Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Forma de învăţământ: ZI
Program de studiu : Managementul și Administrarea afacerilor
Anul 2, sem I
Alexandra Spătariu
Suceava, 2019
S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A
S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este o companie multinaţională, de dimensiuni mari, cu o evoluţie
performantă şi competitivă pe plan naţional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale companiei
France Telecom, la nivel mondial. Face face parte din primele 3 companii din ţara noastră sub aspect al
profitabilităţii, cu o experienţă de peste 10 de ani în domeniul serviciilor de telefonie mobilă, deţinând
înprezent poziţia de lider de piaţă.
S.C. Orange România S.A., companie a grupului France Telecom, este lider pe piaţa serviciilor de
telefonie mobilă din România. Compania oferă clienţilor săi servicii integrate de voce, SMS, MMS, WAP,
transmisii de date (GPRS, EDGE, 3G) şi telefonie fixă. Este o organizaţie de dimensiuni mari, constituită ca
societate pe acţiuni în 1991 în baza Legii nr. 15/1990 şi a H.G. nr. 193/22.03.1991, având în ţara noastră o
experienţă de peste 10 ani în domeniu. Cifrele oficiale ale Orange România la data de 31/12/2008 indicau
următoarele aspecte:
• Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ţări (inclusiv reţele cu SMS roaming);
La 31 decembrie 2009, Orange România avea 10.354.783 clienţi, în creştere cu 6% faţă de aceeaşi
perioadă a anului precedent, şi un profit net de 307 milioane de euro, care reprezintă o majorare cu 8,4% pe
bază comparativă faţa de valoarea profiturilor din primul trimestru al anului 2009. Venitul mediu anual pe
utilizator a fost de 119 euro. Extinderea reţelei broadband, repoziţionarea ofertelor de date mobile si lansarea
unor soluţii complete de acces la internet au determinat creşterea cu 144% a numărului de clienţi Orange
broadband în ultimul trimestru al anului 2009, comparativ cu perioada similară a anului trecut. Astfel, Orange
avea la 31 decembrie 1.673.000 de clienţi broadband.
Compania a avut rezultate financiare solide şi în 2008, an în care şi-a consolidat decisiv poziţia de
lider pe piaţă. Astfel, compania şi-a mărit în 2008 baza de clienţi cu 1,7 milioane faţă de 2007, înregistrând,
comparativ cu anul precedent o creştere a veniturilor cu 24%. 2008 a fost şi anul în care compania a atins
pragul de 1 milion de clienţi broadband, în creştere cu 164% 17 comparativ cu sfârşitul anului 2007, lucru
care a devenit posibil datorită îmbunătăţirii vitezei de conectare la internetul mobil şi lansării ofertei
inovative: HSDPA 7,2 Mbps.
Cu o creştere de 22% a bazei de clienţi, până la 9,8 milioane în decembrie 2008, şi în condiţiile în care
rata penetrării SIM in România a atins 100%, Orange a continuat să câştige noi clienţi şi de asemenea să îşi
menţină stabilă rata venitului mediu pe utilizator. În 2008, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de
euro, ceea ce reprezintă o majorare cu 24% pe bază comparativă faţă de perioada similară din 2007.
Misiunea companiei este să furnizeze servicii simple, inovative şi uşor de folosit pentru a îmbunătăţi
şi simplifica viaţa fiecăruia. Orange a fost întotdeauna un brand optimist şi a crezut în puterea sa de a
îmbunătăţi viaţa oamenilor. Când tehnologia informaţiilor era confuză, Orange a comunicat-o simplu şi
accesibil pentru toată lumea, şi de atunci stabileşte continuu legături între oameni. Noua viziune Orange,
“Together we can do more”, are rolul de a împrospăta imaginea brandului în acord cu schimbările care au
marcat lumea în ultimii ani. Astăzi, când tehnologia mobilă şi internetul broadband au devenit accesibile
tuturor, iar piaţa de servicii este tot mai omogenă, a apărut necesitatea unei mai mari diferenţieri faţă de
ceilalţi operatori.
