CAPITOLUL I

IDENTIFICAREA BENEFICIARULUI PROIECTULUI

1 IDENTIFICAREA BENEFICIARULUI PROIECTULUI

In cadrul acestui proiect vom urmari proiectarea sistemului informational al

firmei S.C. „KOSTAS ROMÂNIA” S.A .
Activitatea S.C. „KOSTAS ROMÂNIA” S.A. se desfăşoară în domeniul
producerii de produse textile, în general, având ca principal obiect de
activitate producţia de echipamente militare. Producerea de echipament
militar impune un segment de piaţă destul de limitat.

1.1 Misiunea, obiectivele si strategia informationala a firmei

Misiunea firmei: Sa ramana liderul serviciilor de piata romaneasca tinand cont

de faptul ca in Romania nu exista o firma care sa produca echipamente
militare.
Obiective:
 dezvoltarea de parteneriate si cu alte tari;
 instruirea/calificarea personalului ;
 dezvoltarea firmei prin acumularea resurselor disponibile, în tara şi

strainatate (maximizarea veniturilor);

 realizarea unor produse de inalta calitate;

Producerea de echipament militar impune un segment de piaţă destul

de limitat.
In cadrul acestei firme nu am putut identifica practic o strategie
informationala dar putem spune ca exista o serie de elemente decizional-
informationale care se regasesc in strategia de ansamblu.

1
 Am obsevat insa ca se incearca realizarea unei strategii informatonale
care sa asigure indepilnirea obiectivelor strategice ale firmei.

1.2 Scurta descriere a organizarii firmei(structura organizatorica, metoda

de conducere folosita, profilul, modul de organizare si desfasurare a
activitatii etc.) Descrierea activitatii in cadrul compartimentului supus
studiului.

Firma a fost fondată în anul 1980 ca secţie a Intreprinderii de Tricotaje

Zimbru Neamt, devine autonoma în anul 1990 cand se constituie în societate
pe acţiuni, numindu-se pana în anul 1999 „VERA” S.A. Din 12.03.1999
funcţionează ca S.C. „KOSTAS PROD ROMANIA ” S.R.L., care deţinea
pachetul majoritar de actiuni din capitalul social, chemandu-se apoi S.C.
„KOSTAS ROMANIA” S.A.
Dupa anul 1997 S.C. „KOSTAS PROD ROMANIA” S.R.L. a achizitionat
pachetul majoritar de acţiuni de la acţionarii MEBO, societatea a participat în
asociere cu alte societati la licitaţii internaţionale organizate de autoritaţi
statale mai ales din Italia, urmand traditia impusa de „KOSTAS” S.R.L. ITALIA
care este actualmente actionarul majoritar (48,83%).
„KOSTAS” S.R.L. ITALIA s-a infiintat în anul 1979, iar în anul 1982
adjudeca prima licitatie pentru Armata Italiei. În anii urmatori anului 1982
adjudeca alte licitaţii pentru majoritatea Corpurilor Armatei Italiene şi firma
este înscrisa în Albumul Furnizorilor Oficiali de Îmbracaminte al Armatei
Italiene.
In urma participarii la aceste licitatii, societatea a devenit furnizor de
echipament pentru mai multe ministere şi autoritati statale din Italia.
In aprilie 1999 „KOSTAS” S.R.L. şi S.C. „KOSTAS ROMANIA” S.A. sunt
certificate UNI EN ISO 9002.
In aprilie 2002 au fost din nou certificate dupa noile norme QUALITA
VISION ISO 9001:2000.

Marimea firmei:

Personalul angajat la S.C. „KOSTAS ROMANIA” S.A. este în numar de

992, din care cea mai mare parte este direct productiv. Directivele pentru
gestionarea fabricii sunt stabilite de „KOSTAS” printr-un inginer şi o directoare
tehnica, italieni.
Suprafata totala disponibila este de circa 6201 metri patraţi acoperiţi.

2
 Evoluţia cifrei de afaceri si a numarului de angajati este prezentata in
tabelul de mai jos.
Tabelul nr. 1 Evolutia cifrei si a numarului de angajati

NR.CRT. AN CIFRA SALARIATI

DE
AFACERI
1 1999 15215305 617
2 2000 28943780 740
3 2001 41498815 720
4 2002 62259807 783
5 2003 64086062 780
6 2004 61453286 709
7 2005 62534894 714
8 2006 68025413 730
9 2007 64458791 728
10 2008 65248739 735

Figura nr. 1 Graficul evolutiei cifrei de afaceri

S.C. „KOSTAS ROMANIA” S.A., cu sediul în municipiul NEAMT, strada

Dimitrie Leonida, oras Piatra Neamt, este persoana juridica romana având
forma juridica de societate comerciala pe acţiuni.

3
 Durata societaţii comerciale este nelimitata, cu începere de la data
înmatricularii acesteia în Registrul Comerţului.
Barierele de intrare pe piata sunt relativ putine, tinand cont de obiectul
de activitate al firmei. Producerea de echipament militar impune un segment
de piata destul de limitat.
Firma S.C. „KOSTAS ROMANIA” S.A. este organizata ca societate pe
acţiuni condusă de către Consiliul de Administraţie a cărei componenţă este
hotărîtă de AGA.
Firma are o structură organizatorică de tip funcţional. AGA este organul
de conducere al societăţii, în integralitatea ei, care decide asupra activităţii
acesteia şi asupra politicii economice.

Structura organizatorica

Structura organizatorică a societăţii este cea prezentată în felul urmator.

Organul de conducere este reprezentat de administratorul unic, el fiind cel
care decide asupra activităţii şi asigură politica economică şi financiară a
firmei.
În continuare vom prezenta atribuţiile sintetice de prim nivel ale
organigramei:
 Asistent şi vice al Administratorului Unic –este vicele Administratorului
Unic depinzând direct de către acesta şi urmăreşte deasupra tuturor
aspectele organizatorice şi dezvoltarea viitoare a societăţii.

