Economia socială

o alternativă
pentru incluziunea
socială?

Organizaţia Naţională Cercetasii României

Filiala Braşov "Virgil Oniţiu"
Braşov, martie 2010
 CERCETAŞII ROMÂNIEI
FILIALA BRAŞOV

Organizaţia Naţională Cercetaşii României

Filiala Braşov "Virgil Oniţiu"
Str. Sitei nr.67, Braşov 500074
Tei. 0368/409004, 0788/599202; Fax. 0268/338553
www.cercetasibrasov.ro

Tipărit la SC Dinasty Books

ISBN: 978-973-145-200-5

Publicaţie realizată în cadrul proiectului

TINERI PENTRU O LUME MAI BUNĂ
Titlul programului: Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Axa prioritară 6
Promovarea Incluziunii Sociale
Domeniul major de intervenţie 6.1 -Dezvoltarea Economiei Sociale
Editorul materialului: Organizaţia Naţională Cercetaşii României
Filiala Braşov "Virgil Oniţiu"
Data publicării: martie 2010

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii

Europene sau a Guvernului României

Toate drepturile acestei cărţi sunt rezervate organizaţiei.

Reproducerea parţială sau integrală a textului sau imaginilor fără acordul scris al autorului
este interzisă şi se va pedepsi conform legilor în vigoare
 Cuprins
Economia socială, o alternativă pentru incluziunea socială?...........................................................................1

Partea 1
ECONOMIA SOCIALĂ......................................................................................................................................3

Capitolul 1
INTRODUCERE................................................................................................................................................4

Capitolul II
DESPRE NESsT
Obiectivele NESsT Venture Fund.................................................................................................................6
1.Etapa iniţială (evaluarea şi planificarea întreprinderii sociale)..............................................................6
2.Etapa avansată (lansarea şi implementarea întreprinderii sociale).......................................................7

Capitolul III
DESPRE ÎNTREPRINDERILE SOCIALE
De ce sunt importante întreprinderile sociale?...........................................................................................11
Metode pentru a dezvolta o întreprindere socială......................................................................................12
Raportare la misiunea non-profit a organizaţiei.........................................................................................13

Capitolul IV.
ÎNTREPRINDERILE SOCIALE ÎN REPUBLICA CEHĂ..............................................................................................15

Capitolul V.
ÎNTREPRINDERILE SOCIALE ÎN UNGARIA..........................................................................................................20

Capitolul VI
ÎNTREPRINDERILE SOCIALE ÎN ROMÂNIA
I.O PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA SECTORULUI NON-PROFIT.................................................................25
II.ANALIZA CERCETĂRII Şl INTERVIURILOR PRIVIND ORGANIZAŢIILE..........................................................33

Capitolul VII
STUDII DE CAZ
FUNDAŢIA MOTIVATION ROMÂNIA............................................................................................................43
Diversificarea: aspect cheie în dezvoltarea durabilă..................................................................................43
FUNDAŢIA RUHAMA: înţelegerea importanţei planificării afacerii...........................................................55
PATRIR: Dezvoltarea auto-finanţării în activităţile principale....................................................................67
Informaţii generale despre organizaţie......................................................................................................67

Capitolul VII
CADRUL LEGAL Şl DE REGLEMENTARE PENTRU ÎNTREPRINDERILE SOCIALE DIN ROMÂNIA
Definirea contextului: scop şi metodologie.................................................................................................77
Prezentarea unei tipologii pentru evaluarea cadrului legal şi de reglementare.......................................79
PARTEA 2
INCLUZIUNEA SOCIALĂ..................................................................................................................................104

Capitolul 1
INTEGRAREA SOCIALĂ - CALEA CĂTRE SOCIETĂŢI JUSTE Şl EGALE..................................................................105
Proiecte premiate in cadrul Premiului Fundaţiei ERSTE pentru Integrare Sociala 2009..........................110

Capitolul II
ROLUL EDUCAŢIEI NON-FORMALE ÎN INCLUZIUNEA SOCIALĂ A TINERILOR DEZAVANTAJAŢI...................... 125

INTRODUCERE.......................................................................................................................................................125
INTERNATIONAL AWARD FOR YOUNGPEOPLE.........................................................................................126
STRUCTURA INTERNATIONAL AWARD ASSOCIATION (IAA)......................................................................134
INTERNATIONAL AWARD-PROIECTE SPECIALE - INTERNATIONAL AWARD IN PENITENCIARE.................135
INTERNATIONAL AWARD ÎN ROMÂNIA.....................................................................................................137

PARTEA 3
TINERI PENTRU O LUME MAI BUNĂ.............................................................................................................138

Capitolul I
PROIECTUL„TINERI PENTRU O LUME MAI BUNĂ".........................................................................................139

Capitolul II
ORGANIZAŢIA NAŢIONALĂ CERCETAŞII ROMÂNIEI..............................................................................................142
 Economia socială, o alternativă pentru incluziunea socială?