Dinamica situaţiei economico-financiare înregistrate în perioada 2007-2009 este evidenţiată prin intermediul
unor indicatori economici, calculaţi pe baza datelor din bilanţ şi din contul de profit şi pierdere, după cum se arată în
tabelul următor:
Evoluția CA 2007-2009
După cum se poate observa din acest grafic, compania Orange în ciuda crizei economice a reuşit să
înregistreze o creştere continuă a CA. În anul 2008 faţă de 2007 a avut o creştere cu 24%, în timp ce în 2009
a avut loc o creştere cu numai 6%.
În ciuda faptului că a scăzut productivitatea muncii, observăm din tabel că salariul mediu pe angajat a
crescut de la an la an.
Cu privire la rata rentabilităţii costurilor şi rata rentabilităţii comerciale, ambele au cunoscut o uşoară
scădere în anul 2008 ceea ce era şi de aşteptat, iar în anul 2009 au crescut din nou. O problemă avem în ceea
ce priveşte rata rentabilităţii economice care este într-o continuă scădere.
- Managementul prin obiective, materializat prin liste cu obiective intermediare şi finale, termene de
execuţie ale acestora şi persoane care participă la acţiunile de îndeplinire a obiectivelor respective;
Metode şi tehnici de management În exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE
ROMÂNIA S.A. se utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de management, după cum urmează:
• metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, “comandate”
de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie ce
însoţeşte bilanţul contabil ; şedinţa, metodă larg răpândită, nu numai la nivelul celor două organisme
participative de management, ci şi la celelalte eşaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma
unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea,
utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.
Subsistemul decizional
Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. cuprinde ansamblul deciziilor adoptate şi
aplicate de către Adunarea Generală a Acţionarilor, Directorul General şi directorii 21 executivi în cadrul
firmei, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.
- să examineze, să aprobe sau să modifice bilanţul contabil, după analizarea raportului realizat de către
Consiliul de Administraţie şi al cenzorilor şi să fixeze valoarea dividendelor;
- aprobă acte juridice prin care să dobândească, să înstrăineze, să schimbe sau să constituie în garanţii bunuri
aflate în patrimoniul societăţii, cu aprobarea Adunării Generale a Acţionarilor;
- supune anual Adunării Generale a Acţionarilor raportul cu privire la activitatea societăţii, bilanţul contabil
şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent, precum şi proiectul de buget al societăţii pe anul în curs;
Comunicarea internă
Filozofia companiei îndrumă angajaţii să acţioneze de fiecare dată în spiritul valorilor organizaţionale astfel
încât tot ceea ce realizează să fie simplu, direct, onest, dinamic şi prietenos.
Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi accesată doar de pe calculatoarele conectate la
serverul intern şi stabileşte în Orange România caracteristicile semnificative ale culturii organizaţionale, a
statutului angajaţilor, precum şi a modului de comunicare internă :
Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare internă a pornit de la premisa că atunci când angajaţii
sunt multumiţi, transmit această stare şi clienţilor. Aşa că intranetul, având ca principal scop transmiterea
informaţiilor pe verticală, îndeplineşte şi funcţia de a solicita opinia salariaţilor despre cum se pot îmbunătăţi
anumite procese din cadrul firmei.
În ceea ce priveşte relaţiile care se stabilesc între partenerii de comunicare, Orange acordă atenţie
etapei consultative, întrucât angajaţii au posibilitatea, prin intermediul platformei intranet, să îşi exprime
iniţiativele şi să ceară anumite schimbări echipei de management sau să decidă în anumite arii alături de
acesta, printr-o structură numită Forumul Angajaţilor. Acesta este un organism de dialog social şi care
reprezintă interesele angajaţilor în relaţia directă cu conducerea companiei. Scopul acestuia este de a întări
angajamentul angajaţilor faţă de Orange şi de a promova beneficiile securităţii şi susţinerii succesului
comercial al companiei pentru viitor.
Ca organism reprezentativ pentru angajaţii Orange, Forumul asigură aplicarea legislaţiei naţionale şi
pe cea a Uniunii Europene referitoare la dialogul social dintre angajaţi şi managementul companiei în ceea ce
priveşte desfăşurarea activităţii. Forumul Angajatilor este compus din 11 membri titulari aleşi în 3 regiuni,
acoperind prin această segmentare întreaga organizaţie şi recunoscând specificul fiecărei arii. Cele 3 regiuni
sunt: Vest, Est şi Centru şi Bucureşti.
Orice angajat al Orange România este eligibil ca membru al Forumului, cu condiţia să nu ai aibă
funcţie de conducere sau de manager şi, totodată, angajaţii se pot autonominaliza ca 24 reprezentanţi ai
Forumului pentru regiunea de care aparţin. După centralizarea tuturor candidaturilor va începe perioada de
votare electronică la care vor putea participa membrii întregii organizaţii. Forumul se întruneşte de minim 2
ori pe an, iar întâlnirile vor fi stabilite de comun acord cu echipa de management şi cu reprezentanţii
angajaţilor.
Prin intermediul acestui corp, organizaţia oferă o posibilitate foarte mare de implicare a angajaţilor şi
transmite totodată mesajul cert că perspectivele acestora sunt luate serios în considerare. De asemenea, prin
acest schimb permanent de informaţii, se deschide astfel o nouă direcţie prin care managementul arată că
acceptă ca exerciţiul decizional, până nu demult un prerogativ exclusiv managerial, să fie realizat de un grup
mai mare de persoane pe care le investeşte cu putere şi ale căror puncte de vedere sunt considerate valoroase
pentru întreaga organizaţie.
Avantajele existenţei unui corp reprezentativ al angajaţilor sunt extrem de evidente la nivelul funcţiei
de comunicare internă, întrucât ajută la realizarea unei interacţiuni active, măreşte gradul de încredere şi
înţelegere a viziunii companiei, stimulează implicarea angajaţilor şi menţinerea unei atitudini pozitive
generatoare de feedback, promovează un model al dialogului deschis prin care să poată fi aduse în dezbetere
anumite teme şi căutate soluţii pentru probleme, ajută la o informare rapidă, completă şi complexă a
salariaţilor companiei asupra aspectelor strategice majore care le vizează activitatea.
Unul dintre fundamentele Forumului Angajaţilor este dorinţa de a institui credinţa că valorizarea
angajatului este considerată baza succesului unei organizaţii. Astfel, prin asigurarea unei posibilităţi prin care
angajaţii să îşi exprime direct opiniile, iar informaţiile pe care doresc să le transmită conducerii să circule
rapid, eficient şi fără a fi distorsionate.
Prin acest schimb permanent de informaţii, se creează şi premisa creşterii nivelului de participare al
angajaţilor la viaţa organizaţională, determinând şi gradul de satisfacţie al acestora faţă de sarcinile pe care le
îndeplinesc.
Tocmai pentru că în contextul dinamicii mediului de business actual angajatul îmbracă mai multe
forme, fiind în acelaşi timp angajat, client , membru al comunităţii şi uneori acţionar, produsele şi serviciile
companiei pot fi îmbunătăţite prin cumularea tuturor acestor perspective, ce sunt disponibile prin simpla
valorizare a puterii de inovaţie a propriilor angajaţi.
În ianuarie-februarie 2000, s-a desfăşurat concursul „Show your talent”, trei dintre angajaţii
Orange având posibilitatea să aducă o schimbare pozitivă în ceea ce priveşte produsele şi serviciile oferite de
companie pe piaţa de telecom din România. Aceştia au realizat un plan documentat care să vizeze creşterea
veniturilor şi a cotei de piaţă în regiunea în care activează, utilizându-se în mare parte veniturile existente şi
respectându-se valorile companiei. Astfel au luat naştere proiecte coordonate chiar de câştigătorii „Show
your talent”, care au adus inovaţie pe o piaţă deja matură prin crearea unor produse cerute de piaţa locală şi
care vor creşte totodată fidelitatea clienţilor faţă de o companie care răspunde rapid şi inovator unor nevoi
faţă de care concurenţa nu reacţionează.
Rolul de partener al angajatului este subliniat şi prin programul denumit „More efficient together”,
în care angajaţii sunt consideraţi parte a echipei care poate ajuta la reducerea costurilor şi investirea
veniturilor obţinute în dezvoltarea obiectivelor companiei. Astfel, menţinerea poziţiei de lider pe piaţa
românească de telecomunicaţii devine un scop al fiecăruia dintre angajaţi prin participarea la optimizarea
serviciilor existente. Fiecare angajat, având la dispoziţie date statistice privind evoluţia firmei, pe care le
poate accesa uşor prin intermediul sistemelor informatice, este provocat să aducă soluţii şi recomandări
pentru reducerea costurilor, împărtăşirea ideilor fiind un element cheie în îmbunătăţirea coeziunii echipei.
