Sunteți pe pagina 1din 27

UNIVERSITATEA ȘTEFAN CEL MARE DIN SUCEAVA

Facultatea de Științe Economice și Administrație Publică


___________________________________________________________________________________________________________________

Forma de învăţământ: ZI
Program de studiu : Managementul și Administrarea afacerilor
Anul 2, sem I

Metode cantitative și calitative de asistare a deciziei

Alexandra Spătariu

Suceava, 2019
S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A

S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este o companie multinaţională, de dimensiuni mari, cu o evoluţie
performantă şi competitivă pe plan naţional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale companiei
France Telecom, la nivel mondial. Face face parte din primele 3 companii din ţara noastră sub aspect al
profitabilităţii, cu o experienţă de peste 10 de ani în domeniul serviciilor de telefonie mobilă, deţinând
înprezent poziţia de lider de piaţă.

S.C. Orange România S.A., companie a grupului France Telecom, este lider pe piaţa serviciilor de
telefonie mobilă din România. Compania oferă clienţilor săi servicii integrate de voce, SMS, MMS, WAP,
transmisii de date (GPRS, EDGE, 3G) şi telefonie fixă. Este o organizaţie de dimensiuni mari, constituită ca
societate pe acţiuni în 1991 în baza Legii nr. 15/1990 şi a H.G. nr. 193/22.03.1991, având în ţara noastră o
experienţă de peste 10 ani în domeniu. Cifrele oficiale ale Orange România la data de 31/12/2008 indicau
următoarele aspecte:

• Numărul de angajaţi: 3063;

• Acoperire reţea: 98,82 % din populaţie, 84,59% din teritoriu;

• Venitul net: 1,3 miliarde euro;

• Număr de utilizatori: 10,3 milioane;

• Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ţări (inclusiv reţele cu SMS roaming);

La 31 decembrie 2009, Orange România avea 10.354.783 clienţi, în creştere cu 6% faţă de aceeaşi
perioadă a anului precedent, şi un profit net de 307 milioane de euro, care reprezintă o majorare cu 8,4% pe
bază comparativă faţa de valoarea profiturilor din primul trimestru al anului 2009. Venitul mediu anual pe
utilizator a fost de 119 euro. Extinderea reţelei broadband, repoziţionarea ofertelor de date mobile si lansarea
unor soluţii complete de acces la internet au determinat creşterea cu 144% a numărului de clienţi Orange
broadband în ultimul trimestru al anului 2009, comparativ cu perioada similară a anului trecut. Astfel, Orange
avea la 31 decembrie 1.673.000 de clienţi broadband.

Compania a avut rezultate financiare solide şi în 2008, an în care şi-a consolidat decisiv poziţia de
lider pe piaţă. Astfel, compania şi-a mărit în 2008 baza de clienţi cu 1,7 milioane faţă de 2007, înregistrând,
comparativ cu anul precedent o creştere a veniturilor cu 24%. 2008 a fost şi anul în care compania a atins
pragul de 1 milion de clienţi broadband, în creştere cu 164% 17 comparativ cu sfârşitul anului 2007, lucru
care a devenit posibil datorită îmbunătăţirii vitezei de conectare la internetul mobil şi lansării ofertei
inovative: HSDPA 7,2 Mbps.

Cu o creştere de 22% a bazei de clienţi, până la 9,8 milioane în decembrie 2008, şi în condiţiile în care
rata penetrării SIM in România a atins 100%, Orange a continuat să câştige noi clienţi şi de asemenea să îşi
menţină stabilă rata venitului mediu pe utilizator. În 2008, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de
euro, ceea ce reprezintă o majorare cu 24% pe bază comparativă faţă de perioada similară din 2007.

Misiunea companiei este să furnizeze servicii simple, inovative şi uşor de folosit pentru a îmbunătăţi
şi simplifica viaţa fiecăruia. Orange a fost întotdeauna un brand optimist şi a crezut în puterea sa de a
îmbunătăţi viaţa oamenilor. Când tehnologia informaţiilor era confuză, Orange a comunicat-o simplu şi
accesibil pentru toată lumea, şi de atunci stabileşte continuu legături între oameni. Noua viziune Orange,
“Together we can do more”, are rolul de a împrospăta imaginea brandului în acord cu schimbările care au
marcat lumea în ultimii ani. Astăzi, când tehnologia mobilă şi internetul broadband au devenit accesibile
tuturor, iar piaţa de servicii este tot mai omogenă, a apărut necesitatea unei mai mari diferenţieri faţă de
ceilalţi operatori.

SITUAŢIA ECONOMICO – FINANCIARĂ

Dinamica situaţiei economico-financiare înregistrate în perioada 2007-2009 este evidenţiată prin intermediul
unor indicatori economici, calculaţi pe baza datelor din bilanţ şi din contul de profit şi pierdere, după cum se arată în
tabelul următor:

Nr. Indicator Nivel200 Nivel200 2008/200 Nivel200 2009/200


crt 7(lei) 8(lei) 7(%) 9(lei) 8(%)
.
0 1 2 3 4 5 6
1 Cifradeafaceri(lei) 994.000.000 1.233.000.000124 1.310.000.000 106,20
Numărmediude
2 2400 2807 116,90 3063 109,10
salariaţi(persoane)
Productivitateamuncii
3 414.166 439.258 106,05 427.685 97,36
(lei/salariat)
4 Fondsalarii(lei) 23.942.307 30.394.230 128,22 36.425.120 109,80
Salariulmediu
5 831,30 902,30 108,50 990,90 109,80
(LEI/salariat)
6 Mijloacefixe(lei) 473.235.081 496.743.928 104,9 512.411.301 103,10

7 Activecirculante(lei) 19.897.675 24.866.012 124,96 27.867.009 112,06


8 Facturineîncasate(lei) 16.608.945 14.409.876 86,7 19.453.909 135
9 Profitbrut(lei) 470.000.000 564.000.000120 620.400.000110
10 Cheltuielitotale(lei) 524.000.000 669.000.000127 689.600.000103
11 Capitalsocial(lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88
12 Capitaluriproprii(lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88
13 Număracţiuni 15.909 30.886 194,1 54.165 175,3
14 Creditebancare 0 0 0 0 0
Ratarentabilităţii
15 89,69 84,30 93,90 89,96 106,70
costurilor(%)
Ratarentabilităţii
16 47,28 45,74 96,70 47,35 103,50
comerciale(%)
Ratarentabilităţii
17 716,58 602,54 84,08 597,75 99,20
economice(%)

Evoluția CA 2007-2009

După cum se poate observa din acest grafic, compania Orange în ciuda crizei economice a reuşit să
înregistreze o creştere continuă a CA. În anul 2008 faţă de 2007 a avut o creştere cu 24%, în timp ce în 2009
a avut loc o creştere cu numai 6%.

Evoluția productivității muncii 2007-2009


În anul 2008 a avut loc o creştere extraordinară a productiviţăţii muncii, ceea ce înseamnă că Orange a
implementat cu succes strategiile adoptate în acel an. Însă în 2009 observăm o scădere destul de mare, ceea
ce înseamnă că strategiile adoptate în 2008 în privinţa personalului nu au mai avut acelaşi succes şi ar trebui
rvizuite şi adaptate situaţiei de criză în care ne aflăm.

În ciuda faptului că a scăzut productivitatea muncii, observăm din tabel că salariul mediu pe angajat a
crescut de la an la an.

Cu privire la rata rentabilităţii costurilor şi rata rentabilităţii comerciale, ambele au cunoscut o uşoară
scădere în anul 2008 ceea ce era şi de aşteptat, iar în anul 2009 au crescut din nou. O problemă avem în ceea
ce priveşte rata rentabilităţii economice care este într-o continuă scădere.

SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI COMPONENTELE SALE

Subsistemul metodologico – managerial Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul


managerial şi elementele de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale –
subsistemele decizional, informaţional şi organizatoric. Subsistemul metodologico-managerial în cadrul S.C.
ORANGE ROMÂNIA S.A. este alcătuit din:

Sisteme de management - Managementul participativ, exercitat la nivelul Adunării Generale a


Acţionarilor, Consiliului de Administraţie şi Forumului angajaţilor;

- Managementul prin obiective, materializat prin liste cu obiective intermediare şi finale, termene de
execuţie ale acestora şi persoane care participă la acţiunile de îndeplinire a obiectivelor respective;

- Managementul prin proiecte, constând în planificarea, programarea, îndrumarea şi controlul resurselor de


care dispune compania, în scopul realizării de proiecte pe termen mediu şi lung, finanţate de Grupul France
Telecom, pentru dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii tehnice, a antenelor de reţea şi a platformelor de
comunicare.

Metode şi tehnici de management În exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE
ROMÂNIA S.A. se utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de management, după cum urmează:

• sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat în special la elaborarea, realizarea şi


urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru perioadele următoare; managementul participativ,
exercitat la nivelul celor două organisme participative de management - Adunarea Generală a Acţionarilor şi
Consiliul de Administraţie.

• metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, “comandate”
de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie ce
însoţeşte bilanţul contabil ; şedinţa, metodă larg răpândită, nu numai la nivelul celor două organisme
participative de management, ci şi la celelalte eşaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma
unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea,
utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.

Subsistemul decizional
Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. cuprinde ansamblul deciziilor adoptate şi
aplicate de către Adunarea Generală a Acţionarilor, Directorul General şi directorii 21 executivi în cadrul
firmei, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.

Adunarea Generală a Acţionarilor are următoarele atribuţii:

- să examineze, să aprobe sau să modifice bilanţul contabil, după analizarea raportului realizat de către
Consiliul de Administraţie şi al cenzorilor şi să fixeze valoarea dividendelor;

- să desemneze componenţa Consiliului de Administraţie, a Comisiei de Cenzori, şi Preşedintele Consiliului


de Administraţie;

- să fixeze remuneraţia cuvenită Preşedintelui Consiliului de Administraţie şi cenzorilor pentru exerciţiul


economico – financiar în curs;

- să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate aferent exerciţiului financiar


urmator;

- să hotărască închirierea sau desfiinţarea de subunităţi ale societăţii.

Adunarea generală extraordinară a acţionarilor ia decizii în ceea ce priveşte: modificarea statutului


societăţii; schimbarea formei juridice a acesteia; mutarea sediului social al societăţii; schimbarea obiectului
de activitate; majorarea , reducerea sau reîntregirea capitalului social; fuziunea cu alte societăţi sau divizarea
societăţii;dizolvarea anticipată a societăţii;

Deciziile Adunărilor Generale ale Acţionarilor se iau prin vot deschis.

În subordinea Adunării Generale a Acţionarilor se află Consiliul de Administraţie, condus de un


preşedinte, ale cărui competenţe sunt prevăzute de Legea nr. 31/1990 şi statutul S.C. ORANGE ROMÂNIA
S.A. stabilite pentru Consiliul de Administraţie:

- aprobă structura organizatorică şi Regulamentul de organizare şi funcţionare; - aprobă numărul de posturi i


Contractul Colectiv de Muncă;

- numeşte şi revocă directorii executivi, în concordanţă cu structura organizatorică;

- aprobă acte juridice prin care să dobândească, să înstrăineze, să schimbe sau să constituie în garanţii bunuri
aflate în patrimoniul societăţii, cu aprobarea Adunării Generale a Acţionarilor;

- aprobă programele de investiţii;

- supune anual Adunării Generale a Acţionarilor raportul cu privire la activitatea societăţii, bilanţul contabil
şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent, precum şi proiectul de buget al societăţii pe anul în curs;

- rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.

Comunicarea internă
Filozofia companiei îndrumă angajaţii să acţioneze de fiecare dată în spiritul valorilor organizaţionale astfel
încât tot ceea ce realizează să fie simplu, direct, onest, dinamic şi prietenos.

Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi accesată doar de pe calculatoarele conectate la
serverul intern şi stabileşte în Orange România caracteristicile semnificative ale culturii organizaţionale, a
statutului angajaţilor, precum şi a modului de comunicare internă :

Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare internă a pornit de la premisa că atunci când angajaţii
sunt multumiţi, transmit această stare şi clienţilor. Aşa că intranetul, având ca principal scop transmiterea
informaţiilor pe verticală, îndeplineşte şi funcţia de a solicita opinia salariaţilor despre cum se pot îmbunătăţi
anumite procese din cadrul firmei.

În ceea ce priveşte relaţiile care se stabilesc între partenerii de comunicare, Orange acordă atenţie
etapei consultative, întrucât angajaţii au posibilitatea, prin intermediul platformei intranet, să îşi exprime
iniţiativele şi să ceară anumite schimbări echipei de management sau să decidă în anumite arii alături de
acesta, printr-o structură numită Forumul Angajaţilor. Acesta este un organism de dialog social şi care
reprezintă interesele angajaţilor în relaţia directă cu conducerea companiei. Scopul acestuia este de a întări
angajamentul angajaţilor faţă de Orange şi de a promova beneficiile securităţii şi susţinerii succesului
comercial al companiei pentru viitor.

Ca organism reprezentativ pentru angajaţii Orange, Forumul asigură aplicarea legislaţiei naţionale şi
pe cea a Uniunii Europene referitoare la dialogul social dintre angajaţi şi managementul companiei în ceea ce
priveşte desfăşurarea activităţii. Forumul Angajatilor este compus din 11 membri titulari aleşi în 3 regiuni,
acoperind prin această segmentare întreaga organizaţie şi recunoscând specificul fiecărei arii. Cele 3 regiuni
sunt: Vest, Est şi Centru şi Bucureşti.

Orice angajat al Orange România este eligibil ca membru al Forumului, cu condiţia să nu ai aibă
funcţie de conducere sau de manager şi, totodată, angajaţii se pot autonominaliza ca 24 reprezentanţi ai
Forumului pentru regiunea de care aparţin. După centralizarea tuturor candidaturilor va începe perioada de
votare electronică la care vor putea participa membrii întregii organizaţii. Forumul se întruneşte de minim 2
ori pe an, iar întâlnirile vor fi stabilite de comun acord cu echipa de management şi cu reprezentanţii
angajaţilor.

Prin intermediul acestui corp, organizaţia oferă o posibilitate foarte mare de implicare a angajaţilor şi
transmite totodată mesajul cert că perspectivele acestora sunt luate serios în considerare. De asemenea, prin
acest schimb permanent de informaţii, se deschide astfel o nouă direcţie prin care managementul arată că
acceptă ca exerciţiul decizional, până nu demult un prerogativ exclusiv managerial, să fie realizat de un grup
mai mare de persoane pe care le investeşte cu putere şi ale căror puncte de vedere sunt considerate valoroase
pentru întreaga organizaţie.

Avantajele existenţei unui corp reprezentativ al angajaţilor sunt extrem de evidente la nivelul funcţiei
de comunicare internă, întrucât ajută la realizarea unei interacţiuni active, măreşte gradul de încredere şi
înţelegere a viziunii companiei, stimulează implicarea angajaţilor şi menţinerea unei atitudini pozitive
generatoare de feedback, promovează un model al dialogului deschis prin care să poată fi aduse în dezbetere
anumite teme şi căutate soluţii pentru probleme, ajută la o informare rapidă, completă şi complexă a
salariaţilor companiei asupra aspectelor strategice majore care le vizează activitatea.

Unul dintre fundamentele Forumului Angajaţilor este dorinţa de a institui credinţa că valorizarea
angajatului este considerată baza succesului unei organizaţii. Astfel, prin asigurarea unei posibilităţi prin care
angajaţii să îşi exprime direct opiniile, iar informaţiile pe care doresc să le transmită conducerii să circule
rapid, eficient şi fără a fi distorsionate.

Prin acest schimb permanent de informaţii, se creează şi premisa creşterii nivelului de participare al
angajaţilor la viaţa organizaţională, determinând şi gradul de satisfacţie al acestora faţă de sarcinile pe care le
îndeplinesc.

