CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………………… 1

CAPITOLUL I
PREZENTAREA DE ANSAMBLU A SOCIETĂŢII
S.C. DANY S.R.L
1.1. Scurt istoric al apariţiei şi evoluţiei firmei.................................................... 3
1.2. Obiectul de activitate………………………………………………….......... 3
1.3 Relaţiile cu furnizorii....................................................................................... 4
1.4. Relaţiile cu clienţii........................................................................................... 5
1.5. Structura organizatorică................................................................................ 6
1.6 Prezentarea şi analiza situaţiei economico-financiare................................... 7

CAPITOLUL II
BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI MOTIVĂRII
PERSONALULUI
2.1.Conceptul de motivare………………………………………………………. 9
2.2.Teoriile, mecanismele şi tipurile de motivare a personalului....................... 12
2.3. Motivaţiile salariaţilor firmei......................................................................... 18
2.4 Motivarea şi puterea........................................................................................ 21
2.5 previziunea necesarului de personal………………………………………... 26

CAPITOLUL III - STUDIU DE CAZ

3.1 Motivarea în cadrul S.C. DANY S.R.L…………………………………… 29
3.2. Salarizarea personalului şi alte drepturi..................................................... 31
3.3. Motivarea şi puterea performanţelor personalului în cadrul
S.C. DANY S.R.L........................................................................................... 40
3.4. Previziunea necesarului de personal……………………………………….. 46

CAPITOLUL IV
PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A ACTIVITĂŢII S.C. DANY S.R.L……… 52

ANEXE ……………………………………………………………………………… 55

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………. 62

1
 CAPITOLUL I
PREZENTAREA DE ANSAMBLU A SOCIETĂŢII S.C. DANY S.R.L.

1.1. Scurt istoric al apariţiei şi evoluţiei firmei

Firma S.C.DANY.S.R.L. a fost infiinţata în anul 2001 având ca obiect de activitate

producerea cu înaltă tehnologie de folii şi ambalaje din polietilenă.
S.C.DANY.S.R.L. Bucureşti produce ambalaje din polietilenă oferind clienţilor săi
cei peste 10 ani de experienţă în domeniu.
Sediul firmei se afla în municipiul Bucureşti, DANY Bucureşti dispunând de peste
500mp. de hale industriale şi de spaţii de depozitare .

1.2. Obiectul de activitate

Organizaţia SC DANY SRL s-a înfiinţat în anul, 2001 iar următoarea activitate face
obiectul certificării:
Producţia de folie şi ambalaje din polietilenă şi comercializarea acestora.
Sediul organizaţiei SC DANY SRL este:
Strada Prelungirea Craiovei , Bucureşti
telefon: 0729. 145780; fax: 021 263433
e-mail: office.dany@gmail
Oraş : Bucureşti
Cod Unic de Identificare: 5843927
Nr. Registrul Comerţului: J03/706/1994
Stare societate : INREGISTRAT din data 29 June 1996
Capital social subscris si vărsat : 5,405 RON
Cifra de afaceri: 15,801,559 RON
Profitul net: 2,632,925 RON
Salariaţi : 150

2
 Tipul de activitate : Alte lucrări de instalaţii
Pierderea neta: 0 RON
Datorii Total: 2,681,779 RON
Cheltuieli totale: 13,255,597 RON
Active imobilizate TOTAL: 2,556,249 RON
Active circulante TOTAL: 4,298,121 RON
Stocuri: 957,659 RO
Disponibilitati banesti: 0
Creante: 2,546,656 RON
Capitaluri: 4,172,591 RON

Punct de lucru:
Varianta Craiovei, Bucureşti
Informaţiile de identificare ale firmei sunt:
Forma juridică :societate cu răspundere limitată (SRL)
Forma capitalului social: privat
Clienţii noştri sunt firme importante pe plan local si naţional, produsele noastre
având ca principală piaţă de desfacere Romania.
Obiectivul nostru este să furnizăm produse de calitate la preţuri avantajoase,în
conformitate cu cerinţele clienţilor noştri.
Misiunea principală a firmei SC DANY SRL, constă în stabilirea, analizarea şi
satisfacerea cerinţelor clientului prin oferirea de produse de calitate, compatibile cu
cerinţele referitoare la mediu şi la sănătate şi securitate ocupaţională naţionale şi/sau
internaţionale.
Prin natura ativităţii sale şi prin relaţiile cu ceilalţi agenţi economici, atât în calitate
de furnizor, cât si de beneficiar , SC DANY SRL oferă toate datele si informaţiile
necesare analizelor de marketing şi prognoză privind orientarea producţiei, strategia
investiţiilor, precum şi a studiilor privind dezvoltarea acestor agenţi economici.

3
 1.3. Relaţiile cu furnizorii
Alegerea furnizorilor ia în considerare performanţele anterioare ale acestora,
analiza calităţii produselor aprovizionate şi impactul lor asupra mediului, promptitudine
în livrare şi viteză de răspuns la problemele apărute pentru produsele livrate, rezultatele
auditurilor, răspunsurile la chestionarele de evaluare, precum şi stadiul proiectării/
implementării/ certificării sistemului de management al calităţii şi mediului al acestora.
Aprovizionarea cu granule se face pe baza de comandă şi delegaţie la ridicare cu
plata pe loc, cu C.E.C. sau la 7-14 zile, cu discount sau fară, pe baza facturii încheiate sau
cu ordin de plată vizat de bancă.
În cazul furnizorilor constanţi , plata se poate face şi cu ordin de plată, pe baza de
factură la 3 zile.
Furnizorii de produse sunt cei de pe plan local
Şeful Serviciului Aprovizionare - Desfacere şi RMCM (Reprezentantul
Managementului pentru Calitate şi Mediu) din cadrul S.C. DANY SRL se asigură că
cerinţele de aprovizionare specificate sunt adecvate, înainte de comunicarea acestora la
furnizori. De asemenea stabilesc şi implementează inspecţia şi alte activităţi necesare
pentru a se asigura că produsul aprovizionat satisface cerinţele de aprovizionare
specificate.
Documentele privind istoricul şi performanţele furnizorilor ocazionali de produse
sau servicii (la care se apelează sporadic), furnizori care nu se regăsesc în Lista
furnizorilor acceptaţi pentru produse şi servicii , sunt ţinute sub control şi îndosariate. În
cazul în care, pentru un astfel de furnizor, se emit comenzi repetate sau se întocmeşte un
contract de aprovizionare Şeful Serviciului Aprovizionare - Desfacere împreună cu
RMCM (Reprezentantul Managementului pentru Calitate şi Mediu) analizează
oportunitatea introducerii acestuia în listă operând modificările necesare.

1.4. Relaţiile cu clienţii

Misiunea principală a organizaţiei SC DANY SRL constă în stabilirea, analizarea şi
satisfacerea cerinţelor clientului prin oferirea de produse de calitate, compatibile cu
cerinţele referitoare la mediu şi la sănătate şi securitate ocupaţională naţionale.