Astfel aceste programe, bazate pe schimburile şi circulaţia rapidă a informaţiilor în ambele sensuri,
pe diferitele eşaloane organizaţionale, exploatează resursa de idei din interiorul companiei, asigurându-se un
traseu rapid al acestora către factorii de decizie din companie şi totodată facilitând traducerea strategiei
companiei în termenii sarcinilor fiecărui angajat.
Unul din obiectivele fundamentale ale Orange România este extinderea bazei de clienţi, punându-se
un accent deosebit de important şi pe menţinerea celor existenţi. Acest lucru nu înseamnă numai evitarea
rezilierii contractelor de abonament cu acordul părţilor, dar şi evitarea închiderii contractelor pe motiv de
insolvabilitate a clienţilor.
În acest fel, numărul şi datele de identificare ale clienţilor care nu şi-au achitat facturile în termenul
prevăzut în contract, respectiv cel de 14 zile calendaristice din momentul emiterii facturii, sunt centralizate
automat într-o aplicaţie realizată în programul Microsoft Access, numită CC_2007.dab. Datele centralizate se
referă la numele, prenumele, adresa şi numerele de telefon ale clientului, istoricul său financiar, respectarea
promisiunilor de plată până în prezent, telefon de contact. Date cu privire la istoricul de plată al clientului în
relaţia cu alte societăţi de telefonie mobilă se regăsesc pe o pagină de Internet comună companiilor de
telefonie mobilă, numită Matricea Preventel.
Managerul de department aprobă fişierele respective, ce includ datele de identificare şi contact ale
clienţilor sus-menţionaţi, şi le trimite mai departe administratorului bazei de date din cadrul departamentului,
care le provizionează într-o interfaţă informatică uşor de folosit (Vantive), stabilind şi ordinea de contactare a
clienţilor de către asistenţi, respectiv în ordinea descrescătoare a valorii debitelor restante şi neachitate.
Asistenţii care au ca sarcină principală contactarea clienţilor obţin datele din aplicaţia respectivă.
Se trece apoi la contactarea clientului, în fază iniţială, pe numerele de telefon de abonament pe care le are la
Orange, şi, dacă nu se reuşete găsirea acestuia pe nici unul dintre ele, clientul este sunat pe numărul de
contact care poate fi din orice altă reţea de telefonie fixă sau mobilă. Informaţiile care i se aduc la cunoştinţă
vizează valoarea debitului restant, modalităţi de plată, termenul limită până la care poate achita fără a plăti şi
penalităţi sau alte despăgubiri, încercându-se stabilirea unui termen de achitare a balanţei, cât mai apropiat.
În eventualitatea în care clientul nu poate fi contactat telefonic, i se trimite un SMS prin care este rugat să
apeleze de urgenţă departamentul plăţi şi i se oferă numărul de telefon, respectiv 021/203.72.00.
Fiecare acţiune de genul acesta trebuie înregistrată în aplicaţia Vantive, reflectând modul în care s-a
reuşit contactarea clientului (telefonic sau SMS), dacă s-a obţinut o promisiune certă de plată sau alte aspecte
relevante ale negocierii cu clientul. Pe baza datelor introduse, se fac rapoarte care centralizează numărul de
acţiuni ale fiecărui asistent, urmarea pozitivă sau nulă a acţiunilor sale, rapoarte care servesc procesului
bianual de evaluare a performanţelor salariaţilor.
Subsistemul organizatoric
Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale şi organizării
structurale. În ceea ce priveşte organizarea procesuală, în cadrul S.C. Orange România S.A. se regăsesc patru
din cele cinci funcţiuni ale întreprinderii, şi anume: cercetaredezvoltare, comercială, resurse umane şi
financiar-contabilă, la care se adaugă majoritatea activităţilor lor componente. Având în vedere că obiectul de
activitate al societăţii constă în prestarea de servicii de telefonie mobilă, în structura organizatorică a firmei
nu este întâlnită, ca entitate separată, funcţiunea de producţie. La nivel de compartimente sunt delimitate
atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, iar posturile sunt descrise în fişele postului, care conţin
sarcinile, responsabilităţile şi competenţele acordate.
Organizarea structurală a S.C. Orange România S.A. este evidenţiată în Regulamentul de organizare
şi funcţionare, în organigramă şi în fişele de post.
Regulamentul de organizare şi funcţionare al S.C. Orange România S.A. cuprinde patru părţi, în care
sunt descrise organizarea societăţii, actul constitutiv, strucura organizatorică (organigrama) şi structura
functională şi de execuţie.
Organigrama, urmând exemplul France Telecom este piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip
ierarhic-funcţional. Astfel, în subordinea Preşedintelui General se află directorii de departamente (marketing, resurse
umane, financiar-contabil, cercetare-inovare), în a căror subordine intră birourile şi serviciile specifice, între acestea
din urmă stabilindu-se relaţii organizatorice de tip funcţional şi cooperare. Un alt element important al structurii
organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia. Încadrarea cu personal este prezentată în
tabelul 2.
Oficiul Juridic
Serviciul Resurse Umane
Biroul Reclamaţii
Serviciul Administrativ
Grupul France Telecom a anunţat rezultate bune, la nivel global, pentru 2008 şi 2009,
ceea ce reflectă succesul strategiei NExT în ţările în care a fost deja implementată. În
condiţiile actuale, Orange România va trebui să accelereze procesul de transformare a
organizaţiei şi să se concentreze pe noi moduri de acţiune: simplitate, agilitate şi performanţă
durabilă. În plus, ambiţia organizaţiei pentru perioada 2009-2012 va trebui să prioritizeze
menţinerea unui flux organic de numerar anual similar cu cel înregistrat în 2008.
Din experienţa altor ţări şi în ciuda mediului ambiant aflat într-o schimbare rapidă,
strategia NExT a produs o puternică creştere, rentabilitate constantă şi costuri reduse. În
perioada 2005-2009, grupul France Telecom a depăşit obiectivele de generare a fluxului de
numerar, prin obţinerea unor venituri de 8 miliarde de euro în 2009. Datoria globala a
Grupului a fost redusă de la 48 de miliarde de euro la sfârşitul anului 2005, la mai puţin de 36
de miliarde de euro la sfârşitul anului 2009, iar valoarea dividendelor distribuite acţionarilor a
crescut cu 39%. Aceste realizări depun mărturie pentru succesul strategiei previzionat în 2005,
de către Didier Lombard, director executiv al France Telecom, având ca bază:
• creşterea ponderii noilor activităţi activităţi (cum ar fi servicii de conţinut, publicitate online,
e-sănătate, televiziune prin satelit);
Ambiţia financiară a strategiei propuse pentru perioada 2009 - 2012 este de a menţine
anual fluxurile organice de numerar la un nivel echivalent cu cel atins în 2008, pe baza
previziunilor macroeconomice curente. Aceasta presupune că investiţiile vor rămâne constant
la un nivel de 12%-13% din venituri.
Sistemul prepay, care până anul trecut, era mai scump pentru client decât sistemul de
abonament, a început să devină mult mai accesibil, să ofere un număr mai mare de minute şi
bonificaţii şi să beneficieze de o promovare simplă şi apropiată faţă de posibilii utilizatori.
Decizia de a canaliza numeroase eforturi către acest segment de utilizatori trebuie să ia în
considerare şi numărul ridicat de rezilieri de abonamente înregistrat la finele anului 2008, şi,
în condiţiile în care, actualmente, clientul poate părăsi reţeaua păstrându-şi numărul de
telefon, este mult mai avantajos să îl păstrezi, fie şi ca utilizator prepay. În vederea reducerii
cheltuielilor de convorbiri telefonice ale clienţilor persoane juridice, principala sursă
aducătoare de venituri din Orange România, echipa de telemarketing se va orienta prin
promovarea intensă către aceştia a serviciilor de ADSL şi modem portabil, ca alternativă faţă
de internetul prin cablu de care beneficiază majoritatea corporaţiilor româneşti. Eforturile
departamentului tehnic vor fi orientate, cu precădere, în activităţi de cercetaredezvoltare a
reţelei ADSL, în vederea acoperirii 3G a unei părţi cât mai mari din teritoriu, precum şi în
asigurarea unei viteze mari de navigare (7.2 Mbps).
actualmente în sediul Europe House din Piaţa Victoriei în sediul din Pipera, aflat în incinta
Parcului Comercial Iride.
. Pentru îmbunătăţirea imaginii brandului, dar şi pentru o mai bună deservire în rândul
clienţilor care locuiesc în oraşe unde nu există forţă directă de vânzare (Shopuri Orange), iar
aceasta este asigurată prin intermediul partenerilor Say şi Euro GSM, conducerea a elaborat o
strategie de franciză. Actualii parteneri vor beneficia de sesiuni de trening cu angajaţi Orange,
iar magazinele acestora vor fi redecorate şi rearanjate asemenea marilor magazine Orange din
ţară. Partenerii vor funcţiona sub denumirea de Orange Store, iar întreaga activitate de
merchandising şi publicitate va fi asemenea celei care se practică în Shopurile Orange. În
acelaşi timp, magazinele proprii care au înregistrat pierderi considerabile în ultimul an, vor fi
închise în vara acestui an, iar această situaţie vizează un număr de 3 locaţii din ţară.
VIZIUNEA
Viziunea S.C. Orange România S.A. este de a fi în continuare lider naţional în serviciile de
telefonie mobilă (voce, date, fax) oferindu-le clienţilor săi o experienţă unică şi remarcabilă,
în condiţiile unei concurenţe acerbe.
MISIUNEA
Misiunea S.C. Orange România S.A. este să furnizee servicii simple, inovative și ușor de
folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia.
OBIECTIVE FUNDAMENTALE
Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaţiei pentru perioada 2009
– 2012 constau în:
În ceea ce priveşte obiectivele sociale, Orange România îşi propune pentru perioada
analizată investiţii în potenţialul uman intern şi extern al organizaţiei. Referitor la sistemul de
salarizare, în vederea creşterii performanţelor organizaţiei şi a motivaţiei personalului, şi
luând în considerare faptul că instabilitatea economiei actuale a generat o îngheţare a salariilor
în majoritatea companiilor româneşti, concomitent cu lipsa specialiştilor în domeniu, trebuie
avute în vedere:
OBIECTIVE DERIVATE
• Ţinerea sub control a investiţiilor comerciale şi a celor interne companiei, pentru a orienta
eforturile către sursele rapide de creştere;
• Obţinerea unor venituri minime de 3500 EUR lunar din tarifarea fiecărui apel cu 0.55 EUR
pe timp de noapte, între orele 22-07, sau pe timp de zi fără intervenţia robotului, prin transfer
direct la operator la serviciul de relaţii cu clienţii;
• Creşterea extensivă a cotei de piaţă în regiunile din Ardeal, în care Vodafone deţine poziţia
dominantă;
• Lansarea pe piaţa din România a serviciilor de e-sănătate şi e-consultaţii, accesibile şi în
roaming;
• Prestarea de servicii post – vânzare către clienţi mai rapid şi mai simplu decât concurenţa;
• Reducerea numărului de clienţi care reziliază din motive comerciale (oferte ale concurenţei)
şi financiare (neplata facturilor).
OPŢIUNI STRATEGICE
• Mutarea angajaţilor din departamentului tehnic (clădirea Pasteur) în spaţiile libere din
sediul Orange aflat în incinta Parcului de Business Iride, din Pipera;
• Acordarea bonusurilor salariale numai angajaţilor care realizează minim 70% din obiecivele
individuale;
• Flexibilitate în serviciile post vânzare pentru clienţii vechi, care şi-au respectat obligaţiile
contractuale (acordarea de opţiuni suplimentare la preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi plăti
facturile în rate în situaţii excepţionale etc);
MATRCEA OPȚIUNI-TERMENE-RESURSE
Termene
Nr.
Opţiuni strategice Observaţii
crt. Iniţiale Finale
1 Îmbunătăţirea serviciului clienţi și a
2009 2011 -
reţelei
2 Dezvoltarea de noi servicii Necesită un proiect
2009 2011
special.
3 Dezvoltarea pieţei de broad band Necesită investiţii
2009 Permanent
majore în
infrastructură.