Tocmai pentru că în contextul dinamicii mediului de business actual angajatul îmbracă mai multe
forme, fiind în acelaşi timp angajat, client , membru al comunităţii şi uneori acţionar, produsele şi serviciile
companiei pot fi îmbunătăţite prin cumularea tuturor acestor perspective, ce sunt disponibile prin simpla
valorizare a puterii de inovaţie a propriilor angajaţi.

Orange oferă angajaţilor posibilitatea să influenţeze procesul de creare a ofertelor comerciale şi a


deciziei de investiţie în dezvoltarea anumitor produse prin diferite programe. Spre exemplu, Orange Star
oferă posibilitatea colegilor să propună un membru din echipă care să dobândească recunoaşterea companiei
pentru merite excepţionale, acesta fiind un proiect în desfăşurare la nivelul Grupului France Telecom, iar
câştigătorii din toate ţările membre ale grupului vor avea ocazia să se întâlnească cu cei 9 membri ai
comitetului executiv France Telecom.

În ianuarie-februarie 2000, s-a desfăşurat concursul „Show your talent”, trei dintre angajaţii
Orange având posibilitatea să aducă o schimbare pozitivă în ceea ce priveşte produsele şi serviciile oferite de
companie pe piaţa de telecom din România. Aceştia au realizat un plan documentat care să vizeze creşterea
veniturilor şi a cotei de piaţă în regiunea în care activează, utilizându-se în mare parte veniturile existente şi
respectându-se valorile companiei. Astfel au luat naştere proiecte coordonate chiar de câştigătorii „Show
your talent”, care au adus inovaţie pe o piaţă deja matură prin crearea unor produse cerute de piaţa locală şi
care vor creşte totodată fidelitatea clienţilor faţă de o companie care răspunde rapid şi inovator unor nevoi
faţă de care concurenţa nu reacţionează.

Rolul de partener al angajatului este subliniat şi prin programul denumit „More efficient together”,
în care angajaţii sunt consideraţi parte a echipei care poate ajuta la reducerea costurilor şi investirea
veniturilor obţinute în dezvoltarea obiectivelor companiei. Astfel, menţinerea poziţiei de lider pe piaţa
românească de telecomunicaţii devine un scop al fiecăruia dintre angajaţi prin participarea la optimizarea
serviciilor existente. Fiecare angajat, având la dispoziţie date statistice privind evoluţia firmei, pe care le
poate accesa uşor prin intermediul sistemelor informatice, este provocat să aducă soluţii şi recomandări
pentru reducerea costurilor, împărtăşirea ideilor fiind un element cheie în îmbunătăţirea coeziunii echipei.

Astfel aceste programe, bazate pe schimburile şi circulaţia rapidă a informaţiilor în ambele sensuri,
pe diferitele eşaloane organizaţionale, exploatează resursa de idei din interiorul companiei, asigurându-se un
traseu rapid al acestora către factorii de decizie din companie şi totodată facilitând traducerea strategiei
companiei în termenii sarcinilor fiecărui angajat.

Activitatea de recuperare a debitelor restante

Unul din obiectivele fundamentale ale Orange România este extinderea bazei de clienţi, punându-se
un accent deosebit de important şi pe menţinerea celor existenţi. Acest lucru nu înseamnă numai evitarea
rezilierii contractelor de abonament cu acordul părţilor, dar şi evitarea închiderii contractelor pe motiv de
insolvabilitate a clienţilor.

În vederea asigurării îndeplinirii acestui obiectiv, intervine importanţa acordată departamentului


care se ocupă cu colectarea creanţelor, în cadrul căruia un sistem informaţional bine pus la punct şi eficient
reprezintă un factor esenţial în recuperarea datoriilor în cel mai scurt timp posibil.

În acest fel, numărul şi datele de identificare ale clienţilor care nu şi-au achitat facturile în termenul
prevăzut în contract, respectiv cel de 14 zile calendaristice din momentul emiterii facturii, sunt centralizate
automat într-o aplicaţie realizată în programul Microsoft Access, numită CC_2007.dab. Datele centralizate se
referă la numele, prenumele, adresa şi numerele de telefon ale clientului, istoricul său financiar, respectarea
promisiunilor de plată până în prezent, telefon de contact. Date cu privire la istoricul de plată al clientului în
relaţia cu alte societăţi de telefonie mobilă se regăsesc pe o pagină de Internet comună companiilor de
telefonie mobilă, numită Matricea Preventel.

Managerul de department aprobă fişierele respective, ce includ datele de identificare şi contact ale
clienţilor sus-menţionaţi, şi le trimite mai departe administratorului bazei de date din cadrul departamentului,
care le provizionează într-o interfaţă informatică uşor de folosit (Vantive), stabilind şi ordinea de contactare a
clienţilor de către asistenţi, respectiv în ordinea descrescătoare a valorii debitelor restante şi neachitate.

Asistenţii care au ca sarcină principală contactarea clienţilor obţin datele din aplicaţia respectivă.
Se trece apoi la contactarea clientului, în fază iniţială, pe numerele de telefon de abonament pe care le are la
Orange, şi, dacă nu se reuşete găsirea acestuia pe nici unul dintre ele, clientul este sunat pe numărul de
contact care poate fi din orice altă reţea de telefonie fixă sau mobilă. Informaţiile care i se aduc la cunoştinţă
vizează valoarea debitului restant, modalităţi de plată, termenul limită până la care poate achita fără a plăti şi
penalităţi sau alte despăgubiri, încercându-se stabilirea unui termen de achitare a balanţei, cât mai apropiat.
În eventualitatea în care clientul nu poate fi contactat telefonic, i se trimite un SMS prin care este rugat să
apeleze de urgenţă departamentul plăţi şi i se oferă numărul de telefon, respectiv 021/203.72.00.

Fiecare acţiune de genul acesta trebuie înregistrată în aplicaţia Vantive, reflectând modul în care s-a
reuşit contactarea clientului (telefonic sau SMS), dacă s-a obţinut o promisiune certă de plată sau alte aspecte
relevante ale negocierii cu clientul. Pe baza datelor introduse, se fac rapoarte care centralizează numărul de
acţiuni ale fiecărui asistent, urmarea pozitivă sau nulă a acţiunilor sale, rapoarte care servesc procesului
bianual de evaluare a performanţelor salariaţilor.

Subsistemul organizatoric
Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale şi organizării
structurale. În ceea ce priveşte organizarea procesuală, în cadrul S.C. Orange România S.A. se regăsesc patru
din cele cinci funcţiuni ale întreprinderii, şi anume: cercetaredezvoltare, comercială, resurse umane şi
financiar-contabilă, la care se adaugă majoritatea activităţilor lor componente. Având în vedere că obiectul de
activitate al societăţii constă în prestarea de servicii de telefonie mobilă, în structura organizatorică a firmei
nu este întâlnită, ca entitate separată, funcţiunea de producţie. La nivel de compartimente sunt delimitate
atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, iar posturile sunt descrise în fişele postului, care conţin
sarcinile, responsabilităţile şi competenţele acordate.

Organizarea structurală a S.C. Orange România S.A. este evidenţiată în Regulamentul de organizare
şi funcţionare, în organigramă şi în fişele de post.

Regulamentul de organizare şi funcţionare al S.C. Orange România S.A. cuprinde patru părţi, în care
sunt descrise organizarea societăţii, actul constitutiv, strucura organizatorică (organigrama) şi structura
functională şi de execuţie.

Organigrama, urmând exemplul France Telecom este piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip
ierarhic-funcţional. Astfel, în subordinea Preşedintelui General se află directorii de departamente (marketing, resurse
umane, financiar-contabil, cercetare-inovare), în a căror subordine intră birourile şi serviciile specifice, între acestea
din urmă stabilindu-se relaţii organizatorice de tip funcţional şi cooperare. Un alt element important al structurii
organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia. Încadrarea cu personal este prezentată în
tabelul 2.

Anul 2007 2008 2009


TOTALPERSONAL,dincare: 2400 2807 3063
-personaldemanagement 112 125 147
-personaldeexecuţie 2288 2682 2916
-personalcustudiisuperioare: 1987 2402 2500
-tehnice 329 487 526
-economice 904 974 1002
-juridice 102 116 135
-altespecialităţi 652 825 837
-personal custudiimedii: 413 405 563
-tehnice 100 90 98
-economice 113 115 187
-altespecialităţi 200 200 278
Tabelul 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange România S.A.

Compania dispune de 28 compartimente, din care:

21 compartimente funcţionale şi 7 compartimente operaţionale mari, după cum urmează:

Printre compartimentele funcţionale, se enumeră:

Oficiul Juridic
 Serviciul Resurse Umane

 Compartimentul Protecţia Muncii şi PS

I Compartimentul Asigurare Calitate - Protecţie Mediu

 Serviciul Relaţii cu Clienţii

 Biroul Reclamaţii

 Serviciul Administrativ

 Serviciul Aprovizionare Tehnico-Materială

 Serviciul Contracte, Valorificări, Preţuri

 Serviciul Transporturi – Aprovizionare

 Serviciul Geologic Geofizic

MUTAŢII STRATEGICE PROPUSE

ORANGE ROMÂNIA2007 ORANGE ROMÂNIA2009


 LIDER PE PIAŢA SERVICIILOR DE VOCE  LIDER PE PIAŢA SERVICIILOR DE VOCE
DIN ROMÂNIA (TELEFONIE FIXĂ ŞI MOBILĂ), DATE ŞI
TELEVIZIUNE PRIN SATELIT DIN ROMÂNIA,
ÎN CONDIŢIILE
INTENSIFICĂRII CONCURENŢEI
 CALITATE RELATIV ASEMĂNĂTOARE
CU A CONCURENȚEI  SERVICIIDEELITĂ,MENITEAFACEDIFERENŢ
AFAŢĂDECOMPETIŢIE

 CENTRE DE GESTIUNE BINE DELIMITATE TRANSFORMAREA CENTRELOR DE


GESTIUNE ÎN
CENTRE DE PROFIT

 SERVICII POST–VÂNZARE CLASICE SERVICIIPOST–VÂNZARE FLEXIBILE

PROMOVARE PRIN APELAREA  ACCENTUAREA PROMOVĂRII PRIN


PREPONDERENTĂ LA SURSE EXTERNE
INTERMEDIUL TUTUROR ANGAJAȚILOR
COMPANIEI ȘI LA FORȚA DE VÂNZARE
 CONCENTRAREA ASUPRA
IMPLEMENTĂRII  ANTRENAREA PERSONALULUI DIN
PROIECTELOR ADOPTATE LA NIVELUL ROMÂNIA ÎN
FRANCE TELECOM VEDEREA CONCEPERII DE PROIECTE
VIABILE, ADAPTATE PIEȚEI
 MANAGEMENT REACTIV MANAGEMENT PROACTIV

 MANAGEMENT ORIENTAT SPRE PROFIT MANAGEMENT CENTRAT PE OBIECTIVE,


PROIECTE
ŞI PERFORMANŢĂ

 EVALUARE BAZATĂ PE  SISTEM DE EVALUARE BAZAT PE


PERFORMANȚE
PERFORMANȚĂ ȘI STIMULAREA
EXCELENȚEI

 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE,BAZATĂ,ÎN PRINCIPAL,PE VECHIME ȘI


PERFORMANȚĂ  MOTIVARE BAZATĂ PREDOMINANT
PEPERFORMANŢĂ, SPIRIT CREATOR ȘI
EXCELENȚĂ
COMPETENŢE FUNDAMENTALE

La ora actuală, centrul de greutate din domeniul telefoniei mobile se referă la


vânzarea serviciilor de voce, materializat prin numărul foarte mare de abonamente de acest tip
existente pe piaţă. Marile companii de telefonie mobilă din lume au mutat în ultimii ani
centrul de greutate în zona serviciilor de date mobile, fax şi televiziune prin satelit.. La aceste
companii, lidere la nivel mondial (T-Mobile, Deutsche Telecom), proporţia veniturilor
încasate din vânzarea serviciilor de date şi activităţi conexe a ajuns la o valoare de 50% din
total.

Practic, în vederea menţinerii poziţiei de lider pe piaţă, în condiţiile intensificării


concurenţei şi a suprasaturării serviciilor de voce pe piaţa telefoniei mobile, Orange România
este necesar să devină un operator integrat. Strategia propusă urmăreşte să aducă noi surse de
dezvoltare prin: inovaţie, convergenţă şi o experienţă simplă şi unitară a clienţilor, răspunzând
nevoilor de comunicare ale oamenilor acasă, la serviciu şi în mişcare. Transformarea dintr-un
operator clasic în unul integrat este răspunsul Orange România faţă de schimbările rapide ale
pieţei, în condiţii de criză economică şi un mediu de piaţă turbulent şi nesigur.

NExT este denumirea strategiei de a deveni un operator integrat pe care Grupul


France Telecom a aplicat-o încă din anul 2005 în Franţa şi Marea Britanie, dar pe care nu a
aplicat-o încă în România.

Grupul France Telecom a anunţat rezultate bune, la nivel global, pentru 2008 şi 2009,
ceea ce reflectă succesul strategiei NExT în ţările în care a fost deja implementată. În
condiţiile actuale, Orange România va trebui să accelereze procesul de transformare a
organizaţiei şi să se concentreze pe noi moduri de acţiune: simplitate, agilitate şi performanţă
durabilă. În plus, ambiţia organizaţiei pentru perioada 2009-2012 va trebui să prioritizeze
menţinerea unui flux organic de numerar anual similar cu cel înregistrat în 2008.

Din experienţa altor ţări şi în ciuda mediului ambiant aflat într-o schimbare rapidă,
strategia NExT a produs o puternică creştere, rentabilitate constantă şi costuri reduse. În
perioada 2005-2009, grupul France Telecom a depăşit obiectivele de generare a fluxului de
numerar, prin obţinerea unor venituri de 8 miliarde de euro în 2009. Datoria globala a
Grupului a fost redusă de la 48 de miliarde de euro la sfârşitul anului 2005, la mai puţin de 36
de miliarde de euro la sfârşitul anului 2009, iar valoarea dividendelor distribuite acţionarilor a
crescut cu 39%. Aceste realizări depun mărturie pentru succesul strategiei previzionat în 2005,
de către Didier Lombard, director executiv al France Telecom, având ca bază:

• convergenţa reţelelor şi serviciilor;

• migraţia la Internet şi servicii asociate (cum ar fi VoIP si IPTV);

• creşterea ponderii noilor activităţi activităţi (cum ar fi servicii de conţinut, publicitate online,
e-sănătate, televiziune prin satelit);

• internaţionalizarea Grupului sub brandul Orange (123 de milioane de clienţi la sfârşitul


anului 2008). Astăzi, Orange România funcţionează într-o economie aflată în rapidă
schimbare şi trebuie să ia măsuri pentru a se adapta la deteriorarea mediului macroeconomic.
În acest context, mutaţiile strategice propuse aplică noi planuri de acţiune cu scopul de a
atinge un obiectiv ambiţios de generare a fluxurilor de numerar, prin simplitate, agilitate şi
performanţă durabilă. Iniţiativele care trebuie materializate până în anul 2012 sunt concentrate
în jurul a trei priorităţi:

• Simplificarea experienţei clienţilor;

• Consolidarea relaţiilor cu partenerii de afaceri;

Asigurarea unei performanţe durbile în timp

: Pentru a ajuta clienţii să aleagă din multitudinea de tehnologii şi servicii, Orange le


va face mai accesibile pentru a oferi cât mai multe cu putinţă. Organizaţia se va concentra, ca
şi până acum, pe inovaţie, simplitate, ergonomie, proiectare, precum şi pe calitatea serviciilor.
Iniţiativele în acest domeniu pun un accent special pe brevete care au ca scop simplificarea
utilizării produselor şi serviciilor, îmbunătăţirea procedurilor de centru de apel, lansarea unor
copii de siguranţă ale produselor, etc.