4
 Orientarea către client - satisfacţia clientului este cea mai importantă coordonată a
performanţelor sistemului de management al calităţii. În acest sens în cadrul SC DANY
SRL, Directorul General se asigură că cerinţele clientului sunt determinate şi satisfăcute
în scopul creşterii satisfacţiei acestuia.
Astfel, orientarea către client reprezintă o preocupare permanentă a fiecărui angajat.
Reclamaţiile, dacă s-ar primi de la client, ar reprezenta pentru organizaţie o
importantă sursă de informaţii în vederea identificării potenţialului de îmbunătăţire a
activităţii.
Deoarece s-a constatat că foarte mulţi clienţi nemulţumiţi de calitatea
produselor/serviciilor nu reclamă, s-a iniţiat un proces de monitorizare şi măsurare a
satisfacţiei clienţilor, în scopul de a crea feedback - ul de la client. Informaţiile obţinute
sunt utilizate ca date de intrare pentru realizarea planificării.
Colectarea informaţiilor referitoare la relaţia cu clientul se face din mai multe
surse. Aceste informaţii sunt analizate, rezultatele analizei fiind utilizate în scopul
îmbunătăţirii performanţelor organizaţiei.
Tabelul 1.1.
Nr.
Clienti
crt.
1 S.C. RELAX EXPERT
2 S.C. CONDOR LUX SRL
3 S.C. MAGIC CLEAN
4 S.C. ARCONS
5 S.C. CRISS CONSTRUCŢII
6 S.C. Vicos SRL
7 S.C. MARCORA CONSTRUCŢII
8 S.C. COREMI

1.5. Structura organizatorică

S.C. DANY. S.R.L. este o societate comercială cu răspundere limitată care dispune
de un capital integral privat.
Structura organizaţională a firmei SC DANY SRL este de tip liniar şi este
prezentată în Anexa 1.
S.C. DANY SRL dispune de un personal de 150 angajaţi.

5
 În cadrul societăţii SC DANY S.R.L. , personalul TESA este format din:
-Director General (vezi anexa 2)
-Director Economic (vezi anexa 3)
-Şef Serviciu Producţie şi Coordonare transport
-Şef Serviciu Aprovizionare-Desfacere
-Responsabil Resurse Umane
-Responsabil Protecţia Muncii
-Responsabil Calitate şi Mediu
-Contabili
-Gestionari
-Şoferi

Vezi anexa numărul 1

1.6. Prezentarea şi analiza situaţiei economico-financiare

Principalii indicatori economici ai societăţii S.C. DANY S.R.L sunt prezentaţi

astfel:

Date financiare Compania S.C. DANY S.R.L.

Venituri în 2009
• Profit în 2009

Fig.1.1.Ponderea Profitului în venituri pe anul 2009

Tabelul 1.2.
Date financiare ale S.C. DANY S.R.L.

6
 Profit net /
Cifră de afaceri Cheltuieli Număr
An bilant Venituri (RON) pierdere netă
(RON) (RON) angajaţi
(RON)
2001 241.259,20 320.773,40 313.088,50 4.302,50 7

2002 530.024,40 911.054,00 902.376,20 6.396,00 7

2003 1.682.809,50 1.760.572,30 1.342.648,70 312.997,80 99

2004 2.227.836,50 2.406.825,30 2.265.168,60 105.533,80 106

2005 7.124.185,90 7.922.099,80 6.027.499,50 1.420.233,90 104

2006 10.618.282,20 11.043.408,90 8.721.285,90 1.740.360,40 104

2007 10.470.559,00 10.860.889,00 8.963.418,00 1.593.248,00 128

2008 9.144.865,00 9.646.519,00 9.518.618,00 102.885,00 112

2009 15.801.559,00 16.394.740,00 13.255.597,00 2.632.925,00 121

2008 2009

Fig.1.2.Evoluţia Profitabilităţii

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ

7
 3.1. Motivarea în cadrul S.C. DANY S.R.L.

Motivarea reprezintă în cadrul societăţii S.C. DANY S.R.L. o componentă majoră a

managementului şi înregistrează o varietate de abordări nu rareori contradictorii.
Integrarea înseamnă realizarea conformităţii dintre competenţele, abilităţile şi
aspiraţiile angajatului şi caracteristicile postului având în vedere compatibilizarea
trăsăturilor comportamentale cu cele ale colegilor şi ale şefilor ierarhici.
Integrarea profesională are implicaţii de ordin psihologic, sociologic şi
administrativ. Astfel, printre scopurile integrării profesionale se numără:
familiarizarea cu noile condiţii de muncă, stabilirea regimului normal de
comunicare între noii angajaţi şi ceilalţi salariaţi, crearea unei atmosfere de siguranţă
pentru cei intraţi în sistem şi în final, realizarea coeziunii sociale.
Responsabilitatea integrării profesionale revine şefului direct şi specialiştilor
departamentului resurselor umane.
Pentru ca integrarea angajatului la locul de muncă să nu fie stresantă nu i se cere
angajatului să rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect şi fără ezitare
problemele care îi revin. I se oferă posibilitatea angajatului de a-şi exprima dorinţele,
nelămuririle, incertitudinile, suspiciunile, dialogul şef ierarhic-angajat reprezentând
singura cale pentru apropierea acestuia de organizaţie. Noului venit nu i se dă de înţeles
că a fost acceptat în cadrul firmei ci că, prin propria valoare, şi-a dobândit statutul
respectiv.
Programe de integrare profesională
Programele privind integrarea profesională a angajaţilor în firma analizată sunt
structurate conform figurii prezentate mai jos.

Angajaţi provenind Prezentarea organizaţiei Sesiune de informare

din exteriorul (casată video, film, la Departamentul
organizaţiei vizită directă) resurse umane

8
 Pregătirea planurilor şi
materialelor care vor fi
prezentate angajatului Vizita Instructaj la
compartimentului de muncă Departamentul de
şi sesiune inaugurală de protecţia muncii
informare

Sesiuni de informare Activităţi preliminare Evaluări preliminare

la locul de muncă (perioada de rodaj)

Figura nr. 3.1. Structurarea programelor privind integrarea profesională a angajaţilor

Pentru salariaţii care se transferă dintr-un loc de muncă în altul, în cadrul

firmei, etapele preliminare se reduc la: instructajul la departament ul privind protecţia
muncii, vizita compartimentului de muncă şi sesiunile de informare la noul loc de
muncă, activităţile preliminare şi apoi evaluarea preliminară.
Pentru salariaţii cu experienţă care provin din alte unităţi, planul de integrare
prezentat în figura nr. 3.1. are o aplicare selectivă, ţinând cont de faptul că aceştia nu
mai sunt începători. In planurile de integrare profesională pentru această categorie de
personal se pune accent pe aspectele de structură şi de organizare (inclusiv de
comunicare) şi mai puţin pe cele care ţin de profesia însăşi. În cadrul activităţilor de
integrare profesională planificate, angajaţilor cu experienţă, dar mai ales noilor angajaţi li
se prezintă sistematic, pe activităţi, produse şi servicii, care sunt standardele de calitate
pe care firma le pretinde. Evaluarea stadiului în care se afla angajaţii monitorizaţi

9
reprezintă activitatea esenţială a şefilor de compartimente şi a specialiştilor
departamentului resurselor umane.
Firma analizată se conduce după teoria managementului motivaţional, care
are ca principii:
 Organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la
aceştia;
 Toate deciziile manageriale majore adoptate într—o manieră autoritară
vor fi contestate;
 Motivarea se obţine prin managementul participativ;
 Motivarea se realizez prin conştientizarea reuşitei acţiunilor;
 Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie
acceptată cu plăcere.
 Managementul motivaţiei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin
obţinerea rezultatelor de excepţie, Ia creşterea veniturilor salariale.
Principalul instrument prin care se realizează motivarea în cadrul S.C. DANY
S.R.L. este salariul.

