1.

Programe de formare a conducătorilor care să vizeze

dezvoltarea calităților de conducător, să le concentreze atenția asupra
consecințele diferitor modalități comportamentale, să-i sensibilizeze în
direcția relațiilor umane, să-i determine să-și formeze noi atitudini și mai
DIFICULTĂȚI ales noi comportamente eficiente în raport cu sarcinile activității de
1 PSIHO-
conducere.
INDIVIDUALE
2 . Utilizarea unor conferințe variate și complexe, de studii
de caz care să asigure o mai bună pregătire intelectuală, să dezvolte
capacitățile de a aborda, analiza și aprecia până la capăt și mai ales, sub
diferite aspecte o problemă, o situație, un caz, să crească astfel
capacitățile decizionale ale conducătorilor, să le dezvolte capacitățile de
anticipare a problemelor și situațiilor posibile, să le amplifice
flexibilitatea și creativitatea gîndirii.
3. Folosirea pe scară largă a jocurilor de rol menține a-i
familiza pe conducătorim cu cerințele jucării corecte a unui rol (însușirea
unor cunoștințe despre rol, stabilirea unor comportamente adecvate în
vederea jucării rolului, elaborarea expectațiilor corecte pe linie de rol,
învățarea echilibrării rolurilor și evitarea conflictelor de rol.)
4. Stabilirea și aplicarea unor programe de raționalizare a
timpului conducătorilor care să vizeze creșterea duratei timpului acordat
muncii de concepție (la ora actuală această durată este extrem de scurtă:
statistica arată că doar 15 % din timpul de lucru se dedică, către
DIFICULTĂȚI
2 PSIHO-SOCIALE conducătorii muncii de concepție, iar 4% - citirii literaturii de
specialitate) și scurtarea corespunzătoare a timpului acordat rezolvării
unor problem pe care le-ar putea soluționa subordonații (la ora actuală,
această durată este relative mare: 51%)
5. Accentuarea caracterului colectiv al muncii de conducere
la toate nivelurile ierarhice: în acest scop, ar fi de droit ca perfecționarea
managerilor să se realizeze nu pe funcții, ci pe echipe complexe de
conducere a organizației, cee ace ar duce la dezvoltarea sentimentului
unității, la obișnuirea unora cu problemele celorlalți, la dezvoltarea
inteligenței collective a conlucrării, a spiritului de echipă; prezentarea în
fața întregii echipe a unor problem complexe care nu pot fi rezolvate
separate de fiecare potrivit funcției salem ci doar prin interacțiunea
membrilor componenți, ar constitui modalitatea curentă de lucru cu
aceste echipe.
6. Delegarea de autoritate ar avea două categorii de efecte
pozitive; pe de o parte, ar elibera conducătorul de o serie de activități pe
 care foarte bine le-ar rezolva și alții, și implicit, i-ar crește durata
timpului dedicate activităților de conducere propriu-zisă, pe de altă parte,
ar forma încrederea consucătorilor că și alți membri ai organizației – nu
doar ei, sunt capabili să resolve efficient problemele ivite.
7. Fundamentarea și transpunerea în practică a unor
modalități de formare a liderilor mai special și mai pretențioase; avem în
vedere recurgerea la cee ace poartă denumirea de coaching sau învățare
experențială, ambele opuse formelor tradiționale de învățare academică.
DIFICULTĂȚI 8. Sa ofere mai multă libertate subalternilor şi sa se bazeaze pe
3 PSIHO-
ORGANIZAȚION delegarea împuterniciri lor. Managerii de pe nivelele inferioare
ALE sunt influenţaţi de managerii de pe ni-velele superioare, iar
managerii care sunt controlaţi îndeaproape de şefii lor au tendinţa
de a-şi controla, la rândul lor, îndeaproape subalternii.
9 . Sa îşi petreaca mai mult timp planificând, discutând cu
subalternii şi instruindu-i, rezolvând problemele interpersonale ale
posturilor lor şi informându-i pe oameni în legătură cu munca lor
în cadrul companiei;
10. Sa îi faca pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma
sa. Oamenii se simt mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi,
găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare;