CAPITOLUL 1.

LEADERHIP ÎN CONTEXTUL
ORGANIZAŢIONAL

Leadership-ul a fost dintotdeauna şi cu siguranţa va continua să fie un element important

în domeniul afacerilor. Pe măsura trecerii timpului, creşterea competitivităţii firmelor a
determinat nevoia de mai mult leadership la aproape toate nivelele ierarhice în rândul multor
organizaţii. Organizaţiile de azi au de înfruntat provocări dificile în măsura în care vor să rămână
competitive iar liderii sunt cei dispuşi să îşi asume aceste provocări.
Adevăraţii lideri au trăsături legate de personalitate şi caracter: ei sunt foarte energici în
general, dornici de-a influenţa pe alţii asupra unor subiecte, în acelaşi timp fiind inteligenţi şi
deosebit de echilibraţi si atenţi pentru a nu abuza de calitatea pe care o deţin. Astfel de lideri ar
trebui să se întâlnească în toate tipurile de organizaţii.

1.1 Delimitări conceptuale

De-a lungul timpului oamenii au fost conduşi de cineva, o persoană cu iniţiativă care a
perceput o anumită nevoie şi care s-a remarcat în mijlocul generaţiei sale. Liderul şi-a câştigat
dreptul de a conduce şi ceilalţi au ales să îl urmeze: în felul acesta s-au purtat războaie, s-au
cucerit cetăţi, s-au ridicat marile imperii ale Antichităţii şi tot aşa până în prezent când a cuprins
întreg sistemul organizaţional al firmelor. Legat de acest aspect este foarte relevantă afirmaţia lui
Harry S. Truman (1884-1972): „Oamenii fac istoria, şi nu invers. În perioadele în care nu apar
conducători, societatea stagnează. Progresul are loc numai atunci când conducătorii curajoşi si
capabili profită de ocazie pentru a schimba lucrurile în bine.”
La fel de vechi precum civilizaţia umană, leadership-ul îşi schimbă înţelesul pe măsura
trecerii timpului. Problematica complexă a leadership-ului reprezintă totodată un punct de
dezbatere de câteva decenii încoace, specialiştii încercând să determine cine sunt cei care au
capacitatea de a-şi imprima viziunea lor organizaţiilor şi de a influenţa activităţi importante ale
acestora, precum şi dacă aceste calităţi sunt naturale sau se pot dezvolta în timp prin experienţă şi
educaţie.
Liderii sunt persoanele care fac diferenţa într-o organizaţie. Ei reuşesc să identifice nevoia
şi să genereze soluţia, sunt caracterizaţi de entuziasm şi influenţă asupra viitorului organizaţiei, al
comunităţii şi al fiecărui membru în parte. Una dintre capacităţile cele mai importante ale unui

1
lider este aceea de a construi o viziune care să motiveze persoanele din jur. Cu cât viziunea este
mai puternica dar în acelaşi timp şi foarte realistă, ea devine o mare provocare pentru oameni şi
totodată un mecanism de antrenare a caracterului angajatului. Oricine se angajează personal ca
împreună cu echipa sa creeze viziune, motivaţie şi elan va fi privit mai mult ca sigur ca lider.1
În general leadership-ul este definit prin prisma subordonaţilor drept capacitatea de
influenţă asupra unui om sau a unui grup de oameni. Sintetizând variate abordări, Tatiana Gavrilă
şi Viorel Lefter (2002) desemnează prin leadership „capacitatea unui lider, a unui cadru de
conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui anumit
obiectiv, pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale”.2
Analizând definiţia precedentă se observă că leadership-ul este un termen pro-activ,
însoţit de acţiune, cineva nu poate fi numit lider doar pentru că deţine un anumit titlu sau o
poziţie, trebuie să îşi câştige singur acest drept prin acţiunile pe care le întreprinde. Liderii sunt
cei urmaţi de către ceilalţi, ei sunt cei care învaţă să folosească influenţa în schimbul autorităţii,
utilizează interacţiunea interpersonală pentru a-i influenţa pe ceilalţi, inovează, fac mai mult
decât este prestabilit, îşi asuma riscuri. Sunt cei care au o abordare asociativă, cei care stabilesc o
conexiune emoţională si determină angajamentul celor pe care îi coordonează.
Leadership-ul apare în urma interacţiunii dintre lideri şi subordonaţi. Nu există lideri fără
aderenţi. De asemenea orice interacţiune dintre lider şi subordonaţi are loc într-un anumit context.
Se creează astfel o legătură între lider, oamenii săi şi trăsăturile specifice situaţiei în care aceştia
se află. Huges, Ginnett, Curphy (2006) numesc această legătură dintre lider, subordonaţi şi
situaţie, „modelul interacţionist”. 3 (Figura 1.1)
Figura de mai jos descrie leadership-ul ca fiind o funcţie ce cuprinde trei elemente:
liderul, subordonaţii şi situaţia. Pentru o bună înţelegere a fenomenului este necesară cunoaşterea
fiecărui element în parte, precum şi o analiză a interacţiunii acestora. Examinând interdependenţa
dintre acestea se poate realiza complexitatea leadership-ului. Spre exemplu, putem înţelege mai
bine procesul de leadership daca privim în mod separat doar la lideri şi la subordonaţi, dar şi la
felul în care aceştia se influenţează reciproc în acest proces. În mod asemănător putem analiza
liderii şi situaţiile separat dar cu siguranţa vom obţine o înţelegere mai bună dacă privim cum o

1
M. Landsberg.- Leadership, Curtea Veche, Bucureşti, 2005, pag. 8
2
Tatiana Gavrilă, V. Lefter- Managementul general al firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, pag. 279
3
R. Huges., R. Ginnett., G. Curphy- Leadership- Enhancing the lessons of experience, McGraw-Hill International
Edition, Boston, 2006, pag. 23

2
situaţie poate uşura sau îngreuna luarea deciziilor sau cum liderul poate schimba diferite aspecte
ale acesteia pentru a fi mai eficace. În cele din urmă se observă din această diagrama că
leadership-ul este rezultatul unui set complex de interacţiuni între lider, oamenii care îl urmează
şi situaţia în care se află. Poate că tocmai aceasta complexitate a interacţiunilor din cadrul
fenomenului face dificilă generalizarea leadership-ului de pretutindeni şi elaborarea unei definiţii
unanim acceptate.

Lider

Subordonaţi Situaţie

Fig. 1.1 Modelul interacţionist de leadership

Sursa: Richard Huges, Robert Ginnett, Gordon Curphy- Leadership- Enhancing the lessons of experience-
McGraw-Hill International Edition, Boston, 2006

Leadership-ul este un fenomen social-psihologic, apărut în societate ca urmare a nevoilor

indivizilor de a fi conduşi, de a li se imprima o direcţie, este determinat de oameni şi se dezvoltă
în continuare sub influenţa oamenilor. În cadrul organizaţiei, leadership-ul este definit prin
prisma managementului, de fapt procesul de influenţare a activităţilor grupului spre obţinerea
obiectivelor organizaţionale, exprimă ideea că leadership-ul este o dimensiune importantă a
managementului dar nu este în totalitate sinonim cu acesta.

1.2 Management şi leadership

Managementul este legat de modul de conducere, el reflectă gândirea managerilor,

standardele etice, setul de politici manageriale, ş.a. După cum se ştie, în cadrul organizaţiilor, se
face distincţia între leadership şi management. Management presupune îndeplinirea sarcinilor,
eficienţa şi echilibru. În leadership este vorba despre cum anume poţi influenţa pe alţii să
dorească să îndeplinească obiectivele. De aceea elementul cheie în diferenţierea leadership-ului

3
de management constă în faptul că angajaţii urmează un lider pentru că aşa au ales nu pentru că
au fost obligaţi.
Traduşi în limba română prin acelaşi cuvânt, „conducere”, termenii de leadership şi de
management nu sunt identici cu toate că adesea sunt consideraţi ca fiind sinonimi. Cel care
încearcă să justifice etimologic diferenţa dintre leading (a dirija, a comanda), ceea ce implică o
orientare, o direcţie, şi managing (a gira, a gestiona), care sugerează ideea „manevrării unei
maşini”, este John Adair. După el, managementul conţine ideea unui control administrativ şi
financiar, pentru lideri nefiind absolut necesară competenţa în girarea resurselor.4
Din 1990, confuziile între management şi leadership au început să fie dezbătute odată cu
lucrarea lui John P. Kotter, „What Leaders Really Do?”. J.P. Kotter consideră că atât leadership-
ul, cât şi managementul sunt la fel de importante pentru o întreprindere, deşi sunt concepte
diferite. „Leadership-ul este diferit de management, dar nu pentru motivul pentru care cei mai
mulţi oameni cred. Leadership-ul nu este mistic şi misterios. Nu are nimic de a face cu carisma
sau alte trăsături exotice de personalitate. El nu este rezervat unei minorităţi, unor puţini aleşi. De
asemenea leadership-ul nu trebuie considerat mai bun decât managementul sau un înlocuitor
pentru acesta. Mai mult, leadershipul şi managementul sunt două activităţi distincte şi
complementare. Ambele sunt necesare într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex.”5
J.P. Kotter a avut o contribuţie foarte importantă în delimitarea conceptuală între
leadership şi management dar cu toate acestea, celebra expresie care face diferenţa dintre
manager şi lider aparţine lui Warren Bennis: „Managers are people who do things right; leaders
are people who are doing the right thing!” ( „Un manager face lucrurile cum trebuie; un lider face
lucrurile care trebuie!”).6
O concepţie diferită de cea a lui Kotter este cea descrisă de către O. Nicolescu şi I.
Verboncu care consideră că „managementul incubă o sferă mai largă de aspecte decurgând din
exercitarea celor cinci funcţii ale procesului de management, leadership-ul constituind, în fapt, o
componentă a sa, conturată îndeosebi în implicarea de către manager a unui grup de persoane în
realizarea unor sarcini.”7 Sfera de activităţi a managementului este mai complexă decât a
leadershipului şi este legată de funcţiile de previzionare, organizare, coordonare, antrenare şi
control-evaluare, funcţii stabilite de Fayol. Este vorba de o preocupare ştiinţifică logică faţă de
procesele de muncă, managerul fiind cel care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale. În
4
Angela Zalenschi,, Zorina Şişcan, - Cultura Managerială şi Liderismul, Revista ASEM,an XII, nr. 1, 2004, pag. 29
5
Ilinca, Ion - Lider vs Manager, Revista de finanţe publice şi contabilitate, Bucureşti, nr.6, 2007, pag. 56
6
R. Huges., R. Ginnett, G. Curphy - op. citată, pag. 9
7
O. Nicolescu, I. Verboncu, - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,
2001

4
schimb leadership-ul se bazează în principal pe probleme comportamentale, capacitatea de a
determina oamenii să acţioneze, liderul fiind preocupat de aspecte legate de calitatea umană a
angajaţilor. În condiţiile schimbărilor tehnologice deosebit de complexe şi rapide, în condiţiile
globalizării şi a concurenţei acerbe, în condiţiile unei mari diversităţi a forţei de muncă,
leadership-ul este esenţial pentru un management eficace.
În cadrul procesului de management, prin leadership se creează implicarea şi entuziasmul
necesar oamenilor pentru a face apel la abilităţile, deprinderile şi cunoştinţele pe care le posedă şi
pentru a le utiliza, cât mai complet, în procesul de îndeplinire a planurilor şi de realizare a
obiectivelor stabilite.
În preajma adevăraţilor lideri, angajaţii sunt stimulaţi, devin mai competenţi şi găsesc
plăcere în ceea ce fac. Din păcate nu toţi managerii sunt lideri, puţini sunt cei care ajung foarte
buni manageri şi în acelaşi timp şi foarte buni lideri, anumite persoane dispun de capacităţi
manageriale deosebite dar nu pot relaţiona uşor cu oamenii, altele au mare potenţial de leadership
dar întâmpină dificultăţi în gestionarea resurselor.
Pentru a avea succes ca lider, un manager trebuie sa aibă dezvoltate abilităţile de
comunicare, să întreţină relaţii interpersonale bune, să fie capabil să motiveze, să prezinte intuiţie
în proiectare posturilor de lucru cât mai bine şi mai provocator, să se poată adapta muncii în
echipă dar cel mai important să fie un catalizator al schimbării.

1.3 Teorii ale leadership-ului

O organizaţie poate avea succes atunci când toţi angajaţii lucrează împreună pentru
îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor. Definit în termeni de influenţă asupra celorlalţi,
leadership-ul constituie un factor determinant în organizaţie, iar calitatea acestuia determină
nivelul de succes al unei afaceri. Din acest motiv, leadership-ul atrage tot mai mult atenţia
managerilor teoreticieni şi practicieni, care în ultimul timp studiază din ce în ce mai intens
fenomenul. De-a lungul anilor s-au realizat numeroase cercetări, s-au întreprins multe studii
asupra subiectului, din care au rezultat mai multe teorii, dintre care cele mai cunoscute sunt:
teoria calităţilor de lider, teoria comportamentală şi teoria situaţională.
Primele teorii elaborate au afirmat că sursa principală a eficacităţii liderului o reprezintă
însuşi calităţile acestuia. Cu toate că au un rol deosebit, calităţile nu pot explica în întregime
eficacitatea leadership-ului. De aceea cercetările mai recente s-au concentrat asupra ceea ce face
de fapt un lider atunci când se află în preajma subordonaţilor săi, cum relaţionează el cu aceştia,

5
ce tip de comportament adoptă. Aceasta reprezintă teoria comportamentală, dar comportamentul
se schimbă în funcţie de situaţie şi de aici a apărut teoria situaţională. În prezent se discută foarte
mult pe seama leadership-ului carismatic, dar acesta se asemănă cu abordarea calităţilor de lider,
bazându-se pe ideea că unii oameni sunt înzestraţi cu atribute deosebite care îi determină pe
ceilalţi să îi urmeze.

1.3.1 Teoria calităţilor de lider

Apărute la începutul secolului XX, cercetările asupra calităţilor de lider, confirmau că

liderii se nasc, nu se formează. Teoria „omului mare” susţine că individul se naşte cu sau fără
calităţi necesare unui lider, caracteristicile generale ale unui lider fiind independente de situaţie.
Se consideră că personalităţi istorice cunoscute, precum Napoleon, spre exemplu, au capacităţi
naturale de a se ridica deasupra oricărei situaţii şi de a deveni lideri.
Cercetătorii au încercat să creeze un profil de personalitate sau un set de caracteristici care
să facă deosebirea între lideri şi non-lideri dar cu toate acestea s-a ajuns la concluzia că trăsăturile
de personalitate nu sunt suficiente pentru a identifica un potenţial lider. Deşi această teorie aduce
o contribuţie pozitivă înţelegerii noţiunii de leadership, ea nu o defineşte în întregime. În primul
rând nu exista nici o înţelegere clară asupra acestor calităţi, cum trebuie să fie liderul. Aceasta s-a
demonstrat în anul 1940 când în urma a 20 de studii s-a realizat că doar 5% dintre aceste calităţi
de leadership sunt comune în mai mult de 4 cazuri.
R. M. Stogdill (1948), a studiat pentru o perioadă de 40 de ani şi a ţinut evidenţa a 29 de
calităţi apărute în 124 de cazuri. Deşi inteligenţa, participarea socială, statutul socio-economic
sau pregătirea didactică pot determina apariţia leadership-ului, dovezile arată că leadership-ul
este o relaţie care există între persoane într-o situaţie socială, şi că persoanele care sunt lideri într-
o situaţie nu sunt neapărat lideri în alte situaţii.8
Studiile întreprinse de către Mann, asupra calităţilor de lider, acoperă perioada din 1900
până la 1957. Autorul este preocupat de 7 trăsături de personalitate ale liderului, el poate fi:
introvertit-extrovertit, dominant, sensibil, masculin-feminin, conservator, inteligent şi corect.9
Toate acestea sunt importante calităţi, ele pot determina un bun leadership dar nu pot învăţa totul
despre acesta.
Promisiunea concepţiei calităţilor de lider a fost aceea de a furniza un profil al liderului
eficace. Acest profil poate servi drept îndrumător pentru oamenii care aspiră la a deveni lideri mai

8
J. Adair- Effective strategic leadership, Macmillan, 2002, pag. 66
9
http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6W5H-4J4405J

6
buni. Cu toate acestea, el nu poate ajuta foarte mult un lider deoarece calităţile sunt considerate
ca fiind greu de schimbat sau chiar de învăţat sau deprins. În sens contrar, comportamentul se află
mai mult sub controlul direct al oamenilor şi poate fi mai uşor de schimbat decât calităţile. De
aceea teoriile de leadership şi-au îndreptat atenţia de la calităţile nevăzute, deductibile, către
comportamentul observabil al liderilor.

1.3.2 Teoria comportamentală

Abordarea comportamentală are la baza studiile ce au avut în vedere modul în care

acţionează liderii eficace, ce acţiuni întreprind ei pentru a asigura atingerea obiectivelor şi cum îi
motivează pe ceilalţi.
Cercetările întreprinse de Lewin şi asociaţii săi (Lewin si Lippit, 1938; Lewin, Lippit şi
White, 1939) referitoare la leadershipul democratic, autocrat si laissez-faire reprezintă bazele
abordării comportamentale.10 Studiile arată că grupurile preferă stilul democrat, în timp ce sub
direcţia unui lider autocratic sau laissez-faire s-a stabilit adesea un climat de ostilitate.
Înţelegerea acestor trei tipuri de stiluri de conducere, net diferite ca esenţă este facilitată
de cunoaşterea prealabilă a celor două categorii de presupuneri pe care liderii le fac cu privire la
subordonaţii lor, potrivit concepţiei lui D. McGregor cunoscută sub denumirea de Teoria X –
Teoria Y. Liderii eficace adoptă teoria Y, iar liderii ineficace, teoria X. McGregor a sugerat că
liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu
pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea
angajaţilor. În opoziţie, managerii care pleacă de la premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai
multă responsabilitate, îi implică în stabilirea obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o
puternică preocupare faţă de dezvoltarea angajaţilor.11
R. Blacke şi J. Mouton de la Universitatea din Texas, au elaborat un model mai complex
de măsurare a eficacităţii manageriale. Grila managerială măsoară preocuparea managerului faţă
de două elemente esenţiale-rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oamenii care muncesc. Cele
două elemente sunt notate pe o scală de la 1 la 9 şi pot fi ilustrate grafic într-o grilă
bidimensională. În leadership problema care se ridică este integrarea preocupării faţă de rezultate
cu preocuparea faţă de oameni. Dintre cele 81 de combinaţii posibile de îmbinare a celor doua
preocupări majore evidenţiate de grilă, cinci interesează în mod deosebit prin poziţiile ocupate.

10
R. Emilian, Claudia Tuclea, D. Vasile- Administrarea afacerilor în întreprinderile de comerţ, turism, servicii, note
de curs, 2008
11
Ilinca Ion- Putere şi leadership, Revista de Finanţe publice şi Contabilitate, nr7-8, Bucureşti, 2007, pag. 78

7
Poziţia 9.1 arată preocupare puternică faţă de rezultate şi slabă preocupare faţă de oameni, poziţia
1.9 e caracterizată de o preocupare puternică faţă de oameni şi slabă preocupare faţă de rezultate.
Stilul ideal cu cea mai mare eficacitate, este stilul 9.9 unde fiecare membru al unei echipe este
preocupat de ambele dimensiuni, şi nu doar liderul; în opoziţie se află stilul 1.1, caracterizat de
slabă preocupare faţă de oameni şi producţie deopotrivă. 5.5 este cel mai utilizat stil de leadership
în Europa şi America, reprezentând o abordare de compromis în care o parte din fiecare
dimensiune este sacrificată pentru păstrarea status qou-ului.12

1.3.3 Teoria situaţională

Un lider situaţional este un lider care poate aplica diferite stiluri de leadreship în
dependenţa de situaţie.
Bazele teoriei situaţionale au fost puse de psihologul F. Fiedler, pornind de supoziţia că nu
există un stil de leadership care să îşi poată dovedi eficacitatea în orice situaţie. În lucrarea sa, A
Theory of Leadership Effectivness (1967), el îşi propune în principal realizarea a două obiective:
1) clasificarea situaţiilor de grup; 2) studiul relaţiei dintre conducere şi performanţele
organizaţionale. În acest scop, el întreprinde două dimensiuni: unul de ordin teoretic, altul
metodologic. În plan teoretic, Fiedler porneşte de la ideea conform căreia eficienţa conducerii
este contingentă, cu combinaţia a doi factori:pe de o parte personalitatea conducătorului, iar, pe
de altă parte, variabilele situaţionale. În plan metodologic, Fiedler a elaborat un instrument numit
LPC- „least preffered co-worker” sau „scala colaboratorului celui mai puţin preferat”, pentru a
determina stilul de conducere al liderului. Dacă liderul descrie colaboratorul cel mai puţin
preferat în termeni negativi, scorul la LPC fiind mic, înseamnă că el este centrat pe sarcină, în caz
contrar el este centrat pe relaţii.13
Un model de leadership situaţional a fost creat de psihologul R. House. Această teorie
sugerează că un lider eficace şi real este acela care înţelege situaţia şi pe subalterni, pentru a se
asigura că este liberă calea spre atingerea obiectivelor, de aici şi denumirea de teoria „cale-scop”.
Există şi alte teorii ale leadershipului situaţional, iar dintre acestea foarte cunoscută este
cea a lui Heresey şi Blanchard sau „teoria ciclului de viaţă”. Această teorie presupune că stilul de
conducere poate fi ales în conformitate cu maturitatea subordonaţilor, maturitate înţeleasă nu în
sens biologic, ci drept capacitatea acestora de a-şi desfăşura activităţile în mod independent, de a-
şi asuma responsabilităţi suplimentare şi de a dori să obţină succesul. Aceşti cercetători au descris

12
Ilinca Ion- op. citată
13
M. Zlate- Leadership şi Management, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pag. 57

8
4 stiluri principale de conducere derivate dintr-o clasificare a comportamentului unui lider de
grup în dependenţă de doi parametri:
- centrarea pe realizarea sarcinilor, pe performanţele si competenţele membrilor echipei.
- centrarea pe relaţiile umane, pe motivaţia si angajamentul membrilor echipei.
În definirea acestor teorii, cel mai important lucru de reţinut este faptul ca nu exista „cale
bună” în leadership. Stilurile pot fi adaptate la situaţii, contexte şi oameni pentru a obţine
rezultate optime. În acelaşi timp este necesar ca liderii sa fie conştienţi de propriile preferinţe,
puncte forte si puncte slabe, precum şi de preferinţele angajaţilor şi capacităţile acestora.

CAPITOLUL. 2 FACTORI DETERMINAŢI AI INFLUENŢEI

LIDERILOR

9
 Am observat în capitolul anterior că liderii sunt diferiţi de manageri dar cu toate acestea
atât liderii cât si managerii sunt necesari organizaţiei. Dacă liderii sunt cei care generează
viziunea într-o organizaţie, managerii deţin resursele necesare îndeplinirii acestei viziuni. Dar
rezultatele nu se obţin doar cu ideile liderului şi resursele managerului, este nevoie de oameni
care să aplice ideile şi să folosească resursele. De aceea se poate spune că leadership-ul este
împărţit în două componente: una care să creeze viziunea iar cealaltă care să inspire şi să
motiveze oamenii pentru a lucra împreună spre îndeplinirea scopului comun, dar pentru obţinerea
rezultatelor dorite aceste două componente trebuiesc îmbinate.
Stephen Covey (2001), este de părere că: „Unii lideri au viziune dar le lipseşte talentul de
a construi echipe. Alţi lideri îi pot inspira pe oameni şi pot construi echipe dar le lipseşte
viziunea.”14 Din prima categorie fac parte liderii care deşi sunt antrenaţi de o anumită viziune ei
nu au capacitatea de a însufleţi în rândul oamenilor aceasta viziune determinându-i să se grupeze
spre a lucra la îndeplinirea acesteia . Pe de altă parte sunt anumiţi lideri care deşi reuşesc să
mobilizeze oamenii spre a lucra împreună, nu sunt capabili să menţină vie motivaţia acestora
pentru că nu reuşesc să creeze o viziune puternică. De fapt aceşti lideri au o influenţă scăzută
asupra subordonaţilor, sau mai degrabă aceasta se manifestă până la un anumit punct dar nu
suficient de mult ca să determine un succes. Influenţa este esenţa leadership-ului. Pentru a fi
eficient pe poziţia de lider este necesar să ai capacitate de influenţă asupra oamenilor aşa încât
aceştia să îndeplinească cererile, să sprijine propunerile şi să implementeze soluţii pentru
realizarea obiectivelor propuse.
Leadership-ul ca proces de influenţare, dar şi ca proces managerial este determinat de o
serie de factori de la calităţile personale ale liderului până la situaţia organizaţiei. De acea am ales
ca în acest capitol să prezint principalii factori pe care un lider se bazează în influenţarea directă a
subordonaţilor. Ceea ce determină angajamentul oamenilor ţine de atitudinea liderului faţă de
următoarele: modul de exercitare al puterii, comunicarea de pe poziţia de lider, acordarea
încrederii angajaţilor manifestată prin delegarea de responsabilitate. Toate aceste aspecte sunt
esenţiale dat fiind faptul că performanţa colectivă vine în urma folosirii eficiente a acestora.
2.1 Exercitarea puterii ca determinant al influenţei liderului

În contextul leadership-ului, prin influenţă înţelegem un act voliţional, conştient, prin

care liderul încearcă să determine subordonaţii să realizeze un obiectiv în conformitate cu

14
S. Covey- Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, ed. Allfa, Bucureşti, 2001, pag. 262

10
standardele impuse. Ea se produce doar atunci când persona respectivă se sprijină pe o sursă de
putere. Nevoia de putere constă în dorinţa de a manifesta influenţă asupra celorlalţi .