Politicile europene şi naţionale în domeniul incluziunii sociale se concentrează pe

combaterea sărăciei şi a excluziunii sociale, în contextul declarării anului 2001 ca "Anul
european pentru combaterea sărăciei şi excluziunii sociale".

Eforturile guvernamentale sau private de a aduce o contribuţie la atingerea dezideratului

de reducere a sărăciei şi a excluziunii sociale, întâlnesc, din ce în ce mai mult în această perioadă
un obstacol important: finanţarea serviciilor oferite. Atât instituţiile publice centrale şi locale,
cât şi organizaţiile neguvernamentale (în toate formele lor juridice), au ajuns într-un stadiu de
dezvoltare instituţională care le permite o abordare strategică şi profesionistă a problematicii
sociale, însă cu grave probleme de finanţare: subfinanţare, estimare diferenţiată a costurilor în
mediul public, faţă de cel non-profit, întârzieri în alocarea fondurilor publice (subvenţii, finanţări
nerambursabile etc).

În acest context, apare tot mai evidentă necesitatea auto-susţinerii financiare a serviciilor
sociale oferite diverselor categorii de persoane defavorizate. Economia socială, este o
alternativă viabilă la finanţarea tradiţională a serviciilor sociale sau educaţionale oferite, în
special de organizaţii neguvernamentale.

Deşi, în privinţa conceptului de economie socială nu există la nivel european sau naţional
o definiţie general acceptată şi nici legislaţie naţională nu reglementează întreprinderea socială,
încă din faza de programare a instrumentelor structurale pentru România, în cadrul Programului
Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane.

(POSDRU) au fost prevăzute resurse financiare pentru finanţarea unor proiecte care
vizează dezvoltarea economiei sociale, fiind aprobate până la finalul anului 2.009 peste 25 de
proiecte, strategice sau de grant, în cadrul Axei Prioritare 6 - Promovarea incluziunii sociale,
Domeniul major de intervenţie 6.1 - Dezvoltarea economiei sociale.

Activităţile generatoare de venit desfăşurate de diverse entităţi juridice în cadrul

economiei sociale sunt o sursă importantă de fonduri pentru a fi reinvestiteîn dezvoltarea
întreprinderii sau pentru a fi orientate spre îndeplinirea scopurilor sociale aie acesteia.
 Prezenta publicaţie îşi propune să familiarizeze cititorul cu dome-niul economiei sociale şi
să prezinte perspectivele de dezvoltare ale acestui domeniu în România, în strânsă legătură cu
misiunea socială a organizaţiilor neguvernamentale. De asemenea, îşi propune să prezinte
organizaţii cu diverse tipuri de întreprinderi sociale funcţionale, care reuşesc să integreze cu
succes activitatea generatoare de venit, misiunii lor sociale sau educaţionale, precum şi
eforturile de recunoaştere a aportului adus de sectorul non-profit la incluziunea socială a
diverselor categorii defavorizate. Nu în ultimul rând, prezenta publicaţie este o provocare
adresată mediului politic şi guvernamental pentru a reglementa statutul economiei sociale în
economia naţională, precum şi o provocare pentru mediul non-guvernamental de a-şi aduce
contribuţia la construcţia unei economii sociale functionaie în România.

Maricel-Adrian Maroti
Preşedinte
Cercetaşii României-Filiala Braşov
 PARTEA I.
ECONOMIA SOCIALĂ
 INTRODUCERE

Această parte a publicaţiei prezintă o imagine de ansamblu a sectorului întreprinderilor

sociale din România, definite de către NESsT ca întreprinderi orientate spre misiune, deţinute şi
administrate de organizaţii ale societăţii civile, cu scopul de a spori durabilitatea financiară a
acestora şi pentru a maximiza impactul misiunilor lor. Pe lângă furnizarea de definiţii ale
conceptului de întreprindere socială, publicaţia prezintă trei studii de caz asupra întreprinderilor
sociale din România şi descrie pe scurt mediul juridic şi reglementator pentru activităţile de
autofinanţare din ţară. Face de asemenea un rezumat al dezvoltării întreprinderilor sociale în
regiune, prezentând o imagine de ansamblu a sectoarelor din Ungaria şi Republica Cehă.
Capitolele dedicate României cuprind principalele rezultate ale stu-diului realizat în 2007
de către NESsT pentru a înţelege societatea civilă din România, în special practica şi atitudinea
faţă de autofinanţare. NESsT a creat un parteneriat cu Programul World Learning în scopul de a
acoperi o gamă largă de organizaţii ale societăţii civile. Studiul a avut ca rezultat apariţia
următoarelor publicaţii, fiecare axându-se pe un aspect specific al domeniului întreprinderilor
sociale:
- Autofinanţarea organizaţiilor societăţii civile din România: o evaluare a situaţiei la nivel
naţional
- Cadrul juridic şi de reglementare pentru autofinanţarea ONG-urilor din România
- Patru studii de caz despre autofinanţarea organizaţiilor societăţii civile din România.
Publicaţia oferă o descriere amănunţită a rezultatelor studiului şi a metodologiei aplicate.
Ediţiile complete ale publicaţiilor pot fi obţinute pe pagina de internet a NESsT (www.nesst.org).
La începutul anului 2010, NESsT a actualizat informaţiile despre rezultatele studiului din
2007 şi a realizat noi studii în contextul scenariului actual asupra întreprinderilor sociale din
Ungaria şi Republica Cehă, precum şi asupra mediilor juridice din ţările respective. Metodologia
a presupus atât muncă de cercetare cât şi intervievarea unor experţi din domeniul
întreprinderilor sociale.
Capitolul 2 prezintă organizaţia NESsT şi activitatea acesteia legală de întreprinderile
sociale în general şi, în mod special, de cele din România.
Capitolul 3 explică definiţia şi importanţa întreprinderilor sociale pentru organizaţiile
societăţii civile.
Capitolul 4 şi Capitolul 5 prezintă o imagine de ansamblu a sectorului întreprinderilor
sociale din Ungaria şi Republica Cehă.
Capitolul 6 prezintă o imagine de ansamblu a sectorului întreprinderilor sociale din
România. Face un rezumat al sectorului non-profit în general, şi oferă o mai bună cunoaştere a
strategiilor şi tendinţelor de finanţare ale organizaţiilor non-profit, a activităţilor de
autofinanţare ale acestora şi a atitudinii organizaţiilor de suport şi donatorilor OSC-urilor faţă de
autofinanţare. Capitolul se bazează pe publicaţia Autofinanţarea organizaţiilor societăţii civile
din România: o evaluare a situaţiei la nivel naţional, parte a programului NESsT Learning
Series1.
Capitolul 7 descrie trei studii de caz asupra întreprinderilor sociale dezvoltate de
organizaţii ale societăţii civile în România: PATRIR, Fundaţia Motivation România şi Fundaţia
Ruhama. Studiile de caz prezentate în acest capitol sunt rezumate ale unor studii de caz mai
ample realizate de NESsT pentru a afla care sunt tipurile de întreprinderi sociale dezvoltate în
România.
Capitolul 8 prezintă cadrul juridic şi reglementator de autofinanţare pentru organizaţiile
non-profit din România. Acest capitol se bazează pe publicaţia Cadrul juridic şi de reglementare
pentru autofinanţarea ONG-urilor din România.