 Responsabil Gestiune –gestionează aspectele operative, organizatorice

şi logistice din întreprindere.

 Director Genereal –coordonează direct funcţia de contabilitate,

administraţie, personal, asigurarea calităţii şi serviciul de securitate.

 Director Tehnic –este subordonat Administratorului Unic prin intermediul

responsabilului de gestiune. Responsabilităţile sale încep din momentul
primirii comenzilor de producţie din Kostas S.R.L., reprezentând
producţia şi controlul final al produsului.

 Asistent Director General –desfăşoară activitatea de asistent al

Directorului General.

 Responsabil Personal şi Import-Export –este responsabil cu

gestionarea personalului şi colaborează cu responsabilii secţiilor pentru

4
 gestionarea personalului, în funcţie de necesităţi. De asemenea mai
este responsabil cu pregătirea documentelor vamala pentru expediere
şi pentru import.

 Responsabil Asigurarea Calităţii –atribuţiile sale sunt legate în mod

direct de asigurarea calităţii pentru S.C. Kostas România S.A. şi
operează în strânsă colaborare cu Responsabilul pentru Asigurarea
Calităţii din Kostas S.R.L., pe lângă acestea mai răspunde şi de
serviciul de securitate al societăţii.

 Responsabil Producţie –depinde de Directorul Tehnic.

Responsabilitatea sa este de realizare a obiectivelor de producţie din
liniile de producţie, de gestionare a personalului productiv (direct şi
indirect) şi de organizare a muncii în baza programului primit de la
Directorul Tehnic, de efectuare a controlului calitativ prin sondaj şi pe
liniile de producţie, de gestionarea Responsabililor de Linii, de controlul
calitativ intermediar (interfazic) şi al Lansatorilor (pregătirea materialelor
pentru producţie), dare a dispoziţiilor de ordine şi curăţenie în secţie.

 Tehnolog al Directorului Tehnic –depinde în mod direct de acesta şi se

ocupă în primul rând de noul campion al produsului cu ajutorul
Responsabilului de Producţie şi Responsabililor de Linii. De asemenea
mai este responsabil şi cu măsurarea timpilor fazelor de producţie,
indeplinind funcţia de înlocuitor al Responsabilului de Producţie, primind
indicaţii în ceea ce priveşte activitatea productivă.

 Responsabili Linie. Aceştia sunt subordonaţi Responsabilului de

Producţie. Ei organizează gestionarea activităţii zilnice în linia de care
răspunde, permiţând menţinerea programului de producţie dat de
Directorul Tehnic prin intermediul Responsabilului de Producţie. Au
următoarele responsabilităţi: definesc Programul de control al calităţii şi
garantează aplicarea lui asigurând fluxul corect al materialelor în diverse
faze de producţie; analizează sau aprobă înainte de terminarea
programului modulul de materiale non conforme completat de
responsabilii calităţii (interfazici); pregătesc documentele de control şi
avansare în producţie; realizează normele de producţie în diversele faze
de lucru, de curăţenie în linie şi de disciplină a personalului; colaborează
la realizarea prototipurilor (campioni) ai noilor produse.

5
 Magazie şi Expediţie. Depinde de Responsabilul cu Gestiunea în ceea
ce priveşte aspectele organizatorice din Magazie şi distribuirea
materialelor către Italia. Primeşte indicaţii funcţionale de la Directorul
Tehnic pentru fluxul materialelor şi pentru producţie. Responsabilitatea
sa principală ţine de corecta gestionare a magaziei (ordine, curăţenie,
cantitatea din depozit). Alte atribuţii ar fi: verificarea stocului în vederea
descoperirii eventualelor lipsuri; pregătirea avizului şi packing list –ului;
lansarea materialelor pentru producţie; preluarea mărfii finite din spaţiile
de producţie pentru depozitare în magazie; responsabil cu expediţia
precum şi cu ordinea şi curăţenia în fabrică.

 Interfazici (Control şi Calitate în Linie). Sunt suburdonaţi Şefilor de Linie

şi au următoarele atribuţii: de aplicare Programul de control al calităţii în
coordonare cu Conducerea Tehnică şi cu Responsabilii propriei Linii
productive asumându-şi responsabilitatea calităţii şi cantităţii produse;
informare periodică a Responsabililor de Linie şi a Conducerii Tehnice
asupra stadiului avansării calitative în producţie; de completare a
modulelor de non conformitate şi le da spre aprobare Responsabilior de
Linie; de cooperare activă cu Responsabilii de Linie şi cu Directorul
Tehnic prin intermediul unui schimb continuu de informaţii, sugerând
ameliorări pentru activitatea şi pentru realizarea calitativă a produselor.

 Lansatorii asigură aprovizionarea materialelor în diverse faze de lucru

respectând Programul de lansare stabilit de Conducerea Tehnică în mod
progresiv şi în conformitate cu dispoziţiile primite de la Responsabilii de
Linie. Completează zilnic raportul de lansare şi îl prezintă Conducerii
Tehnice înainte de terminarea programului de lucru. Strâng toate
accesoriile de la producţia în lucru (cu excepţia aţei) prezente pe
suportul de lucru la sfârşitul programului şi le depozitează în biroul
Directorului Tehnic. Pregătesc locurile de muncă ale muncitorilor pentru
ziua de lucru următoare.

 Controlul Final. Răspund în mod direct Directorului Tehnic, iar

responsabilitatea lor este legată de controlul calităţii produselor finite.

 Întreţinere. Responsabilitatea sa este aceea de a actualiza Programul

de întreţinere programată şi de a evalua intervenţiile de întreţinere
extraordinară.

