie
Calitatea educaţiei a devenit un subiect de importanţă majoră,

pentru că piaţa locurilor de muncă a devenit din ce în ce mai mică şi
în acelaşi timp mai exigentă. De calitatea educaţiei sunt interesaţi în
primul rând studenţii, ca principali clienţi, dar şi părinţii lor, viitorii
patroni, guvernul şi societatea în general, dar şi profesorii şi întregul
personal universitar, cei care asigură de fapt calitatea procesului de
învăţământ.
S-au iniţiat multe programe în acest sens, unele implementate cu
succes, dar cel mai recent este managementul calităţii totale (TQM).
În majoritatea ţărilor s-a introdus, sistemul de acreditare a
programelor universitare de stat şi particulare în scopul de a oferi
condiţii pentru asigurarea unui nivel minim standardizat pe plan
naţional.
7.3.2.3. TQM în serviciile bancare
Calitatea serviciilor bancare diferă de la un tip de bancă la altul,

deoarece sunt multe bănci care oferă facilităţi deosebite la nivel
mondial, cum ar fi e-banking, computerizarea operaţiunilor bancare.
De asemenea, calitatea serviciilor bancare mai este influenţată şi de
gradul ridicat al infracţionalităţii prin falsificarea unor instrumente
cum ar fi cec-urile biletele la ordin, cambiile care afectează
facilităţile pe care leoferă faţă de operaţiunile cu cash.
În anul 1991, s-a înfiinţat în România, Asociaţia Română a
Băncilor (ARS) în scopul de a proteja interesele băncilor din cadrul
asociaţiei împotriva falimentului, fiind membră a Federaţiei Bancare
Europene şi a Camerei de Comerţ şi Industrie de la Paris.
Criteriile de calitate avute în vedere de către clienţi la alegerea
unei bănci sunt considerate a fi următoarele:
111
 Siguranţa este criteriul pe care persoanele mai în vârstă îl
preferă faţă de cele tinere care sunt dispuse mai mult la risc.
Plafonul de garantare practicat de unele bănci în caz de
faliment este luat înconsiderare de majoritatea clienţilor. Dar
criteriul dobânzii este cel mai important dintre toate pentru că
el reprezintăremunerarea, preţul banilor pe care clientul îl ia
în calcul cel mai des.
Confortul deosebit oferit de unele bănci prin mediu creat în incintă
conferit de calitatea mobilierului, a spaţiului necesar pentru aşteptare
timp, care nu trebuie să fie mai mult decât cel necesar efectuării
diferitelor operaţii (crearea depozitelor, retragerii, creditare etc.) Alte
criterii sunt cele referitoare la distanţă până la sediul băncii, la
colaborarea anterioară care poate fi statornică, datorită afinităţii
creată între clienţi şi personalul de laghişeu când este foarte amabil.
 Securitatea este de regulă, cel mai important criteriu, pentru
că se referă la siguranţa că banii depuşi sunt apăraţi împotriva
riscului dat de un eventual faliment.
Calitatea serviciilor bancare depinde şi de alegerea segmentului
ţintă de clienţi, deoarece nici o bancă nu se poate adresa tuturor
categoriilor de clienţi, cu servicii de calitate, prompte şi cu preţuri
bune.
 Gama produselor, reprezintă un criteriu important prin care
se reflectă calitatea serviciilor financiar-bancare. Sunt bănci
care oferă doar 3 tipuri de depozite, iar altele puse la
dispoziţia clienţilor 10-15 tipuri de depozite, care sunt tot
atâtea scheme de economisire, decioferă multă flexibilitate
 Nivelul dobânzii, este un criteriul esenţial în alegerea unei
bănci.
 Confortul este un criteriu de calitate şi uneori dependent de
interfaţa dintre client şi persoana de la ghişeu, casierul.
 Rapiditatea este un criteriu ce poate fi satisfăcut de produsul
on-line banking oferă o siguranţă suplimentară faţă de cele
clasice şi se adresează persoanelor fizice cu multe venituri şi
utilizează mijloacele de comunicare.
Puterea financiară, deoarece calitatea serviciilor bancare este în
strânsă legătură cu puterea financiară a băncii. Aceasta conferă
siguranţă mare clienţilor şi îi apără de eventuale falimente.
7.3.2.4. TQM în serviciile publice
Introducerea sistemului de Management al Calităţii Totale în

