•02.11.

2018

(Introducere în)
Managementul proiectelor

Prof. univ. dr. Victor ILIESCU

2018

Definiţie
1. Plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru.

1. Elemente generale
2. Prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmează să
fie discutat și aprobat pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare.
3. Lucrare tehnică întocmită pe baza unei teme date, care cuprinde calculele
tehnico-economice, desenele, instrucțiunile etc. necesare executării unei
construcții, unei mașini etc. Plan prin care se intenționează realizarea unor
acțiuni viitoare.
4. Schemă a unui sistem tehnic sau a unei construcții care conține calculele,
desenele și explicațiile necesare.
5. Text provizoriu al unui act normativ.
6. Lucrare de absolvire (ex. Proiect de diplomă)
7. Lucrare care cuprinde calculele, desenele, instrucțiunile etc. necesare
pentru executarea unei construcții, a unei mașini etc.

Procesul managementului strategic

2. Strategic şi operaţional
Principiile directoare

C. Elaborarea D.
A. E. Monitorizarea,
B. unei strategii Implemen-
Dezvoltarea Evaluarea şi
Stabilirea pentru tarea
viziunii şi Adoptarea de
obiectivelor atingerea strategiei
misiunii măsuri corective
obiectivelor

Îmbună- Îmbună- Reluarea

Revizuire Revizuire
tăţire tăţire ciclului

Calitatea

3. Elemente de managementul calităţii

 capacitatea de a satisface dorinţele/preferinţele;
Consumator  gradul în care un anumit produs satisface cerinţele unui anumit consumator;
 adecvarea pentru utilizare;

Producţie şi  conformarea faţă de prescripţii;

servicii  ,,fă bine prima dată”.

 gradul de excelenţă la un cost acceptabil şi controlul variabilităţii la un cost

acceptabil;
 gradul în care un produs este conform unui proiect sau unei specificaţii;
Valoare  calitatea trebuie asigurată în cinci domenii: oameni, echipament, metode,
materiale, mediu pentru a asigura îndeplinirea cerinţelor consumatorului;
 calitatea înseamnă îndeplinirea continuă a cerinţelor consumatorului; TQM
înseamnă obţinerea calităţii cu costuri scăzute prin implicarea zilnică a tuturor.

Ciclul proiectului
Etapa 1: Identificare, analiză, formulare - Stabilirea obiectivelor
generale; Analiza situaţiei existente; Identificarea necesităţilor;
Analiza necesităţilor; Stabilirea priorităţilor acestor necesităţi;

4. Managementul ciclului de proiect

Decizia asupra oportunităţii proiectului; Definirea ideii proiectului;
Consultarea cu potenţialii beneficiari şi/sau factori interesaţi.
Etapa 2: Pregătire, estimare, asumare - Specificarea
Identificare, obiectivelor; Identificarea resurselor necesare proiectului;
analiză , Identificarea resurselor disponibile pentru realizarea proiectului;
formulare Distribuţia proiectului pe activităţi; Conceperea formei finale şi
planificarea proiectului.
Finalizarea Etapa 3: Implementare, monitorizare, raportare - Mobilizarea
Pregătire,
proiectului, resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv şi executarea
estimare, acestora; Marketingul proiectului, prin comunicarea permanentă
evaluarea asumare cu factorii de decizie şi potenţialii beneficiari în vederea;
finală Monitorizarea permanentă şi raportarea sub diferite forme;
Identificarea problemelor; Identificarea soluţiilor care să conducă
Implementare, la eliminarea acestora; Modificarea, dacă este cazul, a
monitorizare, obiectivelor şi rezultatelor planificate, cu unele realizabile.
raportare Etapa 4: Finalizarea proiectului, evaluare finală - Evaluarea
îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredinţate,
de obicei printr-o structură independentă; Identificarea celor mai
bune soluţii pentru proiecte viitoare, pe baza experienţei
dobândite; Identificarea resurselor necesare pentru viitor, prin
comparaţie cu situaţia proiectului finalizat; Identificarea
necesităţilor pentru posibile proiecte viitoare

De ce măsurăm ?