6
  Întreţinere generală , acest lucru se referă la întreţinerea generală a
tuturor utilajelor şi echipamentelor de lucru din fabrică, precum şi la
întreţinerea externă a întreprinderii.

Departamentul financiar-contabil

În cadrul S.C. Kostas România S.A., activitatea financiar-contabilă este

organizată şi se desfăşoară în cadrul unui serviciu distinct aflat în subordinea
directă a contabilului şef care raspunde la randul lui in fata directorului
economic si a directorului financiar.
Serviciul financiar-contabil asigură înregistrarea cronologică şi
sistematică, prelucrarea, publicarea şi păstrarea informaţiilor cu privire la
situaţia patrimonială şi rezultatul obţinut atât pentru necesităţile proprii ale
societăţii, cât şi în relaţiile cu asociaţii, acţionarii, clienţii, furnizorii, băncile,
organele fiscale, alte persoane juridice şi fizice.
Contabilitatea se caracterizează prin fundamentarea şi justificarea
tuturor datelor ei pe bază de acte scrise prin care se consemnează operaţiile
economice în momentul efectuării lor. Majoritatea documentelor se întocmesc
pe formulare tip manual, restul întocmindu-se cu ajutorul calculatorului.
Documentele întocmite de societate sunt interne (care circulă în
interiorul întreprinderii), externe (în raport cu furnizorii şi clienţii), primare şi
centralizatoare.

Metoda de conducere
Metoda de conducere folosita in aceasta firma este conducerea prin
obiective (management prin obiective).
Managementul prin obiective este definit ca: un sistem managerial
corespunzãtor care integreazã în manierã sistemicã mai multe activitãţi
manageriale de bazã, direcţionate în mod concis cãtre realizarea eficientã a
obiectivelor individuale şi ale unei organizaţii.
Ca în toate planurile, unul dintre momentele critice ale acestui proces
este dezvoltarea premiselor planificãrii. Odatã fixate premisele, primul pas în
stabilirea obiectivelor este fãcut de top - manageri şi constã în a determina
care este scopul şi cele mai importante ţeluri pe care întreprinderea le
urmãreşte în intervalul de timp urmãtor. In cazul acestei firme obiectivul
principal este marirea cifrei de afaceri in urmatoarea perioada si eventual
extinderea firmei.

7
 Obiectivele firmei sunt în concordanţã cu posibilitãţile şi capacitãţile
organizaţiei, atât cu cele de naturã internã (experienţã, starea utilajelor,
capacitatea productivã, nivelul de calificare al muncitorilor etc.), cât şi cu cele
de naturã externã (poziţia pe piaţã, posibilitãţi de pãtrundere pe pieţe noi,
relaţiile cu furnizorii etc.).
Avantajele conducerii prin obiective constau:
 în îmbunãtãţirea managementului ;
 obiectivele nu se pot stabili fãrã planificare, acestea îl determinã pe
manageri sã se gândeascã la planuri pentru rezultate, mai curând
decât doar pentru a planifica munca ;
 pentru a asigura cã obiectivele sunt realizate conducerea prin obiective
cere managerilor sã gândeascã la calea prin care vor obţine rezultate,
la organizarea şi personalul necesare pentru aceasta, la resursele ce
vor trebui antrenate.
 unul din cele mai importante avantaje constã în aceea cã încurajeazã
personalul sã se angajeze în realizarea obiectivelor. Angajaţii firmei iau
parte la stabilirea obiectivelor, au ocazia sã-şi aplice ideile în
programele de planificare, înţeleg aria autoritãţii proprii şi au
posibilitatea sã obţinã ajutorul superiorilor lor pentru a fi siguri cã pot
sã-şi realizeze obiectivele, şi toate acestea sunt elemente care îi fac sã
se simtã mai angajaţi, sã devinã entuziaşti ai propriului destin.
Dezavantajele conducerii prin obiective :
 Insuficienţa provocatã de neînsuşirea filosofiei acestui sistem de
conducere, managerii trebuie sã explice subordonaţilor ce este
sistemul, cum lucreazã, ce va face, cum vor fi apreciate performanţele
şi cum vor beneficia aplicându-l ;
 insuficienţa provocatã de inexistenţa liniilor directoare pentru cei ce
stabilesc obiective, managerii trebuie sã ştie care sunt ţelurile firmei şi
cum va contribui propria activitate la realizarea lor. Ei trebuie de
asemenea sã cunoascã premisele planificãrii şi politicile majore ale
firmei.
 dificultatea stabilirii obiectivelor - obiective cu adevãrat verificabile sunt
dificil de stabilit mai ales dacã ele nu au un grad precis de realizare în
fiecare trimestru şi în fiecare an. Stabilirea obiectivelor poate sã nu fie

8
 mult mai dificilã decât o astfel de planificare eficientã. Totuşi, va
necesita mai multã muncã şi mai mult studiu pentru asigurarea
verificãrii obiectivelor.
 Pericolele rigiditãţii - managerii deseori ezitã sã permitã subordonaţilor
sã schimbe obiectivele. Deşi ţelurile pot înceta sã fie semnificative dacã
sunt schimbate prea des şi pot sã nu reprezinte rezultatele gândite bine
şi planificate bine, este ridicol sã aşteptaţi ca un manager sã se
strãduiascã pentru un ţel care nu mai este actual datoritã revizuirii
obiectivelor companiei, schimbãrii premiselor, unei noi structuri
organizatorice sau modificãrii politicilor.

Profilul firmei

S.C. „KOSTAS ROMÂNIA” S.A. produce produse textile, în

general echipamente militare datorita faptului ca acestea impun un segment
de piaţă destul de limitat.

