PSIHOLOGIA ORGANIZATIOANALA

COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL O RGANIZAŢIONAL

a) Roluri
- Înconformitate cu statusul dobândit, individul va îndeplini un anumit rol în acea
organizaţie.Statusul corespunde poziţiei sau funcţiei din structura organizaţională,
dobândi rea lui fiind condiţionată de competenţele individului (grad de instruire,
experienţă, atitudini ş.a.). Rolul poate fi definit ca expectanţele altora privind
comportamentul corespunzător într-o anumită situaţie. 0riginea şi conţinutul
rolurilor sunt aspecte ale culturii organizaţionale.

- Cauzele diferenţelor perceptive pot proveni din: calitatea analizei făcutăde organizaţie
postului de muncă; calitatea comunicării interpersonale şi calitatea feedback-ului privind
comportamentul angajatului; priceperea şi interesul acestuia de a
recepţionaexpectanţele; comportamentul de rol efectiv şi, în sfârşit, managementul
impresiei realizate d ocupantul postului.

-ezvoltarea organizaţiilor poate fi văzută ca dinamica diferenţierii/specializării rolurilor

profesionale şi coordonarea/ departamentalizarea lor după diferite criterii (funcţionale, pe
linii de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul în care funcţionează
organizaţia.

-Probleme legate de roluri- ambiguitate a rolului; Uneori expectanţele privind rolul sunt
cunoscute, dar sunt incompatibilepracticile şi standardele organizaţiei pot fi foarte
diferite, din punct de vedere etic, de standardele personale ale individului.,; persoană
trebuie să îndeplinească mai multe roluri în aceeaşi situaţie, poateapărea conflictul de
rol; experienţa supraîncărcării cu roluri; definirea rolului său într-o organizaţie este sub
dimensiunea rolului pe care l-ar putea îndeplini.

-Diagnoza problemelor legate de rol-Simptomele problemelor legate de rol sunt

simptomele stresului: tensiunea, moralul scăzut,dificultăţi de comunicare.
-Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor-Situaţiile manageriale, innovative,
Funcţia integratoare sau de coordonare, Insuficienţa feed-back-ului managerial privind
performanţa individuală, Variabilele de personalitate

b) Norme- prescriu comportamentul de membru al grupului, se aplică numai

comportamentului, nu gândurilor şi sentimentelor private, se dezvoltă, în special, pentru
comportamentele considerate importante de membrii grupului, prevăd un anumit grad de
libertate individuală
- Sursele normelor- Transferul experiențelor dobândite de individ în situaţii de grup
anterioare, Crearea unui precedent, Incidentele critice, Formulări explicite, Investigarea în
domeniul normelor
-Funcţiile normelor-Succesul performanţei şi moralul grupului sunt scopurile; asigură
succesul sau supravieţuirea grupului, Normele reflectă preferinţele şefilor sau ale altor
persoane, influente, din grup, reduc incertitudine, forţează membrii grupului în asumarea
rolurilor care ajută grupul să obţină succesul ori să supravieţuiască , ajută grupul să-şi
rezolve problemele interpersonal
-Diagnoza normelor-Modelul recompensei potenţiale-cantitatea de aprobare-dezaprobare
şi cantitatea dintr-un anumit comportament sunt reprezentate grafic în "modelul
recompensei potenţiale"(analizeaza toleranta, cristalizarea grupului); Testul "valorii
preferate"-Grupul preferă o anumită valoare sau cantitate din acel comportament; Testul
"idealului-de-neatins"- "cu cât mai mult, cu atât mai bine";Testul idealului realizabil-Normele
idealului realizabil reglează comportamentul membrilor grupului încurajându-i numai până la
un anumit punct.
- Diagnoza identităţii grupului-Care sunt comportamentele în legătură cu care grupul dezvoltă
norme? Care sunt comportamentele, fără legătură cu sarcina grupului, care adună cele mai
multe norme? Dihotomia între retorică şi comportament

