Tema4.
Cultura organizaţională (CO) şi responsabilitatea socială
CO – ansamblul valorilor, credinţelor, aşteptărilor şi comportamentelor predominante
în cadrul organizaţiei, care condiţionează direct sau indirect funcţionalitatea şi performanţele
acesteia.
Caracteristicile CO:
holistică, determinată istoric, fundamentul social, greu de modificat
Funcţiile CO:
1. integrarea salariaţilor în cadrul firmei;
2. direcţionarea salariaţilor şi grupurilor în vederea realizării obiectivelor prin
declanşarea energiilor latente;
3. protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului;
4. păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei;
5. constituie sursa culturală pentru avantaje competitive strategice.
CO a unei organizaţii este influenţată de următoarele rapoarte existente în cadrul ei:
1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activităţile de realizat şi mijloacele
utilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor);
2. orientarea spre salariaţi / orientarea spre muncă (luarea în consideraţie a problemelor
personale a salariaţilor – grija, responsabilitatea, asigurarea bunăstării salariaţilor li
familiilor / îmbunătăţirea muncii la nivelul locului de muncă);
3. orientarea cuprinzătoare / orientarea profesională (anticiparea viitorului personalului este
preocuparea firmei / firma e interesată numai de competenţa profesională posedată şi
utilizată în cadrul ei, anticiparea viitorului e o grijă a personalului;
4. sistem deschis / închis (gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul său);
5. Control redus / control intens
6. Orientarea pragmatică / normativă (subordonarea comportamentului obţinerii rezultatelor
bune pe piaţă / respectarea procedurilor de muncă stabilite).
Variabilele CO:
I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaţii, mărimea firmei,
tehnica şi tehnologia utilizată, situaţia economică a organizaţiei, faza ciclului
de viaţă al firmei, scopul şi obiectivele organizaţiei, sistemul de MG al firmei.
II. exogene: mediul juridico-instituţional, mediul economic, cultura naţională.
Elementele CO:
1. simboluri – obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumită
semnificaţie în cadrul organizaţiei (denumirea organizaţiei, emblema,
comandamente)
Slogan – o formulare care exprimă valorile organizaţiei.
2. norme comportamentale:
a. formale implementate prin:
- regulamente de ordine interioară;
- regulamente de organizare şi funcţionare;
- descrierile de funcţii, posturi;
- decizii manageriale afectează:
- relaţiile şef-subordonat;
- securitatea muncii;
- primirea şi tratarea vizitatorilor;
- cooperarea între executanţi;
- asigurarea confidenţialităţii informaţiei;
- sancţionarea ilegalităţilor etc.
b. informale – comportarea în situaţii umane:
- celebrarea evenimentelor sociale şi personale;
- relaţiile executant-şef.
3. ritualuri şi ceremonii – set de acţiuni la care participă salariaţii, membrii
familiilor sau comunităţii, clienţii, partenerii, organizate cu ocazia unor
evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaţioanle.
Ex. – premierea celui mai bun vânzător al anului;
- celebrarea finalizării negocierilor;
- sărbătorirea Crăciunului sau Paştelui la nivelul organizaţiei etc.
4. staturile şi rolurile personalului – poziţia şi prestigiul salariatului în cadrul
organizaţiei, percepute de către membrii organizaţiei.
5. Miturile, istoriile organizaţionale relatează succesiune de evenimente desfăşurate
în organizaţie, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea
situaţiilor umane (evidenţiază raportul egalitate / inegalitate, siguranţă /
nesiguranţă).
Responsabilitatea socială (RS) a organizaţiei
RS, spre deosebire de responsabilitatea juridică, are un caracter benevol.
Organizaţia poartă responsabilitate în faţa societăţii: pe lângă faptul că îşi asigură
eficienţa, ocuparea în câmpul de muncă a cetăţenilor şi respectarea legislaţiei ea trebuie să
orienteze o parte din eforturi şi resurse pe canale sociale pentru binele şi perfecţionarea
societăţii.
Argumente pentru RS a firmelor:
1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung – formarea imaginii
atractive a organizaţiei;
2. schimbarea necesităţilor şi aşteptărilor publicului;
3. existenţa resurselor pentru ajutorarea în soluţionarea problemelor sociale;
4. obligaţia morală a se purta social responsabil.
Argumente contra RS a firmelor:
1. diminuarea principiului maximizării profitului;
2. lipsa aptitudinilor de a soluţiona problemele sociale.