2.1.1 Surse de putere în organizaţie

Mulţi specialişti consideră că exercitarea leadership-ului depinde, în mare măsură, de

abilitatea liderului de a utiliza diferite forme de putere pentru influenţarea subordonaţilor. Puterea
exercitată prin leadership prezintă naturi diferite. Yukl (2006), identifică sursele puterii în:
puterea legitimă, determinată de poziţia ierarhică, puterea de recompensare şi cea coercitivă, ce le
aparţin liderilor formali al căror stil de conducere reflectă şi modul cum folosesc aceste surse ale
puterii. Alte forme ale puterii, comune atât liderilor formali, cât şi informali, sunt: puterea
exemplului personal şi puterea profesională, ce are la bază pregătirea profesională şi de
specialitate.15
Trebuie observat că problematica leadership-ului este de o importanţa primordială pentru
subordonaţi ca indivizi, dar şi pentru organizaţia însuşi. Pentru ca unul dintre aceştia să preia
conducerea, membrii organizaţiei trebuie să îi recunoască acestuia puterea legitimă de a-i
conduce. Puterea legitimă este capacitatea de a influenţa comportamentul celorlalte persoane în
virtutea drepturilor deţinute prin poziţia ocupată.
Prin exercitarea puterii legitime se limitează creativitatea subordonaţilor, deoarece ei
trebuie să se supună direcţiilor trasate de lider, dar de cele mai mult ori determină
comportamentul dorit în rândul angajaţilor. Comportamentul oamenilor poate fi determinat şi prin
oferirea unor recompense în schimbul obţinerii rezultatelor dorite.
Puterea de a recompensa este capacitatea de a influenţa alte persoane prin intermediul
recompenselor tangibile şi intangibile ce pot fi oferite pentru prestaţia lor. Măsura în care
subordonaţii apreciază valoarea recompenselor pe care un lider le poate oferi îi determină să
răspundă în mod favorabil la solicitările acestuia. Prin oferirea recompenselor angajaţii sunt
stimulaţi, ei adoptă încă de la început o atitudine pozitivă, se simt motivaţi şi pentru asta îşi
antrenează toate eforturile spre obţinerea celor mai bune rezultate.
Părerea liderului cu privire la subordonaţii săi determină şi atitudinea acestuia faţă de ei:
el poate să le ofere recompense daca el îşi apreciază subordonaţii şi are încredere în ei, şi poate să
îi sancţioneze ca răspuns al neîndeplinirii sarcinilor de lucru, dacă el nu are încredere în aceştia.
Puterea coercitivă este capacitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi prin intermediul

15
G. Yukl,- Leadership in organizations, Pearson Prentice Hall,New Jeresey, ediţia a 6-a, 2006, pag. 148

11
sancţiunilor, este capacitatea de a-i pedepsi pe ceilalţi atunci când nu au un comportament
corespunzător. Deşi are la bază o motivaţie bună, aceea de a determina obţinerea rezultatelor,
puterea coercitivă poate genera niveluri excesive de stres, deteriorarea comunicării între echipă şi
lider şi multe alte aspecte negative.
Este important să considerăm că puterea conferită de poziţia deţinută, cum este cazul
celor trei puteri prezentate mai sus, este adesea insuficientă pentru a obţine influenţa necesară,
mai ales când se doreşte influenţarea comportamentului subordonaţilor. În astfel de cazuri puterea
conferită de poziţie trebuie însoţită de puterea personală.
Provenită dintr-o sursă pe putere personală, puterea profesională este capacitatea de a
influenţa prin intermediul competenţelor, abilităţilor, experienţei şi cunoştinţelor de specialitate
deţinute de lider şi apreciate de ceilalţi membri. Astfel, liderii sunt într-o continuă pregătire
profesională, ei caută să ţină pasul cu provocările şi schimbările tehnologice. Dar această putere
nu însemnă doar cunoştinţe teoretice, ea implică şi cunoştinţele tehnice, obţinute în principal în
urma experienţei deţinute. Putere profesională generează respect şi apreciere în rândul
subordonaţilor, ei caută să fie în preajma acestor lideri şi să înveţe cât mai mult de la ei.
Puterea exemplului personal apare în urma ideii conform căreia pentru a-i determina pe
subordonaţi să se implice în realizarea obiectivelor organizaţionale, liderii trebuie să se implice
mai întâi ei personal. Ea este capacitatea de a influenţa comportamentul subordonaţilor prin
exemplul propriu al liderului, prin intermediul trăsăturilor de personalitate şi a caracterului. Dacă
acesta dispune de trăsături deosebite de personalitate atunci va exercita o atracţie deosebită
asupra subordonaţilor: ei îl vor admira, aprecia şi vor dori să se identifice cu el. Adevăraţii lideri
nu profită de puterea lor asupra celor din jur, ei influenţează cu integritate.

2.1.2 Valorile liderului ca sursă de putere a exemplului personal

O organizaţie se dezvoltă atunci când liderii reuşesc să-şi transmită valorile, iar acestea
sunt acceptate şi însuşite de către ceilalţi ca fiind modalitatea corectă de acţiune.
Valorile sunt elemente de durată (la nivel intelectual şi emoţional) care definesc atitudinile
şi comportamentele ce sunt acceptate la nivel personal, de grup sau societate. Valorile sunt
apreciate şi susţinute ca parte importantă a unor modele comportamentale. Valorile sunt o parte
importantă a experienţei umane, ce poate avea o natura diversă, profesională, personală,
organizaţională sau societală. Ele definesc atât ceea ce este, cât şi ce ar trebui să fie viaţa

12
noastră.16 Liderul devine un exemplu prin valorile pe care le promovează şi îndeosebi prin
valorile personale care pot fi următoarele17:
o Valori „obiectiv” sau „finale” – o viaţă confortabilă, o viaţă activă,
stimulatoare, pace, o lume a naturii şi a artelor, egalitate, securitate
familială, libertate, fericire, mulţumire, armonie, dragoste, securitate
naţională etc;
o Valori „instrumentale”(sau dezirabile în comportament) – ambiţie,
deschidere, competenţă, bună dispoziţie, curaj, putere de iertare, curăţenie,
ajutor, onestitate, imaginaţie, creativitate, inteligenţă, logică, politeţe,
responsabilitate, autocontrol etc;

Liderii de succes sunt cei care sunt capabili să se confrunte cu complexitatea care rezultă
din tensiunile mediului, formulează viziuni clare bazate pe un set de valori proprii, pentru viitor şi
îi inspiră pe ceilalţi în procesul formulării şi împlinirii acestei viziuni. S-a dovedit de-a lungul
timpului că cei mai buni lideri sunt cei care conduc din inimă şi care îşi urmează propriile valori,
propriile convingeri.
Un lider este privit prin definiţie ca model, faptul că se află în fruntea organizaţiei sau a
unei echipe, însemnă că el imprimă o parte din felul lui de a fi acestora, de aceea este important
ca încă de la început să se stabilească anumite standarde şi valori, în concordanţă cu valorile
personale, după care să se ghideze toţi cei care se află în subordinea liderului. Valorile personale
ale liderului sunt regăsite în percepţiile, atitudinile şi comportamentele sale. Pentru a favoriza
dezvoltarea unui mediu de lucru propice, liderul trebuie să conştientizeze că este un model în
primul rând prin valorile pe care le promovează. Atitudinea, deciziile, acţiunile şi
comportamentul lui sunt studiate, şi în multe cazuri copiate de subalterni. Chiar dacă aceste valori
nu sunt neapărat exprimate verbal, modul în care acesta se comportă este o exprimare a valorilor
lui interioare. Astfel dacă un lider este lipsit de maniere atunci când este tensionat, este foarte
uşor ca un membru al echipei sale să îi imite comportamentul. Valorile negative sau non valorile
se transmit cu uşurinţă persoanelor din jur. Una dintre întrebările pe care cineva şi le poate ridica
este aceea a cauzelor, a motivelor, ce determină una sau mai multe persoane să facă ceea ce
altcineva doreşte. Răspunsul ar putea îmbrăca cel puţin două forme: în primul rând pentru că
oamenii împărtăşesc aceleaşi nevoi, ei cred că sunt convinşi de lider că urmărind calea propusă

16
M. Năstase – Cultura organizaţională şi managerială, Ed. ASE, Bucureşti, 2004, pag. 142
17
Gabriela Ţigu - Etica afacerilor în turism, Ed. Uranus, Bucureşti, 2003, pag. 47

13
de el îşi vor atinge obiectivele, iar în al doilea rând fiindcă oamenii sunt constrânşi sub diferite
forme să se mişte în direcţia dorită de lider. 18 De aceea se întâlnesc numeroase cazuri, în cadrul
organizaţiilor, unde există angajaţi care nu cred în munca lor, în ceea ce fac, se simt lipsiţi de
semnificaţie, nu acordă importanţă rolului lor în cadrul organizaţiei şi încearcă să-şi îndeplinească
sarcinile la un nivel minim acceptabil. Aceştia au nevoie de motivaţie, au nevoie să se simtă
implicaţi emoţional şi să simtă că şi liderului îi pasă de ei. O implicare emoţională reciprocă va
determina acţiuni pline de vigoare ale membrilor echipei, ei identificându-se cu munca pe care o
au de îndeplinit şi cu valorile propuse de lider. Identitatea, integritatea şi auto-determinarea
individuală se erodează până la dispariţie, în condiţiile în care liderul îi tratează doar ca pe nişte
obiecte ce pot fi manipulate oricum, în vederea atingerii unor obiective. Reacţiile evidente ale
acestora se vor concretiza în scăderea motivării şi a implicării acestora în procesele de muncă.
Prin tot ceea ce este, ceea ce face şi ce gândeşte, liderul influenţează comportamentul
subordonaţilor. Această influenţa se poate manifesta atât pozitiv dar şi în mod negativ, dar
influenţa pozitivă nu înseamnă nicidecum că liderii vor genera o nivelare a aşteptărilor şi a
comportamentelor subordonaţilor, deoarece aceasta ar însemna o stagnare şi chiar declin. Aceştia
trebuie să încurajeze acceptarea diferenţelor individuale, să stimuleze creativitatea şi spiritul de
iniţiativă. Ei trebuie să creeze acel mediu fizic, psihologic şi emoţional, care să determine
angajaţii să îi urmeze, să se înscrie pe direcţia dorită, participând cu toate resursele de care dispun
pentru că fiecare poate avea un set de abilităţi specifice care, lăsat să se exprime, poate crea
valoare pentru echipă în special şi pentru organizaţie în ansamblu.

2.2 Comunicarea de pe poziţia de lider

O comunicare eficace este o premisă fundamentală pentru orice organizaţie şi echipă în

vederea realizării scopului pentru care acestea există. Pentru lideri, comunicarea este cu atât mai
importantă cu cât factorii principali cu care ei lucrează sunt oamenii şi cunoştinţele, două
componente esenţiale pe care le regăsim în procesul de comunicare. 19 Comunicarea se află la
baza formării echipelor de lucru şi tot cu ajutorul comunicării aceasta îşi continuă activitatea. O
caracteristică esenţială a echipelor este că fiecare membru poate fi în relaţie directă cu fiecare
dintre ceilalţi membri, implicit fiecare are posibilitatea de a comunica deschis cu liderul echipei.
Liderii au capacitatea, dedicarea si curajul de a crea o lume în care oamenii doresc sa
trăiască şi organizaţii în care oamenii doresc să lucreze. Acest obiectiv presupune, bineînţeles, un
18
M. Năstase Cultura organizaţională şi managerială, Ed. ASE, Bucureşti, 2004, pag. 138
19
M. Năstase - Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe, Editura ASE, Bucureşti , 2007