CONFORMITATE ŞI INFLUENŢĂ SOCIALĂ

Funcţia cognitivă a conformităţii
-Studierea conformităţii în organizaţii permite înţelegerea mecanismului prin care grupul şi
individul se susţin reciproc . Într-o sarcină dificilă adoptarea unei "norme colective" poate
ap ărea ca o cale destul de eficientă de estimare a răspunsului corect. "Ce se va întâmpla
cu mine dacă răspund altfel decât toţiceilalţi?", trăind teama de a fi ridicol sau respins.
Conformarea la "adevărul" puterii- n grupurile sociale structurate de cultura puterii,
influenţa socială normative este, în majoritatea situaţiilor, dublată de cerinţe explicite de
a adopta poziţia grupului , factorul care conduce la conformitate este convingerea că o
singură descriere a situaţiei este acceptată de grup; În comportamentele pentru ea
importante, puterea totalitară înlocuieşte demersul cognitiv aut nom al persoanelor, cu
seturi de convingeri (ideologii) colective.
- trei aspecte importante ale presiunii spre conformitate: Renunţarea la responsabilitate,
Confundarea cu rolul, Generalitatea conformităţii.
-diferenţe individuale în felul în care oamenii reacţionează la presiunile
grupului. Unii oameni se conformează celei mai neînsemnate presiuni, alţii rămân total
independenţi. Unii adoptă poziţia grupului numai în public. Ei se supun doar. Alţii
adoptă poziţia grupului chiar în absenţa celorlalţi. Ei se identifică cu grupul sau
interiorizează normele şi valorile acestuia.

Diagnoza cauzelor individuale ale conformităţii

-Stilurile cognitive caracterizate prin simplitate cognitivă (dimensiune opusă integrării
complexe sau coordonării schemelor cognitive) sunt mai înclinate spre conformitate
decât stilul caracterizat prin complexitate cognitivă.
-Integrarea şi mobilitatea schemelor cognitive şi nivelul de ambiguitate informaţională sau
de incertitudine, tolerat de individ, constituie dimensiunile semnificative pentru definirea
stilului cogniti
-Indivizii sunt mai înclinaţi să se conformeze când sunt nesiguri de ei înşişi şi au nevoie
de grup pentru a se afirma. Diagnoza nevoii de grup oferă indicii asupra înclinaţiei
individuale spre conformitate
-Indivizii nesiguri, dar cu aspiraţii puternice de reuşită personală , îşi asumă roluri
informale prin care câştigă bunăvoinţa şi aprecierea favorabilă a grupului şi se angajează
cu uşurinţă, nu în competiţie, ci în tacticile conflictului
Identificarea normelor şi strategiilor de interacţiune autoritaristă
-Definirea privată a scopurilor; designul şi managementul unilateral al mediului.
-Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor.
-Manifestarea publică raţională
-Autoprotecţie şi protecţie unilaterală asupra altora

LUPTA PENTRU PUTERE ÎN ORGANIZAŢII-power point

Designul grupului
- Indivizii se folosesc de grup (1) pentru a fi ajutaţi să realizeze anumite obiective
personale care pot fi diferite de cele ale grupului sau de ale organizaţiei; (2)
pentru a-şi satisface nevoia de afiliere; (3) pentru a-şi forma o imagine de sine, relaţiile
cu alţii ajutându-i să se autodefinească; (4) pentru a realiza o activitate împreună cu
alţii.
O prea mare confundare cu grupul ar fi în detrimentul individualităţii. Dar fără grupuri
indivizii ar deveni prea egocentrici pentru a fi eficienţi din punct de vedere
organizaţional.
Organizaţiile folosesc grupurile (1) pentru că alocarea unor sarcini de muncă implică
priceperi şi responsabilităţi care depăşesc posibilităţile unui singur individ; (2)
pentru managementul şi controlul muncii; (3) pentru a rezolva probleme şi a lua
decizii; (4) pentru comunicarea informaţiei; (5) pentru întărirea implicării angajaţilor; (6)
pentru negocierea şi rezolvarea conflictelor; (7) pentru investigarea activităţii anterioare
etc.
-consecinte negative ale grupurilor-pot fi folosite pentru a disipa responsabilitatile,recunosc
mai usor problemele dct sa le resolve,anihileaza calitatile unui individ si sustin altul fara
calitati,scop inadecvat, rau conduse, prea putina putere-putere negative
Sindromul Apollo-grup de personae cu calitati remarcabile-nu e cea mai buna optiune
-trebuie sa se asigure 8 roluri principale: coordonatorul-prezideaza echipa.are capacitatea de
a sesiza disponibilităţile persoanelor şi oportunităţile de valorificare a lor; formatorul-
lider in raport cu sarcina grpului, stimulant al acţiunii celorlalţi; inovatorul-introvertit, sursa
ideilor si propunerilor originalee, evaluatorul-inteligenta analitica, controlor al calitatii,
investigatorul resurselor-propune idei şi direcţii de
dezvoltare pentru grup, fiind totodată responsabilul cu valorificarea rezultatelor (cu
"vânzările"), diplomatul şi omul relaţiilor, implementatorul-lucratorul, organizatorul
practice, coechipierul, finalizatorul-verifica detaliile, urgenteaza lucrarile
-varietatea grupului preferabila atat timp cat este organizata

Stadiile dezvoltării grupului(Tukman)