4 Mutarea angajaţilor din departamentului
tehnic(clădireaPasteur) în spaţiile libere
din sediul Orange aflat în incinta August
Parcului de 2012 -
2009
Business Iride, dinPipera
RESURSE
Veniturile obţinute din serviciile de voce vor fie egale, ca pondere, cu cele din
serviciile de date. Starea actuală a pieţei de telefonie mobilă din România scoate în evidenţă
maturitatea serviciilor de voce şi stadiul de dezvoltare rapidă al serviciilor de date, ceea ce
înseamnă că acestea din urmă vor ajunge mult mai repede la maturitate decât celelalte. Orange
România trebuie să ţină cont de această evoluţie previzionată şi să îşi concentreze activităţile
pe exploatarea nişei considerate.
Veniturile din alte activităţi (organizări de evenimente, în speţă concerte ale artiştilor străini de
recunoaştere internaţională) se vor majora, de asemenea, prin crearea unei celule integrate în cadrul
departamentului marketing care să aibă în vedere publicitatea masivă de care se pot bucura
produsele şi serviciile companiei într-un cadru de eveniment organizat.
AVANTAJ COMPETITIV
• Exploatarea unor noi surse de creştere – cum ar fi domeniul e-sănătate sau cel al publicităţii
on-line. Se doreşte ca aceste noi linii de dezvoltare să contribuie până în 2012 în proporţie de
15% la totalul veniturilor companiei.
• Investiţii în reţeaua de date (extinderea reţelei ADSL şi de fibră optică, extinderea acoperirii
3G în toate oraşele din ţară);
• Inovarea – Orange România este singurul operator telecom în care inovarea este un concept
integrat la nivelul tuturor departamentelor, de la serviciul de relaţii cu clienţii până la cei care
creează noi servicii. Laboratoarele Orange interdepartamentale adună angajaţi implicaţi în
cercetare, dezvoltare, implementare de reţele, marketing şi vânzări, în scopul creării de
servicii convergente care să asigure acoperirea tuturor cerinţelor consumatorilor.
• Excelenţa operaţională – definită prin prisma a trei aspect majore: reducerea timpului de
livrare a serviciului către piaţă, sporirea eficienţei canalelor de distribuţie şi reducerea
cheltuielilor comerciale interne.
• Platforme de reţea superioare calitativ, care să susţină serviciile de date şi să ofere viteze de
3,6 Mbps pe reţeaua 3G în majoritatea zonelor din ţară (majoritar în oraşele mici sau la
marginea metropolelor, zone în care există sedii pentru numeroase companii ce utilizează
serviciile Orange), Mbps în oraşele reşedinţă de judeţ, şi de 14,4 Mbps în Bucureşti;
• Crearea de oferte la abonamentele de voce şi date, pentru cetăţenii români care lucrează sau
au deplasări frecvente în străinătate. Spre exemplu, cei care călătoresc sau lucrează în
Uniunea Europeană şi accesează frecvent Internetul în roaming pot beneficia de reduceri de
până la 75% a tarifelor faţă de situaţiile standard, în funcţie de tipul de pachet ales.
• Lansarea serviciilor de transfer de conţinut din memoria unui telefon mobil în memoria
altuia sau transferul aceloraşi informaţii pe un stick de memorie USB Serviciul este
compatibil cu orice model de telefon, disponibil în portofoliul Orange, iar operaţiunea de
transfer de conţinut se realizează rapid în magazinele Orange. Serviciul este iniţial disponibil
în 50 de Orange shop-uri din ţară şi urmează a fi extins şi în celelalte magazine.
PRINCIPALELE EFECTE
Obţinerea excelenţei;
Organizaţie „sănătoasă”;
Strategia diversificării
Strategia concurenţială
CONCLUZII
• Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii şi acţiuni care necesită eforturi
şi resurse substanţiale, iar dimensionarea şi previzionarea lor într-o manieră corespunzătoare
contribuie decisiv la succesul strategiilor elaborate;
• O abordare globală a situaţiei actuale care defineşte poziţia S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.
pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din România conduce la 52 concluzia că tipul de
strategie ce poate fi adoptat pentru următorii ani este unul tranzitoriu, de la cel de consolidare
la cel de dezvoltare.
5 S.S Thune, R. House – “Where Long Range Planning Pays Off” – Editura Business
Horizonts 1970 – ediția online;
Surse Web:
www.wall-street.com
www.capital.ro
www.forbes.com