1
NESsT Learning Series oferă o analiză și un studiu critic pe experiența practică acumulată de manageri de întreprinderi sociale în
întreaga lume. Vezi http://www.nesst.org/futhering_publication_learning.asp
 Capitolul II

DESPRE NESsT

NESsT este o organizaţie non-profit internaţională care îşi dedică activitatea rezolvării
problemelor sociale acute din ţările cu pieţe în curs de dezvoltare, prin înfiinţarea şi sprijinirea
întreprinderilor sociale care să consolideaze sustenabilitatea financiară a organizaţiilor societăţii
civile (OSC)2 şi să le maximizeze impactul social.
NESsT şi-a dezvoltat convingerea fermă că întrerprinderile sociale au atât potenţialul de a
promova în mod direct misiunea socială a OSC-urilor, cât şi de a-şi genera propriile resurse.
Astfel, OSC-urile pot să-şi crească sustenabilitatea pe termen lung, completând sprijinul primit
din alte surse.
NESsT acţionează prin intermediul a trei iniţiative: NESsT Venture Fund care oferă
asistenţă tehnică şi financiară OSC-urilor selectate din America Latină şi Europa Centrală
(Argentina, Brazilia, Chile, Ecuador, Peru, Croaţia, Republica Cehă, Ungaria, România şi
Slovacia.); NESsT University, care promovează inovaţia, responsabilitatea şi leadership-ul în
domeniul întreprinderilor sociale şi NESsT Consulting, care oferă clienţilor din întreaga lume
servicii de formare profesională şi consultanţă privind dezvoltarea de întreprinderi sociale.
NESsT Venture Fund oferă asistenţă tehnică şi financiară (specifică în funcţie de caz) OSC-
urilor selectate din America Latină şi Europa Centrală, în vederea evaluării, planificării, lansării şi
dezvoltării propriilor întreprinderi sociale. NESsT foloseşte termenul ”întreprindere socială"
referindu-se la activităţile de auto-finanţare concepute de o OSC pentru consolidarea
semnificativă a sustenabilităţii financiare şi a impactului misiunii sale. în plus, aceste activităţi
generează resurse independente pentru OSC-uri şi prezintă potenţial pentru oferirea unor
modele inovatoare care pot fi reproduse pentru obţinerea unui impact maxim.

Obiectivele NESsT Venture Fund

NESsTVenture Fund este creat pentru a demonstra că:

• OSC-urile îşi pot consolida sustenabilitatea organizaţională şi impactul misiunii prin intermediul
întreprinderilor sociale.
• OSC-urile pot promova o economie alternativă prin intermediul în-treprinderilor sociale, participând
astfel la o mişcare ce determină schimbarea socială.
• Finanţatorii pot avea un impact pe termen lung asupra sustenabilităţii finaciare a OSC-urilor.

Procesul NESsTVenture Fund

2 . A se vedea capitolul "Despre întreprinderile sociale" pentru modul în care NESsT defineşte organizaţiile societăţii civile.
 Procesul constă în două etape consecutive distincte:

1. Etapa iniţială (evaluarea şi planificarea întreprinderii sociale)

De-a lungul a 10-12 luni de colaborare intensă, NESsTVenture Fund oferă asistenţă tehnică şi consultanţă
permanentă, personalizată, pentru a ghida OSC-urile în evaluarea potenţialelor lor întreprinderi sociale.
Asistenţa acordată constă în aproximativ 30 de zile de consultanţă directă. Fiecare etapă din proces se bazează
pe cea anterioară, aprofundându-se astfel nivelul analizei. OSC-urile trebuie să preia inţiativa şi să avanseze în
derularea procesului, iar la finalul fiecărei etape vor fi evaluate de către NESsT Venture Fund, pentru a se stabili
dacă sunt pregătite să treacă la etapa următoare.

Pasul 1 Pasul 2
Pasul 3
Step 1 Step 2
Step 3

Demararea/
Nivelul Studiul de Studiul de Planul de extinderea
de pregătire prefezabilitate fezabilitate afaceri unei îmtreprinderi
organizațională sociale

1. Etapa avansată (lansarea şi implementarea întreprinderii sociale)

Organizaţiile selectate pentru a se alătura portofoliului NVF din etapa avansată primesc, pentru
întreprinderile lor sociale, susţinere tehnică şi financiară personalizată, atât din partea NESsT, cât şi din partea
echipei de colaboratori - experţi în afaceri şi instituţii partenere. Acest sprijin poate dura între 3 şi 5 ani şi variază
în funcţie de nevoile fiecărei organizaţii, depinzând de nivelul resurselor umane şi financiare pe care NESsT le
are disponibile în fiecare an. Nivelul obişnuit de susţinere financiară anuală poate varia între 1. 000 $ - 10. 000 $,
cu o medie de 5. 000 $ pentru fiecare organizaţie. NESsT colaborează cu fiecare organizaţie din portofoliul său
pentru a se asigura că aceasta reuşeşte să-şi atingă obiectivele sociale, financiare şi organizaţionale stabilite în
cadrul procesului de planificare a afacerii. De-a lungul perioadei de timp în care fac parte din NVF, OSC-urile îşi
vor dezvolta capacitatea de a-şi gestiona independent întreprinderile sociale, în mod viabil şi responsabil.

NESsTVenture Fund în România

Etapa iniţială

În perioada etapei iniţiale, activitatea NESsT de dezvoltare a întreprinderilor sociale se desfăşoară sub
forma unei competiţii adresate întreprinderilor sociale. Este lansat un apel de participare la care se poate înscrie
orice OSC interesată de evaluarea viabilităţii demarării sau extinderii unor activităţi ce ţin de întreprinderile
sociale (inclusiv OSC care are deja un plan de afaceri sau o întreprindere socială funcţională). Organizaţiile
acceptate vor fi ghidate prin etapele evaluării ideilor lor de afaceri.
Anunţată în 2007, Competiţia întreprinderilor sociale NESsT-ABN-AMRO a fost prima de acest gen din
România şi a fost bine primită de sectorul non-profit. în total s-au înscris în competiţie 52 de organizaţii,
reprezentând o varietate de domenii (servicii sociale, HIV/ SIDA, copii şi tineret) şi de idei antreprenoriale
(ateliere, activităţi de consultanţă, vânzări de publicaţii, companii din domeniul construcţiilor, tabere de vară
pentru copii, etc). în perioada mai 2007 - iunie 2008 echipa NESsT şi voluntarii ABN-AMRO au colaborat cu 36 de
organizaţii non-profit, în diverse etape ale procesului de dezvoltare antreprenorială. în faza finală a competiţei
au ajuns nouă OSC-uri, care au propus un plan de afaceri. în urma evaluării planurilor de afaceri, au fost
selectate 5 dintre cele 9 întreprinderi sociale pentru a primi premiile Competiţeii întreprinderilor sociale NESsT-
ABN-AMRO, în total de 37. 000 de euro. Patru întreprinderi sociale au primit fiecare câte 8. 000 de euro, în timp
ce o organizaţie a primit 5. 000 de euro, bani ce au fost folosiţi pentru demararea sau extinderea întreprinderilor
lor sociale. Premiul a inclus şi sprijinul ulterior din partea NESsT în domeniul managementului afacerilor şi
capacităţii de dezvoltare, în cadrul portofoliului din etapa avansată al NESsTVenture Fund.
În noiembrie 2009 a fost anunţată o a doua "Competiţe a întreprinderilor sociale", care va lua sfârşit în
toamna lui 2010. NESsT a primit un total de 54 de înscrieri, dintre care 25 de organizaţii au început deja procesul
de dezvoltare antreprenorială. în cea de-a doua competiţie poate fi regăsită aceeaşi varietate de domenii
(servicii sociale, mediu / ecologie, femei, copii, vârstnici) şi de idei antreprenoriale (ateliere, tabere de vară
ecologice, magazine de dulciuri, librării, meşteşuguri în comunităţile marginalizate, etc.).

Portofoliul etapei avansate

În prezent, cei cinci câştigători ai premiilor primei competiţii de întreprinderi sociale sunt membri ai
portofoliului avansat al NESsT Venture Fund în România. De-a lungul ultimilor trei ani, aceste organizaţii au
primit pentru întreprinderile lor sociale susţinere tehnică şi financiară personalizată din partea NESsT şi a
colaboratorilor săi - experţi în afaceri şi instituţii partenere. Toate cele cinci întreprinderi sociale au fost
demarate, sunt în curs de dezvoltare şi au un mare potenţial de succes, fiind de aceea extrem de valoroase
pentru grupul de beneficiari. şi /sau pentru destinatarii programelor:

 Fundaţia Cartea Călătoare (FCC) le ajută pe cele 90. 000 de persoane din România care sunt nevăzătoare
sau au deficienţe de vedere să aibă acces egal la educaţie, angajare şi informaţii publice şi culturale.
întreprinderea socială a FCC realizează înregistrări audio ale cărţilor şi materialelor educaţionale în
format DAISY, o abordare prin care tehnologia de înaltă performanţă este pusă la dispoziţia persoanelor
cu dizabilităţi. Cu sprijinul NESsT, FCC şi-a extins selecţia actuală de înregistrări disponibile şi a reuşit să
vândă aparatură şi programe de software bibliotecilor publice, care sunt obligate prin lege să vină în
întâmpinarea cititorilor cu deficienţe de vedere.

 Romanian Angel Appeal Foundation (RAAF), prin serviciile medicale şi educaţionale oferite, se dedică
îmbunătăţirii calităţii vieţii pentru tinerii şi familiile cu boli cronice, cum ar fi HIV/SIDA. NESsT
colaborează cu RAAF pentru a extinde întreprinderea socială First Bebe, o iniţiativă ce oferă cursuri şi
DVD-uri educaţionale despre sănătatea mamei şi a nou-născutului pentru cupluri şi femei însărcinate.

 ACSIS activează pentru protejarea drepturilor copiilor şi pentru a preveni abandonul, ajutându-le pe
mamele aflate în situaţie de risc să devină indepenedente din punct de vedere financiar, prin găsirea
 unui loc de muncă şi prin formare profesională. NESsT ajută ACSIS să-şi extindă atelierul de producţie a
jucăriilor textile care oferă o ocupaţie remunerată femeilor cu venit redus.

 Fundaţia Noi Orizonturi (FNO) funcţionează pentru consolidarea caracterului şi abilităţilor vocaţionale ale
tinerilor aflaţi în situaţie de risc, prin intermediul taberelor şi cluburilor pentru tineri. NESsT colaborează
cu FNO în întreprinderea ce presupune oferirea de locuri de cazare turiştilor (drumeţi, skiori) în cabana
de 20 de locuri de la Straja.

 Fundaţia Alături de Voi (ADV) se asigură că cele 11. 200 de persoane care trăiesc cu HIV/SIDA în România
au acces la serviciile şi sprijinul necesar pentru a-şi îmbunătăţi calitatea vieţii. NESsT colaborează cu ADV
pentru a extinde Util Deco, o întreprindere socială care angajează tineri infectaţi cu HIV/SIDA. Util Deco
oferă servicii de sprijin companiilor, inclusiv în realizarea de fotocopii, servicii de legătorie, agende,
calendare şi cadouri personalizate.

NESsT plănuieşte să-şi extindă portofoliul din etapa avansată în România, invitând organizaţiile câştigătoare ale
celei de-a doua competiţii să se alăture NESsTVenture Fund. Competiţia se va încheia până în toamna anului
2010.

Copyright O 2010. NESsT. Toate drepturile rezervate. Acest capitol a fost preluat din publicaţia Pe locuri, fiţi gata...: pornind pe
drumul spre auto-ftnanţare, NESsT, 2004. A nu se cita, copia, distribui sau duplica fără acordul scris din partea NESsT.
http://www.nesst.org
 Capitolul III.
DESPRE ÎNTREPRINDERILE SOCIALE TERMINOLOGIE LEGATĂ DE
AUTOFINANŢARE

Următorii termeni sunt doar câţiva

Termenul de întreprindere sociala poate avea mai dintre cei care au apărut pentru a descrie
multe interpretări. Potrivit Comisiei Europene, „nu există activităţile antreprenoriale ale organizaţiilor
o definiţie universal acceptată a termenului de întreprin- non-profit. Aceştia sunt un fel de „hibrizi",
dere socială", deşi îi defineşte caracteristicile ca având folosind strategiile antreprenoriale pentru a
sprijini o misiune socială non-profit:
„un scop social combinat cu spiritul antreprenorial al
sectorului privat."3 Pentru Comisia Europeană, - companii afirmative
întreprinderile sociale sunt cuprinse în contextul larg al
- companii comunitare
economiei sociale, care include de asemenea
cooperativele, asociaţiile cooperatiste, asociaţiile şi - întreprinderi de bunăstare comunitară
fundaţiile.
NESsT foloseşte termenul de „întreprindere - strategii pentru a atrage venituri
socială" cu referire la activităţile de autofinanţare - activităţi generatoare de venit
elaborate de o organizaţie a societăţii civile (OSC)4 în
scopul de a-şi consolida semnificativ viabilitatea - întreprinderi non-profit
financiară şi impactul misiunii. Toate veniturile nete - întreprinderi productive
(profiturile) generate de întreprinderea socială sunt
reinvestite tot în întreprinderea socială, sau folosite - companii în scop public
pentru a sprijini financiar programul social al organizaţiei
- întreprinderi sociale
non-profit.
NESsT defineşte întreprinderile sociale drept acele - firme sociale
strategii de autofinanţare care:
 sunt menite să vândă un produs sau serviciu într-o - companii cu scop social
manieră sistematică, responsabilă şi profesională,
 sunt orientate spre consolidarea impactului social al OSC-urilor şi/sau generează venituri
durabile care contribuie la promovarea misiunii de bază a OSC-urilor.