-Formarea (Forming)-nu e inca un grup, se discuta,fiecare individ incearca sa castige o
identitate in grup
Conflictul(storming)- consensul preliminar, superficial, asupra conducerii, asupra rolurilor şi
normelor muncii şi asupra comportamentului sunt puse în discuţie
Normalizarea(norming)- stadiul stabilirii normelor şi practicilor privind munca, luarea
deciziei şi comportamentul membrilor
Funcţionarea (Performing)- mai productiv decât în stadiile anterioare
-variate tehnici bazate pe teoriile dinamicii grupului cum sunt "Consultaţia de
proces", "T-grup" şi trainingul Coverdale În esenţă, aceste tehnici încearcă să
grăbească maturizarea grupului prin centrarea pe rezolvare a problemelor şi
analizarea fenomenelor care se dezvoltă în fiecare stadiu.

Recunoaşterea presiunilor mediului organizational

Organizaţia poate să exprime atenţia faţă de grup prin expectanţe ridicate faţă de
eficienţa grupului, prin creşterea supravegherii şi controlului. Expectanţa, transmiterea
percepţiei privind importanţa sarcinii la indivizii care alcătuiesc grupul are rezultate pozit
ive asupra motivării şi autoimpl icării acestora. Sporirea controlului poate fi, însă,
interpretată ca lipsă de încredere în capacităţile şi loialitatea membrilor grupului, cu
rezultate negative asupra angajării acestora faţă de grup.

Locul de desfăşurare a activităţii

-Procesele sau funcţiile organizaţionale la nivelul grupului pot fi clasificate în două

categorii:funcţii legate de activitatea grupului şi funcţii legate de susţinerea grupului .
-Procesele sau funcţiile legate de activitatea grupului includ: structurarea, căutarea
informaţiei, diagnoza, formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluarea şi
direcţionarea deciziei.
-Controlul motivaţiei activităţilor de grup-Controlul motivaţiei grupului, va fi posibil în
măsura în care organizaţia păstrează controlul standardelor de performanţă. Natura şi
calitatea grupurilor dintr-o organizaţie reflectă valorile (scopurile, convingerile etc.)
recompensate, intenţionat sau neintenţionat, de acea organizaţie. discrepanţă este cu
atât mai mică cu cât mai deplină este coincidenţa între ceea ce, formal sau informal,
organizaţia recompensează şi ceea ce individul consideră a fi o recompensă.
Designul structurii organizaţionale-designul muncii din acea organizaţie.
"Structura" este modalitatea de alocare a responsabilităţilor reprezentate uzual în
Organigramă,include mecanismele de coordonare, de legătură dintre diferitele roluri din
organizaţie.
- Tipuri de structură
-Pânza de păianjen. Organizaţiile mici, antreprenoriale, cum sunt unele organizaţii
comerciale sau financiare, au o structură care poate fi reprezentată ca o pânză de p
ăianjen. În mijloc este patronul, o sursă de putere centrală, a cărui autoritate şi influenţă
se propagă în altecercuri de activitate şi influenţă, mai periferice, conectate de “raze”
funcţionale sau de specialişti. Structura funcţionează mai mult empatic cu puţine reguli şi
proceduri. Eficienţa ei depinde de alegerea corectă a oamenilor care gândesc în acelaşi
fel cu patronul lor.
-Clusterul-un grup de indivizi consideră că este în interesul fiecăruia să se asocieze,
folosind aceleaşi servicii
-Structura funcţională ierarhică-nivel ridicat de specializare a posturilor,delegarea
precosa si formala a autoritatii,anvergura mica a controlului; Într-un mediu dinamic şi
complex, structura birocratică poate fi inadecvată pt k e inflexibila
-Structura organică, descentralizată- Este mai puţin formală şi mai flexibilă. Se
obţine prin: (1) nivel scăzut de specializare a posturilor de muncă; (2)
departamentalizarea pe linie de produs, loc sau clienţi; (3) delegare informală a
autorităţii; (4) grad ridicat de descentralizare; (5)anvergură mare a controlului,
cu consecinţă în aspectul plat al structurii; (6) lipsă de delimitare clară a
formaţiilor de "staff" (consiliere) de cele de "linie" (cu putere de decizie).
-Structura matriceală. Este probabil cea mai nouă şi mai complicată formă de structură.
Cea mai importantă caracteristică a sa este sistemul de comandă multiplă, în care indivizii au
mai mulţi şefi, în acelaşi timp.
-Substructuri antreprenoriale interne. Substructuri antreprenoriale pot fi încurajate
să apară în interiorul organizaţiilor când acestea au nevoie de inova ţie. "Intraprenorul"
este un antreprenor care lucrează într-o firmă, în care îşi dezvoltă propria idee privind
un produs şi conduce realizarea acestuia în interiorul firmei.