Agilitate: faţă de un context aflat într-o rapidă schimbare, Orange România va


raţionaliza ofertele sale, astfel încât să îşi consolideze poziţia de lider pe piaţă un timp
îndelungat şi va valorifica noi oportunităţi. Această mutare în a creşte flexibilitatea în mediul
de afaceri va determina, de asemenea, iniţiative de optimizare a costurilor. În mod similar, în
funcţie de evoluţiile tehnologice de infrastructură (fibră optică, HSDPA şi, eventual, LTE)
aşteptate să apară în următorii ani, Orange România va urmări o strategie de extindere a
reţelei ţinând cont de mediul de reglementare şi de viteza de adoptare în piaţă.

Performanţă durabilă: Orange va continua să urmărească oportunităţi noi, în creştere,


în special în serviciile de conţinut, publicitate online şi e-sănătate. În ceea ce priveşte
serviciile de conţinut, strategia va continua să se bazeze diferenţierea de la alti jucători de pe
piaţă, prin valorificarea expertizei sale în tehnologie, precum şi a reţelelor, care permit
interactivitate şi personalizare. Nu trebuie exclusă posibilitatea pătrunderii în noi domenii de
activitate, cum ar fi televiziunea prin satelit. Prin responsabilitatea socială activităţilor
derulate pentru a oferi maxim de acces la cea mai largă gamă de tehnologii digitale, Orange
va continua să contribuie la protecţia mediului (în special prin reducerea consumului de
energie) şi să ofere soluţii pentru probleme sociale, cum ar fi securitatea datelor cu caracter
personal şi protecţia copilului.

Ambiţia financiară a strategiei propuse pentru perioada 2009 - 2012 este de a menţine
anual fluxurile organice de numerar la un nivel echivalent cu cel atins în 2008, pe baza
previziunilor macroeconomice curente. Aceasta presupune că investiţiile vor rămâne constant
la un nivel de 12%-13% din venituri.

Pentru asigurarea unui management performant, organizaţia va trebui să ia în


considerare faptul ca trebuie să ofere acţionarilor o remunerare atractivă cu un raport de plată
mai mare sau egală cu 45%. Posibilitatea remuneraţiei suplimentare va fi decisă ţinând cont
de mediul de piaţă, performanţa viitoare, precum şi de cerinţele de investiţii. Referitor la
politicile de achiziţie şi extindere, compania se va concentra pe generearea de fluxuri de
numerar în regiunile în care este lider detaşat (Bucureşti, Constanţa, şi zonele din Moldova) şi
se va orienta spre investiţii şi promovare masivă în zonele în care are potenţial mare de
creştere (Ardeal şi Banat).

Alianțe strategice puternice menite să crească cota de piață

Într-un an în care Vodafone accelerează dezvoltarea serviciilor de bandă largă,


Cosmote încă creşte puternic, Zapp are un nou acţionar, iar RCS&RDS îşi extinde reţeaua de
telefonie mobilă, cele trei elemente ale strategiei vor trebui să vizeze: oferte speciale pentru
categorii noi de clienţi, în continuarea ofertei pentru tineri din 2007, beneficii şi subvenţii
mărite pentru noii clienţi Orange, dezvoltarea programului de fidelizare pentru clienţii
existenţi. Strategia de management va trebui să pună accent pe dezvoltarea serviciilor cu
valoare adăugată, prin tot mai multă informaţie şi extinderea cataloagelor de conţinut
premium în Orange World, servicii noi de personalizare (tonuri de aşteptare) şi servicii care să
sprijine poziţionarea ca operator convergent (Music Box, Share Box, Games Lobby, cu
interfeţe wap şi web).

Obiectivele firmei pentru perioada 2009-2012 vizează: veniturile, produsele şi


serviciile, baza de clienţi, relaţia cu clienţii, eficienţa şi productivitatea şi resursele umane. În
ceea ce priveşte veniturile, obiectivele Orange România se referă la: creşterea fluxului de
numerar, sporirea veniturilor obţinute de la clienţii valoroşi cu peste 50%, creşterea veniturilor
provenite din activităţi precum descărcarea de jocuri şi muzică de pe wap, vânzarea
abonamentelor de date, pătrunderea pe piaţa serviciilor de televiziune prin satelit. În ceea ce
priveşte extinderea bazei de clienţi, Orange România şi-a fixat ca obiectiv atingerea unui
număr de 12 milioane, până la sfârşitul anului 2011. Un prim pas în consolidarea încrederii
clienţilor existenţi şi potenţiali ai organizaţiei l-a constituit schimbarea sloganului din “The
future is bright” în “Together we can do more”. În termeni de eficienţă şi productivitate,
compania îşi doreşte să extindă sistemul on line de achiziţii de produse şi servicii de către
clienţi, previzionând că numărul celor care vor cumpăra on line până în 2011 să atingă un
procent de 30% din total. Parteneriatele cu Altex si Emag sunt pilonii de început ai demarării
acestei strategii. Ca strategii în domeniul resurselor umane, în contextul unui mediu de afaceri
nesigur, Orange România va investi în personalul calificat, în scopul specializării angajaţilor-
cheie şi al menţinerii motivării acestora. Totodată, în sectoarele generatoare de costuri,
activităţile vor fi externalizate catre companii de outsourcing (EasyCall, Business Relations).
Este vorba aici de activităţile din departamentul de relaţii cu clienţii.

În vederea atingerii unei performanţe durabile, în contextul mediului turbulent şi


intens concurenţial, îndeplinirea obiectivelor propuse nu poate fi posibilă fără schimbări
organizaţionale, care să genereze plusuri de valoare.

În momentul de faţă sunt de o importanţă fundamentală modificări organizaţionale la


nivelul departamentului comercial, în vederea creării de echipe inter-departamentale care să se
orienteze spre satisfacerea unei anumite categorii de clienţi. În scopul adaptării rapide la
schimbare, se lucrează la sporirea interacţiunii între departamentele IT, marketing şi vânzări,
pentru identificarea mai bună a cerinţelor clienţilor, transmiterea rapidă a informaţiilor în
acest sens şi crearea sau remodelarea de servicii în conformitate cu cerinţele actuale de pe
piaţă.

O prioritate o constituie şi reorientarea investiţiilor în sectoarele serviciilor de bandă


largă şi a televiziunii prin satelit. Referitor la lansarea acestui ultim serviciu, proiectul se află
sub aprobarea Grupului France Telecom, şi, după îndeplinirea formalităţilor, se preconizează
lansarea sa în toamna acestui an. O ameninţare din partea serviciilor de voce oferite de
concurenţă o constituie achiziţia de către compania Cosmote, aflată în plină expansiune, a
companiei Zapp. Având în vedere că cea din urmă deţine licenţă broadband 3G, acesta este un
segment care poate genera creştere în condiţii de intensificare a competiţiei. Se ia în
considerare şi achiziţionarea trustului UPC, în vederea pătrunderii pe o piaţă aflată în creştere,
şi anume cea a televiziunii prin satelit. Negocierile cu UPC nu au ajuns, actualmente, într-o
fază finală.

Investiții pentru dezvoltarea serviciilor dedicate clienților persoane juridice și cloenților


prepay, principalii aducători de venituri in companie

Informaţiile financiare de la sfârşitul anului 2009 reflectă faptul că veniturile realizate


de Orange România din vânzarea de abonamente au fost cu aproximativ 30% mai mari decât
veniturile din comercializarea cartelelor preplătite. O mare parte din veniturile din
abonamente (aproape jumătate) au provenit de la clienţii din segmentul Business.

Sistemul prepay, care până anul trecut, era mai scump pentru client decât sistemul de
abonament, a început să devină mult mai accesibil, să ofere un număr mai mare de minute şi
bonificaţii şi să beneficieze de o promovare simplă şi apropiată faţă de posibilii utilizatori.
Decizia de a canaliza numeroase eforturi către acest segment de utilizatori trebuie să ia în
considerare şi numărul ridicat de rezilieri de abonamente înregistrat la finele anului 2008, şi,
în condiţiile în care, actualmente, clientul poate părăsi reţeaua păstrându-şi numărul de
telefon, este mult mai avantajos să îl păstrezi, fie şi ca utilizator prepay. În vederea reducerii
cheltuielilor de convorbiri telefonice ale clienţilor persoane juridice, principala sursă
aducătoare de venituri din Orange România, echipa de telemarketing se va orienta prin
promovarea intensă către aceştia a serviciilor de ADSL şi modem portabil, ca alternativă faţă
de internetul prin cablu de care beneficiază majoritatea corporaţiilor româneşti. Eforturile
departamentului tehnic vor fi orientate, cu precădere, în activităţi de cercetaredezvoltare a
reţelei ADSL, în vederea acoperirii 3G a unei părţi cât mai mari din teritoriu, precum şi în
asigurarea unei viteze mari de navigare (7.2 Mbps).

Reducerea cheltuielilor operaționale

Ca măsuri pentru reducerea costurilor operaţionale, începând cu luna ianuarie a anului


2008, Orange a externalizat cea mai mare parte a departamentului de serviciul de relaţii cu
clienţii, activitate ce a fost preluată de companiile de outsourcing EasyCall şi Business
Relations. În ţara noastră, Orange România desfăşoară şi activităţi de back office pentru
subsidiarele France Telecom din Belgia şi Elveţia, activităţi ce constau, în mare parte, în
activarea de abonamente şi verificarea datelor de identificare ale clienţilor din aceste ţări.
Pentru reducerea cheltuielilor salariale de la nivelul acestui sector de operaţiuni internaţionale,
considerat ca şi centru de cost, compania va reloca actualii angajaţi pe departamente
aducătoare de venituri (vânzări, marketing, retenţie şi loializare, recuperări debite), iar
activitatea va fi predată filierei Orange din Republica Moldova.

În eventualitatea în care veniturile ar înregistra o scădere drastică, pentru a nu reduce


şi profitul, se pot institui măsuri de diminuare a comisioanelor acordate personalului din
vânzări, precum şi o reducere a cheltuielilor de marketing şi publicitate. Tot ca măsură de
reducere a cheltuielilor cu chiria pentru sediu, va începe un proces de mutare a unor spaţii de
birouri aflate

actualmente în sediul Europe House din Piaţa Victoriei în sediul din Pipera, aflat în incinta
Parcului Comercial Iride.

Rebrandarea partenerilor și unificarea lor sub numele de Orange Store

. Pentru îmbunătăţirea imaginii brandului, dar şi pentru o mai bună deservire în rândul
clienţilor care locuiesc în oraşe unde nu există forţă directă de vânzare (Shopuri Orange), iar
aceasta este asigurată prin intermediul partenerilor Say şi Euro GSM, conducerea a elaborat o
strategie de franciză. Actualii parteneri vor beneficia de sesiuni de trening cu angajaţi Orange,
iar magazinele acestora vor fi redecorate şi rearanjate asemenea marilor magazine Orange din
ţară. Partenerii vor funcţiona sub denumirea de Orange Store, iar întreaga activitate de
merchandising şi publicitate va fi asemenea celei care se practică în Shopurile Orange. În
acelaşi timp, magazinele proprii care au înregistrat pierderi considerabile în ultimul an, vor fi
închise în vara acestui an, iar această situaţie vizează un număr de 3 locaţii din ţară.

VIZIUNEA

Viziunea S.C. Orange România S.A. este de a fi în continuare lider naţional în serviciile de
telefonie mobilă (voce, date, fax) oferindu-le clienţilor săi o experienţă unică şi remarcabilă,
în condiţiile unei concurenţe acerbe.

MISIUNEA

Misiunea S.C. Orange România S.A. este să furnizee servicii simple, inovative și ușor de
folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia.

OBIECTIVE FUNDAMENTALE

Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaţiei pentru perioada 2009
– 2012 constau în:

• Menţinerea indicatorilor de profitabilitate şi cash – flow la un nivel similar celui înregistrat


în anul 2008;
• Sporirea coeficientului de eficienţă a capitalului şi a vitezei de rotaţie a acestuia prin
reducerea tuturor factorilor care generează imobilizări de fonduri;

• Păstrarea poziţiei de prima opţiune a cumpărătorului şi majorarea cotei de piaţă de la


valoarea actuală de 47,6% la o valoare de peste 50%;

• Atragerea a peste 1 milion de clienţi broadband anual.

În ceea ce priveşte obiectivele sociale, Orange România îşi propune pentru perioada
analizată investiţii în potenţialul uman intern şi extern al organizaţiei. Referitor la sistemul de
salarizare, în vederea creşterii performanţelor organizaţiei şi a motivaţiei personalului, şi
luând în considerare faptul că instabilitatea economiei actuale a generat o îngheţare a salariilor
în majoritatea companiilor româneşti, concomitent cu lipsa specialiştilor în domeniu, trebuie
avute în vedere:

• Implementarea un sistem de evaluare a personalului corelat cu o recompensare bianuală de


natură financiară, care să genereze aportul de idei noi, creativitate şi productivitate în rândul
salariaţilor;

• Investirea în recrutarea şi pregătirea tinerilor absolvenţi cu pregătire teoretică de natură


tehnică de înalt nivel. Tot ca obiective de natură socială, este necesar ca atenţia factorilor de
conducere să se canalizeze spre satisfacerea clienţilor prin oferirea unui raport calitate-preţ al
serviciilor superior celui oferit de concurenţă, precum şi permanentizarea furnizorilor prin
dezvoltarea de parteneriate durabile şi contracte pe termen lung cu aceştia.

OBIECTIVE DERIVATE

• Eficientizarea proceselor de vânzare şi orientarea acestora către calitate, rapiditate şi


simplitate;

• Ţinerea sub control a investiţiilor comerciale şi a celor interne companiei, pentru a orienta
eforturile către sursele rapide de creştere;

• Dublarea veniturilor încasate din serviciile de conţinut: descărcarea de jocuri, melodii şi


filme direct pe telefonul mobil, posibilitatea de a vizualiza de pe telefon filme, emisiuni şi
programe TV înregistrate sau în direct;

• Obţinerea unor venituri minime de 3500 EUR lunar din tarifarea fiecărui apel cu 0.55 EUR
pe timp de noapte, între orele 22-07, sau pe timp de zi fără intervenţia robotului, prin transfer
direct la operator la serviciul de relaţii cu clienţii;

• Reducerea cheltuielilor cu chiriile spaţiilor de birouri;

• Reducerea raţională a cheltuielilor cu bonusurie salariale;

• Reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile;

• Creşterea extensivă a cotei de piaţă în regiunile din Ardeal, în care Vodafone deţine poziţia
dominantă;
• Lansarea pe piaţa din România a serviciilor de e-sănătate şi e-consultaţii, accesibile şi în
roaming;

• Prestarea de servicii post – vânzare către clienţi mai rapid şi mai simplu decât concurenţa;

• Crearea în campusul universitar al facultăţii de Politehnică Bucureşti un centru de formare şi


internship a absolvenţilor de telecomunicaţii;

• Reducerea numărului de clienţi care reziliază din motive comerciale (oferte ale concurenţei)
şi financiare (neplata facturilor).