14
set complet diferit de abilităţi faţă de cele necesare unui simplu manager. Aceste abilităţi
presupun în primul rând capacitatea de a comunica şi a dezvolta relaţii interumane de calitate.
O definiţie ce ia în considerare în mod explicit comunicarea, în cadrul procesului de
leadership, le aparţine autorilor R. Tannenbaum, J. Weschler, F. Massarik (1961) citaţi de Mielu
Zlate: „Conducerea este influenţa interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi dirijată, graţie
proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate.” 20 Un lider îşi
va putea realiza viziunea în unitatea lui numai dacă reuşeşte să comunice eficient aşteptările sale,
reuşind să dezvolte astfel o înţelegere comună a situaţiei existente şi să obţină în felul acesta
angajamentul subordonaţilor pentru îndeplinirea sarcinilor.
După cum am observat în subcapitolul anterior, fiecare lider este caracterizat de un stil de
conducere specific bazat pe valorile sale privind conduita în afaceri şi norme privind modul în
care trebuie făcută munca. Comunicarea aşteptărilor conturează poziţia acestuia şi dă indicaţii
angajaţilor asupra principiilor care trebuie să le ghideze deciziile. În practică se întâlnesc şi cazuri
în care lideri nu îşi comunică aşteptările pentru ca au tendinţa să creadă că acestea sunt cunoscute
deja şi că nu este necesar să le precizeze. Dar este necesar ca aceste aspecte să fie precizate, cu
atât mai mult dacă acesta vrea să indice o nouă direcţie către care trebuie să conveargă eforturile
fiecăruia. Prin natura sa liderul este o persoană cu influenţă, dar pentru a determina un
comportament dorit în rândul subordonaţilor, acesta trebuie să ştie cum să comunice eficient, să
fie posesorul unor bune tehnici de comunicare interpersonala şi să manifeste empatie faţă de
nevoile subordonaţilor.
Un atribut ce facilitează comunicarea organizaţională, este încrederea si anume rezultatul
capacităţii oamenilor de a fi mereu demni de încredere. Când încrederea este mare, se comunică
uşor, fără prea mult efort, oamenii nu au nevoie de prea multe explicaţii pentru a fi convinşi.
Când încrederea este mică, comunicarea este obositoare, ineficientă, cere mult timp şi este foarte
dificilă.
Ca forme de comunicare, în cadrul proceselor de grup, se întâlneşte atât în cea mai mare
parte comunicarea verbală şi non verbală, şi într-o proporţie mai mică comunicare sub formă
scrisă. Dintre toate acestea, comunicarea verbală este cea mai importantă deoarece pe lângă
cuvinte se utilizează şi alte elemente precum tonul vocii, intonaţia liderului, care au rolul de a
accentua anumite aspecte ce necesită o atenţie mai ridicată sau scăzuta, după caz. Comunicarea
scrisă ţine mai mult de conducerea formală şi constă în transmiterea unor rapoarte, statistici,
scrisori etc.
20
M. Zlate - op citată, pag. 23

15
 Indiferent de formele de comunicare adoptate, în cadrul organizaţiei, indivizii
interacţionează în urmărirea unui scop comun, alcătuind o reţea de comunicaţii în care joacă pe
rând două roluri diferite: de emiţător şi de receptor. Imediat ce o echipă începe să comunice,
aceasta trece printr-un proces de influenţare reciprocă, unde subordonaţii învaţă de la lider şi
liderul de la subordonaţi.

2.3 Responsabilizarea subordonaţilor

Responsabilizarea oamenilor vine în urma nevoii de exploatare la maxim a capacităţii

acestora. Se ştie că oamenii au talent, ingeniozitate, inteligenţă şi creativitate, dar majoritatea
dintre acestea nu sunt puse în aplicaţie. Rolul liderului este tocmai de a determina oamenii să
lucreze la adevăratul lor potenţial. El ştie că atunci când sunt implicaţi în mod semnificativ,
oamenii sunt doritori să dea tot ce e mai bun din ei. Oamenii au nevoie să fie provocaţi: liderul
creează o viziune atractivă, comună tuturor, apoi o expune într-un mod captivant aşa încât
oamenii să fie dispuşi să accepte provocarea şi să ofere tot ce au mai bun în îndeplinirea
sarcinilor. A-i face pe oameni răspunzători în îndeplinirea sarcinilor înseamnă că aceştia se vor
simţi profund responsabili pentru obţinerea rezultatelor şi vor înceta să mai dea vina pe
împrejurări sau chiar pe ceilalţi atunci când nu reuşesc să realizeze ce li s-a întrebuinţat. Un mod
de responsabilizarea este delegarea de autoritate.
Responsabilizarea îl poate ajuta pe orice lider să valorifice cunoştinţele, aptitudinile,
experienţa şi motivaţia fiecărui angajat din cadrul companiei. Prin responsabilizare, liderii trec
asupra subordonaţilor o responsabilitate suplimentară, complexă în ceea ce priveşte rezultatele. 21
La nivel de grup, rezultatul este pozitiv deoarece, responsabilizarea aduce satisfacţia implicării, a
proprietăţii şi a dezvoltării.
Ca să reuşească să motiveze oamenii în vederea unor performanţe maxime, un lider
trebuie mai întâi să identifice domeniile în care nevoile şi scopurile organizaţiei se suprapun cu
nevoile, capacităţile şi scopurile indivizilor. Stephen Covey (2001), afirmă că doar în această
situaţie se pot stabili acorduri câştig/ câştig. ”În esenţă, acordul câştig/ câştig este un contract
psihologic între manager şi subordonat. El reprezintă înţelegerea clară şi devotamentul reciproc
faţă de perspectivele din cinci domenii: mai întâi rezultatele aşteptate; în al doilea rând, liniile

21
K. Blanchard, J.P Carlos, A. Randolph - Strategii de responsabilizare, Curtea veche, Bucureşti, 2004, pag.15

16
directoare; în al treilea rând, resursele; în al patrulea rând, responsabilităţile; în al cincilea rând,
consecinţele.”22
Marii liderii – cei de real succes, care reprezintă 1% - au cu toţii o trăsătură comună. Ei
ştiu că cea mai importantă sarcină a unui lider este să educe şi să păstreze oameni de valoare. O
organizaţie nu îşi poate spori productivitatea, oamenii însă pot să o facă! Ceea ce trebuie cu
adevărat apreciat într-o organizaţie este capitalul uman. Sistemele expiră. Clădirile se depreciază.
Maşinile se uzează. Însă oamenii se pot dezvolta şi pot deveni mai eficienţi dacă au un lider
conştient de potenţiala lor valoare.23 Atunci când crezi în oameni, îi motivezi şi îi faci să îşi
elibereze potenţialul. Şi oamenii sunt intuitivi când cineva crede în ei. Un lider trebuie să aibă
capacitatea de a vedea dincolo de ceea ce sunt oamenii acum, trebuie să le reuşească să le
descopere potenţialul prin diferite responsabilităţi pe care le întrebuinţează acestora. De aici se
poate spune că, afirmaţia lui Blanchard, Carlos şi Randolph (2004), „adevărata esenţă a
responsabilizării vine din punerea în valoare a cunoştinţelor, a experienţei şi a forţei
motivaţionale care există deja în oameni dar care sunt prea puţin folosite” 24, sprijină ideea că un
lider trebuie sa creadă în oameni, iar prin responsabilizare poate să descopere potenţialul
acestora.

2.4 Eficacitatea şi performanţa colectivă

Tendinţa generală de astăzi este aceea de a pune succesul unei lucrări pe seama liderilor şi
uităm de contribuţia semnificativă a subordonaţilor. Membrii competenţi ai organizaţiei sunt
esenţiali pentru reuşita muncii conduse de un lider. Ei contribuie împreună cu liderul la
îndeplinirea sarcinilor reuşind obţinerea eficacităţii colective prin menţinerea relaţiilor de muncă
cooperative, împărţind atribuţiile liderilor şi încurajând buna dezvoltare a leadership-ului. Drept
urmare nu individul, ci colaborarea dintre aceştia este instrumentul care asigură succesul susţinut
şi de durată al companiei fiindcă performanţa de grup depăşeşte suma performanţelor individuale
ale membrilor săi. Un lider care crede cu adevărat în potenţialul subordonaţilor săi şi în
performanţa pe care aceştia o poate dobândi împreună, va fi întotdeauna preocupat de membrii
echipei sale, încercând să modeleze comportamentul acestora în conformitate cu aşteptările sale.
R. Stuart- Kotze, afirma că: „în calitate de lider, comportamentul cel mai eficient pentru
crearea unor echipe foarte performante este alcătuit din trei elemente: luarea iniţiativei şi

22
S. Covey- op citată, pag. 201
23
J. Maxwell – Dezvoltă liderii din jurul tău, Ed. Almatea, Bucureşti, 2003, pag. 8
24
Blanchard K., Carlos J.P, Randolph A- op. citată

17
stabilirea unui exemplu, solicitarea de opinii şi idei şi delegarea totală a responsabilităţilor.” 25
Observăm că afirmaţia de mai sus, susţine nevoia subordonaţilor de a comunica deschis cu liderul
şi de a se simţi importanţi prin faptul că le este cerută părerea şi le sunt întrebuinţate
responsabilităţi. Doar în aceste situaţii, se poate crea o echipă performantă, un adevărat centru de
creştere, dezvoltare şi învăţare.
Eficacitatea colectivă se referă la credinţele împărtăşite de un grup, ce ţin de competenţele
membrilor acestora de a realiza scopurile şi sarcinile propuse. Evaluarea eficacităţii colective se
poate realiza în moduri diferite, între acestea încadrându-se analizarea nivelului de intervenţie
individuală, evaluarea realizărilor fiecărui membru în parte ţinând cont de competenţele
personale, abilităţile dovedite în realizarea sarcinilor, precum şi evaluarea per ansamblu a
realizărilor grupului de lucru.
Fiecare echipă trece prin mai multe faze de dezvoltare, totul porneşte de la alegerea
membrilor de către lider care se angajează să conducă echipa spre dezvoltare. Evoluţia echipei
depinde în mare măsură de abilitatea liderului de a conduce, de capacitatea acestuia de influenţă
asupra membrilor echipei. Dacă liderul ştie să folosească sursele de putere potrivite, dispune de
un set de valori personale prin care să fie un exemplu pentru subordonaţi, ştie să comunice
eficient şi arată încredere acestora prin delegarea de responsabilităţi, atunci cu siguranţa echipa se
va dezvolta continuu. Stăpânind abilităţile de mai sus, liderul imprima direcţie echipei, prin
modelarea comportamentului membrilor echipei, spre îndeplinirea obiectivelor propuse şi în final
obţinerea de performanţe cât mai bune.
Aprecierea rezultatelor colective depinde în mare parte de obiectivele strategice ale
organizaţiei. Între aceste dintre cele mai importante sunt: atingerea obiectivelor propuse, folosirea
corectă a instrumentelor de rezolvare a problemelor, reducerea duratei de activitate, reducerea
costurilor precum şi folosirea eficientă a timpului şi a altor resurse. Dar performanţa colectivă
trebuie analizată în contextul global al organizaţiei pentru că este important să se constate dacă
performanţa aceasta adaugă valoarea la procesul de îmbunătăţire al organizaţiei.

CAPITOLUL. 3 . CERCETAREA FACTORILOR

DETERMINANŢI AI INFLUENŢEI LIDERILOR ÎN
ORGANIZAŢII PROFIT ŞI NON-PROFIT

25
Stuart- Kotze R. – Cum puteţi crea nişte echipe performante, Revista Biz, nr. 142, Bucureşti, 2007, pag. 66

18
 Fenomenul leadership a cuprins orice tip de organizaţie, el se află la baza conducerii
acestora indiferent de sectorul de activitate în care aceasta operează. Prezentul capitol îşi propune
să analizeze diferenţele de manifestare a factorilor care determină influenţa liderului asupra
subordonaţilor în cadrul organizaţiilor non-profit cât şi în cadrul organizaţiilor care au drept
obiectiv principal obţinerea de profit. Comparaţia se realizează pe baza influenţei pe care o au
liderii asupra comportamentului aderenţilor în oricare dintre aceste două tipuri de organizaţii.
Influenţa este analizată din acelaşi punct de vedere pentru ambele tipuri de organizaţii. Se
urmăreşte cercetarea influenţei bazată pe sursele de putere pe care liderul se sprijină, pe valorile
personale pe care acesta le promovează în cadrul echipei, pe comunicarea dintre el şi subordonaţi,
responsabilizarea acestora precum şi eficacitatea şi performanţa colectivă care vine în urma
interacţiunii acestor factori.