Structurile organizaţionale îi ajută pe membrii lor să înţeleagă mediul în car e lucrează.

Combinaţia dintre responsabilităţi şi priorităţi clare, care asigură libertate de acţiune (în
opoziţie cu specificarea detaliată a fiecărei operaţiuni şi cu planificarea lor în secve nţe
stricte) şi comunicarea extensivă permite improvizaţia. Managerii nu fac planificări în
detaliu, dar nu sunt nici reactivi. Ei evită „rigiditatea planificării dar şi haosul reacţiei”
prin tactici care probează (la costuri scăzute) viitorul: produse experimentale, specialişti
în studierea viitorului, parteneriate strategice şi şedinţe care organizează comunicarea.
Tacticile urmate de ei au fost stabilirea unor intervale de timp previzibile între
proiecte şi prefigurarea („coregrafia”) procedurilor de tranziţie. Dar rutinele de
tranziţie nu erau rigide. Managerii reevaluau frecvent tranziţiile dintre proiectele
lor, ajustându-şi procesele. Ei scurtau intervalul dintre proiecte sau modificau
procedurile. În firmele cu multe produse de succes unii manageri dezvoltau
produse curente, alţii încercau să înţeleagă viitorul. Procedurile de tranziţie cuplau
cele două perspective.

CONDUCEREA
Functiile conducerii
-Conducerea (termen engl. leadership) este un atribut al unui post de muncă (ex. preşedintele
băncii), o caracteristică a unei persoane (ex. bun conducător) şi o categorie de comportament
(ceea ce face o persoană ca să influenţeze alte persoane)
Caracterul voluntar al răspunsului la actul de conducere include conducerea în categoria
proceselor de influenţă socială
- coordonare a acţiunilor indivizilor şi grupurilor
- asigură stabilitatea intr-un mediu turbulent , prin acomodarea rapidă a organizaţiei sau
grupului.
- provoaca schimbarea intr-un mediu "încremenit", printr-o variabilitate internă capabilă să
"perceapă" alternative de acţiune.
-poate acţiona ca un tampon între părţi aflate înconflict
-poate facilita satisfacerea unor trebuinţe şi atingerea unor scopuri personale
- poate inspira şi orienta persoanele spre motive superioare de autorealizare

- Tipurile diferite de conducere sau comportament la care poziţiile lor îi obligă necesită stiluri
cognitive şi caracteristici afective sau atitudinale diferite:
-responsabilitatea principală a managerilor superiori (ex. preşedintele unei corporaţii) este de
a introduce schimbări structurale, de a lua decizii strategice, de a formula politici
organizaţionale şi de a amortiza efectele mediului.; principalele caracteristici ale liderului din
vârful ierarhiei manageriale: in plan cognitiv o viziune sau perspectivă asupra întregului sistem
organizaţional, iar în plan afectiv charisma
- realizarea politicilor prin operaţiunile de zi cu zi ale unui grup - "conducerea la bază", iar
integrarea celor două perspective - la nivel intermediar, departamental.