OPŢIUNI STRATEGICE

• Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a reţelei;

• Dezvoltarea de noi servicii;

• Dezvoltarea pieţei de broadband;

• Mutarea angajaţilor din departamentului tehnic (clădirea Pasteur) în spaţiile libere din
sediul Orange aflat în incinta Parcului de Business Iride, din Pipera;

• Posibilitatea transmiterii de facturi doar în format electronic anumitor categorii de clienţi


(corporate, business);

• Acordarea bonusurilor salariale numai angajaţilor care realizează minim 70% din obiecivele
individuale;

• Crearea unui mediu de lucru plăcut şi competitiv în cadrul firmei;

• Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de despăgubire pentru plata întârziată / refuzul de plată a


facturilor de către clienţi;

• Flexibilitate în serviciile post vânzare pentru clienţii vechi, care şi-au respectat obligaţiile
contractuale (acordarea de opţiuni suplimentare la preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi plăti
facturile în rate în situaţii excepţionale etc);

• Reducerea birocraţiei în semnarea contractelor de oferte prin introducerea semnăturii vocale;

• Corelarea majorărilor salariale cu performanţa companiei şi rata inflaţiei;

MATRCEA OPȚIUNI-TERMENE-RESURSE

Termene
Nr.
Opţiuni strategice Observaţii
crt. Iniţiale Finale
1 Îmbunătăţirea serviciului clienţi și a
2009 2011 -
reţelei
2 Dezvoltarea de noi servicii Necesită un proiect
2009 2011
special.
3 Dezvoltarea pieţei de broad band Necesită investiţii
2009 Permanent
majore în
infrastructură.
4 Mutarea angajaţilor din departamentului
tehnic(clădireaPasteur) în spaţiile libere
din sediul Orange aflat în incinta August
Parcului de 2012 -
2009
Business Iride, dinPipera

5 Posibilitatea transmiterii de facturi Presupune emiterea


doar în format electronic anumitor unui document în
categorii de clienţi(corporate,business) formã electronicã, şi
2009 Permanent
semnãturã
electronicã, purtând
marca temporară si
Arhivat electronic.

6 Acordarea bonusurilor salariale numai -


2009 2012
angajaţilor care realizează minim 70%
Din obiecivele individuale
7 Crearea unui mediu delucru plăcut şi -
2009 Permanent
Competitive în cadrul firmei
8 Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de
despăgubire pentru plata
2009 Permanent -
întârziată/refuzul de plată a facturilor
de către clienți
9 Flexibilitate în serviciile postvânzare Clienţii afectaţi de
pentru clienţii vechi, care şi-au această opţiune
respectat obligaţiile strategic urmează a fi
2009 Permanent
contractuale(acordarea de opţiuni segmentaţi sub forma
suplimentare la preţuri mai unor criteria
mici,posibilitatea dea-şi plăti facturile specifice.
în rate în situaţii excepționale.
10 Reducerea birocraţiei în semnarea -
2009 Permanent
contractelor de oferte prin
Introducerea semnăturii vocale
11 Corelarea majorărilor salariale cu -
2009 2010
Performanţa companiei şi rata inflaţiei

RESURSE

Operaţionalizarea mutaţiilor strategice proiectate, precum şi implementarea obiectivelor


fundamentale specifice strategiei de dezvoltare vor conduce la finele perioadei de previziune – anul
2012, la creşterea semnificativă a veniturilor S.C. Orange România S:A. comparativ cu nivelul acestora
înregistrat la sfârşitul exerciţiului financiar 2009, după cum rezultă din tabelul de mai jos:

Indicatori 2009 2012


Venituri din servicii mobile de voce şi date 1.310.000.000 3.100.000.000
Venituri din servicii complementare(televiziune,e-sănătate, 4.000.000 10.000.000
Servicii de conţinut, socializare şi divertisment)
Alte venituri(organizări de evenimente) 300.000 2.500.000
TOTAL VENITURI S.C:ORANGE ROMÂNIA S.A. 1.314.300.000 3.112.500.000

Veniturile obţinute din serviciile de voce vor fie egale, ca pondere, cu cele din
serviciile de date. Starea actuală a pieţei de telefonie mobilă din România scoate în evidenţă
maturitatea serviciilor de voce şi stadiul de dezvoltare rapidă al serviciilor de date, ceea ce
înseamnă că acestea din urmă vor ajunge mult mai repede la maturitate decât celelalte. Orange
România trebuie să ţină cont de această evoluţie previzionată şi să îşi concentreze activităţile
pe exploatarea nişei considerate.

Veniturile din alte activităţi (organizări de evenimente, în speţă concerte ale artiştilor străini de
recunoaştere internaţională) se vor majora, de asemenea, prin crearea unei celule integrate în cadrul
departamentului marketing care să aibă în vedere publicitatea masivă de care se pot bucura
produsele şi serviciile companiei într-un cadru de eveniment organizat.

Indicatori 2009 2012


Cheltuieli cu personalul 36.425.120 44.988.000
Cheltuieli cu dezvoltarea infrastructurii tehnice 365.201.421 859.976.000
Cheltuieli comerciale(vânzări, marketing ,publicitate) 28.780.000 43.876.980
Cheltuieli de capital(inclusive lucrări de modernizare) 108.965.000 156.900.000
Cheltuieli materiale(inclusive utilităţi,chirii) 32.109.300 45.000.000
Alte cheltuieli 118.119.159 131.069.020
TOTAL CHELTUIELI 689.600.000 1.281.810.000
Se constată o creştere a ponderii cheltuielilor de dezvoltare a infrastructurii, îndeosebi
pentru asigurarea suportului serviciilor de date (investiţii în executarea reţelelor de fibră
optică la nivel naţional), precum şi o stabilizare a ponderii cheltuielilor salariale, fapt
determinat de raţionalizarea acordării beneficiilor în funcţie de perormanţele individuale şi
excelenţă.

AVANTAJ COMPETITIV

Având în vedere complexitatea organizaţională a S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.


atât din punct de vedere al dimensiunilor cât şi al activităţilor ce compun obiectul său de
activitate, avantajul competitiv poate fi privit şi din punct de vedere al costurilor, cât şi sub
aspectul focalizării aspura calităţii produselor şi serviciilor oferite, serviciilor post-vânzare, şi
al promovării acestora.

Avantajul competitiv analizat în cazul de faţă se referă la focalizarea asupra


clientului, urmărind elementele de importanţă esenţială pentru acesta şi factorii care îl
determină să aibă ca primă opţiune de cumpărare produsele şi serviciile realizate de S.C.
ORANGE ROMÂNIA S.A. Modalităţile prin care Orange România S.A. îşi propune să-
şi menţină poziţia de lider, asigurându-şi în acest fel avantajul competitiv, se referă la:

• Anticiparea nevoilor consumatorilor – prin crearea de servicii simple, inovative şi uşor de


folosit. În ceea ce priveşte obţinerea unui înalt standard al serviciilor oferite clientelei, Orange
România va urmări dezvoltarea colaborărilor pe termen lung cu aceasta. Se doreşte ca până la
sfârşitul acestui an să se dezvolte o platformă care să permită contactarea serviciului de relaţii
cu clienţii nu numai telefonic, dar şi prin Internet şi SMS, pentru a se asigura a rezolvare mai
rapidă a situaţiilor cu care se confruntă aceştia.

• Exploatarea unor noi surse de creştere – cum ar fi domeniul e-sănătate sau cel al publicităţii
on-line. Se doreşte ca aceste noi linii de dezvoltare să contribuie până în 2012 în proporţie de
15% la totalul veniturilor companiei.

• Investiţii în reţeaua de date (extinderea reţelei ADSL şi de fibră optică, extinderea acoperirii
3G în toate oraşele din ţară);

• Extinderea serviciilor de conţinut (televiziune prin satelit, descărcarea de produse de pe


wap). O creştere profitabilă nu poate fi posibilă fără îndeplinirea a cinci priorităţi:

• Inovarea – Orange România este singurul operator telecom în care inovarea este un concept
integrat la nivelul tuturor departamentelor, de la serviciul de relaţii cu clienţii până la cei care
creează noi servicii. Laboratoarele Orange interdepartamentale adună angajaţi implicaţi în
cercetare, dezvoltare, implementare de reţele, marketing şi vânzări, în scopul creării de
servicii convergente care să asigure acoperirea tuturor cerinţelor consumatorilor.

• Calitatea serviciilor oferite – este un aspect esenţial în crearea şi menţinerea loialităţii


clienţilor pe o piaţă concurenţială aflată la maturitate. Provocarea constă atât în atragerea spre
noi servicii şi crearea de noi nişe de piaţă, cât şi în susţinerea celor deja existente.
• Leadershipul şi încrederea în brand – Brandul Orange uneşte clienţii şi angajaţii în jurul unei
viziuni unitare, aceea că împreună se pot face mai multe (Together we can do more). Viziunea
doreşte să exprime eliminarea barierelor între oameni cu sisteme de valori şi culturi diferite cu
ajutorul telecomunicaţiilor.