3.1 Prezentarea sectoarelor de activitate

Această secţiune conţine prezentarea organizaţiilor profit şi non-profit, sau

neguvernamentale, dintr-un punct de vedere comparativ. De aceea scopul prezentării este de a
realiza o descrie a celor două sectoare de activitate insistând asupra sectorului non-profit, prin
explicarea a ceea ce înseamnă fiecare în parte, urmând ca diferenţa principală dintre cele două
tipuri de sectoare, în termeni de leadership, să fie discutată mai târziu.
Fiecare organizaţie este condusă de diferite obiective şi are la bază misiuni distincte în
funcţie de domeniul în care operează. Pentru a putea face o comparaţie între acestea este necesară
realizarea unei clasificări a acestora în funcţie de diferite criterii. Cea mai răspândită clasificare şi
în acelaşi timp cea mai generală, se face în funcţie de profitul acestora, şi anume: organizaţii
profit şi organizaţii non-profit.
Din punct de vedere legal, organizaţiile sunt persoane juridice. Prima clasificare a
persoanelor juridice distinge persoanele juridice de drept public de cele de drept privat. În prima
categorie se cuprind statul şi componentele sale.
Persoanele juridice de drept privat se împart, la rândul lor, în raport cu natura scopului
pentru care au fost constituite, în:
a. persoane juridice fără scop lucrativ, reglementate prin Legea 21 din 6.02.1924 şi O.G.
nr. 26 din 30.01.2000, care sunt asociaţiile şi fundaţiile; 26

26
O.G nr. 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii publicat Monitorul Oficial nr. 39/31 ianuarie 2000

19
 b. persoane juridice cu scop lucrativ, care sunt societăţile agricole şi societăţile
comerciale, reglementate de Legea 31/1990, republicată în 1998. 27
Analizând clasificarea juridică a organizaţiilor se poate observa o altă expresie similară
celei de non-profit, care poate fi întâlnită ca atribut al organizaţiilor neguvernamentale si anume:
„fără scop lucrativ”, iar pentru organizaţiile profit corespunde noţiunea de persoane juridice „cu
scop lucrativ”. Trebuie precizat totuşi că „fără scop lucrativ” nu înseamnă că organizaţia nu ar
putea derula si activităţi cu caracter lucrativ, cu alte cuvinte orientate către obţinerea de profit,
atâta timp cât veniturile obţinute sunt destinate atingerii scopului generic al organizaţiei. În acest
caz, atributul „non-profit”, nu trebuie înţeles la modul absolut ca fiind evitarea cu orice preţ a
existenţei vreunui profit, definit ca diferenţă pozitivă dintre veniturile şi cheltuielile organizaţiei
pe durata unui an fiscal. Din contră, este total atipic ca organizaţiile să aibă la sfârşitul anului
fiscal conturile goale. Organizaţiile neguvernamentale obţin, de obicei, cea mai mare parte a
veniturilor ca sponsorizări, donaţii sau finanţări nerambursabile, şi mai rar prin activităţi
economice generatoare de venituri. Termenul de nonprofit indică, de fapt, ca profitul înregistrat la
sfârşitul anului fiscal nu va fi distribuit şi folosit pentru uzul personal al uneia sau mai multor
persoane fizice din cadrul organizaţiei (cum se întâmplă în cazul profitului societăţilor comerciale
care poate fi transformat în dividende pentru asociaţi), ci este destinat desfăşurării de activităţi
pentru atingerea scopului generic al organizaţiei.
Principalul obiectiv al organizaţiilor cu scop lucrativ este obţinerea de profit de aici şi
numele de organizaţii profit. Profitul obţinut poate fi distribuit în totalitate deţinătorilor de acţiuni
sau parţi sociale, sau parţial, iar partea rămasă din acesta se poate reinvesti, acţiune numită
autofinanţare. De aici rezultă că în organizaţiile profit, distribuţia acestuia depinde de proprietari
care pot distribui dividende sau îl pot reinvesti în vederea dezvoltării afacerii existente.
O altă caracteristică importantă a organizaţiilor profit este dependenţa lor faţă de
mecanismul preţului care determină profit sau pierdere. Aceste tipuri de organizaţii îşi ating
obiectivele prin vânzarea produselor pe piaţă care generează obţinerea profitului, având ca scop
suprem maximizarea profitului şi minimizarea pierderii.
Într-o societate democratică, organizaţiile neguvernamentale au rolul generic de a
răspunde unora dintre nevoile comunităţii care nu sunt acoperite în totalitate de alte tipuri de
instituţii (aparţinând sectorului public sau mediului de afaceri) şi de a oferi posibilitatea unei
participări cât mai largi a cetăţenilor la viaţa publică. În acest sens, organizaţiile
neguvernamentale îşi pot asuma diverse funcţii, cum ar fi:
27
Legea nr. 31/1990 privind societăţile comerciale republicată în Monitorul Oficial nr. 33/29 ianuarie 1998

20
· Intermedierea relaţiei dintre cetăţeni si autorităţi
· Facilitarea integrării sociale şi politice a cetăţenilor (organizaţiile reprezintă un cadru de
participare civică);
· Furnizarea de bunuri şi servicii către comunitate;
· Reprezentarea intereselor unor grupuri din cadrul societăţii.
Conform unei definiţii structural-funcţionale elaborate de colectivul lui Lester Salomon28,
o organizaţie neguvernamentală trebuie să îndeplinească următoarele criterii:
· Să funcţioneze ca entitate structurată – poate face dovada unei anumite structuri
organizaţionale instituţionalizate (deţine mecanisme interne de decizie, elaborează şi respectă în
activităţile desfăşurate reguli si proceduri proprii de funcţionare, etc.). Cel mai adesea, aceste
instituţii sunt înregistrate ca persoane juridice, dar funcţionarea lor este posibilă şi fără să aibă
personalitate juridică;
· Să fie de natură privată – este instituţional separată de autorităţile publice (fapt care nu
exclude finanţarea din bugetul public), fiind constituită pe baza exercitării drepturilor la libera
iniţiativă şi libera asociere;
· Să respecte criteriul non distribuţiei profitului – poate genera venituri, respectiv obţine
„profit” din activităţile desfăşurate, dar acestea nu pot fi distribuite membrilor sau organelor de
conducere, ci sunt folosite doar pentru atingerea obiectivelor declarate;
· Să se auto-guverneze – are capacitatea de a-şi asuma decizii privind funcţionarea internă sau
relaţiile cu alte instituţii în mod independent, iar structurile de conducere nu sunt dominate de
reprezentanţii autorităţilor publice;
· Să fie voluntare – se bazează, în general, pe implicarea voluntară în acţiunile pe care le
desfăşoară (fapt care nu exclude posibilitatea angajării de personal) sau în procesul de conducere;
· Să fie de interes public – serveşte unor scopuri de interes public sau contribuie la realizarea
binelui public.
Din punct de vedere juridic, în România, organizaţiile neguvernamentale pot exista sub trei
forme: asociaţie, fundaţie, federaţie.

3.2 Obiectivele, ipotezele şi metodologia cercetării

Pentru realizarea cercetării am pornit de la următoarele obiective şi ipoteze:

28
http://www.aid-ong.ro/pdf/ghidONG.pdf

21
Obiectiv general: Examinarea factorilor ce determină influenţa liderilor asupra
subordonaţilor.
Obiective secundare:

Obiectiv 1: Analiza nivelului de putere ca sursă de influenţă, a valorilor liderului ca sursă

de putere a exemplului personal, de comunicare cu subordonaţii de pe poziţia de lider şi
responsabilizarea acestora.
Obiectiv 2: Stabilirea în ce măsură factori determinanţi ai influenţei liderilor influenţează
comportamentul subordonaţilor determinând eficacitate şi performanţă colectivă.
Obiectiv 3: Stabilirea diferenţelor de influenţă a tipurilor de lideri din organizaţii non-
profit si organizaţii profit în funcţie de aceste variabile.

Ipoteza generală: Există o relaţie de influenţare între modul de exercitare al leadership-

ului şi comportamentul de lucru al subordonaţilor.
Ipoteze specifice:

 Ipoteza 1: Liderii folosesc toate tipurile de putere atât conceptual cât şi în practică.

 Ipoteza 2: Cu cât liderul este un exemplu pentru cei din jur prin valorile pe care le
promovează cu atât determină o apreciere deosebită în rândul subordonaţilor câştigând
astfel angajamentul acestora.
 Ipoteza 3: Pentru a determina comportamentul dorit în mijlocul angajaţilor liderul
trebuie să ştie să comunice eficient cu aceştia.
 Ipoteza 4: Prin delegarea de responsabilităţi, liderul arată încredere celor pe care îi
conduce şi îi determină să lucreze la adevăratul lor potenţial.
 Ipoteza 5: Modul de abordare a sursei de putere exercitate de către lider, a
modalităţilor de comunicare folosite, precum şi a responsabilizării subordonaţilor
influenţează comportamentul acestora determinând performanţa si eficacitatea colectivă.
 Ipoteza 6: Obţinerea profitului ca scop principal, în cadrul unei firme determină o
atitudine diferită de leadership faţă de subalterni, comparativ cu organizaţiile non-profit.

Metodologia cercetării
Pentru măsurarea nivelului de influenţă al leadership-ului asupra comportamentului
angajaţilor, s-a folosit un chestionar realizat de către autoarea acestei lucrări. În construirea

22
chestionarului am pornit de la definiţia influenţei ca fiind un act voliţional, conştient, prin care
liderul încearcă să determine subordonaţii să realizeze un obiectiv în conformitate cu standardele
impuse.
La baza conceperii chestionarului s-a aflat şi ideea conform căreia comportamentul
subordonaţilor în cadrul leadership-ului, ca proces de influenţare, este determinat de o serie de
factori. Am analizat din acest punct de vedere influenţa determinată de exercitarea diferitelor
tipuri de puteri: putere legitimă, de recompensare, coercitivă, profesională şi puterea exemplului
personal. Dintre acestea puterea exemplului personal are drept sursă valorile liderului,
convingerile acestuia precum şi felul în care conducătorul le promovează în rândul
colaboratorilor săi. Abilitatea de a comunica cu subordonaţii este o altă variabilă folosită în
cadrul chestionarului şi împreună cu provocarea şi delegarea de responsabilitate, fac parte din
rândul factorilor care determină influenţă. Iar în final toate aceste variabile, determină într-o
anumită măsură eficacitatea şi performanţa colectivă.
Chestionarul este alcătuit din 20 de întrebări, împărţit în 6 părţi, corespunzător
informaţiilor tratate în capitolul anterior, unde prima parte alcătuită din două întrebări vizează
datele de identificare ale liderului: tipul de organizaţie din care face parte precum şi numărul de
subordonaţi pe care îi conduce. Următoarele trei întrebări investighează exercitarea puterii ca
sursă de influenţă a liderului. Întrebările 3 şi 4 sunt alcătuite sub formă de matrice cu răspuns
unic având fiecare câte cinci linii corespunzător celor cinci tipuri de putere, iar pe coloane se
găsesc răspunsurile care sunt evaluate pe o scală de la 1 la 5 (1=Deloc; 2=Foarte rar; 3=Rar; 4=
Des; 5= Foarte des ). Întrebarea 3 solicită respondentului să precizeze în ce măsură face apel la
una dintre cele cinci tipuri de putere: legitimă, de recompensă, coercitivă, profesională şi puterea
exemplului personal iar întrebarea 4 îi solicită acestuia să specifice în ce măsură ar trebui să se
facă apel la fiecare dintre aceste forme de putere. Comparând răspunsurile celor două întrebări se
poate stabili dacă există o diferenţă între felul în care liderii exercită puterea şi felul în care
consideră că ar trebui să o exercite precum şi preferinţa acestora pentru un anumit tip de putere.
Întrebarea 5 este întrebare cu răspuns deschis şi permite respondentului să îşi exprime liber
părerea despre sursele de putere exercitate printre subalterni care au determinat o schimbare
vizibilă a comportamentului acestora.
Urmează apoi un set compus din patru întrebări care urmăresc analizarea valorilor
liderului ca sursă de putere a exemplului personal, întrebarea 6 măsoară pe o scală de la 1 la 4
(1=Neimportant; 2= Neutru; 3=Important; 4=Foarte important), importanţa pe care o acordă
liderul transmiterii valorilor personale celor pe care îi are în subordine. Întrebarea 7, concepută
23
sub forma unei matrice cu răspuns unic, alcătuită din patru coloane unde sunt afişate gradele de
importanţă (1=Neimportant şi 4=Foarte important), acordate fiecăreia dintre cele şase valori
aşezate pe linii, valori care vizează concepţia liderului despre oameni, conducerea personală,
mediul de lucru şi obiectivele sale. Întrebarea 8 oferă posibilitatea liderului să aleagă dintr-o
gamă variată de valori personale, pe acelea care îl caracterizează şi chiar poate opta pentru un alt
răspuns cu condiţia de a specifica despre ce valori personale este vorba. Pentru a imprima un
comportament dorit în rândul subordonaţilor liderul poate determina oamenii prin orice metodă
să facă ceea ce au de făcut sau poate să îi convingă că îndeplinind anumite sarcini îşi vor atinge
obiectivele personale, acestea sunt cele două variante de răspuns pentru întrebarea 9.
Începând cu întrebarea 10 până la întrebarea 13 inclusiv, se urmăreşte alcătuirea profilului
comunicaţional din cadrul unei organizaţii sau echipe condusă de lider. Întrebarea 10 îşi propune
să evidenţieze cât de des discută liderul cu subordonaţii (1=Deloc şi 5= Foarte des). Întrebarea 11
este legată de modul în care se comunică obiectivele iar întrebarea 12 este legată de formele de
comunicare care caracterizează mediul de lucru: verbală sau scrisă. Ceva mai complexă,
întrebarea 13 urmăreşte să realizeze o ierarhizare a unor caracteristici privind comunicarea
organizaţională. Există patru caracteristici enumerate ce sunt evaluate pe o scală de la 1 la 4 (1=
Neimportant şi 4= Foarte important).
Conform afirmaţiei că oamenii au nevoie sa fie provocaţi şi să primească responsabilităţi,
întrebarea 14 acordă posibilitatea respondentului de a specifica în ce măsură acesta îşi provoacă
oamenii iar întrebarea 15 este legată de încrederea pe care acesta o oferă subordonaţilor,
încredere în urma căreia le oferă responsabilităţi, aspect dezbătut în întrebarea 16. Măsura în care
liderul are încredere în angajaţi determină delegarea de responsabilităţi asupra acestora dar pentru
a determina subordonaţii să accepte această provocare, care însemnă o mai mare responsabilitate,
aceştia au nevoie să fie încurajaţi, aspect tratat în cadrul întrebării 17.
Ultimele patru întrebări corespund analizei eficacităţii şi performanţa colectivă,
întrebarea 18 vizează aprecierea performanţei echipei pe care liderul o conduce (1= Deloc şi 5=
Foarte mare ). Performanţa se realizează în urma colaborării dintre subordonaţi şi lider şi ţine de
felul în care liderul manifestă influenţa asupra acestora şi felul în care aceştia răspund influenţei
lui, şi se cuantifică prin obţinerea de rezultate. Întrebarea 19 permite liderilor să aleagă dintr-o
serie de rezultate obţinute sau să numească specific alte tipuri de rezultate pe care le-au obţinut
împreună cu cei pe care i-a condus. Iar în final, ultima întrebare, întrebarea 20, exprimă măsura
în care liderul consideră că a influenţat performanţa obţinută şi a determinat eficacitatea
colectivă.
24
 Chestionarul a fost realizat on-line, pe site-ul www.surveypro.ro, în urma înregistrării
unui cont gratuit. Un astfel de cont, oferă acces la toate caracteristicile site-ului între care
posibilitatea de a crea chestionarul iar după crearea acestuia am avut posibilitatea să trimit
invitaţii prin email către adresele liderilor cunoscuţi, a liderilor recomandaţi, lideri pe care i-am
provocat ca la rândul lor să trimită chestionarul spre completare şi altor lideri din organizaţii
profit cât şi non-profit în egală măsură. După completarea chestionarelor, răspunsurile s-au
înregistrat automat în contul creat cu posibilitatea de a vizualiza raportul precum şi fiecare
răspuns în parte. Vizualizarea fiecărui răspuns în parte a făcut posibilă crearea unei baze de date
în SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), unde am înregistrat toate scorurile obţinute
de fiecare variabilă cuprinsă în chestionar. Datele astfel înregistrate vor fi prelucrate spre
interpretare, urmând obiectivele propuse pentru a demonstra ipotezele elaborate.
Chestionarul va fi prezentat in ANEXĂ.

