Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
STRATEGII P E N T R U S E C O L U L XXI
Irene Owens
Graduate School of Library and Information Science
The University of Texas at Austin
Istoric
Mulţi au contribuit la ceea ce cunoaştem în prezent sub denumirea de
Managementul Calităţii totale (Total Quality Management—TQM). în jurul anilor
' 3 0 , Dr. W.A. Shewhart, de la Laboratoarele Bell, a fost unul dintre primii în
Statele Unite care a pus în practică modalităţi de control pentru a măsura calitatea.
Shewhart este considerat precursorul, dacă nu chiar inventatorul managementului
calităţii totale. După cel de-al doilea război mondial, un statistician american, Dr.
Edward J. Deming, a încercat insistent, dar fără succes, să pună in aplicare
principiile T Q M in Statele Unite. In Japonia insă, aceste principii au dat roade
uimitoare in industria constructoare de maşini şi au condus la completa
restructurare a economiei acestei ţări.
Mulţi sunt de părere că succesul lui Deming in Japonia nu se datorează atât
teoriilor sale cât culturii şi modului de funcţionare a economiei japoneze din acea
vreme. Cultura japoneză este caracterizată prin existenţa unei singure rase şi a unei
singure limbi, ceea ce a uşurat punerea în practică a principiilor novatoare. In
prezent, cea mai mare parte a societăţilor sunt mult mai complexe, inclusiv
societatea japoneză. O altă explicaţie este că industria japoneză de bunuri de
consum traversa o periodă dificilă după cel de-al doilea război mondial iar
lucrătorii japonezi sunt foarte concentraţi asupra activităţii care constituie punctul
central al existenţei lor. De asemenea, Japonia reprezintă o societate extrem de
monolitică.
De la succesul lui Deming în economia japoneză, Statele Unite şi multe
alte ţări au adoptat şi adaptat metodele managementului calităţii totale.
Managementul calităţii totale este folosit în toate sectoarele de activitate - inclusiv
de guvernul SUA - şi în toate categoriile de biblioteci (publice, academice şi
specializate), în şcoli, în lumea afacerilor, pretutindeni în lume şi pe toate
continentele, inclusiv Australia şi Europa.
Managementul calităţii totale vizează mai multe aspecte ale locului de
munca şi are în componenţă mai mulţi factori:
1. Un accent deosebit se pune pe calitate, reprezentată in primul rând prin
prestarea unei activităţi de bună calitate incă din primul moment în care se face
operaţiunea respectivă. Aceasta va conduce ulterior la o mare economie de
timp. Deming defineşte calitatea drept o formă de colaborare în cadrul unei
instituţii, colaborare ce se bazează pe talentele şi capacităţile lucrătorilor şi ale
49
administratorilor (managerilor) care sunt interesaţi cu toţii de continua
îmbunătăţire a calităţii şi productivităţii la nivelul echipelor de lucru. Calitatea
mai poate fi definită şi ca un sistem de a conduce instituţia in totalitatea ei către
obţinerea de rezultate calitativ superioare prin eforturi colective. (Vezi: Anexa
1.).
2. Un accent deosebit pe activitatea in echipă.
3. Un accent deosebit pe examinarea metodelor şi proceselor prin care se
prestează activităţile.
4. Consideră fenomenul schimbării drept o forţă cu efect pozitiv.
5. Acordă importanţă actului conducerii şi îl considera drept parte componentă al
procesului managerial.
Pentru a înţelege managementul calităţii totale este necesar să înţelegem
principiile lui Deming care sunt esenţiale şi pentru pătrunderea interpretării sale.
Vom trece în revistă cele 14 principii de bază ale managementului calităţii totale,
bazându-ne pe adaptările făcute de Mackey & Mackey special pentru activitatea de
bibliotecă.
Cele 14 principii
50
legătură cu calitatea, ci doar referitor la cantitate. Deming oferă o soluţie care poate
fi luată în considerare în momentul in care se evaluează eficienţa serviciului de
referinţe, astfel incât bibliotecarul să-şi dea seama dacă s-a răspuns corect la
întrebări. Se poate folosi o diagramă în vederea examinării acestui proces. (Vezi
Anexa 2.). Pe lângă folosirea tehnicii prezentate în Anexa 2, managementul calităţii
totale foloseşte şi alte modalităţi de evaluare a calităţii activităţii dintr-o instituţie.
Acestea includ diagrame pe care se inregistreaza diverse activităţi şi eficienţa cu
care au fost rezolvate sarcinile.
51
6. Instituirea pregătirii profesionale continue a salariaţilor
Deming reliefează că pregătirea profesională nu se face numai prin
organizarea de sesiuni de perfecţionare pentru personal sau pentru utilizatori.