3
Comisia Europeană, întreprindere şi Industrie, întreprinderi mici şi mijlocii.
4
Termenul de „organizaţie a societăţii civile" (OSC) se referă atât la organizaţii non-profit, nestatale, cât şi la asociaţii şi grupuri
comunitare care nu sunt sub incidenţa guvernului sau a sectorului comercial. NESsT foloseşte termenul de OSC cu referire în principal
la organizaţii non-profit care au un scop social şi nu la cooperative, asociaţii, asociaţii cooperatiste sau fundaţii.
 NESsT face distincţia între activităţi de autofinanţare cu caracter neoficial şi neregulat (ex.
vânzarea de produse în cadrul unui eveniment) şi cele definite ca întreprinderi sociale datorită
rolului important pe care îl joacă în dezvoltarea strategică pe termen lung a OSC-urilor.

De ce sunt importante întreprinderile sociale?

Întreprinderea socială este folosită de OSC-uri pentru a genera venituri care să le sprijine
misiunile. Folosirea acestei strategii constituie un răspuns la modelul actual de finanţare în care
OSC-urile se luptă pentru un procent limitat din fondurile guvernamentale şi filantropice
existente, din surse naţionale şi internaţionale. Această stare de fapt face ca numeroase OSC-uri
să depindă în mare măsură de finanţări pe termen scurt, bazate pe proiecte, ceea ce le împied
ică să îşi concentreze atenţia pe dezvoltarea strategică pe termen lung. Prin întreprinderile
sociale, OSC-urile îşi pot spori viabilitatea şi independenţa pe termen lung, generându-şi
propriile resurse care să suplimenteze sprijinul venit din partea donatorilor publici şi privaţi.
Întreprinderea socială nu duce neapărat la comercializarea OSC-urilor. Mai degrabă le poate
furniza acestor organizaţii un nivel mai mare de independenţă şi durabilitate fără a le
compromite scopul sau valorile misiunii. Veniturile din întreprinderi sociale pot constitui o
alternativă prin care OSC-urile să sprijine activităţi care sunt adesea mai dificil de finanţat din
surse tradiţionale, cum ar fi cheltuielile operaţionale de bază, programele noi, cercetarea,
proiectele de advocacy şi altele.
NESsT crede că întreprinderile sociale pot furniza o completare semnificativă la sprijinul
guvernamental şi filantropic, diversificând astfel baza de finanţare cu resurse independente.
Prin întreprinderile sociale, numeroase OSC-uri nu sunt doar consolidate dfn punct de vedere
financiar, ci şi întărite din punct de vedere instituţional prin propria capacitate de a genera noi
venituri şi de a stabili cursul activităţilor proprii cu mai puţine limitări din partea donatorilor.
În plus, atunci când sunt realizate în mod responsabil din punct de vedere social şi al
mediului, activităţile de întreprindere ale OSC-urilor pot contribui la crearea unei economii
alternative, mai sensibilă la nevoile comunităţilor locale, ale micilor producători şi ale celor cu
venituri reduse. Prin achiziţionarea de produse şi servicii oferite de OSC-uri, consumatorii
promovează misiunea acestor organizaţii şi îşi aduc contribuţia la o lume mai echitabilă şi mai
durabilă.
 Metode pentru a dezvolta o întreprindere socială
Există o mare varietate de metode prin care organizaţiile non-profit pot dezvolta
întreprinderi sociale. Printre tipurile de activităţi de întreprindere socială se numără
următoarele:
METODĂ
Contribuţia de membru
Obţinerea de venituri din
contribuţii ale membrilor sau
fondatorilor în schimbul unor
produse, servicii sau alte beneficii.
Taxe pentru servicii
Valorificarea abilităţilor sau
experienţei organizaţiei prin
prestarea de servicii contra cost
pentru clienţi din sectorul public
sau privat (de exemplu, o OSC oferă
servicii de consultanţă unor