3.2. Salarizarea personalului şi alte drepturi

Salarizarea personalului reprezintă activitatea care are drept obiectiv stabilirea

drepturilor băneşti ale salariaţilor, convenite la încheierea contractului individual de
muncă, potrivit prevederilor codului legislativ şi efectuarea plăţii sumelor cuvenite.1
Drepturile băneşti se concretizează în salariu, care este confidenţial şi
cuprinde salariul de bază stabilit pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa
şi complexitatea lucrărilor ce îi revin postului în care este încadrat, cu pregătirea şi
competenţa sa profesională-adaosuri şi sporuri la salariul de baza ce se acorda în
raport cu rezultatele obţinute, cu condiţiile în care se desfăşoară munca şi cu
vechimea în munca.
1
Moldovan M. – Management. Fundamente. Interferente . Studii de caz. Solutii. ED.
ECONOMICA, Bucuresti 2000

10
 Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se
stabileşte, potrivit prevederilor legislative, în raport de forma de organizare a
activităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii.
La S.C. DANY S.R.L. salariile de baza ale personalului muncitor se negociază de
fiecare salariat individual, în comisia de negociere a fiecărei subunităţi şi este
formată din şeful de secţie, sef formaţie, sef echipa, iar pentru personalul TESA de către
manager.
Salariile de baza determinate prin negociere, stabilite de Hotărârile
Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici decât salariul de baza minim pe ţară aprobat
pentru programul normal de muncă, stabilit prin Hotărârea Guvernului după
consultarea sindicatelor şi a patronului.
În domeniul acestei activităţi conducerea organizaţiei asigură:
• respectarea strictă a prevederilor legislative;
• stabilirea echitabilă, obiectivă a salariilor în raport cu criteriile arătate mai
sus;
• motivarea materială puternică a personalului.
Pentru munca prestată la S.C. DANY S.R.L. în contractul individual de muncă,
fiecare angajat al societăţii are dreptul la un salariu. Salariul este format din:
• salariul de baza brut (de încadrare)
• adaosuri
• sporuri
Salariul fiecărui angajat este confidenţial, nerespectarea cu rea credinţă a acestui
lucru se pedepseşte conform regulamentului de ordine interioara al societăţii până la
măsura desfacerii contractului de muncă.
La stabilirea salariului individual nu sunt făcute discriminări pe criterii
politice, etnice, confesionale, vârsta, sex, sau stare materială.
Administraţia are obligaţia să asigure condiţiile necesare realizării de către
fiecare salariat a sarcinilor ce-i revin în cadrul zilnic de muncă stabilit.
Grilele de salarizare pentru salariaţii societăţii sunt clasificate astfel:
Funcţii de conducere şi execuţie:

11
 • cu pregătire liceală sau post liceală
• şefi de formaţie: maiştri, subingineri, ingineri
• funcţii de execuţie: subingineri, conductori arhitecţi şi similari
• ingineri, economişti, jurişti şi similari
• funcţii de conducere: şef secţie, şef serviciu, şef birou
Drepturile băneşti ale angajaţilor se plătesc înaintea oricăror obligaţii ale
societăţii.
1. în situaţii cu totul deosebite se poate aproba de către conducere ore
suplimentare sau program de lucru în zilele de sărbători legale sau în zilele libere
cu plată 100% sau corespunzător orelor prestate suplimentar cu zilele lib ere la
preferinţa angajatului.
2. în situaţia când salariatul solicită munca suplimentară în afara programului de
lucru salarizarea se face în acord fără alte sporuri, societatea asigurându-i condiţii
de lucru.
3. Pentru lucrul în timpul nopţii (paznici) se acordă un spor de 25%;
4. Sporul pentru conducerea echipelor de muncitori se acordă după cum
urmează:
Tabelul nr. 3.1
Calculul sporului pentru conducerea echipelor de muncitori.
Meseria Numărul minim de Procent
muncitori din cadrul
echipei

Muncitor, producator de folie, 5 5%

ambalator, lucrător atelier, maistru.

Lăcătuşi ateliere 10 10%

Condiţii de acordare:
a) Pentru orice act de indiscipline sesizat în scris de către şeful de formaţie, vizat
de şeful de secţie, sporul de şef de echipa se diminuează cu 50%

12
 b) Pentru deficienţe calitative la lucrările executate: nerealizarea salariului de bază
când sunt asigurate condiţiile de lucru, se anulează sporul de şef de echipă.
Pentru lucrări speciale societatea contractează la preţ negociat manopera
cuvenită pentru personalul muncitor care va executa lucrarea de aşa manieră încât
să acopere şi solicitarea sporului de înălţime şi periculozitate cuvenită, sau în
conformitate cu noi reglementări legale în vigoare în această problemă.
Adaosurile la salariul de baza sunt:
• adaosuri de salarii reprezentând plusul de acord
• premiile acordate din fondurile de premiere
Obiectul premierii este reprezentat de personalul muncitor din cadrul unităţii care
şi-a adus o contribuţie deosebită la realizarea în termen a lucrărilor şi prestărilor de
serviciu, la calitatea excepţională a lucrărilor, la obţinerea de economii materiale,
piese de schimb, carburanţi, lubrefianţi, reducerea stagnărilor în producţie prin
aprovizionarea promptă cu materiale.
Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unui procent de până la 10% lunar
asupra fondului de salarii realizat în luna respectivă repartizat pe subunităţi, cu prioritate
persoanele care îşi aduc aport deosebit la contractarea, încasarea şi executarea lucrărilor
la termen şi de calitate.
Dintre obiectivele S.C. DANY S.R.L. pentru realizarea unei eficiente maxime
amintim:
a) Asigurarea frontului de lucru în funcţie de efectivele de personal în aşa fel încât
în perioada de vară să se asigure structura de rezistenţă a obiectivului iar în perioada
anotimpului rece să existe posibilitatea efectuării activităţii în spaţii închise.
b) Se recomandă o atenţie deosebită folosirii autovehiculelor şi utilajelor
dotate, iar asigurarea mijloacelor de transport de la terţi se va face numai pe bază de
comandă semnată de conducere;
c) In vederea creşterii vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante se vor realiza
stocurile existente şi stabilirea de măsuri pentru lichidarea celor fără mişcare.
Recomandări:
1 ) Dezvoltarea şi profesionalizarea activităţilor de marketing şi promovarea
vânzărilor:

13
 • stabilirea atribuţiilor personalului
• subordonare, legături funcţionale
• selecţia personalului şi formare sau specializare a agenţilor de vânzări
Program de pregătire a personalului pentru efectuarea de analize financiare şi
urmărirea creşterii profitabilităţii
Plan de dezvoltare sau reorientare profesionala şi succesiune managerială:
- asigurarea pregătirii şi antrenării unor specialişti tineri sau de vârstă medie ca
asistenţi de manageri care vor putea deveni manageri performanţi şi
profesionişti
- susţinerea sistematică a unor programe de reorientare profesională şi
policalificare a personalului pentru dezvoltarea de noi produse şi servicii.
Activităţi în acest sens:
• testarea personalului de execuţie pentru o reorientare profesionala raţională
• organizarea unor cursuri de recalificare şi perfecţionare în meseriile noi sau
deficitare
• recrutare şi selecţie personal cu aptitudini manageriale
• training pe diferite domenii ale managementului în ţară şi străinătate
• practica manageriala pe lângă managerii operaţionali ( minim 1-2 ani)
Pornind de la principalele categorii de stimuli implicaţi în viaţa
profesională
• identificam următorii stimuli esenţiali:
• stimuli băneşti, financiari, economici - motivaţie economică;
• munca, activitatea profesională - motivaţie profesională;
• interacţiunea dintre membrii grupului de muncă - motivaţie psihosocială.

Regimul de muncă şi odihnă în cadrul S.C. DANY S.R.L.

14
 Durata normală a muncii:
• durata normală a timpului de lucru este de 8 ore/zi şi 49 ore/săptămână
realizate prin săptămâna de lucru de 5 zile;
• pauza de masă este 15 minute şi se include în programul de 8 ore, iar
efectuarea pauzei se stabileşte de administraţie ca orar uniform pentru toţi salariaţii
societăţii.
• în cazuri excepţionale la lucrările contractate ce nu suportă depăşiri de
termen la solicitarea patronului programul de lucru va fi de 10 ore sau mai mult cu
salarizare în acord;
• în fiecare săptămână salariatul are dreptul de regulă la 2 zile consecutive de
repaus (repausul săptămânal se acordă de regulă sâmbăta şi duminica). În cazul în care
activitatea de la locul de muncă în zilele de sâmbătă şi duminică nu poate fi întreruptă
prin programarea făcută se acordă şi în alte zile ale săptămânii sau cumulat pe o perioadă
mai mare, în cursul lunii respective.
• salariaţii au dreptul în fiecare an calendaristic la un concediu de odihnă
plătit, după cum urmează:
- până la 5 ani, 21 de zile
- între 5 – 10 ani, 22 de zile
- între 10 – 15 ani, 23 de zile
- între 20 – 25 ani, 25 de zile
- peste 25 ani, 27 de zile.
Pentru tinerii de până la 18 ani durata concediului de odihnă este de 24 zile
lucrătoare până la împlinirea vârstei de 18 ani. Salariaţii au dreptul la zile libere plătite în
cazul unor evenimente familiare deosebite (naşteri, decese, căsătorii).
Începerea şi sfârşitul programului zilnic de lucru se stabilesc prin regulamentul de
ordine interioară. În ceea ce priveşte perioadele de timp în care se desfăşoară programul
de lucru pentru diversele locuri de muncă, formaţii şi activităţi la S.C. DANY S.R.L.
există următoarele forme:
a) activitatea într-un singur schimb între orele 6 şi 14;
b) activitate într-un singur schimb între orele 14 – 22 (personal pentru curăţirea
birourilor);

15
 c) activitate cu 12 ore de lucru, urmată de 24 ore de odihnă.
În situaţii deosebite, pentru unele categorii de personal cum ar fi: femei care
îngrijesc copii de vârstă preşcolară, salariaţii care urmează cursurile unei instituţii de
învăţământ, pensionari de invaliditate de gradul II încadraţi în muncă, persoane cu
recomandări medicale sau handicapate se pot aproba programe de muncă specifice cu alte
ore de începerea programului, de către managerul general.
Salariaţii pot fi chemaţi să presteze ore suplimentare pentru interesul societăţii.
Compensarea orelor suplimentare la personalul TESA se face cu timp liber corespunzător
orelor efectuate, în corespondenţă de la 1 până la 4 ore/zi şi 2 până la 4 ore/zi.
Durata redusă de muncă:
- salariaţii care desfăşoară activitatea în locuri de muncă cu condiţii deosebite
beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru de 8 ore/zi, în condiţiile
prevăzute de lege;
- reducerea duratei timpului de lucru la locuri de muncă cu condiţii deosebite nu
afectează salariul , vechimea în muncă şi celelalte drepturi aferente duratei normale a
timpului de lucru. Reducerea este de 2 ore la timpul de lucru de 8 ore.
- peste durata redusă, stabilită la nivelul de zi şi lună, nu se plăteşte ca ore
suplimentare .
- femeile care lucrează cu fracţiuni de normă de 6 ore sau 4 ore beneficiază de
vechime în muncă corespunzătoare unei norme întregi pe timpul cât au în îngrijire copii
de vârste preşcolare
Tabelul 3.2.
Tipuri (forme) de motivare în cadrul S.C. DANY S.R.L.
Categorii de stimuli Varietăţi concrete de stimuli Tipuri de motivaţii

Materiali - salariul - participarea la beneficii economică

- premiile
Munca şi condiţiile ei - munca în sine - condiţiile profesională
fizice ale muncii - finalitatea
muncii

16
 Interacţiunea membrilor - scopul grupului - structura psihosocială
grupurilor de muncă grupului - mărimea grupului

Motivaţia economică este produsă de stimulii băneşti, financiari. Deşi banii nu au o

valoare stimulativă, ei pot căpăta valenţe motivaţionale prin faptul că ei reprezintă
principalul mijloc prin care omul îşi satisface cele mai multe dintre trebuinţele sale. Este
însă foarte greu, daca nu imposibil, de a găsi un sistem de retribuire care să conţină
numai aspecte pozitive, capabile să-i satisfacă pe toţi angajaţii în aceeaşi măsură. Mai
utilă este folosirea unor forme cât mai variate de retribuire astfel încât să se asigure
îndeplinirea cât mai multor nevoi. In plus, s-a constatat că una şi aceeaşi formă de plată
poate avea în anumite condiţii efecte pozitive, iar în altele negative; de aceea este
necesară manipularea adecvată a sistemului de retribuire.
Stimulii economici, ca activatori ai motivaţiei economice ocupă un loc
important printre celelalte categorii de stimuli. Totuşi, s-a constatat că mulţi oameni
continuă să muncească chiar şi după ieşirea la pensie, alţii continuă să muncească chiar
după ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar alţii preferă unele posturi de muncă
retribuite mai prost în locul altora retribuite mai bine. Cercetările efectuate au demonstrat
că salariul ocupă locurile 3-4, sau chiar 6-7 în listele ce conţin şi alţi stimulenţi capabili a
motiva comportamentul oamenilor. în ceea ce priveşte suplimentele de remunerare,
acestea au mai mult o influenţă preventivă decât creativă, ele previn apariţia atitudinilor
negative, dar nu creează atitudini pozitive.
Motivaţia profesională are drept sursă stimulatoare situaţia de muncă. Ea
apare din raportarea omului la munca sa, la particularităţile acesteia. Dar munca,
activitatea umană complexă, poate fi interpretată din mai multe puncte de vedere. Astfel,
o putem interpreta pur şi simplu ca un consum de energie în vederea realizării unui
scop, apoi o putem interpreta din prisma condiţiilor în care se desfăşoară sau prin
perspectiva finalităţii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot să se constituie în stimuli
motivaţionali.
• munca privită ca o cheltuială de energie fie ea fizică sau intelectuală
nu duce după cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; în anumite limite,
acest consum de energie poate fi plăcut în sine, devenind o veritabilă sursă motivaţională;

17
 • condiţiile muncii reprezintă un alt parametru care poate deveni un stimul
motivaţional. Astfel condiţiile fizice - temperatură, umiditate, luminozitate, zgomot - cât
şi cele legate de particularităţile uneltelor, maşinilor cu care se lucrează contribuie la
stimularea motivaţiei fie pe calea incitării dorinţei de a le schimba, ameliora, fie pe cea
a părăsirii lor. Problema care apare este aceea că aceleaşi condiţii de muncă pot
motiva diferit indivizi diferiţi sau chiar pe unul şi acelaşi individ în momente diferite;
• scopul muncii - o muncă al cărei scop este clar pentru membrii grupului şi
este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decât o alta al cărui scop este
imprecis, vag conştientizat sau considerat greu realizabil.
Motivaţia psihosocială derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul
se raportează nu numai la munca sa ci şi la semenii săi, la ceilalţi colegi sau parteneri de
muncă, la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. Munca favorizează
realizarea contactelor sociale dintre oameni, îi acordă statut social, îi prilejuieşte
stabilirea de nenumărate contacte sociale, a unor relaţii afective sau de comunicare, îl
satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi.
Scopul grupului permite stimularea şi angajarea în activitate a tuturor membrilor
grupului, oferind astfel posibilitatea realizării prin unificarea eforturilor a unor
performanţe crescute.
Structurile grupurilor reprezintă factorul psihosocial cel mai des invocat în calitate
de sursă pentru declanşarea motivaţiei psihosociale a muncii. Factorul psihosocial
reprezintă interacţiunea membrilor, precum şi natura şi intensitatea relaţiilor care se
stabilesc între ei. Dar nu orice tip de interacţiune declanşează motivaţia. Valoare
stimulatorie are doar acea interacţiune care respectă anumite reguli, care dispune de o
serie de particularităţi ce pot fi în funcţie atât de caracteristicile psihokidividuale ale
membrilor grupului, cât şi de altele specifice pentru grupul din care ei fac parte.
Printre acestea putem menţiona: natura, calitatea şi intensitatea interacţiunii dintre
membrii grupului; valoarea pe care o au relaţiile pentru cei ce intră în interacţiune; sensul
de manifestare a relaţiilor; similaritatea partenerilor care intră în interacţiune; tipul
relaţiilor interpersonale; măsura în care permite realizarea scopurilor individuale.

18
 Mărimea grupului stimulează motivaţia participanţilor dintr-o organizaţie nu
prin sine însăşi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale
pe care le prilejuieşte.
Stimulii psihosociali, la fel ca şi stimulii economici sau profesionali, permit nu
numai stimularea şi evocarea unei motivaţii specifice, dar şi satisfacerea unor nevoi
proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a acţiunii lor într-o situaţie de
grup sau a dorinţei de a acţiona în grup. Printre aceste nevoi satisfăcute de stimuii
psihosociali putem încadra: nevoia de grupare sau de apartenenţă la un grup, nevoia de
securitate, nevoia de statut social de stimă şi preţuire.

3.3. Motivarea şi puterea performanţelor personalului în cadrul S.C. DANY

S.R.L.

Evaluarea performanţelor salariaţilor în cadrul firmei analizate se centrează pe

următoarele aspecte:
• trăsăturile de caracter şi temperamentale;
• potenţialul fizic şi intelectual;
• caracteristicile de personalitate şi profesionale care pot fi modificate prin
pregătire şi prin experienţă;
• performanţa generală;
• performanţa specifică;
• potenţialul de perfecţionare profesională .
In plus, se analizează conformitatea dintre realizările salariatului şi nivelul
câştigurilor salariale.
Printre criteriile pentru evaluarea performanţei se pot identifica:
• competenţa pe post;
• orientarea spre performanţă ;
• caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);
• preocupare pentru obiectivele firmei;
• adaptabilitate pe post;

19
 • capacitatea decizională;
• spiritul de echipă;
• capacitatea de comunicare.
Criteriile de performanţă se stabilesc pe baza analizei posturilor. În vederea
realizării acestui deziderat, analiza posturilor este actualizată sistematic, pentru a constitui
o bază sigură de referinţă. Pentru asigurarea transparenţei procesului şi pentru motivarea
pozitivă a personalului, criteriile şi standardele de performanţă sunt comunicate
persoanelor care urmează a fi supuse evaluării.
Performanţele salariaţilor variază în raport cu dimensiunea activităţilor şi cu gradul
lor de complexitate. Datorită faptului că nivelul de pregătire general este diferit de la un
individ la altul, formularea criteriilor de evaluare este adecvată fiecărui salariat deoarece
utilizând aceleaşi formule de dialog pentru toţi cei investigaţi, apare riscul pierderii unor
informaţii care ar putea fî importante.
Referirea la standardele de performanţă este suficientă pentru a se stabili care este
nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care
sunt rezultatele şi care sunt căile care pot conduce la realizări superioare.
Criteriile de evaluare a performanţei sunt concepute încât să permită
salariaţilor să se exprime liber, astfel, pe lângă normele obligatorii cuprinse în
documentele pe care se înregistrează informaţiile primite de la salariaţi, sunt
concepute şi forme de prezentare neformalizată a informaţiilor pe care aceştia pot sa le
transmită.
Toate informaţiile necesare evaluării performanţelor unui salariat sunt
documente scrise, avantajele sunt multiple:
a) utilizarea acestor documente de către manageri în orice moment;
b) posibilitatea realizării materialelor privind evoluţia dinamică a
performanţelor;
c) documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc.
Criteriile de performanţă vizează identificarea rezultatelor înregistrate de salariat
în activitatea depusă într-un anumit interval de timp. Pentru alegerea criteriilor de
performanţă au fost identificate în prealabil cele mai importante particularităţi
psihologice, de comportament şi de personalitate, cele mai adecvate calificări,

20
competenţe şi abilităţi specifice fiecărui post. Pentru definirea criteriilor de performanţă
specialiştii, au avut loc consultări cu: şefii compartimentelor de muncă, cu psihologi,
medici, jurişti ş.a. şi s-a ţinut cont de obiectivele strategice ale firmei, a planurilor şi
programelor acesteia.
Standardele (inclusiv ponderile) în funcţie de care se realizează evaluarea
generală a performanţei în cadrul S.C. DANY S.R.L. sunt următoarele (fără a fi rigide,
ele pot fi ajustate anual în funcţie de rezultatele precedente):
Realizarea sarcinilor şi responsabilităţilor curente pondere 25%
Atingerea obiectivelor pondere 50%
Dezvoltarea competenţelor pondere 25%
Total 100%
Scorul final se va calcula ca sumă a celor trei scoruri obţinute pentru fiecare din
standardele de performanţă:
S = S1 x 0,25 + S2 x 0,5 + S3 x 0,25
Orice realizare neplanificată înregistrată de către un angajat în timpul
perioadei supuse evaluării şi care a avut un impact major asupra performanţei sale
generale poate duce la creşterea calificativului final.