Administraţie şi Servicii Publice implică un grad mai mare de
dificultate, datorită următoarelor aspecte:
- în întreprinderea privată, estimarea randamentului se
materializează în funcţie de beneficiul economic obţinut şi de
numărul de clienţi.
- cetăţeanul, în afară de a fi client, este şi cel care susţine
administraţiile publice prin impozite, deci, într-o anumită măsură,
este proprietarul lor.
Aplicarea Managementului Total al Calităţii în Administraţie şi
Serviciile Publice poate juca un rol foarte important, iar acesta
trebuie să fie consecinţa unei decizii a conducerii superioare. În
Administraţia Publică, aceasta este o decizie carecorespunde
oamenilor politici. Această decizie este de obicei consecinţa
propunerilor unuigrup al organizaţiei.
112
Argumentele care susţin ideea de a introduce Managementul
Calităţii Totale se bazează pe: reducerea cheltuielilor, creşterea
veniturilor, creşterea productivităţii, îmbunătăţirea imaginii, creşterea
competitivităţii, îmbunătăţirea mediului ambiant în care îşi desfăşoară
activitatea funcţionarii.
Calitatea, în sensul cel mai general, reprezintă ansamblul de caracteristici al unei entităţi care îi
conferă acesteia aptitudinea de a satiface necesităţile exprimate sau implicite” (ISO 8402/1995).
„Calitatea este aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intriseci de a satisface cerinţele” (ISO
9000:2000).
În politica economică se evidenţiază cinci orientări principale privind definirea calităţii produselor
şi serviciilor: orientarea spre perfecţiune, orientarea spre produs , orientarea spre procesul de
producţie, orientarea spre costuri, orientarea spre utilizator.
Specialiştii în domeniul calităţii au identificat zece factori determinanţi ai percepţiei calităţii unui
serviciu, pornind de la criteriile utilizate de consumatori pentru aprecierea serviciului respectiv, astfel:
 accesibilitatea;
 gradul de cunoaştere:;
 încrederea;
 competenţa;
 comunicarea;
 amabilitatea;
 sensibilitatea sau ospitalitatea;
 aspectele evidenţei fizice ale prestaţiei.
Caracteristicile calitative, apreciate ca fiind determinante pentru evaluarea proceselor de prestare
a serviciilor sunt:
 tangibilitate;
 fiabilitate;
 capacitatea de reacţie sau de rǎspuns;
 asigurare;
 empatie;
 revalorizare.
Cel mai cunoscut şi utilizat indicator al evaluării calităţii serviciilor este rata calităţii serviciului
(RCS). Acest indicator are la baza următoarele considerente: calitatea este o investiţie; eforturile
depuse pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie comensurabile din punct de vedere financiar; există
riscul de a cheltui nejustificat de mult pe calitate; nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calităţii
sunt eficiente.
 eficienţă tehnică
 eficienţă de alocare
 efecte directe
 efecte indirecte (multiplicatoare)
 efecte economice
113
 rentabilitatea
 rata rentabilităţii comerciale producţia exerciţiului;
 rata rentabilităţii economice
 rata rentabilităţii financiare
 productivitatea medie
 productivitatea marginală

1. Ce este calitatea serviciului?
2. Care sunt factorii esenţiali, care la un moment dat pot influenţa în sens pozitiv sau negativ
calitatea serviciilor?
3. Care sunt caracteristicile calitative, apreciate ca fiind determinante pentru evaluarea
proceselor de prestare a serviciilor?
4. În cazul unei prestaţii particularizate de servicii pot fi distinse diverse grade subiective de
apreciere a calităţii serviciilor. Care sunt acestea?
5. Care sunt considerentele care stau la baza evaluării calităţii serviciilor prin intermediul ratei
calităţii serviciului?
1. În politica economică se evidenţiază cinci orientări principale privind definirea calităţii

produselor şi serviciilor:
a. orientarea spre perfecţiune
b. orientarea spre produs
c. orientarea spre procesul de producţie
d. orientarea spre costuri
e. orientarea spre utilizator
f. toate variantele corecte
2. Nivelurile de evaluare a calităţii serviciilor de către clienţi sunt următoarele:

a. nivelul acceptat
b. nivelul dorit
c. ambele variante corecte
114
3. Revolatizarea este acea caracteristică de calitate, care:
a. reprezintă însuşirea serviciilor de a fi oferite şi prestate neîntrerupt, în succesiunea
logică a consumării lor
b. disponibilitatea personalului antrenat în procesele de prestare de a servi clienţii prompt
şi efficient
c. permite reevaluarea serviciilor atunci când se constată abateri calitative, cu scopul precis
de a îmbunătăţi acele componente ale serviciilor care au generat insatisfacţii în rândul
clienţilor
4. Calitatea serviciilor, în sens specific este definită ca fiind:

a. diferenţa între preţul cerut de furnizor şi cel oferit de cumpărător
b. situaţie, poziţie care oferă dreptul la utilizare a serviciilor
c. aptitudinea serviciilor şi bunurilor de a satisface cerinţele utilizatorilor
d. diferenţa între serviciul furnizat şi cel aşteptat de consumator
5. Care sunt caracteristicile calitative, apreciate ca fiind determinante pentru evaluarea proceselor
de prestare a serviciilor?
a. tangibilitate
b. fiabilitate
c. capacitatea de reacţie sau de rǎspuns
d. asigurare
e. empatie
f. revalorizare
g. toate variantele corecte
1. Crosby B.P., La Qualite sans larmes, Paris, Economica 1986;