PATH-GOAL THEORY-conducerea ca indicare a drumului spre scop

- conducerea înseamnă felul în care liderii pot facilita performanţele, arătând subordonaţilor
că ele pot fi instrumentale în obţinerea recompenselor dorite de ei.
a)Comportamentele prin care liderul orientează spre scop:
- Conducerea - Evans (1970) două funcţii importante. Prima, clarificarea căilor (path
clarification) se referă la măsura în care liderul ajută subordonaţii să înţeleagă prin ce
comportamente pot fi atinse scopurile şi obţinute recompensele dorite de ei. A doua este să
crească numărul de recompense disponibile subordonaţilor, fiindu-le sprijin şi acordând
atenţie prosperităţii, statusului şi confortului subordonaţilor- sunt strategii de conducere prin
care liderul integrează scopurile personale ale subordonaţilor cu scopurile organizaţionale şi
facilitează realizarea sarcinilor.
b)Factorii contingenţiali- Teoria indicării drumului spre scop subliniază, ca şi modelul
contingenţial (Fiedler, 1964) rolul factorilor situaţionali în determinarea eficienţei
comportamentelor de conducere. Caracteristicile subordonaţilor şi factorii de mediu sunt cele
două categorii de variabile situaţionale ale teoriei
- Caracteristicile subordonaţilor- Caracteristicile de personalitate determină felul în care
subordonaţii răspund la influenţele sociale
- Autoritarismul- "fuziunea eului cu cineva sau ceva din afara sa, cu scopul de a dobândi
forţa care-i lipseşte eului individual"(Burger); persoanele non-autoritariste cred, în general, că
puterea şi diferenţele de status trebuie minimalizate, autoritariştii sunt ferm convinşi că
puterea şi diferenţele de status dintre oameni trebuie respectate. subordonaţii autoritarişti
recunosc liderul într-o persoană, de asemenea, autoritaristă. Ei tind să fie mai puţin receptivi
la stilul participativ de conducere. Preferă competiţia, restrângându-şi disponibilitatea de
cooperare la superiori. Recurg frecvent la tacticile conflictului
- Dogmatismul este o caracteristică strâns legată de autoritarism. El este definit ca un stil
cognitiv particular caracterizat prin închistare intelectuală (closed-mindedness) şi
inflexibilitate. Autoritarism+dogmatism > structura sociala de tip groupthink
- Complexitate - simplitate cognitive- Complexitatea cognitivă reprezintă capacitatea
persoanei de a utiliza mai multe dimensiuni conceptuale în percepţia realităţii şi prin aceasta
de a prelua şi sorta unităţi variate de informaţie din mediu şi de a le organiza, în aşa fel, încât
să dobândească un sens. Oamenii cu complexitate cognitivă redusă tind să utilizeze judecăţi
radicale, stereotipe. Cu primii, un stil participativ de conducere devine eficient
- Locul controlului- Indivizii care au un loc intern al controlului (care cred că rezultatele şi
recompensele depind de eforturile şi capacităţile proprii) sunt, în general, mai mulţumiţi de un
stil de conducere participativ; cei care au un loc extern al controlului (care cred că personal nu
pot avea nici un control al recompenselor) sunt, în general, mai satisfăcuţi de un stil directiv.
- Factori de mediu- pot influenţa impactul stilului de lider asupra drumului spre scop; Natura
sarcinii îndeplinite de subordonaţi, autoritatea formală din organizaţie şi grupul primar de
muncă
c)Atitudinile şi comportamentul subordonaţilor- stilul de conducere este considerat variabilă
de intrare (input), caracteristicile subordonaţilor şi, respectiv, factorii mediului intern sunt
consideraţi factori situaţionali, de contingenţă, iar atitudinile şi comportamentul angajaţilor
sunt rezultatele, ieşirile (output) acestui sistem. Un stil de conducere directiv sau centrat pe
sarcini va influenţa pozitiv angajaţii cu complexitate cognitivă redusă, care nu se încred în
posibilităţile proprii de a influenţa rezultatele ("locus extern al controlului") sau care
seconfruntă cu sarcini ambigue, imprecise. Un stil de conducere marcat de consideraţie şi
susţinere a subalternilor este adecvat când aceştia prestează activităţi stresante, frustrante ori
nesatisfăcătoare prin ele însele. Sarcini ambigue, dar interesante pentru angajaţi, caracterizaţi
prin complexitate cognitivă şi încrezători în posibilităţile personale de a influenţa cursul
evenimentelor se potrivesc stilului participativ de conducere.
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE- este "o centrare constantă şi sistematică pe scopuri şi
direcţii orientative şi o încercare de a determina pe fiecare membru al organizaţiei să facă la
fel, la locul său de muncă"
Capcana activităţii- Mulţi profesionişti îşi petrec întreaga viaţă îngrădindu-se unul pe altul
prin măsuri administrative, creând funcţii şi ierarhii administrative pentru a genera mai multă
activitate, care este din ce în ce mai fără legătură cu scopul existenţei companiei;
Managementul prin obiective este o tehnică destinată restrângerii activităţii, desfăşurat de
dragul activităţii. Ea creează un sistem de conducere concentrat pe rezultate.
- Managementul prin obiective (MPO) ca anticipare şi consimţire- un proces prin care
managerul superior şimanagerii subordonaţi dintr-o organizaţie identifică scopurile comune,
definesc domeniile majore de responsabilitate ale fiecăruia, în termeni de rezultate expectate
şi utilizează măsurarea lor ca ghid pentru funcţionarea unităţii şi evaluarea contribuţiei
fiecărui membru. O metodă prin care mana-gerul superior şi managerul subordonat dintr-o
organizaţie:
a) identifică obiective;
b) programează munca - fixează termene ale sarcinilor;
c) se pun de acord asupra sarcinilor şi indicatorilor care măsoară realizarea lor;
d) administrează salariile - stabilesc cum se vor face sporurile salariale şi evaluează
promovabilitatea persoanelor.
- Fixarea obiectivelor strategice- Obiectivele strategice indică tendinţele şi misiunile şi
definesc opţiunile strategice împreună cuconsecinţele fiecărei opţiuni. Ele răspund la
întrebarea: "facem ceea ce este mai bine? Intrebari legate de orientarea pe piata,servicii,
indicatori, stabilirea preturilor, etica, system, stimulenti, dezvoltarea carierei angajatilor,
status, produs, raportul cu guvernul
- Consimţirea la obiectivele operaţionale- Obiectivele operaţionale apar ca rezultatele
măsurabile ale unei perioade particulare. Obiectivele operaţionale sunt, pentru superior,
criteriile de luare a deciziilor la sfârşitul anului în diferite scopuri: de compensare, calificative
acordate personalului, definirea promovabilităţii persoanelor, instruirea subordonaţilor şi
administrarea măsurilor disciplinare. Subordonatului, obiectivele operaţionale îi indică:
standarde ale postului, măsura rezultatelor, detaliile analizelor, alternativele acţiunii şi prevăd
efectele scopurilor
- Surse de rezistenţă la managementul prin obiective- MPO schimbă locul puterii în
organizatie; Profesioniştii pot percepe MPO ca o cerinţă puternică spre conformitate şi
uniformizare; Relaţii culturale autoritariste; Contrareacţia; Loialitatea faţă de subunitatea
proprie;