Domeniile la care se referă responsabilităţile etice ale firmei:
1. proprietari (profituri, riscuri);
2. salariaţi (angajare, promovare, transfer, retrogradare etc.);
3. clienţi (calitatea produselor şi serviciilor, informaţii Asupra conţinutului
produsului, preţ, responsabilităţi şi servicii după realizare);
4. comunitate (protecţia mediului, sprijin material şi financiar pentru servicii de
sănătate, educaţie, învăţământ, sport etc.) – cheltuieli în beneficiul comunităţii.
Responsabilitatea socială a firmei “IBM” – activităţi:
1. programa distribuirii subsidiilor pentru primirea (sporirea nivelului) studiilor
superioare (donaţii până la 15 mii $);
 2. elaborarea programelor de donare spitalelor şi obiectelor culturale;
3. programe de transfer la lucru în organizaţiile deservirii sociale;
4. programa oferirii top-managerilor în calitate de profesori;
Factorii care determină comportamentul etic (conduita corectă în afaceri):
a. reglementările guvernamentale interzic anumite procese de producţie, fabricarea
unor produse, folosirea unor materiale sau efectuarea unor practici comerciale.
b. Codurile de etică – carte de vizită prin care se creează imaginea asupra modului
în care firma înţelege să facă afaceri şi îşi tratează partenerii.
Codul de etică (crezul moral) al firmei Johnson & Johnson
1. prima responsabilitate faţă de medicii şi pacienţii care folosesc produsele noastre;
2. orice lucru e necesar să fie de o calitate înaltă;
3. furnizorii noştri trebuie să obţină un profit, comenzile efectuându-se promt şi cu acurateţe;
4. purtăm responsabilitate faţă de salariaţi:
- recunoaşterea meritelor;
- securitatea locului de lucru;
- au dreptul la critică şi propuneri;
- au dreptul la management competent,
5. avem responsabilitate faţă de societate prin:
- acţiuni de caritate;
- taxe, impozite corecte;
6. soluţionarea situaţiilor umane (evidenţiază raportul egalitate / inegalitate, siguranţă
/ nesiguranţă).
Responsabilitatea socială (RS) a organizaţiei
RS, spre deosebire de responsabilitatea juridică, are un caracter benevol.
Organizaţia poartă responsabilitate în faţa societăţii: pe lângă faptul că îşi asigură
eficienţa, ocuparea în câmpul de muncă a cetăţenilor şi respectarea legislaţiei ea trebuie să
orienteze o parte din eforturi şi resurse pe canale sociale pentru binele şi perfecţionarea
societăţii.
Argumente pentru RS a firmelor:
5. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung – formarea imaginii
atractive a organizaţiei;
6. schimbarea necesităţilor şi aşteptărilor publicului;
7. existenţa resurselor pentru ajutorarea în soluţionarea problemelor sociale;
8. obligaţia morală a se purta social responsabil.
Argumente contra RS a firmelor:
3. diminuarea principiului maximizării profitului;
4. lipsa aptitudinilor de a soluţiona problemele sociale.
Domeniile la care se referă responsabilităţile etice ale firmei:
5. proprietari (profituri, riscuri);
6. salariaţi (angajare, promovare, transfer, retrogradare etc.);
7. clienţi (calitatea produselor şi serviciilor, informaţii Asupra conţinutului
produsului, preţ, responsabilităţi şi servicii după realizare);
8. comunitate (protecţia mediului, sprijin material şi financiar pentru servicii de
sănătate, educaţie, învăţământ, sport etc.) – cheltuieli în beneficiul comunităţii.
Responsabilitatea socială a firmei “IBM” – activităţi:
5. programa distribuirii subsidiilor pentru primirea (sporirea nivelului) studiilor
superioare (donaţii până la 15 mii $);
6. elaborarea programelor de donare spitalelor şi obiectelor culturale;
7. programe de transfer la lucru în organizaţiile deservirii sociale;
8. programa oferirii top-managerilor în calitate de profesori;
Factorii care determină comportamentul etic (conduita corectă în afaceri):
c. reglementările guvernamentale interzic anumite procese de producţie, fabricarea
unor produse, folosirea unor materiale sau efectuarea unor practici comerciale.
d. Codurile de etică – carte de vizită prin care se creează imaginea asupra modului
în care firma înţelege să facă afaceri şi îşi tratează partenerii.
Codul de etică (crezul moral) al firmei Johnson & Johnson
6. prima responsabilitate faţă de medicii şi pacienţii care folosesc produsele noastre;
7. orice lucru e necesar să fie de o calitate înaltă;
8. furnizorii noştri trebuie să obţină un profit, comenzile efectuându-se promt şi cu acurateţe;
9. purtăm responsabilitate faţă de salariaţi:
- recunoaşterea meritelor;
- securitatea locului de lucru;
- au dreptul la critică şi propuneri;
- au dreptul la management competent,
10. avem responsabilitate faţă de societate prin:
- acţiuni de caritate;
- taxe, impozite corecte;
- mediul ambiant e proprietatea noastră,
11. responsabilitatea finală avem faţă de acţionari:
- profit bun;
- cunoaşterea situaţiei de dezvoltare.