2. Grönroos C., Service Quality; The Six Criteria of Good Perceived Service Quality, Review of
Buisness, Saint John’s University, vol.9, nr.3, 1998
3. Cetină I., Branbabar R., Constantinescu, M., Marketingul serviciilor, Editura Uranus,
Bucureşti, 2006;
4. Iarcă (Stănescu) D., Cercetări în domeniul estimării calităţii şi eficienţei serviciilor în turism,
Teză de doctorat, cond. ştiinţific prof. univ. dr. Ion Diaconescu, 2007;
5. Ioncică M., Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Editura Uranus,
Bucureşti 2006;
6. Ivănescu (Ioniţă) Roxana Mihaela, Posibilităţi de implementare a sistemului de management
al calităţii în domeniul turismului balneoclimateric de pe litoralul românesc, Teză de
doctorat, cond. ştiinţific prof. univ. dr. Ion Stanciu, 2011;
9. Parasuraman A., Valerie A. Zeithaml, L. Berry, A Conceptual Model of Service Quality and
Its Implications for Future Research, Journal of Marketing nr. 49, 198
10. Rondelli, V., Cojocaru, S., Managementul calităţii serviciilor din turism şi industria
ospitalităţii, Editura THR-CG, Bucureşti, 2004.
115
11. Rust Rolant T., Zahorik Anthony J., Keinigham Timothy L., Return on Quality, Chicago,
Probus Publishing Company, 1994
14. *** www.anayachtclub.ro
performanţelor
16. *** www.travelmanager.ro
116
RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/ AUTOEVALUARE
GRILA UNIT.1 UNIT.2 UNIT.3 UNIT.4 UNIT.5 UNIT.6 UNIT.7

NR.
1 b e c b a c f
2 e b b d f d c
3 b f e b c b c
4 b g d a b b d
5 e b b e b d g
117

9 Tom

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

9 Tom

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

Disciplina Managementul calităţii totale tratează ansamblul problemelor teoretice,

După parcurgerea acestui curs, studentul va fi în măsură:

Resurse şi mijloace de lucru

Cursul este compus din 7 unităţi de învăţare:

Unitatea de învăţare 1. ROLUL CALITĂŢII ÎN DEZVOLTAREA ECONOMICĂ (4 ore)

Teme de control (TC)

Desfăşurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei şi acestea vor

1. Bălăşoiu, V., Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism, Editura Orizonturi

ROLUL CALITĂŢII ÎN DEZVOLTAREA ECONOMICĂ

Conceptul de calitate a evoluat odată cu dezvoltarea producţiei de

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

Competenţele unităţii de învăţare:

Timpul alocat unităţii: 4 ore

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.3.1. Noţiuni introductive privind calitatea

De la apariţia termenului de calitate s-au dat numeroase definiţii, şi

1.3.2. Evoluţia modului de organizare a calităţii

Conceptul de calitate a evoluat odată cu dezvoltarea producţiei de

1.3.3. Factorii care influenţează calitatea

Calitatea produselor şi serviciilor poate fi influenţată de o serie de

1.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 1

Preocupările specialiştilor s-au concentrat în special asupra problemei definirii conceptului de

Concepte şi termeni de reţinut

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Cum se poate defini calitatea?

1. Cuvântul „calitate” îşi are originea în:

2. Sensurile cuvântului calitate sunt de natură:

3. Între orientările principale privind definirea calităţii produselor şi serviciilor nu se numără:

4. În cadrul controlului prin metode statistice, aceentul era pus pe:

5. Elementele componente ale calităţii totale sunt:

1. Bălăşoiu, V., Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism, Editura Orizonturi

DEZVOLTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMAENT AL CALITĂŢII

Proiectarea şi implementarea unui sistem al calităţii sunt

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

Competenţele unităţii de învăţare:

Timpul alocat unităţii: 4 ore

2.3. Conţinutul unităţii de învăţare

2.3.1. Conceptul de sistem de management al calităţii

Sistemul calităţii, definit prin SR ISO 8402, reprezintă ansamblul

2.3.2. Cerinţele sistemului calităţii

Cerinţele fundamentale ale sistemului calităţii care sunt aplicabile

2.3.3. Principiile generale ale managementului calitaţii

Pentru atingerea obiectivelor în domeniul politicii calităţii şi

Figura 1 Principiile generale ale managementului calităţii

Sursă: Ghidul Intreprinderilor Mici si Mijlocii (IMM), realizat prin

2.3.4. Funcţiile managementului calităţii

Existenţa mai multor puncte de vedere cu privire la definirea

2.3.5. Familia de standarde ISO

“ISO” reprezintă abrevierea din limba engleză a

ISO 9000: descrie principiile fundamentale ale sistemului de

ISO 9001: specifică cerinţele pentru sistemul de management al

ISO 9004: furnizează linii directoare care iau în considerare atât

ISO 10011: furnizează îndrumări la auditarea sistemului de

Standardele internaţionale din familia ISO 9000:2000 asigură o

Metodologia implementării sistemului de management al calităţii

Sinteza unităţii de învăţare 2

Sistemul calităţii reprezintă ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri şi

Concepte şi termeni de reţinut

Întrebări de control şi teme de dezbatere