MODELUL LEGĂTURILOR DIADICE VERTICALE

- Şefii sau liderii nu îşi tratează subalternii în acelaşi fel. Cu timpul, ei dezvoltă relaţii mai
strânse cu unii subordonaţi, păstrând distanţa faţă de alţii. Membrii grupului cu care şeful
stabileşte relaţii biunivoce se constituie într-un subgrup bazat pe încredere, afecţiune,
influenţă reciprocă, scopuri
comune. Ei se percep ca grup separat ("in-group") de restul subalternilor ("out-group")
PERCEPŢIA CONDUCERII: UN MODEL AL PROCESĂRII INFORMAŢIEI SOCIALE
- subliniază că exprimarea anumitor caracteristici de către lider trebuie dublată de observarea
lor de către cei care, prin aceasta, îl urmează. Ei codează comportamentele liderului,
implicarea lui în anumite evenimente, într-o manieră personal semnificativă, care îi determină
să îl urmeze.
- Lord (1985) descrie conducerea prin două procese calitativ diferite:A) unul bazat pe
recunoaştere şi un altul, B) inferential
A) Conform teoriei categorizării, conducerea este o structură cognitivă aflată în memoria celor
care o percep, formată prin asimilarea experienţei lor cu liderii în contexte particulare. Când
percep conducerea, ei utilizează gradul de adecvare a informaţiei prezente la această
structură, deja existentă. "Conducerea ("leadership") - arată Lord et al., 1986, 1990 - este o
categorie organizată ierarhic, într-o manieră similară altor categorii de obiecte şi persoane".
La nivelul (cognitiv n.n.) cel mai ridicat, supraordonat, liderii sunt deosebiţi de non-lideri pe
baza unui prototip foarte abstract, dar general. Pentru a dezvolta conceptualizări ale
conducerii la nivel mai scăzut, mai rafinat, constructul conducere este combinat cu informaţie
contextuală". liderii din diferite contexte nu au acelaşi set de trăsături
B)- sunt atribuiri cauzale; cu cât oamenii vor fi consideraţi mai responsabili de rezultatele
favorabile şi mai puţin responsabili de rezultate nefavorabile, perceperea lor ca lideri este mai
accentuate
- impactul conducerii asupra rezultatelor organizaţionale depinde de "gradul de discreţie (=
libertate) managerială" Numai dacă managerii au libertate de acţiune, pot influenţa
performanţa

MODELUL TRANZACŢIONAL AL CONDUCERII-examinarea tranzacţiilor dintre lideri şi cei care îi