Pentru greşeli noi suntem direct răspunzători.
Caracteristica managementului moral şi imoral
Tema 5. Sistemul decizional al firmei
Decizia – procesul de selectare a unei căi de acţiune în vederea realizării unor
obiective. Decizia este punctul central al activităţii de management, întrucât ea se regăseşte în
toate funcţiile acestuia. Integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor.
Concomitent calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor, eficienţa utilizării
fondurilor, creşterea profitului etc. De ex. în domeniul previziunii procesul decizional se
concretizează în variante de strategie, de plan şi de program.
A decide – a alege dintr-o mulţime de variante posibile de acţiune, ţinând cont de
anumite criterii, pe acea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor
obiective.
Sistemul decizional – ansamblul elementelor interdependente care determină
elaborarea şi fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate
conform sistemului de obiective şi configuraţiei ierarhiei manageriale).
 Elementele componente ale SD:
1. decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai
avantajoasă din mulţimea posibilă;
2. mulţimea variantelor decizionale;
3. mulţimea criteriilor decizionale – puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora
sesizează realitatea economică în cadrul procesului decizional;
4. mediul decizional – ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care sunt influenţate de
sau influenţează decizia;
5. mulţimea consecinţelor – ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui
criteriu şi fiecărei stări a condiţiilor prin aplicarea variantelor decizionale.
Decizia de conducere corespunde următoarelor cerinţe de raţionalitate:
1. fundamentată ştiinţific – luată în conformitate cu realităţile din cadrul firmei în baza unui
instrumentar adecvat;
2. împuternicită – posedarea cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor necesare;
3. clară, concisă şi necontradictorie;
4. oportună – perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;
5. eficientă – urmăreşte obţinerea unui profit sporit;
6. completă – cuprinde elementele necesare înţelegerii corecte şi implementării.
Tipologia deciziilor
1. după gradul de cunoaştere a mediului ambiant:
a. decizii în condiţii de certitudine (se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective,
probabilitatea evenimentului – 1) – metoda utilităţii globale, metoda ELECTRE, metoda
simplex, metoda tabelului decizional etc.
b. decizii în condiţii de risc (e posibilă modificarea condiţiilor; rezultatele deciziilor sunt
determinate, însă probabilitatea fiecărui rezultat este necunoscută; suma probabilităţilor este
egală cu unu) – metoda speranţei matematice, matricea de plată, arborele decizional,
simularea decizioanlă prin modele etc.
c. Decizii în condiţii de incertitudine (se operează cu variabile necontrolabile) – metoda
echiprobabilităţii, pesimistă, optimistă, lui Lagranj etc.
2. după orizontul de timp:
a. strategice;
b. tactice;
c. curente.
3. după numărul persoanelor ce fundamentează decizia:
a. unipersonale;
b. de grup.
De asemenea, deciziile pot fi programate – rezultatul realizării unei
continuităţi determinate de etape şi acţiuni (asemeni soluţionării unei ecuaţii matematice) –
stimulează soluţionarea raţională a problemei. Decizia neprogramată – se ia în situaţii într-o
măsură noi sau influenţate de factori necunoscuţi.
Abordările în adoptarea deciziilor se bazează pe afirmarea că primirea deciziei
prezintă un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se diferenţiază după caracterul
procesului primirii lor:
1. intuitive – alegerea făcută în baza senzaţiei că ea este dreaptă,
2. bazate pe opinie alegerea condiţionată de cunoştinţe şi experienţa acumulată,
raţională – asemănătoare cu tipul 2, însă nu depinde de experienţă Etapele
decizionării raţionale:
1. diagnosticul problemei – identificarea şi definirea problemei. Sunt posibile 2
definiţii ale problemei:
a. situaţia când obiectivele stabilite nu sunt atinse – e necesar a înlătura devierile
(gestiune reactivă – ca reacţie);
b. ca posibilitate potenţială nefolosită (gestiune în perspectivă).
Prima etapă în diagnostic – conştientizarea şi stabilirea simptoamelor dificultăţilor sau
posibilităţilor existente. A doua – culegerea şi analiza informaţiei interne şi externe prin
metode formale (analiza pieţei, intervievare) şi neformale (discuţii, observaţii personale).