5. Monitorizare, control şi evaluare

Pentru a caracteriza – prin definirea anumitor caracteristici ale unui produs sau proces;
Pentru a evalua – prin probarea anumitor caracteristici ale unui produs sau proces;
Pentru a previziona – prin răspunsurile la întrebări de tipul „ce se va întâmpla dacă…?”;
Pentru a îmbunătăţi – prin determinarea ecartului între performanţa existentă la un
moment dat şi cea dorită/impusă.

Ce măsurăm ?
Răspunsul la această întrebare este mult mai dificil de dat, fiind contextual.
Pentru a putea măsura ceva trebuie să alegem pentru entitatea în cauză un atribut
care să fie definitoriu sau măcar important pentru entitate. Acest atribut trebuie să fie:
măsurabil (calitatea respectivă să poată fi cuantificată numeric);
uşor de înţeles;
uşor de analizat.
Procesul de măsurare a atributului respectiv trebuie să fie unul obiectiv (de exemplu,
determinarea unei culori doar vizual nu asigură obiectivitatea măsurării).

Ce măsurăm în proiecte ?
1. procesul;
2. produsul rezultat în urma acestuia;
3. proiectul în ansamblu, indiferent dacă organizaţia are implementat sau nu un sistem
de asigurare a calităţii sau un sistem TQM.

TPL M&L
Definiţie Manageri şi Lideri
Tipping point leadership

6. Managementul resurselor umane

(Institute of Personnel Management, 1963)

“Managementul personalului este o responsabilitate a tuturor celor care Diferenţe între Lideri şi Manageri:
conduc oameni în calitate de manageri, fiind totodată şi o descriere a
muncii depuse de cei angajaţi ca specialişti. Este acea parte a (Tipping point: Moment critic al unei situaţii complexe, în care o schimbare
minoră produce brusc o schimbare majoră, ireversibilă) •Liderii fac, managerii vorbesc
managementului care se ocupă de oamenii angrenaţi în procesul muncii
şi de relaţiile acestora cu întreprinderea unde lucrează. Managementul •Liderii inspiră, managerii instruiesc
de personal are în vedere atât eficienţa cât şi echitatea, nici unul dintre Care este diferenţa între Tipping point leadership şi alte abordări manageriale/de •Liderii arată, managerii predau
aceste obiective neputând fi urmărit cu succes în absenţa celuilalt. lidership: •Liderii dau, managerii iau
Managementul de personal caută să unească şi să transforme într-o • Cele mai multe abordări nu fac legătura între realitatea externă a •Liderii stimulează, managerii pretind
organizaţie eficientă bărbaţii şi femeile care alcătuiesc însăşi consumatorilor şi motivarea internă a organizaţiei pentru schimbare şi •Liderii ajută, managerii critică
întreprinderea, dând fiecăruia posibilitatea să-şi aducă contribuţia subestimează rolul strategiilor sau relevanţa elementelor economice; •Liderii motivează, managerii manupulează
optimă la succesul întreprinderii, atât în calitate de individ, cât şi de • Tipping point leadership este o abordare globală a totalităţii aspectelor externe
membru al unui colectiv de muncă. Managementul de personal caută să şi interne ale organizaţiei şi foloseşte problemele clienţilor pentru a mobiliza
asigure termeni şi condiţii corecte de muncă, precum şi o activitate organizaţia în vederea unei schimbări, cu utilizarea unui minim de resurse.
aducătoare de satisfacţii pentru cei angajaţi”.

Timpul ca resursă

7. Managementul timpului •
•
•

•
•
Timpul reprezintă prin excelenţă o resursă limitată în mod absolut
Timpul reprezintă o resursă dinamică unidirecţională
Timpul reprezintă resursa cu polivalenţă maximă (şi de aceea resursa
cea mai afectată de concurenţă)
Timpul este una din puţinele resurse care se auto-consumă (la modul
absolut)
Timpul este o resursă cu potenţial variabil (timpul cosmic, timpul biologic,
timpul social)
Timpul este cea mai costisitoare resursă
Timpul reprezintă resursa cuantificată identic în toate procesele,
indiferent de locul de desfăşurare

Clasificare proiecte

8. Managementul financiar •

•
•
După profit:
generatoare de profit – proiecte care dezvoltă produse sau tehnologii noi,
creează sau dezvoltă o afacere etc.
non-profit – educaţionale, sociale etc.

După finanţare1):
finanţate integral
cu cofinanţare.