1.3 Rolul jucat de sistemul informational in cadrul

firmei(operational, decizional, strategic)

Rolul sistemului informational este de a transmite informatia între diferite

elemente . De exemplu, în cadrul departamentului financiar-contabil, rolul
sistemului informational este de a asigura persoanele din conducere cu
informatii necesare pentru luarea diferitelor decizii economice sau de alta
natura.
În cadrul sistemului informational, majoritatea activitatilor se pot desfasura
cu ajutorul tehnicii de calcul. Se pot prelucra datele primare si apoi, rezultatul
poate fi transferat mai departe, catre alt compartiment spre
prelucrare.Transferul se poate face si el pe cale electronica, prin intermediul
unei retele de calculatoare.
Sistemul informational oferă informaţia necesară în stabilirea şi
îndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor atât manageriale, cât şi de execuţie din cadrul organizaţiilor
socio-economice.

9
Rolul decizional

In cadrul sistemului informational se regasesc :

 informatia vehiculata,
 documentele purtatoare de informatii,
 personalul,
 mijloace de comunicare,
 sisteme de prelucrare a informatiei;
Indiferent de domeniul de activitate al unei organizaţii, de forma sa
organizatorică, de mărimea ei, succesul depinde în mare parte de
corectitudinea deciziilor, iar în procesul decizional, pe lângă cunoştinţe,
experienţă, intuiţie, o mare valoare o are informaţia.
Rolul decizional al firmei:
 creanţele şi datoriile firmei pentru determinarea gradului de acoperire
a necesarului de finanţat;
 un plan al producţiei pe o perioadă de până la un an;
 un plan pe termen mediu al trezoreriei şi al credităr;
 informaţii privind costul producţiei;
Rolul strategic
Informaţia corectă şi obţinută în scurt timp, stă la baza adoptării unei
strategii adecvate în ceea ce priveşte activitatea unei firme.
Organizaţia este privită ca un sistem în care părţile componente contribuie la
îndeplinirea activităţii acesteia. Sistemul organizaţional este alcătuit din :
 sistemul decizional sau de conducere ;
 sistemul operaţional sau de execuţie ;
 sistemul strategic;
Între sistemul operaţional şi cel decizional legătura se stabileşte prin sistemul
Informaţional (SI).
Sistemul strategic
La baza deciziilor stau informatiile. Responsabilităţile privind întocmirea
şi verificarea documentelor revin celor care constată mişcările patrimoniului, în

10
cazul documentelor justificative, ei având sarcina de a înscrie corect
elementele cantitative şi valorice. În cazul documentelor contabile,
responsabilităţile revin celor care înregistrează în contabilitate pe baza
documentelor justificative şi care prelucrează datele, orice greşeală fiind
imputabilă.
Verificarea documentelor se face sub două aspecte:
 verificare formală – constă în controlul asupra întocmirii corecte
a documentului,
 verificare cifrică – se referă la verificarea exactităţii calculelor.

Controlul operaţiilor înregistrate în contabilitate se efectuează de către

persoanele care conduc contabilitatea sau de către alte persoane
împuternicite de societate.
Toate aceste operaţiuni de decontare cu bugetul statului trebuie să se
desfăşoare sub un strict control al conducerii unităţii şi să fie efectuate
conform normelor legale afltate în vigoare.
Strategiile firmei se stabilesc pa baza de informatii.

1.4 Necesitatea reproiectarii sistemului informational, factori ce pot

influienta realizarea proiectului :evenimente economice, manageriale,
tehnologice, etc.

Dupa cum am mentionat in capitolul anterior in cadrul firmei sistemul

informational functioneaza dupa cateva reguli traditionale.
Schimbarile din cadrul departamentului financiar-contabil sunt continue
datorita modificarilor legislative si administrative.
Acestea se reflecta si in circuitul informational prin modificari rezultate din :
- modificarile cerintelor de furnizare a datelor si a informatiilor ;
- aparitia unor solicitari de informatii din partea unor parteneri ;
- trecerea de la sistemul manual de colectare ;
Din punct de vedere al tehnicii de calcul sistemul informational este
foarte bine organizat. Putem mentiona aici faptul ca intreprinderea este dotata
cu calculatoare performante si de asemenea cu camere de luat vederi care
supravegheaza activitatea din intreprindere.

In cadrul departamentului financiar-contabil

11
  exista calculatoare performante dotate cu toate accesoriile necesare in
vederea desfasurarii in bune conditii a procesului de lucru.
 nu exista restrictii de natura umana care sa impiedice proiectarea
sistemului informational.

Factori ce pot influienta realizarea proiectului

 Economici :concurenta, scaderea puterii de cumparare, blocaj financiar ;

 Tehnologici : acestia constau in modificarea continua a calculatoarelor,

aparitia de noi tehnici de calcul mult mai performante si a facilitatilor pe
care acestea le-ar putea oferi dar pentru a le putea achizitiona este
nevoie de un suport financiar remarcabil.

CAPITOLUL II

DETERMINAREA CERINTELOR INFORMATIONALE ALE NOULUI SISTEM

2.1 Diagnosticarea sistemului informational existent in cadrul

compartimentului analizat

2.1.1 Culegerea informatiilor despre sistemul informational existent

In vederea culegerii de informatii despre sistemul informatonal existent in

cadrul departamentului financiar-contabil al S.C. KOSTAS S.R.L. s-a folosit
metoda chestionarului si a interviului.

Chestionar pentru diagnosticarea sistemului informational aplicat managerilor.