urmează
Conducerea este concepută ca un proces de schimb social. Structura socială particulară
rezultată din ceea ce fiecare parte introduce şi obţine, în schimb, în situaţia specifică este locul
geometric al conducerii.
Atributele şi comportamentele liderilor
Studiul trăsăturilor-S-a trecut de la identificarea trăsăturilor care diferenţiază liderii de non-
lideri, la investigarea trăsăturilor care diferenţiază liderii eficienţi de cei ineficienţi. Efectuate,
mai ales, de psihologii industriali, cercetările au vizat, în special, previziunea eficienţei
conducerii managerului.
Inteligenţa manifestată în capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte; abilitatea
de a se ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor - "factorul elicopter" - de a le
percepe în relaţii cu ansamblul mediului relevant.
Iniţiativa, manifestată în capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona
independent.
Siguranţa de sine. Implică încredere şi autoevaluare, rezonabil ridicată, a competenţei şi
poziţiei sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat.
În ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite şi activităţi diferite ale grupului cer
diferite tipuri de lider.
MODELUL CONTINGENŢEI (FIEDLER
-"ce fel de stil de conducere este potrivit pentru un anumit fel de situaţie?" El precizează că
liderii "orientaţi spre sarcini" sunt mai eficienţi în situaţii foarte favorabile şi în situaţii foarte
nefavorabile, în timp ce liderii orientaţi spre "relaţii sociale" sunt mai eficienţi în situaţii
intermediar favorabile.
-două tipuri de grupuri: grupurile în care membrii interacţionează, cooperează şi sunt reciproc
dependenţi în realizarea unei sarcini comune, în care contribuţia individuală a membrilor nu
poate fi cu uşurinţă izolată, iar membrii sunt recompensaţi sau penalizaţi ca grup; grupurile în
care membrii coacţionează, realizându-şi independent sarcinile pentru care sunt individual
recompensaţi sau penalizaţi.
-Stilul de conducere este obținut prin scorul la "LPC" (Least preferred co worker). Distanța
psihologică a liderului măsoară diferența dintre felul în care acesta caracterizează pe cel mai
puțin dorit colaborator și, respectiv, pe cel mai dorit colaborator, pe aceleași scale de
adjective bipolare ("LPC").
-Liderul apropiat de subalternii săi ar fi mai curând un "specialist în relații umane"; Liderul sau
managerul distant psihologic este un "specialist în realizarea sarcinilor"
Caracterul favorabil - nefavorabil al situațieieste considerat ca variabilă moderatoare între
"LPC" și performanța grupului și este definit ca gradul în care situația în sine conferă liderului
putere și influență asupra comportamentului grupului; are trei componente: relațiile lider-
membrii, structura sarcinii și putere
-Eficiența liderului este măsurată prin performanța grupului în sarcina sa majoră. Alte
caracteristici ale grupului, cum sunt moralul, satisfacția și autorealizarea membrilor sunt
considerate contribuții la performanță
-Modelul lui Fiedler este una din abordările care sugerează că există situații organizaționale în
care un lider distant și orientat spre sarcină este mai eficient decât un lider democratic
Diagnoza consonanței condițiilor-nu există "stilul bun" de conducere, dar există "stilul
corespunzător" situației organizaționale. Acceptarea liderului, structura sarcinii și puterea
liderului –componente analizate
-Tendința celor trei factori este de a se mișca în același sens pe dimensiunea rigid - flexibil.
Când nu se întâmplă astfel grupl încetează să funcționeze ca grup sau sarcina nu va fi
îndeplinită; depinde de caracteristici:
a) in cazul liderului-Sistemul de convingeri și valori, Stilul habitual de conducere,
percepția rolului, felul în care liderul își evaluează contribuția personală la funcționarea
grupului, Nevoia de certitudine și gradul de stress
b) Preferința subordonaților pentru un stil de conducere flexibil sau constrictiv depinde
de-Sistemul de convingeri și valori, Experiența grupurilor anterioare, Toleranța ambiguității
c) Dacă sarcina grupului poate fi programată sau structurată va depinde de-Felul sarcinii,
Timpul necesar realizării, Importanța sarcinii
Obținerea consonanței factorilor Există foarte rar, dacă există, o perfectă consonanță a
cerințelor sarcinii, nevoilor individuale și cerințelor organizaționale sau ale grupului. Prima
sarcină a liderului este să conștientizeze tensiunile născute din aceste diferențe și să încerce o
cale de obținere a consonanței.
MODELUL RĂSPUNSULUI SOCIAL
Valori care orientează comportamentul în context social / organizational
-Orientarea spre sarcini, orientarea spre interacţiuni şi orientarea spre sine; orientarea spre
sarcini corelează pozitiv, cu atitudinea raţională în faţa problemelor, Orientarea spre sine
corelează pozitiv cu dogmatismul, Orientarea spre interacţiune corelează pozitiv cu nevoia de
afiliere; stimulii sociali personal ameninţători sau conflictuali dau naştere la diferenţe de
răspuns în funcţie de orientarea subiecţilor-Membrii grupului orientaţi spre sarcină nu au fost
personal perturbaţi de dezacorduri, în schimb, membrii orientaţi spre interacţiuni şi cei
orientaţi spre sine au fost destul de deranjaţi de aceleaşi certuri. Când li s-a cerut să folosească
stiluri participative de conducere, persoanele orientate spre sine au alunecat repede spre o
conducere directivă, în timp ce indivizii orientaţi spre sarcini au fost mai eficienţi ca lideri
permisivi
- Contextul cultural şi funcţiile individuale ale valorilor; valorile se promovează social şi se
învaţă în actul comunicării. Grupul poate favoriza o categorie în raport cu alta. De aceea,
stabilirea categoriilor de orientare individuală trebuie să ia în considerare atât contextul
cultural care dezvoltă valorile, cât şi funcţiile individuale pe care exprimarea acestor valori în
comportament le serveşte; orientarea spre sine raţionalizată sau exprimată social dezirabil.