3.3 Rezultatele cercetării

Pentru evaluarea factorilor de influenţă ai leadership-ului, a fost stabilit un eşantion ce a

inclus un număr de 40 de lideri din România: 20 din organizaţii non profit si 20 din cadrul
organizaţiilor profit, care au în subordine un număr diferit de angajaţi.
În procesul de recrutare a subiecţilor experimentali, a fost luat în consideraţie
numărul de subordonaţi aflaţi sub conducerea directă a liderului, deşi cercetarea nu îşi propune
analizarea acestei variabile.

3.3.1 Evaluarea modului de exercitare a tipurilor de putere

Pentru a evalua modul de exercitare a tipurilor de puteri am pornit de la ipoteza conform

căreia liderii cunosc la nivel conceptual toate formele de putere pe care un conducător se
sprijină folosindu-le pe fiecare în parte şi în practică. Presupunând că manifestarea leadership-
ului depinde, în mare măsură de abilitatea liderului de a utiliza diferite forme de putere pentru
influenţarea subordonaţilor, am considerat necesară chestionarea liderilor despre felul în care
aceştia folosesc sursele de putere şi felul în care consideră că acestea ar trebui folosite în mod
normal. Pentru o evaluare completă am luat în calcul cele cinci tipuri de puteri întâlnite în teorie:
puterea legitimă, conferită de autoritatea şi poziţia deţinută, puterea de recompensă, puterea
coercitivă, ce constă în aplicarea anumitor sancţiuni, puterea profesională ce vizează
competenţele şi abilităţile liderului şi puterea exemplului personal. Rezultatele obţinute se găsesc

25
centralizate în tabelele 3.1 si 3.2, unde tabelul 3.1 prezintă situaţia organizaţiilor profit, iar
tabelul 3.2 prezintă rezultatele obţinute în urma chestionării liderilor din organizaţii non-profit.
Tabelele de mai jos cuprind date referitoare la media valorilor înregistrate de variabile, în
cazul de faţă cele cinci tipuri de puteri, intervalul între care aceste date sunt cuprinse, valoarea
minimă (1= Deloc) şi valoarea maximă (5= Foarte des), precum şi suma totală a acestor valori.
Media aritmetică simplă exprimă un nivel mediu, fiind cuprinsă între valoarea cea mai mică şi
cea mai mare, artătând tendinţa centrală a acestora şi anume răspunsul cel mai des întâlnit .
Aceasta s-a calculat împărţind scorul total obţinut la numărul de respondenţi (N= 20). Tabele sunt
realizate comparativ, ele ilustrează diferenţele dintre folosirea tipurilor de putere în practică şi la
nivel conceptual.

Tabelul 3.1-Folosirea tipurilor de putere în practică (P) şi la nivel conceptual (C) în organizaţii
profit

Putere Putere de Putere Putere Puterea

legitimă recompensă coercitivă profesională exemplului
P C P C P C P C P C
Medie 3,15 3,25 3,80 4,25 2,45 2,70 4,35 4,40 4,15 4,75
Min. 1 2 3 3 1 1 1 1 2 4
Max. 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5
Total 63 65 76 85 49 54 87 88 83 95

Analizând tabelul de mai sus se pot constata următoarele: liderii folosesc în cea mai mică
măsură puterea coercitivă, scorul total obţinut de aceasta fiind de 49 şi cel mai mult liderii fac
apel la puterea profesională (scor total= 87). Întrebaţi în ce măsură consideră că ar trebui folosită
fiecare formă de putere, cei mai mulţi lideri au răspuns că puterea exemplului personal ar trebui
sa fie foarte des folosită, aceasta înregistrând o sumă totală de 95 de puncte dintr-un maxim de
100 de puncte (20x 5). La polul opus, se află puterea coercitivă, la fel ca şi în practică, liderii
consideră că aceasta ar trebui cât mai rar folosită, dar nu chiar aşa de rar cât este folosită în
prezent. Valoarea medie este mai mare la nivel conceptual, ea se apropie de valoarea 3, care
înseamnă un nivel des de folosire, în schimb, în realitate liderii apelează mult mai puţin la
aceasta, având media de 2, 45 care tinde mai mult spre valoarea 2 si anume un nivel de folosire
rar. Cu toate că nu este indicată, corespunzând unui stil de conducere autocratic, coerciţia este
folosită din diferite motive, ea se poate manifesta într-o perioadă tensionată din firmă, sub
presiunea unui nivel ridicat de stres, aşa se explică faptul că liderii fac apel şi la acest tip de
putere uneori. De asemenea ei consideră că aceasta ar trebui aplicată într-o măsură ceva mai mare

26
decât se aplică în realitate. Deşi pare contradictoriu, totuşi este posibil ca liderii să considere
aceasta deoarece în absenţa unor mecanisme de coerciţie, fiecare individ, în măsura în care
consideră contribuţia sa la acţiunea colectivă ca fiind neglijabilă, poate fi înclinat să se abţină de
la participare, tendinţă întărită şi de faptul că beneficiile sunt împărţite nu numai între
participanţi, ci între toţi membrii grupului.
Ocupând o funcţie de conducere într-o organizaţie profit, liderii tind să îşi exercite cel mai
des puterea profesională. În măsura în care aceştia doresc să fie competitivi, ei sunt într-o
continuă pregătire profesională, determinând apreciere în rândul subordonaţilor. În felul acesta se
explică valorile obţinute de această variabilă, un scor total de 87 de puncte, cu o medie de 4, 35
ce însemnă că s-au înregistrat cele mai multe variabile cu valoarea 5 (10x 5), urmate apoi de
valoarea 4 (9x 4) şi o singură variabilă cu valoarea 1. La nivel teoretic, scorul total se modifică cu
o singură unitate şi aceasta pentru că 11 dintre persoanele intervievate au răspuns cu valoarea 5,
persoana care a ales valoarea 1 şi-a păstrat opţiunea şi în acest caz.
O ierarhizare a nivelului de folosire a acestor tipuri de puteri este oportună pentru a
evidenţia mai clar preferinţele liderilor pentru exercitarea lor, astfel la nivel practic aceştia adoptă
următoarele forme de la cea mai puţin folosită la cea mai des folosită: putere coercitivă(14%),
putere legitimă (18%), putere de recompensă (21%), putere exemplului (23%) si puterea
profesională (24%). Figura 3.1 ilustrează această ierarhizare.
Întrebarea cu răspuns deschis, cea de-a 5-a din chestionar permite liderilor o libertate mai
mare pentru a descrie una dintre formele de putere care consideră că au avut cea mai mare
influenţa asupra subordonaţilor. Se respectă şi în cazul acesta ierarhia şi majoritatea răspunsurilor
afirmă în următoarea ordine că putere profesională, a exemplului personal şi cea de recompensare
au avut cea mai mare influenţa. Dintre aceste răspunsuri sunt câteva care mi-au atras atenţia în
mod deosebit: „Competentele şi cunoştinţele liderului (puterea profesională) au cea mai mare
influenţă. Înainte de a ajunge în poziţia de autoritate, am lucrat efectiv ceea ce lucrează
persoanele din subordinea mea; de aceea mi-e foarte uşor să ştiu ce are de făcut fiecare şi să pot
evalua corect eficacitatea muncii depuse de fiecare dintre angajaţi.” Un alt răspuns afirmă că:
„am ales ca vector de influenţă puterea exemplului personal, deoarece consider că celelalte
metode de influenţare reuşesc să îşi atingă scopul într-o măsură mult mai mică, dată fiind nevoia
omului de a avea un model. Nu susţin însă că e unica metodă care ar trebui folosită. Celelalte
metode pot inhiba, anihila orice dorinţa reală de schimbare atâta timp cat liderul nu da dovada el
însuşi de calităţi (net) superioare! Adevăraţii lideri îmbrăţişează fără nici o dificultate ideea de a
stabili standarde înalte pentru ei înşişi şi mai apoi pentru alţii!”
27
 Puterea de recompensare este un alt tip de putere cu mare influenţă asupra subordonaţilor.
Liderii o consideră importantă din diferite motive precum: „Oferirea de bonusuri vânzătorilor a
dus la creşterea cifrei de afaceri”.

Fig. 3.1 Structura formelor de putere folosite de către lider în organizaţii profit

În cazul organizaţiilor non-profit situaţia se prezintă oarecum diferit faţă de organizaţiile

profit, diferenţa care se pune pe seama obiectivelor distincte care guvernează fiecare tip de sector
în parte. Se constată aici un interes mult mai ridicat pentru puterea exemplului personal, lucru
care nu surprinde deloc având în vedere că în lucrul cu voluntari reacţiile comportamentale cele
mai favorabile se obţin prin implicarea liderului în aceleaşi activităţi. Când exemplul personal se
validează nu mai este nevoie de cuvinte pentru a convinge pe cineva să facă ceea ce face liderul,
dacă acele lucruri sunt remarcabile, oamenii se vor implica. În situaţia de faţa liderii au considerat
că puterea exemplului personal trebuie exercitată des dar mai ales foarte des, variabila
înregistrând valori totale de 91 de puncte, cu o medie de 4, 55. Aceasta ocupă prima poziţie şi la
nivel conceptual, unde atinge aceeaşi valoare totală ca în cazul organizaţiilor profit, diferenţa
constând în valoarea mediei: 4,90 faţă de 4, 75.
Ultima poziţie este ocupată şi de data aceasta de puterea coercitivă dar care surprinzător
înregistrează valori mai mari atât în practică cât şi conceptual (51 faţa de 49 şi 55 faţă de 54),
comparativ cu organizaţiile profit. Deşi la prima vedere ar părea lipsită de morală exercitarea
coerciţiei în cadrul acestor organizaţii unde oamenii lucrează de bună voie, consider că s-a optat
pentru aceasta într-o măsura mai mare dat fiind faptul că imaginea externă a organizaţiilor non
profit este esenţială în măsura în care doresc să obţină fondurile necesare. Nu vor fi mulţi aceia
care vor mai susţine financiar o lucrare în care membrii nu îşi dau tot interesul spre realizarea cu

28
profesionalism a serviciilor comunitare sau chiar le sabotează prin însuşirea sumelor care
trebuiesc folosite pentru realizarea acestora. Tabelul 3.2 confirmă cele spuse mai sus:

Tabelul 3.2-Folosirea tipurilor de putere în practică (P) şi la nivel conceptual (C) în organizaţii
non-profit

Putere Putere de Putere Putere Puterea

legitimă recompensă coercitivă profesională exemplului
P C P C P C P C P C
Medie 2,65 3,00 3,55 4,10 2,55 2,75 4,15 4,50 4,55 4,90
Min. 1 2 1 3 1 2 3 3 4 4
Max. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Total 53 60 71 82 51 55 83 90 91 95

Ierarhizarea formelor de putere folosită în cadrul organizaţiilor non profit, este

următoarea: puterea legitimă împreună cu puterea coercitivă (ambele cu un procent de
15%), puterea de recompensă (20%), puterea profesională (24%) şi puterea exemplului
personal (26%).
Dintre răspunsurile deschise asupra formei de putere care a influenţat într-un mod vizibil
comportamentul subordonaţilor, majoritatea au optat pentru forma de puterea a exemplului
personal. Iată câteva motive pentru care s-a făcut această alegere: „exemplul personal, interesul
pentru binele celuilalt sunt ceea ce motivează”,pentru că „suntem creaţi să învăţăm unii de la
alţii”. „Oamenii urmează cu mai multa dedicare liderii care sunt un model pentru ei, care
dovedesc integritate şi arată că le pasă de ei ca oameni.”