1. Sistemul informational al intreprinderii va permite sa fiti la curent cu ceea ce
se intampla in cadrul firmei ?
Da
 Nu
2. Responsabilitatea privind corectitudinea informatiei este asumata de catre
emitator ?
 Da

12
  Nu
 Nu de fiecare data
3. Exista o persoana care reglementeaza functionarea sistemului
informational ?
 Da
 Nu
4. Informatiile ajung intotdeauna la departamentul la care trebuie ?
 Da, intotdeauna ajung unde trebuie ;
 Mereu ajung unde nu trebuie ;
 Din intamplare ajung si la alte departamente ;
5. Exista reglementari privind intocmirea documentelor?
 Da
 Nu
6. Aceste reglementari sunt cunoscute de catre responsabili ?
 Da
 Nu
7.Intocmirea documentelor se face de catre persoane competente ?
 Intotdeauna
 Uneori nu
 Niciodata
8. Cine realizeaza activitatile de culegere a informatiilor, transmitere a
informatiilor, prelucrare a informatiilor, elaborare a deciziilor, transmiterea
deciziilor, aplicare a deciziilor ?
 Persoane competente in domeniu
 Uneori si persoane care nu sunt competente
 Orcine este sef
9. Informatiile pe care managerul le primeste ii permite sa identifice din timp
punctele tari si slabe ale firmei ?
 De cele mai multe ori da
 Nu intotdeauna
 Le identific mult mai tarziu
10. Managerul poate comunica eficient cu celelalte persoane din conducere
cu ajutorul SI ?
 Intotdeauna
 Niciodata
 Nu tot timpul
11. Informatiile care va intereseaza si provin din diferite depertamente ajung la
timp la dumneavoastra ?
 Da
 Nu

13
12. Toate informatiile din cadrul SI ajung si la dvs. ?
 Da
 Nu
 Doar o parte, cele care ma intereseaza
13. Exista un feed-back al SI ?
 Nu
 Da
14. Daca nu aveti un sistem care sa efectueze controlul SI cum verificati daca
informatiile sunt corecte ?
 Am incredere in subordonati
 Daca mi se pare ceva in neregula verific
15. Daca aveti un astfel de sistem cum se efectueaza controlul ?
 Exista persoane specializate care realizeaza acest control
 Fiecare decident isi asuma responsabilitatea privind calitatea
deciziei
16. Credeti ca aveti un SI bine pus la punct ?
 Da, este foarte bine pus la punct
 Are unele deficiente dar este bun
 Are mai multe deficiente
 Intntionez sa fac mari schimbari in cadrul acestui sistem
informational

Chestionar pentru diagnosticarea sistemului informational aplicat persoanelor

implicate in activitatea informationala din departamentul financiar-contabil.

1. Cum se desfasoara activitatea informationala in sectorul dumneavoastra ?

 Bine
 Foarte bine
 Satisfacator
 Nesatisfacator
2. La dvs. ajung intotdeauna informatiile care va intereseaza ?
 Tot timpul
 Niciodata nu ajung unde trebuie
 Nu intotdeauna
3. Informatiile circula in mod corespunzator de la un departament la
altul ?
 Da
 Nu
4. Informatiile pe care le primiti sunt intr-un limbaj accesibil dvs. ?

14
  Da
 Nu
5. Calitatea informatiei primite este :
 Foarte buna
 Buna
 Satisfacatoare
 Nesatisfacatoare
6. Utilizati toate informatiile pe care le primiti in sectorul dvs. ?
 Da
 Nu pe toate
 Nu utilizez nici o informatie din cele primite
7. Informatiile de care aveti nevoie ajung la timp in sectorul dvs. ?
 Da
 Nu
8. Va multumeste organizarea actuala a sistemului informational ?
 Da
 Nu
9. Documentele sunt corect intocmite ?
 Da
 Nu
10. Exista un responsabil de gestionarea documentelor in sector ?
 Da
 Nu
11. Activitatea informational decizionala, elaborarea deciziei, transmiterea
deciziei, aplicarea deciziei sunt in mod clar definite ?
 Da
 Nu
12.Exista aspecte negative in activitatea informational decizionala ?
 Da
 Nu
13. Stiti daca exista reguli in ceea ce priveste intocmirea documentelor ?
 Da exista
 Nu, nu exista
14. Daca aceste reguli exista, sunt cunoscute de dvs. ?
 Da
 Nu
15. Cine intocmeste documentele ?
 O persoana specializata
 Fiecare intocmeste documente care trebuie sa duca informatiile
mai departe

15
  Nu stiu
16. Exista evidente pentru informatiile care circula la dvs. in sector si
pentru deciziile care se iau ?
 Da exista
 Nu, nu exista
 Nu stiu
17. Sunt informatii de care aveti nevoie si care nu ajung niciodata la
dvs. ?
 Da
 Nu
18. Exista planuri de imbunatatire a SI din cate stiti dvs. ?
 Da
 Nu
19. Credeti ca SI imbunatatit va fi mai eficient ?
 Da
 Nu

2.1.2 Construirea diagramei de relatii a compartimentului in situatia

actuala

În ceea ce priveşte relaţiile compartimentului economic financiar, am putea

spune că acestea se referă strict la primirea şi transmiterea de informaţii cu
caracter economic. Astfel, în continuare vom prezenta în mod structurat
documentele ce intră precum şi pe cele ce ies din acest compartiment.

Documentele transmise altor compartimente sunt:

 Planuri de control şi rapoarte de activitate;

 Bilanţurile pentru activitatea proprie;
 Planul conturilor şi cheltuielilor administrative;
 Extrasele de conturi şi orice alte documente în relaţiile cu furnizorii şi
clienţii;
 Informaţii privind gradul de realizare al salariilor , reţinerile din salarii ,
nivelul salariilor pentru salariaţi proprii;
 Informaţii privind relaţiile cu clienţii: nivelul sau volumul facturilor emise
şi cel al facturilor încasate, periodicitatea sau constanţa încasărilor

16
 pentru delimitarea clienţilor solvabili de cei insolvabili sau cu solvabilitate
redusă;
 Informaţii privind relaţiile cu furnizorii: volumul datoriilor faţă de furnizorii
de materii, energie, combustibili;
 Informaţii privind întocmirea planurilor de investiţii , a celor de finanţare
a produselor noi asimilate;
 Informaţii cuprinse în documentele controlului intern şi de gestiune;
 Informaţii pentru Direcţiile Judeţene de Statistică, inspecţiile financiare,
departamentele, ministerele.