Pentru stabilirea calificativului final se va folosi următoarea clasificare:

între 4,50-5,0 Excelent
între 3,75-4,49 Foarte bine
între 2,75-3,74 Standard
între 1,75 - 2,74 Sub standard
între 1,00-1,74 Inacceptabil
În funcţie de calificativ, finalitatea procesului de evaluare se va materializa în una
din următoarele situaţii:
 pentru calificativul excelent angajaţii vor fi recompensaţi astfel:
- un bonus în valoare de maxim trei salarii brute (depinzând de impactul pe care 1-a
avut performanţa lor asupra activităţii întreprinderii) sau / şi- o creştere salarială de
maxim 10% (depinzând de calificativele înregistrate anterior: vor fi eligibili
angajaţii care au primit în mod constant calificativele excelent sau foarte bine;

21
creşterea salarială se va efectua ţinând cont de comparaţia între salariul angajatului şi
media pe piaţă; astfel creşterea va fi mai mare în cazul unor salarii situate sub media pieţei
şi mai mică în cazul salariilor peste media pieţei) sau / şi promovare (este valabilă
numai în cazul în care condiţiile organizaţionale
permit acest lucru)
 pentru calificativul foarte bine angajaţii vor fi recompensaţi astfel:
- un bonus în valoare de maxim două salarii brute (depinzând de impactul pe
care 1-a avut performanţa lor asupra activităţii întreprinderii) sau / şi o creştere salarială
de maxim 7% (depinzând de calificativele înregistrate anterior: vor fi eligibili
angajaţii care au primit în mod constant calificativele foarte bine; creşterea salarială se
va efectua ţinând cont de comparaţia între salariul angajatului şi media pe piaţă; astfel
creşterea va fi mai mare în cazul
unor salarii situate sub media pieţei şi mai mică în cazul salariilor peste media
pieţei) sau / şi promovare (este valabilă numai în cazul în care condiţiile
organizaţionale
permit acest lucru)
 pentru calificativul standard angajaţii vor fi recompensaţi astfel:
- un bonus în valoare de maxim un salariu brut sau / şi o creştere salarială de maxim
5% (creşterea salarială se va efectua ţinând cont de comparaţia între salariul
angajatului şi media pe piaţă) sau / şi promovare (doar în cazuri excepţionale - în care
angajatul demonstrează că ar putea obţine în noua poziţie cel puţin un nivel de
performanţă care să se încadreze la calificativul standard, şi numai atunci când
condiţiile organizaţionale permit acest lucru)
 pentru calificativul sub standard angajaţii:
- vor primi un avertisment sau / şi vor fi retrogradaţi; în cazul în care angajatul
înregistrează acelaşi calificativ la următoarea evaluare se va recurge la terminarea
contractului;
 pentru calificativul inacceptabil angajaţii se vor afla în situaţia
terminării contractului Standardele de performanţă pot fi exprimate
prin următorii indicatori:
• cantitate (număr de produse, volum de servicii);

22
 • calitate şi costuri;
• timp (durata în care au fost realizate produsele şi serviciile);
• eficienţa utilizării resurselor materiale şi financiare;
• modul de realizare a produselor şi serviciilor.
Identificarea şi cuantificarea acestor indicatori reprezintă o problemă dificilă
pentru orice organizaţie. S.C. DANY S.R.L. şi-a desemnat propria echipă de specialişti
care elaborează obiectivele evaluării, criteriile şi standardele de evaluare, apelând şi la
o firmă specializată de consultanţă şi asistenţă pentru supervizarea procesului de
evaluare a performanţelor salariaţilor.
Procesul de evaluare a performanţelor în cadrul firmei analizate, are
următoarele etape:
• definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor;
• stabilirea periodicităţii evaluării;
• alegerea standardelor şi criteriilor de performanţă;
• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;
• alegerea şi pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;
• pregătirea personalului supus evaluării;
• mediatizarea internă a procesului;
• evaluarea propriu — zisă;
• sintetizarea informaţiilor obţinute şi analiza acestora;
• comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor;
• adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
Procesul evaluării performanţelor se finalizează prin acordarea calificativelor
salariaţilor care au fost supuşi testelor de evaluare. Convenţional, se admit 5 trepte de
califîcare: foarte bun, bun, satisfacător (mediu), slab şi foarte slab. Tabelul nr.3.3.
reprezintă caracteristicile principale ale acestor calificative.
Tabelul 3.3.
Principalele calificative acordate în procesul evaluării performanţelor

23
Calificativ Simbol Valoare Caracteristici

Foarte bun FB 5 Conform distribuţiei normale (Gauss), ponderea salariaţilor care se situează în
acest domeniu este cuprinsă între 2 - 5%. Salariaţii acestei categorii dovedesc
excelenţă şi urmează a ti recompensaţi.
Bun B 4 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 5 - 20%, Salariaţii
respectivi sunt cei pe care organizaţia se poate bază, atât prin rezultatele obţinute
cât, mai ales. pentru motivare şi angajarea de care dă dovadă; în aceste cazuri
recompensele sunt fireşti şl necesare.

Satisfăcător M 3 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 50-86 %. Segmentul
(mediu) de personal în cauză este caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante,
mediocre. Managerii sunt obligaţi să analizeze cauzele fenomenului şi să
decidă fie asupra schimbărilor manageriale, fie asupra adoptării
programelor de perfecţionare, ţinând cont de faptul că este vorba de
majoritatea salariaţilor.
Slab S 2 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă intre 5-20%.
Performanţele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de
referinţă. In acest caz se impun programe de perfecţionare, schimbarea
locului de muncă, conversia profesională

Foarte slab FS 1 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 2-5%. Non-
performanţa poate fi cauzată de probleme personale, de organizare şi de
pregătirea insuficientă. Daca programele de reabilitare nu sunt eficace, se
impune schimbarea locului de muncă in cadrul organizaţiei sau externalizarea
persoanelor respective.

Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp şi mod;
finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine
recompense, promovări, specializări, administrarea de măsuri disciplinare ş.a. Starea
constatată la un moment dat va fi cu siguranţă alta decât cea înregistrată anterior,
datorită dinamicii organizaţiei, a mediului exterior şi datorită transformării
individului însuşi; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare;
organizaţia are mijloacele de a-1 ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziţie
superioară.