Cadrul ipotetic general: consecvenţa câmpului fenomenologic individual

-Variate diferenţe între o "bună" generalizare şi un "stereotip" au fost evidenţiate în procesul
categorizării sociale. Stereotipul este apreciat ca o suprageneralizare la care cineva ajunge pe
o "bază inacceptabilă de achiziţie", de exemplu, prin preluarea răspunsului modal al unui grup
-Convingerile diferenţiate şi discriminative sunt susceptibile de schimbare prin "percepte" noi.
În schimb, stereotipiile nu se dezvoltă, ci rămân osificate
-tendinţa generală către consecvenţă în funcţionarea psihologică este limitată
de gradul de integrare a sistemelor cognitive şi valorice ale individului
-I ipteza a modelului- disponibilitatea de răspuns a unui individ poate fi interpretată nu doar
ca predispoziţie, dar ca un fel personal de a atinge consecvenţa într-o situaţie particulară;
Fenomenul poate fi privit atât ca o capacitate -disponibilitatea integrativă a structurilor sale
cognitive - precum şi ca motivaţie, ca nevoie de consecvenţă.
-a II-a ipoteza a modelului-explicarea fiecăruia din cele trei aspecte
- expunerea selectivă şi atenţia, asimilarea / contrastul şi memoria selectivă - poate fi făcută
prin disponibilitatea integrativă a schemelor cognitive ale individului sau prin nevoia sa de
consecvenţă.

Descrierea modelului
-porneşte de la înţelegerea unui tip de răspuns social, conformitatea, ca motivaţie şi cogniţie,
deopotrivă. Conformitatea - un comportament intenţionat, de îndeplinire a expectanţelor
grupului, aşa cum sunt ele percepute în prezent, de către individ
-distingem între conformitatea rezultată din habituarea cerinţelor sociale din trecut, a cărei
continuitate în prezent apare drept convenţionalitate şi o reacţie la o influenţă imediată
-Relativ la dependenţa - independenţa situaţională distingem patternuri sociale:conformitatea
pura,anticonformitatea pura, Variabilitatea pură, Mobilitatea
Modelul răspunsului social subliniază următoarele aspecte: (1) anticonformitatea este o
varietate de dependenţă ca şi conformitatea; (2) mobilitatea sau flexibilitatea, ca
independenţă conştientă sau asumată, diferă atât de anticonformitate cât şi de variabilitatea
excesivă; Variatele forme de conformitate structurează un spaţiu al patternurilor posibile de
răspunsuri sociale plasat între habitudinea pură (dependenţa de trecut) şi reacţia pură
(dependenţa de prezent)

MODELUL CONDUCERII TRANSFORMATIONALE, CHARISMATICE

-liderul eficient este acela care poate induce schimbări majore în atitudinile şi convingerile
subordonaţilor şi adeziune la scopurile şi misiunea organizaţiei
-Conducerea transformaţională este mai mult decât o tranzacţie corectivă sau constructivă.
Prin consideraţie individualizată, stimulare intelectuală şi charismă (cele trei componente
ale conducerii transformaţionale, identificate de Bass, 1985) liderul este capabil să transforme
motivaţia subordonaţilor şi să conducă la performanţe peste expectanţele iniţiale.
-3 mecanisme: liderii transformaţionali sporesc importanţa percepută şi valoarea
rezultatelor ce trebuie obţinute de subordonaţi
liderii motivează subordonaţii să transceandă interesele imediate şi să
se implice profund în misiunea organizaţiei
liderul schimbă şi extinde trebuinţele subordonaţilor
-Liderii charismatici (transformaţionali) preferă scopurile de lungă durată; ei au abilitatea de a
crea o viziune, o imagine de ansamblu a stării ideale pe care organizaţia trebuie să o atingă în
viitor
-abilitatea de a o comunica subalternilor; abilitatea de a schimba şi alinia variate subsisteme
pentru a le acomoda viziunii sale; aptitudinea de a insufla subalternilor dorinţa şi de a le
dezvolta responsabilitatea dezvoltării personale şi a celorlalţi cu care lucrează

CONDUCEREA ECHIPEI
Perspectiva conducerii funcționale postulează că responsabilitățile liderului constau în
asigurarea unei direcții clare, a unei structuri și a unui context de facilitare a sarcinii echipei,
asigurarea de coaching și resurse adecvate .
Conducerea împărtășită (shared leadership) pune accentul mai degrabă pe rol și pe
comportamentul de conducere: membrii unei echipe pot acționa ca lideri sau subalterni în
diferite momente ale sarcinii echipei.