Documentele ce se primesc în cadrul compartimentului sunt

următoarele:

 Date privind metodologia specifică de întocmire a bilanţurilor contabile

pentru activitatea proprie, calculul datoriilor faţă de bugetul de stat ,
bugetul asigurărilor sociale ( impozite , taxe , vărsăminte);
 Indicaţii metodologice referitoare la evidenţa contabilă;
 Date privind indicatorii financiari;
 Date privind nivelul salariilor , sporurilor , ajutoarelor negociate prin
contractelor colectiv de muncă sau cele care privesc calculul
impozitelor pe salarii , nivelul contribuţiei la asigurările sociale , pensia
suplimentară;
 Date privind personalul propriu, calculul salariilor, procentul de realizare
a normelor, gradul de realizare al timpului de lucru (numărul de ore
efectiv lucrate);
 Date privind consumurile de materii prime, carburanţi;
 Datele cuprinse în documentele întocmite de comisiile de inventariere a
patrimoniului , în documentele privind casările de mijloace fixe;
 Documente primare conform graficului de circulaţie a documentelor
pentru prelucrare automată;
 Decizii de inventariere;
 Avizări, aprobări, dispoziţii de lucru;
 Rapoarte de gestiune şi documente primare privind mişcarea valorilor
materiale;
Pentru a vedea exact care este legatura departamentului financiar-contabil
cu celelate departamente ale firmei am construit diagrama de relatii.(anexa.1.)

17
 Asistent si vice
al
Administratoru
lui Unic

Departament
Finanacia
Contabil

Asistent
Director
Director
General
General

Documentele care circula intre aceste departamente sunt precizate mai jos:
 Pontaje

18
  Salarii,facturi pe baza pontajelor
 Devize de instalare
 NIR pentru materiale necesare instalarii
 Bonuri de consum pentru obiecte de inventar
 NIR pentru magazie
 Contracte de prestari servicii
 Facturi
 NIR
Toate aceste documente se centralizeaza in cadrul departamentului cu
ajutorul calculatorului astfel informatiile sunt gasite in timp util. Cu acestea se
mai gasesc si o serie de documente indosariate.

2.1.3 Analiza critica a situatiei existente prin determinarea punctelor

slabe, forte si evaluarea lor cu ajutorul nivelului de evaluare si a
coeficientului de importanta, precum si prin evaluarea in functie de
criteriile de calitate ale sistemului informational. Determinarea
diagnosticului sistemului informational al domeniului investigat.

Analiza critica a situatiei existente a sistemului.

Simtome negative
 Informatiile nu circula in mod corespunzator de la un departament la
altul
 Provoaca nemultumiri si insatisfactii utilizatorilor
Simtome pozitive
 SI devine din ce in ce mai important pentru activitatea intreprinderii
 Este perfectionat din punct de vedere tehnologic
 Datorita cresterii importantei activitatii informational-decizionale, creste
si numarul utilizatorilor sistemului informational

Principalele puncte slabe ale Sistemului informational

19
N Puncte slabe Cauze Efecte Nivel Coe Coef
r de f. .m
. evalu De
c are imp.
r
t
Solicitari inutile de Consum de timp, 1 0.05 0.05
Exista o informatii, lipsa de greutati si de munca
multitudine de organizare a
1 informatii care circulatiei
se repeta informatiei
Solicitari inutile de Consum de timp, 1 0.05 0.05
Fluxuri informatii, lipsa de greutati in efectuarea
informationale organizare a comunicatiilor, erori
2 neechilibrate circulatiei de informare
informatiei
3 Metodele Nepriceperea Cheltuieli 1 0.06 0.06
moderne de personalului(instruir suplimentare
tehnica de e insuficienta)
calcul nu sunt
utilizate in
mod
corespunzator
4 Managerul Instruire Consum de timp si 2 0.05 0.1
primeste si insuficienta a munca
informatii de personalului, lipsa
care nu are de organizare in
nevoie procesul
informational
5 Manageri Lipsa de Diferente in 2 0.06 0.12
insuficient preocupare pentru activitatea
instruiti in perfectionare si manageriala
domeniul autoperfectionare
financiar-
contabil
7 Uneori Deficiente in Erori, confuzii 1 0.06 0.06
informatii conceperea
neadecvate procesului
beneficiarului informational
8 Un volum Deficiente in Consum de timp si 1 0.06 0.06
mare de conceperea de munca
documente procesului
intocmite si informational
vehiculate atat
in interiorul

20
 intreprinderii,
cat si in
exterior
TOTAL 1

Principalele puncte tari ale Sistemului informational

Nr. Puncte forte Cauze Efecte Nivel de Coef. Coef.

crt evaluare De m
imp.
1 Exista preocupari Exista preocupari Simplificarea 3 0.05 0.15
pentru crearea de de perfectionare procesului
baze de date se pot fi prin informatizarea informational
folosite cu usurinta procesului
de catre manager si informational
alte persoane
competente
2 Exista preocupari Conjunctura Reducerea 3 0.05 0.15
pentru imbunatatirea interna si externa a consumului de
evidentelor primare intreprinderii timp si munca
3 Exista preocupari de Deschiderea Pefectionarea 3 0.08 0.24
perfectionare a managerilor spre procesului
prelucrarii informatizare informational
informatiilor primare
in conditiile folosirii
tehnicii de calcul
4 Exista preocupari Deschiderea Pefectionarea 4 0.05 0.2
privind conceperea si managerilor spre procesului
structurarea bazelor informatizare informational
de date
5 Se reproiecteaza Deschiderea Pefectionarea 4 0.07 0.28
circuitele si fluxurile managerilor spre procesului
informationale informatizare informational
6 Existenta Necesitatea Timp de lucru 4 0.06 0.24
programelor prelucrarii cat mai scurt, efort
autorizate in cadrul rapida a datelor minim
departamentului
7 Se inregistreaza o Reorientarea Simplificarea 3 0.07 0.21
orientare spre un managementului in procesului de
personal tanar cu politica de personal informatizare
pregatire informatica
8 Managerii devin din Noi orientari Cresterea 3 0.09 0.27
ce in ce mai manageriale importantei