Fig. 3.1 Structura formelor de putere folosite de către lider în organizaţii non-profit

29
 3.3.2 Evaluarea nivelului de transmitere a valorilor liderului

O organizaţie se dezvoltă atunci când ceilalţi reuşesc să îşi transmită valorile, iar acestea
sunt acceptate şi însuşite de către ceilalţi ca fiind modalitatea corectă de acţiune. Cu cât liderul
este un exemplu pentru cei din jur prin valorile pe care le promovează cu atât determină o
apreciere deosebită în rândul subordonaţilor câştigând astfel angajamentul acestora.
Întrebaţi despre importanţa transmiterii valorilor personale, 5% dintre liderii
organizaţiilor profit au o părere neutră despre aceasta, 45% consideră importantă transmiterea
valorilor şi 50% dintre aceştia sunt de părere că transmiterea valorilor personale este foarte
importantă.
Prin definiţie organizaţiile non-profit sunt înfiinţate pentru promovarea unor valori
specifice, urmărind binele public, căutând să împlinească anumite nevoi ale acestora. Valorile
sunt foarte importante în organizaţiile non-profit iar transmiterea valorilor personale este
considerată a fi de asemenea foarte importantă de 80% dintre liderii chestionaţi, restul de 20%
considerând acest fapt important.
Valorile sunt apreciate şi susţinute ca parte importantă a unor modele comportamentale.
Sunt diverse valori care pot sta la baza colaborării dintre lider şi subordonaţi. Întrebarea 7
urmăreşte preocuparea conducerii pentru recunoaşterea următoarelor valori despre oameni,
conducerea personală a liderului, mediul de lucru şi obiectivele sale. Aceste valori sunt:
 V1 Respect pentru demnitatea si drepturile fiecărei persoane din organizaţie
 V2 Sprijinirea creativităţii colective si a inovării
 V3 Atmosfera de lucru trebuie sa fie una plăcuta, unde toţi angajaţii să se simtă bine
 V4 Conducerea cu etica şi responsabilitate
 V5 Obţinerea de performanţe
 V6 Oamenii reprezintă cea mai valoroasa resursă a organizaţiei
În clasificarea valorilor transmise în organizaţiile profit, pe primul loc se află concepţia
conform căreia oamenii reprezintă cea mai valoroasă resursă a organizaţiei, înregistrând un total
de 78 de puncte, cu cea mai mare medie 3,90, foarte apropiată de valoarea maximă. (4= Foarte
important). De remarcat faptul că valorile totale înregistrate sunt foarte apropiate pentru fiecare
variabilă în parte, toate depăşesc valoarea 70, fiind încadrate în intervalul 3 şi 4.
Cercetarea realizată a evidenţiat faptul că în pofida obţinerii profitului ca scop principal, în
organizaţiile profit, oamenii sunt totuşi foarte preocupaţi de dimensiunea morală a activităţii
economice. Acest aspect este evidenţiat de plasarea pe locul doi, cu un scor total foarte apropiat

30
de cel de pe primul loc, 76 de puncte, a valorilor ce vizează în egală măsură conducerea cu etică
şi responsabilitate, respectiv respectul pentru demnitatea umană şi drepturile fiecărei persoane din
organizaţie. (Tabelul 3.3)

Tabelul 3.3- Valori transmise în organizaţiile profit

V1 V2 V3 V4 V5 V6
Medie 3,80 3,55 3,65 3,80 3,60 3,90
Min. 3 3 3 3 3 3
Max. 4 4 4 4 4 4
Total 76 71 73 76 72 78

În ceea ce priveşte organizaţiile non-profit, evaluarea valorilor promovate arată că

respondenţii au situat pe primul loc respectul pentru demnitatea umană şi drepturile fiecărei
persoane din organizaţie şi conducerea cu etică şi responsabilitate, având un total de 79 de puncte
dintr-un maxim de 80. Valorile menţionate sunt asociate cu moralitatea şi responsabilitatea celor
care ocupă funcţii de conducere în organizaţiile investigate, valori esenţiale într-un mediu unde se
urmăreşte realizarea binelui comun.
De altfel, majoritatea valorilor menţionate au înregistrat un punctaj total apropiat, cu
excepţia V5, obţinerea de performanţe, care are un scor total de 65 de puncte, media de 3, 25 şi
intervalul de cuprindere începe de la 2, care semnifică o importanţa neutră acordată obţinerii de
performanţe. (Tabelul 3.4) Deşi este vorba despre o organizaţie non-profit aceasta îşi propune
obţinerea de performanţe dar nu este acesta scopul ei suprem, aşa se explică valoarea mai scăzută
a acestei variabile. În cele mai multe cazuri acest tip de organizaţii oferă servicii specializate pe o
anumită cauză, sunt servicii standard care trebuiesc urmate întocmai şi nu cer performanţe.

Tabelul 3.4 - Valori transmise în organizaţiile non-profit

V1 V2 V3 V4 V5 V6
Medie 3,95 3,70 3,65 3,95 3,25 3,90
Min. 3 3 2 3 2 3
Max. 4 4 4 4 4 4
Total 79 74 73 79 65 78

Anterior am analizat valorile organizaţionale din punct de vedere al importanţei acestora

pentru crearea unui mediu de lucru în care oamenii să se simtă importanţi. Dar pentru a susţine
aceste valori, un lider trebuie el însuşi să fie caracterizat de un set de valori personale puternice.

31
Dintr-o gamă foarte variată de valori personale, majoritatea liderilor din ambele tipuri de
organizaţie au afirmat că sunt caracterizaţi de responsabilitatea (20,69%), onestitate (18,97%),
deschidere (17,24%) ş.a. Aceştia au mai adăugat şi alte valori personale la cele existente în
chestionar: stabilitate, consecvenţă, transparenţă, integritate, încredere, pasiune, viziune. O bună
parte din aceste valori sunt transmise indirect, prin trăirea liderului, dar unele dintre acestea
necesită să fie comunicate direct subordonaţilor. Dar nu doar valorile trebuie comunicate, sunt
foarte multe aspecte care necesită o discuţie prealabilă de aceea un lider trebuie să ştie să
comunice.

3.3.3 Evaluarea comunicării de pe poziţia de lider

Comunicarea este unul dintre factorii cheie pentru funcţionalitatea unei organizaţii.
Cercetarea de faţa confirmă afirmaţia conform căreia o comunicare eficace este o premisă
fundamentală pentru orice tip organizaţie. Atât liderii din organizaţii profit cât şi non-profit
discută des cu subordonaţii (55%) şi foarte des (45%). Înregistrând punctaj egal în ambele tipuri
de organizaţie, comunicarea se dovedeşte a fi esenţială indiferent de organizaţie având în vedere
că un lider trebuie să fie la curent cu ce se întâmplă.
Pentru a determina comportamentul dorit în mijlocul angajaţilor liderul trebuie să
dispună de o capacitate de comunicare bună. Capacitatea de comunicare se determină şi prin
felul în care se comunică obiectivele, cu cât un lider comunică mai eficient obiectivele, se poate
afirma despre acesta că posedă o capacitate de comunicare dezvoltată. Respondenţii din
organizaţiile profit comunică întotdeauna clar obiectivele într-o proporţie de 95%, doar o singură
persoană (5%) a răspuns că în general nu oferă prea multe explicaţii cu privire la obiective. O
situaţie diferită se înregistrează în cazul organizaţiilor non-profit, unde există lideri (10%) care nu
obişnuiesc să comunice obiectivele, acelaşi procent, 10% nu oferă prea multe explicaţii cu
privirea la obiective şi restul de 80% comunică întotdeauna clar obiectivele.
Pentru o evaluare mai profundă a comunicării organizaţionale, s-au utilizat următoarele
caracteristici: subordonaţii trebuie să fie în permanenţă consultaţi, înainte de a lua o decizie care
îi afectează major (C1); informaţiile circulă liber, este nevoie de o mare transparenţă a
activităţilor desfăşurate (C2); pentru a obţine performanţe trebuie exercitat un control foarte
riguros (C3); comunicarea informală este importantă pentru buna funcţionarea a organizaţiei
(C4).

32
 Din rezultatele obţinute (tabel 3.5) se poate observa că există un grad ridicat de
preocupare faţă de subordonaţi (scor total= 75) şi o importanţă mare acordată comunicării
informale (scor total= 65), ca mijloc de creştere a coeziunii personalului şi de amplificare a
interacţiunii dintre membrii organizaţiei. Cel mai mic scor este înregistrat de exercitarea unui
control foarte riguros, ca o măsură a obţinerii de performanţe şi aceasta se explică prin faptul că
un mediu deschis de comunicare se bazează pe autocontrolul fiecăruia în parte mai mult decât pe
controlul liderului.

Tabelul 3.5- Intensitatea comunicării organizaţionale pentru organizaţii profit

C1 C2 C3 C4
Medie 3,75 3,00 2,95 3,25
Min. 3 2 1 2
Max. 4 4 4 4
Total 75 60 59 65

Evaluarea caracteristicilor referitoare la comunicarea din organizaţiile non-profit, a

înregistrat variaţii diferite de la 51, scor obţinut de C3, exercitarea unui control riguros şi până la
70, valoare înregistrată de C1, care presupune consultarea subordonaţilor. (Tabelul 3.6)
Se observă o menţinere a ierarhiei caracteristicilor comunicaţionale din organizaţiile
profit, chiar dacă scorurile sunt diferite, preocupările sunt în mare măsură aceleaşi, ceea ce
confirmă faptul că nu există mari diferenţe între comunicarea din organizaţiile profit şi cea din
organizaţii non-profit. Comunicarea interpersonală este aceeaşi în orice tip de organizaţie cu mici
variaţii în funcţie de situaţie nu neapărat de domeniul de activitate al acesteia.
Tabelul 3.6- Intensitatea comunicării organizaţionale pentru organizaţii non-profit

C1 C2 C3 C4
Medie 3,50 3,10 2,55 3,40
Min. 3 2 1 2
Max. 4 4 4 4
Total 70 62 51 68

3.3.4 Evaluarea nivelului de responsabilizare a subordonaţilor

Pornind de la ideea conform căreia rolul liderului este de a determina oamenii să lucreze
la adevăratul potenţial, am considerat oportună chestionarea liderilor despre modul în care
aceştia îşi determină oamenii să îşi atingă acest potenţial. Cei 40 de lideri au răspuns la întrebări

33
legate de frecvenţa provocărilor acordate subordonaţilor, măsura în care deleagă responsabilitate
acestora şi intensitatea încurajării cu care determină oamenii să îşi asume responsabilităţi.
Oamenii au nevoie să fie provocaţi şi să primească responsabilităţi, am vorbit despre
provocare cu sensul de noutate, lucrări pe care oamenii nu le-au mai făcut şi care nu implică o
delegare de responsabilitate neapărat. În schimb responsabilizarea se poate primi şi asupra
lucrurilor deja cunoscute, la care oamenii au mai lucrat dar care după ce au învăţat mecanismul,
sunt în stare să îi coordoneze pe alţii devenind responsabili asupra lor.
Diferenţa înregistrată dintre răspunsurile acordate întrebărilor legate de provocare şi
responsabilizare în organizaţiile profit este prezentată în figura 3.4.