1)
de un finanţator;

În ambele situaţii trebuie ţinut seama de faptul că anumite cheltuieli ne-

eligibile pentru finanţare sau cofinanţare, dar necesare proiectului, trebuie
acoperite, astfel încât în ambele situaţii putem vorbi de o cofinanţare
„ascunsă” şi obligatorie. Aceste costuri trebuie luate în calcul la stabilirea
bugetului total al proiectului.

9. Managementul achiziţiilor
Derularea achiziţiilor
Faza 1: Pre-contractare
Cumpărător
2. Planificarea cererii
1. Planificarea achiziţiei 3.Cererea de ofertă
de ofertă

Decizia „Externalizez sau nu?”

Vânzător
1.Activitatea premergătoare 2.Decizia de a oferi
3.Pregătirea ofertei
vânzării sau nu
Decizia de ofertă

Faza 2: Contractare Faza 3: Post-contractare

Cumpărător Acordarea
contractului 5.Administrarea 6.Terminarea
4. Selectarea sursei
contractului contractului

Vânzător Acordarea
4.Negocierea contractului 5.Administrarea 6.Terminarea
contractului contractului contractului

10.Managementul obiectivelor
Managementul obiectivelor
Managementul obiectivelor face referire la ansamblul proceselor folosite în
dezvoltarea activităţilor din cadrul unui anumit proiect, cu accent pe
identificarea acelor activităţi şi acţiuni care nu fac parte din dezvoltarea
proiectului respectiv.

Managementul obiectivelor face referire la următoarele procese definite în

cadrul proiectului:
1. procesul de iniţiere – începerea unui proiect nou sau a unei faze noi a aceluiaşi
proiect;
2. planificarea obiectivelor – realizarea documentaţiei necesare, ca bază pentru
decizii viitoare;
3. definirea obiectivelor – divizarea proiectelor de anvergură în unităţi cărora să li
se găsească o rezolvare mai uşoară;
4. verificarea obiectivelor – acceptarea formală a obiectivelor;
5. monitorizarea schimbărilor – analiza impactului modificărilor din cadrul unui
proiect asupra obiectivelor stabilite.

11.Managementul comunicării
Conţinut

1. Planificarea comunicării;
2. Accesul la informaţii;
3. Sistemul de raportare;
4. Depozitarea informaţiilor;
5. Îmbunătăţirea sistemului de comunicaţii.

12.Managementul conflictelor
Conflictul
Ce este conflictul?
Conflictul este o situaţie competitivă în care părţile devin conştiente de
incompatibilitatea poziţiilor lor potenţiale viitoare şi în care fiecare dintre
părţi doreşte să ocupe o poziţie incompatibilă cu dorinţele celeilalte părţi.

Surse de conflict:
Sursele majore ale celor mai multe conflicte apărute în cadrul unei activităţi
sunt:
• resursele umane,
• echipamentele şi utilităţile,
• resursele financiare,
• costurile,
• priorităţile,
• expertiza tehnică,
• procedurile administrative,
• programarea activităţilor,
• responsabilităţile,
• nepotrivirea de personalităţi.

13.Managementul riscului
Riscul
Riscul:
• Riscul poate fi definit ca un eveniment incert care, dacă ar avea loc, ar
produce efecte semnificative în îndeplinirea obiectivelor unei organizaţii în
ansamblu sau asupra unei/unor componente a/ale organizaţiei.
• Riscul trebuie evaluat ca o combinaţie de factori: probabilitatea ca
evenimentul de risc să se producă şi impactul (dimensiunea) consecinţelor
dacă acel evenimentul de risc se întâmplă într-adevăr.

Beneficiarii managementului riscului:

• Organizaţia şi conducerea ei superioară, pentru care cunoaşterea riscurilor
asociate unei propuneri de proiect este importantă atunci când analizează
oportunitatea alocării de capital pentru acel proiect.
• Grupurile ţinta ale proiectului, atât externe cat şi interne, care este mult mai
probabil să obţină ceea ce doresc, atunci când doresc şi la un cost pe care
şi-l pot permite.
• Managerii de proiect care vor să obţină performanţele planificate, la
costurile prevăzute şi la timp.

•1
 •02.11.2018

Întrebări sau comentarii

de final?

•2