21
 constienti ca de calitatii
calitatea informatiilor informatiilor
depind de
performantele
manageriale
9 Respectarea formei Impunerea si Reglementari 4 0.08 0.32
si structurii respecterea unei in realizarea
documentelor discipline in procesului
reglementate eleborarea informational
documentelor
reglementate
TOTAL 1 2.56

Calitatea sistemului informaţional din cadrul firmei studiate este între

slab şi bun tinzând mai mult spre slab.

Diagnosticarea sistemului informational presupune parcurgerea

urmatoarelor etape :

 Stabilirea domeniului de investigare

Domeniul de investigare este sistemul informational din cadrul
compartimentului financiar-contabil al firmei S.C. KOSTAS. S.R.L.

 Precizarea scopului perfectionarii sistemului informational

Scopul principal este acela de a perfectiona activitatile manageriale
dar mai exista si o serie de scopuri secundare cum ar fi :
- o mai buna informare a conducerii
- reducerea cheltuielilor din activitatea informationala
- reducerea volumului de lucru din compartimentul financiar-contabil

 Constituirea echipei de diagnostificare a sistemului informational

Aceasta este constituita din :
-specialisti in domeniul informational-decizional (ingineri, specialisti
in automatica si calculatoare, informaticieni, economisti)
-specialisti in organizarea productiei
- specialist in domeniul analizei economice complexe

 Stabilirea metodelor pentru culegerea datelor, documentarea preliminara

in domeniul sistemului informational

22
 -interviuri, chestionare
-consultarea de documente : documente financiar-contabile si
documente care reglementeaza activitatea informationala din cadrul
departamentului si documentele economice ale firmei.

Concluzii

Analiza efectuata in cadrul departamentului financiar-contabil indica

faptul ca exista o serie de probleme care ar trebui rezolvate.
Acestea sunt legate de faptul ca :
- informatiile nu au un flux de circulatie bine pus la punct ;
- reteaua de comunicatii nu este bine pusa la punct ;
- nu exista o retea de comunicatii bine pusa la punct ;
In cadrul sistemului am identificat si o serie de activitati bine puse la
punct cum ar fi :
-existenta documentelor tipizate ;
-compartimentul este dotat cu programe de contabilitate autorizate care sa
asigure coerenta informatiilor prelucrate ;

2.1.4 Propuneri de imbunatatire a structurii, functionarii si

controlului sistemului informational

 Postul de sef de compartiment daca ar fi mai bine delimitat si incarcat

corespunzator cu sarcini ceea ce ii va oferi acestuia mai multa autoritate
si responsabilitate.
 O verificare mai riguroasa a principalelor informatii care parasesc
departamentul.
 O mai buna circulare a informatiilor de la un departament la altul cu
precizarea credibilitatii sursei
 seful de departament ar trebui sa verifice cele mai importante informatii
care parasesc departamentul
 managerul sa se implice in activitatile de perfectionare a sistemului
informational
 seful de departament sa verifice documentele si sa le vizeze

2.2 Alegerea variantei optime de proiectare a sistemului informational

in cadrul departamentului financiar-contabil.

23
 In ceea ce priveste alegerea variantei optime de proiectare a sistemului
informational in cadrul departamentului financiar-contabil noi am
considerat, in urma analizei critice a situatiei existente in cadrul firmei ca
metoda cea mai potrivita si mai avantajoasa pentru firma consta in
cosmetizarea departamentului doar acolo unde este nevoie urmarind sa
inregistreze cheltuieli cat mai mici.
Am adoptat aceasta metoda datorita faptului ca departamentul financiar-
contabil din cadrul intreprinderii este dotat cu echipamente de birou
moderne si dispune de o tehnica de calcul de ultima generatie. Una din
problemele acestui departament este faptul ca personalul nu este destul de
bine pregatit astfel incat sa foloseasca tehnica de calcul din dotarea
departamentului. Acest lucru se poate realiza prin trimiterea personalului sa
faca o serie de cursuri de calificare sau angajarea unui specialist pe o
perioada limitata de timp care sa invete personalul sa foloseasca
echipamentele de tehnica de calcul moderne.

CAPITOLUL III
PROIECTAREA NOULUI SISTEM INFORMATIONAL

3.1. Definirea principalelor centre de decizie ale domeniului.

Serviciul financiar-contabil este constituit dintr-un grup de doua persoane
subordonate contabilului şef care este subordonat si el la randul lui
directorului economic si directorului financiar ce au atribuţii cu caracter
permanent în domeniul financiar contabil.

Principalele posturi ale departamentului financiar contabil sunt :

 director economic ;
 director financiar ;
 contabilitate financiara si de gestiune
 scadenta, casa, banca si alte plati;
Posturile prezentate mai sus au implicatii in toate procedurile din cadrul
firmei.

24
 Serviciul contabilitate
Director economic
financiara si de
financiar
gestiune

Serviuciul
scadenta,casa,banca
si alte plati

3.2. Stabilirea deciziilor specifice fiecarui centru de decizie

Principalul centru de decizie din cadrul departamentului este

reprezentat de directorul economic si financiar.