24
 3.4. Previziunea necesarului de personal

Cerinţele viitoare de personal pentru o întreprindere depind în primul rând de

activităţile planificate de unităţi.
Strategia privind previziunile de resurse umane trebuie să coreleze cu schimbările în
condiţiile pieţei, ale economiei, concurenţei, finanţelor.
În cazul unor activităţi repetitive se poate norma timpul de lucru la posturile
respective stabilindu-se timpii standard pe unitate de produs, serviciu. Compararea apoi a
timpului actual de producţie cu timpul standard permite să evalueze eficienţa muncii în
condiţiile respectivei întreprinderi.
În cazul unităţilor productive, indicatorul valoarea adăugată (stabilit ca diferenţă
între preţul de vânzare al produselor şi costul materiilor prime şi a furniturilor utilizate
pentru a fabrica produsele) constituie un element de bază pentru calculul productivităţii
muncii şi astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane.
În acest scop se analizează, într-o primă etapă, realizările întreprinderii în
perioadele anterioare (în general în ultimii 5 ani pentru a stabilii tendinţele efective
înregistrate privind productivitatea muncii determinate în funcţie de valoarea adăugată,
ponderea valorii adăugate în cadrul volumului de producţie, efectivele de salariaţi,
structura personalului.
În etapa următoare, se previzionează necesarul de personal pentru perioada viitoare,
ţinând cont de realizările din anii anteriori, precum şi de strategia conducerii
întreprinderii pentru viitor.

Politici, principii şi criterii de recrutare a personalului în cadrul SC. DANY.

SRL.

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi de atragere în organizaţie a

persoanelor care au pregătire liceală, universitară sau postuniversitară, experienţa de viaţă
şi profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale şi
temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunzătoare

25
caracteristicilor funcţionale ale posturilor vacante ale organizaţiei, prevăzute a fi eliberate
sau care urmează a fi create.

Tabelul 3.4
Previzionarea principalilor indicatori ai S.C. TELI S.R.L.
Nr.
Indicatori 2006 2007 2008 2009 absolut %
crt.
Valoarea producţiei 33727, 151209,
1 37802 39107 40573 100
(mii lei) 3 3
Costuri materiale (mii 23607, 110549,
2 24503 28113 34326 73,11
lei) 3 3
Valoarea adăugată
3 6237 6418 6733 7125 26513 17,53
(mii lei)
Total lucrători 2480 2483 2507 2516
Din care:
4 - muncitori 2211 2214 2243 2276
- cadre tehnice 179 163 165 165
- funcţionari 90 106 99 75
Productivitatea
5 muncii/ muncitor 13,5 15,22 15,59 16,1
(mii lei)

Politici, principii şi criterii de recrutare a resurselor umane

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi de atragere în organizaţie a

persoanelor care au pregătire liceală, universitară sau postuniversitară, experienţa de viaţă
şi profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale şi
temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. Corespunzătoare

26
caracteristicilor funcţionale ale posturilor vacante ale organizaţiei, prevăzute a fi eliberate
sau care urmează a fi create.2
Recrutarea reprezintă activitatea premergătoare selecţiei personalului pentru
organizaţie; ca urmare, recrutarea este numită preselecţie.
În cadrul S.C. DANY S.R.L., politica recrutării are atât ţinte de mică anvergură,
apropiate în timp, caz în care investigarea mediilor de recrutare este mai facilă, cât şi
proiecte importante, care necesită calificări şi competenţe deosebite, aria şi metodele de
recrutare fiind extinse şi corelate cu bugetul financiar şi de timp pentru recrutare şi
selecţie.
Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, în general de
două tipuri:
• surse din interiorul organizaţiei (recrutarea internă);
• surse din afara organizaţiei (recrutarea externă).
Recrutarea internă (reorientarea profesională a unor salariaţi) are avantaje
deosebite:
• salariaţii sunt bine cunoscuţi de către organizaţie;
• salariaţii cunosc bine organizaţia;
• cheltuielile privind selecţia în vederea reorientării profesionale sunt minime;
• timpul aferent acestei activităţi este minim;
• aspiraţiile salariaţilor de a urca pe scara ierarhică sau de a fi promovaţi în
alte posturi sunt îndeplinite;
• motivarea personalului creşte;
• performanţele organizaţiei cresc.
Recrutarea externă are ca avantaje:
• atingerea unui nou eşantion de personal, bine selecţionat, motivează indirect
vechii salariaţi, care vor fi nevoiţi să-şi dovedească pe deplin competenţele;
• candidaţii la selecţie pot furniza organizaţiei specialiştii pe care acesta nu îi
avea şi care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate;
2
Puiu, Al. – Managementul resurselor umane, evaluarea performantelor profesionale,
ED. ALL BECK, Bucuresti 2000

27
 • portofoliul cultural al organizaţiei devine mai bogat;
• se poate cultiva o nouă filozofie a organizaţiei;
• performanţele organizaţiei cresc.
Recrutarea reprezintă una din componentele principale ale managementului
resurselor umane ceea ce implică, în acest segment, următoarele funcţii:
• funcţia de previziune (planificare);
• funcţia de organizare;
• funcţia de coordonare;
• funcţia de antrenare şi motivare a recrutorilor;
• funcţia de evaluare a rezultatelor.
Funcţia de previziune (planificare) este asigurată de Departamentul de Resurse
Umane din cadrul societăţii, în conformitate cu deciziile Consiliul de Administraţie .
Structura utilizează schema:
Cerinţele
mediului
extern

Obiectivele Politici Resurse financiare

strategice ale organizaţionale alocate sau atrase
organizaţiei

Resursele umane Planificarea

disponibile pe (previziunea)
piaţa muncii recrutării de personal

Figura 3.2. Planificarea recrutării

28
 Planificarea recrutării reprezintă o activitate motivată temeinic de obiectivele
strategice ale societăţii şi de oportunităţile oferite acesteia de un excedent al resurselor
umane aflat pe piaţa muncii.
Planificarea resurselor umane presupune luarea în considerare a nevoilor strategice
de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum
şi a nevoilor imediate legate de părăsirea definitivă sau temporară a organizaţiei
(transferuri, disponibilizări, concedieri, decese, întreruperea activităţii pentru continuarea
studiilor sau pentru perfecţionare, satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri). Procesul
dinamic de intrări şi de ieşiri de personal poate conduce la un surplus sau la un deficit de
personal. Pentru a nu pierde oportunităţi de dezvoltare, societatea optează pentru
salarizarea unui excedent de personal care, fiind policalificat, poate satisface cerinţele
unor activităţi neplanificate, care aduce profit imediat. Aceste entităţi conservă o parte a
personalului care, nefiind angajat în activităţi curente, este orientat spre cursuri de
specializare suplimentară.
Consideraţiile prezentate conduc la concluzia că recrutarea personalului trebuie
să aibă caracter permanent, coerent şi sistematic. Recrutarea resurselor umane este
procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi
externe necesare asigurării cu personal competitiv, în vederea realizării obiectivelor
organizaţionale.

Funcţia de antrenare şi motivare a recrutorilor revine departamentului resurse

umane din cadrul organizaţiei. Recrutorii deţin toate informaţiile necesare referitoare la
posturile vacante sau care vor fi create şi cunosc calităţile pe care trebuie să le
îndeplinească titularii acelor posturi. S.C. DANY S.R.L. a stabilit programe ample de
selecţie, perfecţionare şi recompensare a recrutorilor pentru a se asigura că aceştia au
competenţele cerute de activitatea respectivă şi că nu există nici un pericol ca aceştia să
aibă abordări subiective sau neadecvate. Salarizarea recrutorilor este, de regulă, legată
atât de numărul şi calitatea celor recruţi cât, mai ales, de performanţele pe care cei
selecţionaţi le dovedesc.