Sporirea volumului informaţiei nu neapărat sporeşte calitatea deciziei. De aceea e necesară
folosirea informaţiei relevante – date care se referă nemijlocit la o problemă, om, obiectiv şi
perioadă de timp concret.
Referitor la importanţa etapei P. Druker a spus ”un răspuns corect la o întrebare greşit pusă
este lucrul cel mai inutil”.
2. stabilirea limitelor şi criteriilor decizionale. Limite – resursele organizaţiei în
soluţionarea problemei date cu evidenţa factorilor exteriori – impun restricţii şi micşorează
posibilităţile de decizionare (de ex. necorespunderea mijloacelor, numărul insuficient de
personal cu calificarea respectivă, concurenţa puternică, legislaţia, tehnologic învechită).
În afară de limite managerii determină unele standarde după care vor fi evaluate variantele
alternative – criterii decizionale – prezintă recomandări la luarea deciziilor.
3. determinarea alternativelor – formularea setului de soluţii alternative ale
probleme. În practică din mulţime se selectează câteva variante considerate ca cele mai
favorabile.
4. evaluarea alternativelor – se determină priorităţile şi deficienţele fiecărei din ele
şi se apreciază urmările generale posibile. La compararea deciziilor se aplică standardele
exprimate prin criterii. Dacă criteriile nu sunt de acelaşi tip (aceeaşi unitate de măsură) – se
aplică sistema de baluri.
5. selectarea alternativei,
6. realizarea. Valoarea reală a deciziei devine evidentă numai după executarea ei.
Rol deosebit revine motivării şi transmiterii deciziei luate.
7. evaluarea rezultatelor – compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse –
se face prin legătura inversă.
Factorii de influenţă asupra procesului decizional:
1. calităţi şi aptitudini personale,
2. nivelul acceptat de risc,
3. mediul adoptării deciziilor,
 4. limite informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare). 4. teoria jocurilor – este folosită pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le
În organizaţie toate deciziile într-o măsură sunt interdependente. O decizie importantă adopte fiecare participant la o situaţie conflictuală cu caracter de competiţie, în
condiţionează multe alte decizii mai puţin importante la niveluri inferioare. cadrul căruia rezultatele acţiunii fiecăreia din părţi depind de acţiunile celorlalte
părţi implicate;
5. simularea decizională urmăreşte stabilirea tendinţelor de desfăşurare a anumitor
procese economice pe baza unor modele probabilistice ş.a.
Modele de adoptare a deciziei
Model – expresia obiectului sistemei sau ideii într-o formă oarecare diferită de înseşi
realitatea obiectului.
Necesitatea modelării este influenţată de 3 factori, care condiţionează aplicarea
modelelor în locul interacţiunii directe cu mediul real:
1. complexitatea naturală a situaţiei organizatorice – modelul ajută la simplificarea
mediului real până la nivelul perceperii lui,
2. imposibilitatea petrecerii experimentului în viaţa reală din cauza unor pericole
posibile (de ex. executarea unei mostre, controlul ei în condiţii reale şi apoi producerea),
3. orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezintă o metodă sistematizată
de examinare a viitorului şi a determina posibilităţile reale ale soluţiilor alternative.
Tipologia modelelor:
1. fizic – prezintă obiectul de studiu exprimat în proporţii mărite sau micşorate,
2. analogic – prezintă obiectul investigat printr-o analogie, care se comportă ca
obiectul real însă nu se prezintă ca acesta,
3. matematic – descrierea prin simboluri a calităţii sau caracteristicilor obiectului
sau acţiunii.
Etapele procesului elaborării modelului:
1. stabilirea sarcinii – diagnosticul şi formularea problemei;
2. construirea modelului – determinarea scopului modelului, normativelor şi
informaţiei ce se vor primi de la realizarea modelului;
3. controlul modelului la exactitate – determinarea corespunderii modelului
mediului real;
4. aplicarea modelului – eficienţa sporeşte când la elaborarea lui sunt atrase
persoane competente, precum şi cele asupra activităţii cărora este format
modelul;
5. înnoirea modelului – condiţionată de modificarea obiectivelor organizaţiei care
influenţează criteriile modelului.
Clasificarea modelelor manageriale:
1. programarea liniară – optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei
funcţii obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricţii prin care se reprezintă
diferite condiţii economice;
2. teoria stocurilor – utilizată în problemele de dimensionare optimă a acumulării
de resurse, astfel încât cheltuielile de stocare şi cheltuielile generate de lipsa
acestor resurse să fie minime;
3. teoria firelor de aşteptare – utilizată în situaţii decizionale în care se urmăreşte
reducerea timpului total de aşteptare, atât al staţiilor de serviciu, cât şi al
consumatorilor care aşteaptă să fie serviţi;