Fig. 3.3- Prezentarea gradului de provocare şi responsabilizare în organizaţiile profit

Analizând graficul de mai sus se poate observa că liderii obişnuiesc să provoace (80%) şi
să delege responsabilitate (65%) în mod des. Deşi sunt provocaţi în mod foarte des doar în
procent de 5%, subordonaţii primesc responsabilităţi foarte des într-un procent de 35%. Aceasta
se explică prin faptul că într-o organizaţie profit apar foarte multe lucruri de făcut, şi în funcţie de
complexitatea acestora, oamenii vor fi des provocaţi şi foarte des responsabilizaţi aşa încât să se
asigure că acestea vor fi îndeplinite cu succes.
În ceea ce priveşte organizaţiile non-profit, situaţia se prezintă diferit, este o strânsă
legătură între provocare şi responsabilizare la nivel des şi într-un mod foarte des s-au înregistrat
aceleaşi procente: 10%. Rezultatele obţinute se pun pe seama faptului că în cadrul unei
organizaţii non-profit există puţine funcţii ierarhice, cu angajaţi cu normă întreagă şi de aceea, în
condiţiile în care există foarte multe proiecte noi, voluntarii vor fi provocaţi să se angajeze în
rezolvarea acestora şi chiar unii dintre ei vor fi delegaţi răspunzători pentru desfăşurarea acestora.
34
Fiindcă poziţiile nu sunt bine conturate, oamenii vor fi capabili să îndeplinească tot felul de
sarcini pe care nu au mai avut ocazia să le realizeze. De multe ori varietatea sarcinilor este cea
care atrage cel mai mult implicarea voluntară pentru că dă posibilitatea acestora să se dezvolte.

Fig. 3.4 - Prezentarea gradului de provocare şi responsabilizare în organizaţiile non-profit

3.3.5 Stabilirea eficacităţii şi performanţei colective

Eficacitatea colectivă depinde de fiecare individ în parte dar şi de felul în care aceştia
interacţionează, de abilităţile de a dezvolta competenţele personale lucrând alături de ceilalţi.
Coordonarea eforturilor individuale generează o performanţa colectivă, mai mare decât suma
performanţelor individuale. Un lider conştient de superioritatea performanţei colective, va fi
preocupat de a influenţa subordonaţii pentru a obţine aceasta performanţă
Pornind de la ipoteza conform căreia modul de abordare a sursei de putere exercitate de
către lider, a modalităţilor de comunicare folosite, precum şi a responsabilizării
subordonaţilor influenţează comportamentul acestora determinând performanţa si eficacitatea
colectivă, în realizarea acestei cercetări, am urmărit aflarea unor informaţii cu privire la
percepţia liderului asupra performanţei colective şi măsura în care a influenţat subordonaţii
pentru a obţine aceasta performanţă. Chestionaţi asupra acestui aspect liderii au răspuns
conform tabelului 3.7

Tabelul 3.7- Evaluarea performanţei şi a influenţei exercitate de lider asupra acesteia în organizaţii
profit şi non-profit

35
 Frecvenţe Procente
Frecvenţe Procente influenţa influenţa
performanţă performanţă (%) liderului liderului (%)
Non- Non- Non- Non-
Profit Profit Profit Profit
profit profit profit profit
Deloc - - - - - - - -
F. mică - - --- - - - - - -
Mică - 2 ---- - 10,0 3 3 15,0 15,0
Mare 19 17 ---95,0 85,0 16 16 80,0 80,0
F. mare 1 1 99990
5,0 5,0 1 1 5,0 5,0
Total 20 20 555,05
100,0 100,0 20 20 100,0 100,0
111111
Rezultatele obţinute sunt foarte favorabile: 95% dintre liderii organizaţiilor profit
apreciază performanţa colectivă ca fiind mare şi 5% o consideră foarte mare. Dintre aceştia 15%
susţin că au influenţat într-o mică măsură subordonaţii pentru a obţine aceste rezultate, 80% în
mare măsură şi 5% în foarte mare măsură. Pentru sectorul non-profit situaţia se prezintă puţin
diferit: 10% dintre lideri consideră că echipa condusă de aceştia a înregistrat o performanţă mică,
85%, o performanţă mare şi 5%, foarte mare. Referitor la influenţa liderului se pot observa
aceleaşi rezultate ca şi în cazul organizaţiilor profit.
Dependenţa puternică dintre aceste variabile se explică prin rezultatele obţinute de
celelalte variabile analizate anterior: surse de putere, valorile liderului, comunicarea
interpersonală, responsabilizarea subordonaţilor. Fiecare dintre acestea au înregistrat valori mari,
liderii optând pentru răspunsurile care au prezentat variantele cele mai dezirabile.
Liderii din organizaţiile profit se sprijină cel mai adesea pe o sursă de putere profesională,
urmată imediat de puterea exemplului personal, acordând o mare importanţa oamenilor,
considerându-i cea mai valoroasă resursă a organizaţiei. Legat de aspectul comunicaţional, liderul
comunică des (55%) şi foarte des (45%) cu subordonaţii, obiectivele se transmit în proporţie de
95% iar legat de responsabilizare, se înregistrează un grad ridicat de provocare şi responsabilizare
a subordonaţilor.
Liderii organizaţiilor non-profit folosesc în proporţie de 26% puterea exemplului
personal, putere care are cea mai mare influenţă asupra subordonaţilor. Aceştia promovează cel
mai mult respect pentru demnitatea şi drepturile fiecărei persoane, comunică în aceeaşi măsură ca
liderii organizaţiilor profit şi îşi provoacă subordonaţii des în 80% din cazuri şi deleagă
responsabilitate asupra acestora des în proporţie de 90%. Toate acestea conduc la un nivel ridicat
al performanţei colective determinată în mare măsură de influenţa liderului asupra subordonaţilor.

36
 Considerând aceste variabile drept factori de influenţare ai liderilor se poate afirma că
valoarea ridicată a performanţei obţinute de echipele din ambele tipuri de organizaţie se explică
prin valorile ridicate înregistrate de aceşti factori. De asemenea se poate observa privind datele
din tabelul 3.7 că majoritatea liderilor sunt conştienţi de faptul că au determinat această influenţă
într-o măsură mare (80%), pentru ambele domenii de activitate.

3.3.6 Diferenţa dintre liderii organizaţiilor profit şi organizaţii non-profit

Natura unui leadership eficace se schimbă în funcţie de domeniul organizaţiei, la orice

nivel, iar această eficacitate este dependentă de consensul ambelor părţi, liderul şi cei care îl
urmează de-a lungul întregii activităţi. În cazul de faţă, ambele tipuri de organizaţii sunt
complexe prin natura lor şi au în general la bază diferite motive de funcţionare. De aceea, cel care
doreşte să conducă în aceste tipuri de organizaţii, va trebui să se adapteze cerinţelor şi nevoilor de
mediu impuse de fiecare tip de organizaţie în parte.
Discuţiile precedente asupra acestor două sectoare arată că există atât asemănări cât şi
deosebiri între acestea iar modul de exercitare al influenţei liderului asupra subordonaţilor diferă
în funcţie de nevoile fiecărei organizaţii.
În termeni de putere exercitată asupra subordonaţilor s-a constatat o preferinţa pentru
puterea profesională în organizaţiile profit şi pentru puterea exemplului personal în cazul
organizaţiilor non-profit. Ce este de remarcat la preferinţa pentru anumite surse de putere la nivel
conceptual, faptul că liderii din organizaţiile profit consideră că ar trebui folosit într-o mai mare
măsură exemplul personal şi abia apoi puterea profesională, iar liderii din organizaţiile profit
inversează ierarhia şi pun puterea profesională pe primul loc în teorie şi abia apoi puterea
exemplului personal.
Acest lucru se poate explica prin faptul că deşi se urmăreşte obţinerea profitului ca scop
principal, nu se subestimează importanţa subordonaţilor. În organizaţiile profit, la fiecare nivel de
conducere, responsabilităţile şefilor trec dincolo de stabilirea direcţiei muncii şi scopuri
financiare. În cazul acesta pentru ca organizaţia să aibă succes, focalizarea nu trebuie să fie numai
succesul financiar ci şi asupra clienţilor şi îndeosebi a angajaţilor, iar aceştia sunt cel mai intens
influenţaţi prin exemplul personal.
Lucrul cu voluntarii este destul de diferit de coordonarea unor salariaţi, deoarece avem
de-a face cu persoane care, spre deosebire de angajaţii firmelor nu sunt remuneraţi pentru munca
prestată şi sunt implicaţi probabil şi în alte activităţi pe lângă munca de voluntariat.

37
 Aşadar, conducerea voluntarilor este aparte din mai multe puncte de vedere, de aceea este
nevoie de o persoana dedicata exclusiv acestei sarcini, o persoană care să înţeleagă şi să aibă
anumite calităţi şi competenţe specifice, de aici nevoia pentru mai multă putere profesională în
organizaţii non-profit.
Un alt lucru care trebuie remarcat este valoarea mare care este acordată exercitării puterii
de recompensă în cadrul organizaţiilor non-profit. Pentru organizaţiile profit acest lucru nu este
de mirare având în vedere faptul că acestea dispun de resurse suficiente pentru a-şi recompensa
angajaţii. Curiozitatea se îndreaptă spre organizaţiile non-profit de aceea am încercat să explic
acest fenomen.
Oamenii se dedică voluntariatului dintr-o mulţime de motive, toate însă centrându-se, în
general, pe ideea de ajutor, pentru a ajuta oamenii şi a sprijini diverse cauze. Dar nu este exclus,
în acelaşi timp, să se urmărească obţinerea de beneficii din aceasta activitate. Recunoaşterea este
o treaptă importantă în recompensare care cel mai adesea se exprimă prin mulţumiri. Unele
organizaţii îşi dovedesc aprecierea faţă de voluntari invitându-i la diferite reuniuni sau petreceri.
Cu o bună planificare şi un leadership bun, o organizaţie poate să îşi păstreze voluntarii şi, în
acelaşi timp, este gata de a atrage alţii noi, atunci când este cazul.
În ceea ce priveşte transmiterea valorilor personale subordonaţilor, 50% dintre liderii
din organizaţii profit şi 80% din organizaţii non-profit consideră acest fapt foarte important. Ceea
ce înseamnă că în organizaţiile profit nu doar banii reprezintă o valoare dar şi oamenii, liderii din
aceste tipuri de organizaţii manifestând interes faţă de dimensiunea morală a activităţii
economice. Un lider, indiferent de nivelul la care se află şi indiferent de organizaţia unde este
investit, trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări, în ajustarea noilor
valori, în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli.
Nici aspectele legate de comunicarea interpersonală nu diferă foarte mult în cele două
tipuri de organizaţii. În aceeaşi măsură, liderii din ambele sectoare discută des (55%) şi foarte des
(45%) cu subordonaţii. Ei acordă mare importanţă intervenţiei acestora având în vedere faptul că
prin comunicare se cere şi părerea acestora. De asemenea obiectivele sunt transmise cu mai multă
claritate în cadrul organizaţiilor profit în timp ce în celălalt tip de organizaţie nu se pune aşa de
mult accent pe transmiterea cu stricteţe a acestora.
Evaluând nivelul de responsabilizare a subordonaţilor, în ambele tipuri de organizaţii se
poate observa o preocupare mare asupra acestui aspect. Acest lucru este evident ţinând seama de
faptul că responsabilizarea îl poate ajuta pe orice lider să valorifice cunoştinţele, aptitudinile,
experienţa şi motivaţia fiecărui angajat în parte. Pentru a delega autoritate asupra oamenilor,
38
trebuie mai întâi să le arate că are încredere în ei. Oamenii se vor dezvolta mai degrabă conform
aşteptărilor liderului lor, şi nu conform criticilor şi examinărilor lui. Examinările îngustează
progresul iar aşteptările influenţează succesul.
Fiind conştienţi că angajamentul se obţine prin implicare, delegare de autoritate,
manifestarea încrederii în capacităţile angajaţilor, liderii organizaţiilor profit îşi provocă şi
responsabilizează oamenii des şi foarte des, mai mult decât organizaţiile non-profit. Acest rezultat
se poate pune pe seama faptului că în firme, de obicei, apar foarte multe lucruri neprevăzute şi în
funcţie de aptitudinile fiecăruia oamenii vor fi provocaţi şi foarte des responsabilizaţi asupra
acestora, aşa încât să se asigure succesul lucrării.
Prin toate aceste aspecte: surse de putere, valori personale, comunicare de pe poziţia de
lider şi responsabilizare, liderul din orice tip de organizaţie influenţează subordonaţii
determinându-le un anumit comportament de lucru orientat spre obţinerea eficacităţii şi
performanţei colective.
Cele două sectoare sunt diferite şi din punct de vedere al performanţei obţinute. În mod
obişnuit organizaţiile non-profit îşi propun atingere mai multor obiective între care: creşterea
numărului de voluntari, creşterea fondurilor şi îmbunătăţirea serviciilor oferite. Datorită acestor
obiective multiple este dificilă măsurarea performanţei, mai mult, aceasta se măsoară de cele mai
multe ori subiectiv. Din acest motiv am pus accent pe influenţa liderului asupra acesteia şi am
analizat legătura dintre percepţia liderului asupra performanţei şi măsura în care liderul şi-a
influenţat subordonaţii pentru a obţine această performanţă. Deşi percepţia asupra performanţei
diferă, gradul de influenţare este acelaşi pentru liderii celor două tipuri de organizaţie.

39