• Excelenţa operaţională – definită prin prisma a trei aspect majore: reducerea timpului de
livrare a serviciului către piaţă, sporirea eficienţei canalelor de distribuţie şi reducerea
cheltuielilor comerciale interne.

• Extinderea în noi regiuni.

Elementele concrete ce conduc la realizarea priorităţilor descrise mai sus, asigurând


avantajul competitiv, sub aspect al focalizării asupra clientului, se referă la:

• Platforme de reţea superioare calitativ, care să susţină serviciile de date şi să ofere viteze de
3,6 Mbps pe reţeaua 3G în majoritatea zonelor din ţară (majoritar în oraşele mici sau la
marginea metropolelor, zone în care există sedii pentru numeroase companii ce utilizează
serviciile Orange), Mbps în oraşele reşedinţă de judeţ, şi de 14,4 Mbps în Bucureşti;

• Crearea de oferte la abonamentele de voce şi date, pentru cetăţenii români care lucrează sau
au deplasări frecvente în străinătate. Spre exemplu, cei care călătoresc sau lucrează în
Uniunea Europeană şi accesează frecvent Internetul în roaming pot beneficia de reduceri de
până la 75% a tarifelor faţă de situaţiile standard, în funcţie de tipul de pachet ales.

• Menţinerea parteneriatului cu Apple, producătorul modelului I-Phone, în vederea menţinerii


exclusivităţii comercializării acestui tip de terminal pe piaţa din România, precum şi
achiziţionarea modelelor superioare de I-Phone, pe măsura lansării în fabricaţie a acestora de
către Apple;

• Lansarea serviciilor de transfer de conţinut din memoria unui telefon mobil în memoria
altuia sau transferul aceloraşi informaţii pe un stick de memorie USB Serviciul este
compatibil cu orice model de telefon, disponibil în portofoliul Orange, iar operaţiunea de
transfer de conţinut se realizează rapid în magazinele Orange. Serviciul este iniţial disponibil
în 50 de Orange shop-uri din ţară şi urmează a fi extins şi în celelalte magazine.

PRINCIPALELE EFECTE

Companie de telefonie mobilă, lider de piaţă în condiţiile intensificării concurenţei;

 Obţinerea excelenţei;

 Organizaţie de elită ca nivel de motivare şi de performanţă;

 Organizaţie „sănătoasă”;

 Filială a France Telecom de vizibilitate international

UN REZUMAT AL STRATEGIILOR De Dezvoltare a pieţei


Aceasta se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin
extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. Orange a
promovat o strategie de promovare a pieţei încă de la început. Ea a acumulat o importantă
parte din piaţa telefoniei mobile prin largi campanii de publicitate şi prin extinderea în noi
zone geografice, astfel încât, în prezent aria de acoperire este de 96% din populaţie şi 78% din
teritoriul României.

De dezvoltare a produselor sau serviciilor

Dezvoltarea produsului sau serviciului constă în îmbunătăţiri calitative aduse


produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care
poate fi vândut prin canalele de marketing existente. În prezent, campania Orange va investi
200 milioane dolari pentru lărgirea ariei de acoperire prin tehnologia EDGE pentru 70% din
populaţia României. Previziunile pentru anul 2005 indică un trafic cu 45% mai mare decât în
anul 2004. Astfel, utilizatorii pot urmări programe TV, filme sau pot naviga pe internet cu
viteza mare. Orange Romania a lansat în premiera pentru sud-estul Europei tehnologia EDGE.
Acest program derulându-se în colaborare cu Ministerul Comunicaţiei şi Tehnologiei
Informaţionale constă în înfiinţarea de telecentre în localităţile izolate din mediul rural.

Strategia diversificării

Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care


se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. La Orange diversificarea
se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel current, dar oarecum
înrudite, adică avem de a face cu o diversificare concentrică. Încă de la începutul existenţei
Orange a 50 inovat pentru lărgirea gamei de produse şi servicii şi în prezent acestea satisfac
nevoile clienţilor noştri. Orange vă oferă o gamă foarte largă de produse şi servicii: telefoane,
cartele PrePay, abonamente.

Strategia concurenţială

Pentru a fi competitivă în domeniu Orange a luat în considerare diferenţierea


produselor sau serviciilor. Aceasta constă în realizarea unor astfel de produse sau servicii care
să fie percepute ca unice în acest domeniu de afaceri. Aspectele prin care se diferentiază un
produs sau un serviciu Orange de cele ale concurentei sunt: calitatea deosebită a produsului
sau serviciului şi tehnologia utilizată. Dacă Orange a adoptat această strategie de diferentiere
nu înseamnă că va neglija problema costurilor, ci că va încerca să valorifice principalele
avantaje care decurg din diferenţieri.

CONCLUZII

Succesul strategiilor organizaţionale depinde în primul rand de capacitatea acestora de


a se adapta condiţiilor economice, sociale, politice şi tehnice ce caracterizează mediul în care
acţionează. Orientarea si adaptarea activităţii organizatiei se realizeaza prin intermediul
strategiilor, politicilor şi tacticilor adoptate. Mai mult decât atât, un management strategic
eficient porneşte de la stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creează o imagine
completă asupra proceselor pe care aceasta le implică, deoarece un proces are valoare atâta
timp cât contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas constă în identificarea
graniţelor care apar în implementarea unei strategii, şi anume unde incepe, unde se termină,
care sunt stakeholderii vizaţi de varianta strategică propusă, completată de analiza situaţiei
curente, pentru a vedea ce merge si ce nu.

Concluziile care se pot desprinde din această lucrare se referă la:

• Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii şi acţiuni care necesită eforturi
şi resurse substanţiale, iar dimensionarea şi previzionarea lor într-o manieră corespunzătoare
contribuie decisiv la succesul strategiilor elaborate;

• Unul din pilonii de fundamentare şi elaborare al strategiei îl constituie realizarea unei


analize diagnostic, care să vizeze toate subsistemele manageriale ale firmei şi să scoată în
evidenţă punctele forte şi punctele slabe manageriale;

• Menţinerea poziţiei de lider a unei organizaţii, în condiţiile intensificării concurenţei, trebuie


să fie un rezultat al opţiunilor strategice care să se concentreze asupra obţinerii avantajului
competitiv atât sub aspectul costurilor, cât şi al focalizării asupra calităţii produselor şi
serviciilor oferite şi a satisfacţiei consumatorilor.

• O abordare globală a situaţiei actuale care defineşte poziţia S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.
pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din România conduce la 52 concluzia că tipul de
strategie ce poate fi adoptat pentru următorii ani este unul tranzitoriu, de la cel de consolidare
la cel de dezvoltare.

• O strategie de reducere a costurilor viabilă şi în condiţii de recesiune economică trebuie să


se axeze pe reducerea cheltuielilor operaţionale în mod raţional, şi pe transformarea centrelor
de gestiune în centre de profit.
BIBLIOGRAFIE

1 D. A. Constantinescu şi colectivul - “Management strategic”, Bucureşti, Colecţia Naţională,


2000, ediția on-line ;

2 Istocescu, Amedeo - “Strategia și managementul strategic al organizaţiei. Concepte


fundamentale. Aplicații manageriale”, Bucureşti, 2007, ediția on-line;

3 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2004 ;

4 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura


Tribuna Economică, Bucureşti, 2006 ;

5 S.S Thune, R. House – “Where Long Range Planning Pays Off” – Editura Business
Horizonts 1970 – ediția online;

6 Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, Bucureşti, 1998;

7 Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”, Editura Economică,


Bucuresti,1999 ;

8 Lucian Guga, Niculae Antonoaie – “Management, Curs pentru învîţă;

Surse Web:

www.wall-street.com

www.capital.ro

www.forbes.com