Pregătirea profesionala trebuie organizată astfel încât angajatul să înveţe cum
trebuie să presteze o activitate in mod optim in cadrul culturii organizaţiei din care
face parte. înţelegerea noii culturi organizaţionale reprezintă punctul de plecare, iar
acesta începe cu explicarea misiunii şi obiectivelor instituţiei şi a documentului-
regulament. Pe lângă aceasta, angajaţii trebuie să înţeleagă cum anume se
integrează postul lor în "imaginea de ansamblu" a întregului sistem al bibliotecii.
De asemenea, va fi necesară stabilirea de termene limită la care să se termine
procesul de pregătire, de reciclare, cât şi mecanismele de evaluare a rezultatelor
obţinute. Apoi se impun planuri care să vizeze corectarea aspectelor negative care
au survenit.
8. Eliminarea fricii
Frica are efect distructiv atât pentru indivizi cât şi pentru instituţie. Când
personalul dintr-o instituţie este marcat de frică, atunci se înregistrează un nivel
ridicat de absenteism, productivitate scăzută, epuizare şi uneori boala fizică.
Angajaţii nu evoluează, nu-şi folosesc potenţialul şi nu comunică cu colegii şi nici
cu conducerea. Deming consideră că eliminarea fricii este o responsabilitate ce
revine conducerii, care trebuie să creeze un climat în care angajaţii sa pot discuta în
mod deschis şi într-o atmosferă de încredere problemele cu care se confruntă. Dacă
nu există frica, angajaţii devin mai productivi şi vor avea un sentiment de loialitate
faţă de instituţia în care lucrează.
52
9. Desfiinţarea barierelor dintre categoriile de angajaţi
Deming consideră că există două categorii dc bariere în instituţii:
bariere externe care există între instituţie şi furnizori sau benelîciari; şi
bariere interne care există între serviciile şi departamentele din cadrul
instituţiei.
Deming prezintă mai multe cauze care duc la existenţa barierelor. Printre
acestea se numără: competiţia, lipsa de comunicare, lipsa de constanţă în urmărirea
îndeplinirii unui obiectiv, lipsa de înţelegere a rolului fiecărui serviciu în cadrul
întregii organizaţii, cât şi diferenţele de opinie în stabilirea priorităţilor.
Unul din efectele dăunătoare ale barierelor este că angajaţii vor lucra
pentru a îndeplini obiective care nu se vor concorda niciodată. Aceasta crează
ostilitate şi competiţie, adică aspecte ce nu vor favoriza dezvoltarea unui climat de
prestare de servicii la înalt nivel calitativ. Cum se elimină barierele? Acest lucru se
înfăptuieşte prin:
stimularea fiecărui serviciu din organizaţie in vederea îndeplinirii
sarcinilor ce ii revin conform documentuiui-regulament;
subordonarea intereselor personale celor de grup.
Pentru a traduce in viată aceste obiective este necesar ca întregul personal
să participe la reuniuni şi să conlucreze in vederea evaluării activităţii instituţiei.
53
ci ei trebuie să o găsească la locul ei. Din nou, accentul se pune deci nu pe cantitate
ci pe calitate, prin examinarea modalităţii in care se prestează un serviciu.
54
Ia planificarea unui nou sediu — este o preocupare permanentă care se
îmbunătăţeşte continuu.
L a ce foloseşte m a n a g e m e n t u l calităţii t o t a l e ?
55
Avantajele aplicării managementului calităţii totale într-o organizaţie
Literatura referitoare la managementul calităţii totale reliefează câteva din
avantajele aplicării acestei metode. In primul rând şi în linii mari, avantajele sunt
văzute în examinarea modalităţii în care instituţia prestează servicii şi în depistarea
proceselor redundante (in cadrul serviciilor de circulaţie) şi în economia de bani şi
efort uman. în majoritatea cazurilor, aceste rezultate au condus la transferarea
personalui din serviciile unde nu este nevoie de un număr atât mare de cadre, către
serviciile care necesită un număr sporit de personal, în special către serviciile care
au contact direct cu beneficiarii.
în al doilea rând, examinarea proceselor menţionate scoate la iveală
operaţiunile tradiţionale care însă se pot efectua într-o manieră modernă. în al
treilea rănd, s-a ajuns - prin munca în echipă - la o satisfacţie profesională sporită,
care a dus şi la satisfacţii la nivelul salariaţilor, beneficiarilor şi al organizaţiei.
Acestea s-au realizat prin delegarea puterii, ce a condus la o satisfacţie sporită în
rândul salariaţilor şi implicit, la ridicarea calităţii serviciilor prestate.