29
 CAPITOLUL IV
PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A ACTIVITĂŢII S.C. DANY S.R.L.

P e parcurs ul acestei lucrări, am abordat problematica motivării şi

managementului resurselor umane din perspectiva unei întreprinderi de dimensiuni mari,
reliefând atât aspectele pozitive, punctele forte ale activităţii acesteia dar şi deficienţele
acesteia.
Recomandările ce pot fi formulate în urma analizei activităţii S.C. DANY S.R.L.
sunt următoarele:
- folosirea şi a altor metode de recrutare cum ar fi apelarea la serviciile unor
consultanţi şi la cele ale agenţiilor specializate în recrutarea forţei de muncă pentru
că devine din ce în ce mai clar faptul că, dacă dorim persoane competente pe
posturile pe care le avem vacante numai nişte specialişti în resurse umane pot
alege persoana cea mai potrivită pentru ocuparea postului într-un timp cat mai scurt.
- îmbunătăţirea metodei actuale de selecţie prin trierea candidaţilor în mai
multe faze şi prin publicarea anunţului de angajare într-un ziar cu tiraj mare decât
într-unul săptămânal, local deoarece astfel la interviu se vor prezenta mai multe
persoane din care se pot tria cele care nu întrunesc cerinţele minimale pentru ocuparea
postului.
- Integrarea profesională a angajaţilor trebuie abordată ca factor primordial în
cadrul managementului resurselor umane deoarece de gradul de acomodare al noului
angajat depind în mare măsură viitoarele rezultate ale acestuia, în acest sens fiind
recomandabil sa se elaboreze un program de integrare profesională.
Pentru realizarea cu eficienţă maximă a activităţilor desfăşurate recomandăm:
- Asigurarea frontului de lucru în funcţie de efectivele de personal în aşa fel
încât în perioada de vară să se asigure structura de rezistenţă a obiectivului iar în perioada
anotimpului rece să existe posibilitatea efectuării activităţii în spaţii închise, având în
vedere faptul ca firma este una a cărei activitate depinde în mare măsură şi de
condiţiile meteo;

30
 - o atenţie deosebită folosirii autovehiculelor şi utilajelor dotate, iar asigurarea
mijloacelor de transport de la terţi se va face numai pe bază de comandă semnată de
conducere;
- elaborarea unui plan de dezvoltare sau reorientare profesională
şi succesiune managerială. Propuneri de realizare a acestui plan:
Asigurarea pregătirii şi antrenării unor specialişti tineri sau de vârstă medie ca
asistenţi de manageri care vor putea deveni manageri performanţi şi profesionişti
Susţinerea sistematică a unor programe de reorientare profesională şi
policalificare a personalului pentru dezvoltarea de noi produse şi servicii.
Deoarece factorii care influenţează motivaţia salariaţilor sunt mai greu de
identificat, fiind specifici fiecărei persoane, este recomandabil ca managerul să identifice
sursele motivaţionale ale subalternului său pentru a şti cum şi pe care poate să le
influenţeze.
În evaluarea performanţelor angajaţilor trebuie să se ţină seama de faptul că :
- Personalul se va autoconduce şi autocontrola pentru a îndeplini obiectivele
individuale stabilite (mai ales dacă acestea sunt stabilite de comun acord)
- În condiţii potrivite omul învaţă nu numai să accepte răspunderea ci şi să
caute ocazii de a-şi asuma răspunderea;
- În general oamenii dau dovadă de ingeniozitate, creativitate şi originalitate când
soluţionează problemele organizaţiei, de aceea este recomandabil să fie consultaţi în
anumite privinţe;
În ceea ce priveşte politica de dezvoltare a carierei angajaţilor, aceasta trebuie
privită şi ca un factor motivaţional, în acest sens fiind recomandabil să:
- managerul nu le cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in cadrul
organizatiei un climat care sa motiveze;
- Să asigure atingerea obiectivelor de performanţă curente şi viitoare, atât ale
organizaţiei cât şi ale angajaţilor săi, şi să se creeze condiţiile necesare pentru o
îmbunătăţire continuă a performanţei;
- Să armonizeze obiectivele organizaţionale cu cele individuale;
- Să maximizeze potenţialul de dezvoltare al angajaţilor;

31
 - Să asigure condiţiile necesare pentru crearea unei organizaţii în care procesul de
învăţare / instruire să fie unul permanent, continuu şi auto-însuşit.
- Activităţile desfăşurate sub nivelul de performanţă acceptat de organizaţie
trebuie criticate prin feed-back echilibrat (constructiv)

Luând în consideraţie cele prezentate, se poate concluziona că S.C. DANY

S.R.L. este o firmă în cadrul căreia problematica motivării şi managementului
resurselor umane ocupă un loc important dar, cum nimic nu este perfect, şi la această
societate comercială este loc de mai bine, există posibilitatea de a-şi îmbunătăţi
activitatea.

32
 BIBLIOGRAFIE

Burloiu, P. – Managementul reusrselor umane, LUMINA LEX,1997

Chivu I., Lefter V. si colectiv - Managementul resurselor umane in intreprinderile mici

si mijlocii

Constantinescu, D.A. – Tendinte contemporane, ED. ECONOMICA , Bucuresti 2001

Lefter V., Manolescu A. - Management general, ED. COLECTIA NATIONALA,

Bucuresti 2000

Manolescu A. – Managementul resurselor umane, ED. DIDACTICA SI

PEDAGOGICA, Bucuresti 1995

Mihalcea R., Androniceanu A. – Managementul resurselor umane, ED. A- IV-A, ED.

ECONOMICA BUCURESTI 2001

Moldovan M. – Management. Fundamente. Interferente . Studii de caz. Solutii. ED.

ECONOMICA, Bucuresti 2000

Mureseanu D.- Managementul resurselor umane, ED. ECONOMICA, Bucuresti 2000

Pitariu, H.D.- Managementul resurselor umane, ED. INDEPENDENTA ECONOMICA,

Pitesti 2002

Puiu, Al. – Managementul resurselor umane, evaluarea performantelor profesionale,

ED. ALL BECK, Bucuresti 2000

Puiu, Al.- Managemnt. Analize si studii comparative, ED. INDEPENDENTA

ECONOMICA, Pitesti 2003

Radu E. – Management international, ED. INDEPENDENTA ECONOMICA, 1999

Rotaru A., Prodan A.- Conducerea resurselor umane, ED. EXPERT, Bucuresti 1999

Stanciu St.- Managementul resurselor umane, ED. SEDCOM LIBRIS, Iasi 1998

Stancioiu I., Militarii Gh.- Managementul resurselor umane, NOTE DE CURS,

Bucuresti 2001

Ţâţu M., Mărginean S.- Management. Elemente fundamentale. ED. TEORA, Bucuresti
1998

33