Serviciul financiar-contabil asigură controlul operaţiunilor patrimoniale

efectuate şi al procedeelor de prelucrare utilizate, precum şi exactitatea
datelor contabilizate utilizate.
Documentele justificative sunt supuse, înainte de a fi înregistrate,
operaţiunilor de sortare, evaluare şi control. În cazul mai multor operaţiuni de

25
acelaşi fel documentele se însumează într-un document cumulativ care se
întocmeşte pentru debitul sau creditul unui cont.
În baza documentelor justificative şi a documentelor cumulative care
au ataşate documentele justificative se întocmesc note de contabilitate care
sunt trecute apoi succesiv în:
 Registrul jurnal;
 Balanţa de verificare;
 Bilanţ.
Evidenţa analitică se desfăşoară pe baza aceloraşi documente
justificative în cadrul fiecărui cont sintetic pe materiale, clienţi, furnizori, etc.,
urmând ca fiecare sold sintetic să fie verificat prin balanţe analitice.

3.3.Stabilirea listei informatiilor finale,pe baza carora se iau

deciziile,cu specificarea surselor,beneficiarilor,periodicitatii.

Intrari

Activitati Informatii Sursa Beneficiar Periodicitate

Preluarea Informatiile Alte Departamentul Pana la
cererilor de ce privesc departamente financiar- schimbarea
catre departamentul din cadrul contabil oficiala a
personalul financiar- firmei informatiilor ce
firmei contabil privesc
departamentul
financiar contabil

26
 Iesiri

Activitati Informatii Sursa Beneficiar Periodicitate

Transmiterea Informatiile Celelalte Clientii Intervalul de
solutiilor ce privesc departamente firmei timp care este
cererilor. departamentul din cadrul noastre. necesar
in cauza. firmei. solutionari
cererilor este de
maxim 30 de
zile(depinde de
dificultatea cereri

3.4. Eliminarea informatiilor ce se repeat,si a disfunctionalitatilor

stabilite in analiza diagnostic.

In cadrul Departamentului financiar contabil pot exista simultan mai

multe cereri,dar avand in vedere ca beneficiarii sunt diferiti nu vom putea elimina
informatiile care se repeta.
Pentru a elimina disfunctionaalitatile stabilite in urma analizei
diagnosticului se recomanda dotarea compartimentului cu echipamente mai
bune,mai moderne si personalul va fi nevoit sa urmeze cursuri de specializare
pentru a se perfectoina.

3.5.Stabilirea informatiilor primare ce stau la baza informatiilor

finale eliminand disfunctionalitatile semnalate.

Informatiile primare ce stau la baza informatiilor finale se gasesc in

documentele primare.
Documentele primare utilizate de contabilul financiar si de gestiune
cadrul acestui departament sunt :
 Factura ;
 Monografie contabila ;
 Cartea mare ;
 Balanta ;
 Situatie patrimoniala ;
 Cont profit si pierderi ;

27
  Nota contabila ;
 Dosar de note contabile ;
 Extrasul de cont ;
 Registrul stocurilor ;
 Situatia vanzarilor ;
 Dispozitie de livrare ;
 Dosar de achizitii ;
 Dosar de livrari ;

Documentele pe care le utilizeaza persoanele care se ocupa de

scadenta, casa, banca si alte plati sunt urmatoarele :
 Registrul scadentelor pentru clienti ;
 Registrul scadentelor pentru furnizori ;
 Dispozitii de plata ;
 Ordine de plata ;
 Extrasul de cont ;
 Dispozitii de plata ;

3.6.Stabilirea prelucrarilor la care sunt supuse informatiile

primare,eliminand disfunctionalitatile semnalate

Similar cu implementarea programului informatic,prelucrarea

informatiilor primare va fi simplificata,deoarece toate documentele vor fi
stocate dupa numar de inregistrare si categorii.

3.7. Stabilirea circuitelor informationale,eliminand disfunctionalitatile

semnalate.

Circuitul informational este alcatuit din relatiile cu celelalte departamente.Nu

putem elimina nici unul din celelalte centre de decizie,deoarece se comunica eficient
intre ele.

3.8.Stabilirea suportilor de informatii,eliminand disfunctionalitatile

semnalate.

28
 Toate informatiile vor fi stocate in format electronic ca niste baze de date ce va
contine numarul de inregistrare a documentelor in care se gasesc informatiile.Astfel se
va reduce timpul necesar cautarii informatiilor solicitate.

3.9.Stabilirea fisierelor in functie de natura informatiilor de

stocat,eliminand disfunctionalitatile semnalate.

Informatiile privind structura organizatorica si programul de fuctionare a

celorlalte departamente vor fi stocate pe fisiere cu numar de inregistrare care va fi
introdus in baza de date eliminand toate dificultatile intalnite pe parcursul cautarii
informatiilor.

CAPITOLUL IV
IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM INFORMATIONAL

4.1. Stabilirea etapelor de implementare

Prin diagnosticarea sistemului informational existent in cadrul
compartimentului financiar-contabil din firma S.C. KOSTAS S.R.L. , prin
identificarea punctelor slabe si forte si in urma evaluarii lor am ajuns la
concluzia ca sistemul informational din cadrul firmei ar trebui
imbunatatit.
Etapele de implementare ale noului sistem informational ar fi
urmatoarele:

 Planificarea implementarii;(1 luna)

 Angajarea unei persoane care sa invete personalul firmei sa
utilizeze tehnica de calcul in mod corespunzator;(3 luni)
 Realizarea unei diagrame de relatii specifica fiecarui post din
cadrul compartimentului.(1 luna)
 Instruirea managerului in domeniul financiar-contabil;(3 luni)

29
 In continuare vom realiza graficul Gantt in functie de etapele de
implementare ale noului sistem informatoinal.

Luna
Nr.
Activitate 1 2 3 4 5 6 7

30