Unii directori optează in favoarea managementului calităţii totale deoarece
parcurgând literatura de specialitate s-au convins că aceasta reprezintă metoda
modernă de conducere în bibliotecile de azi şi din viitor. C e alte raţiuni ar mai
exista în favoarea managementului calităţii totale? Unul dintre acestea ar fi faptul
că atunci când instituţia este confruntată cu o schimbare radicală, metoda
îmbrăţişată va fi managementul calităţii totale, sau cum ar spune studenţii noştri
dupa ce parcurg literatura despre managementul calităţii totale: "Când esti pus la
zid şi nu ai încotro te indrepta, atunci pui in aplicare managementul calităţii totale!"
Concluzie
Ultimul principiu al managementului calităţii totale prevede că pentru a
presta servicii de calitate trebuie luate măsuri efective. Dar, de unde să începem?
Dat fiind faptul că managementul calităţii totale se bazează pe calitate, pe
satisfacerea consumatorului, pe delegarea puterii şi consideră că "schimbarea este
un factor pozitiv", susţine că în introducerea managementului calităţii totale—sau a
unora dintre aspectele sale;—trebuie să pornească de la profunda cunoaştere a
instituţiei.
Mullen sugerează că implementarea managementului calităţii totale trebuie
să înceapă cu:
1. formarea unei echipe de lucru;
2. depistarea unui aspect critic;
3 . implicarea utilizatorilor pentru a obţine colaborarea lor;
4. definirea calităţii; şi
5. identificrea punctelor slabe legate de aspectul critic.
Urmează apoi stabilirea metodelor de abordare şi a obiectivelor. Pasul
următor este stabilirea etapelor, schiţarea procesului şi redactarea unui program de
lucru sub formă de diagramă. Echipa va determina elementele inutile sau
redundante numai după parcurgerea primei etape.
56
De indată ce totul este aşternut pe hârtie, se investighează cauza
problemei. Se culeg apoi date suplimentare pentru a verifica dacă aceea/acelea
este/sunt într-adevăr chestiunea majoră. Datele sunt analizate folosind metodele
managementului calităţii totale, care includ histogramele, graficele Pareto,
diagramele şi alte procedee statistice.
Acest procedeu oferă echipei de lucru posibilitatea de a analiza în
profunzime toate aspectele problemei şi să nu ajungă la concluzii pripite care ar
putea nesocoti nevoile beneficiarilor sau ar putea acorda prioritate nevoilor
instituţiei faţă de necesităţile beneficiarilor. Se ajunge astfel la o soluţie care se şi
pune fri aplicare. Se urmăresc în permanenţă rezultatele pentru a asigura
imposibilitatea reapariţiei problemei în cauză. în acelaşi timp se analizează şi alte
posibilităţi de îmbunătăţire a soluţiei găsite.
In cele din urma, managementul calităţii totale pretinde ca atât echipa, cât
şi instituţia să fie decise să:
1. asigure îmbunătăţirea calităţii; şi
2. manifeste răbdare.
Metoda managementului calităţii totale poate necesita câteva luni, un an,
un an şi jumătate şi, în unele cazuri, între trei şi cinci ani până ce rezultatele ei
devin vizibile. Satisfacţia este însă deosebită şi merită osteneala!
Notă bibliografică
Materialul pentru această prelegere se bazează pe notele de la cursul de
management care se predă la Universitatea Texas din Austin. Alte surse de bază
sunt:
D. Gapen; Kaye Hampton si Sharon Schmitt. " T Q M : The Director's
Perspective" [Managementul calităţii totale: Perspectiva directorului/. Journal of
Library Administration. v. 18, nr. 1-2(1993): 15-28.
Susan Jurow si Susan B . Barnard, ed. Inlegrating Total Quality
Management in a Library Setting [Integrarea managementului calităţii totale in
contextul bibliotecii]. N e w York: Haworth Press, 1993.
Mackey & Mackey, "Think Quality: The Deming Approach Does Work in
Libraries" ["Gândiţi calitativ: teoriile lui Deming au aplicabilitate în biblioteci"],
Library Journal, Mai (1992): 59-61.
Janet A. Mullen. "Total Quality Management: A Mindset and Method to
Stimulate C h a n g e " [Managementul calităţii totale: Stare de spirit şi metoda pentru a
stimula schimbarea], Journal of Library Administration, v. 18, nr. 3-4 (1993): 9 1 -
103.
57
Anexa 1
Ce este calitatea?
ESTE NU ESTE
Anexa 2
1 ^ Salutul Beneficiarul
început
y bibliotecarului 7 pune întrebarea
Periodic,
carte & materiale
audio-vizuale .
58