companii sau agenţii
guvernamentale locale
Vânzare de produse
Vânzarea produselor din proiecte,
în locul oferirii gratuite a acestora
(de exemplu, cărţi sau alte
publicaţii); revânzarea produselor
(de exemplu, produse obţinute în
urma plăţilor în natură,
recondiţionate şi revândute, sau
vânzarea de produse noi fabricate
de beneficiari).
Folosirea activelor corporale
închiriere de imobile, spaţii /
dependinţe, echipamente şi alte
bunuri atunci când nu sunt folosite
pentru activităţi legate de misiune.
Folosirea activelor necorporale
Generarea de venituri din licenţe
sau alte drepturi de proprietate
intelectuală, sau din garantarea
unor produse cu numele OSC-ului.
EXEMPLU PROFITABILITATE/RISC
Organizaţia non-profit
oferă reviste şi/sau alte
servicii sau produse
membrilor.
Organizaţia non-profit
oferă servicii de
consultanţă persoanelor
fizice, companiilor,
agenţiilor
guvernamentale, sau
altor organizaţii non-
profit.
Organizaţia non-profit
vinde publicaţiile sau
produsele fabricate de
beneficiarii săi ca parte a
unor programe
generatoare de locuri de
muncă.
Organizaţia non-profit
închiriază sala de
conferinţe pentru
traininguri, ateliere şi
întâlniri.
Organizaţia non-profit
garantează produsul unei
corporaţii,
împrumutându-şi
numele în schimbul
Diferenţa dintre o donaţie şi o contribuţie de
membru este aceea că organizaţia non-profit
oferă ceva (produs / serviciu) în schimbul
contribuţiei respective. Este adesea cea mai
simplă şi mai lipsită de riscuri metodă de
autofinanţare, dar în acelaşi timp şi cea mai
puţin profitabilă.
Profitabilitatea reală a serviciilor este deseori
dificil de calculat întrucât multe dintre acestea
sunt subvenţionate prin donaţii / alocaţii.
Structura tarifară poate fi de aşa natură încât
clienţii care plătesc îi „subvenţionează" pe cei
care nu plătesc deloc, sau plătesc mai puţin
(ex. subvenţionare încrucişată).
Este deseori una din metodele cel mai
consumatoare de timp, dar poate fi şi cea mai
profitabilă.
La fel ca vânzarea serviciilor, costurile
fabricării unui produs sunt dificil de recuperat
(dacă se ia în considerare şi manopera), fiind
astfel adesea subvenţionate din granturi.
Activele corporale pot furniza venituri,
apreciindu-se totodată în valoare (deşi se pot
şi deprecia). Activele corporative pot implica şi
unele riscuri, întrucât trebuie ferite de uzură
şi/sau folosire greşită.
Folosirea activelor necorporale poate fi
profitabilă, dar foarte riscantă, în special
pentru reputaţia şi imaginea publică a
organizaţiilor non-profit.

Dividende din investiţii
Investiţii pasive, precum conturi de
acţiuni, conturi de economii şi
fonduri mutuale sau alte tranzacţii
financiare mai active şi mai
sofisticate: participarea activă pe
piaţa de acţiuni sau implicarea în
conversii ale creanţelor, etc.
drepturilor de autor.
Organizaţia non-profit îşi Puţine organizaţii non-profit au rezerve sau
investeşte economiile în venituri în exces, dar unele investesc pe
conturi cu grad mare de termen scurt fonduri ce sunt alocate
risc purtătoare de programelor, şi care în prezent nu sunt
dobândă sau în fonduri folosite. Piaţa de acţiuni poate fi extrem de
mutuale riscantă, dar maximizarea veniturilor din
conturi purtătoare de dobândă nu prezintă
riscuri foarte mari.

Raportare la misiunea non-profit a organizaţiei

Aşa cum am menţionat, OSC-urile se angajează în întreprinderi sociale în special pentru a-

şi consolida resursele financiare şi/sau pentru a-şi promova scopul social, iar metodele pe care
le aplică pot fî atât raportate, cât şi neraportate la misiune.
Unele OSC-uri pot fi interesate exclusiv de generarea de profituri pe care să le poată folosi
pentru a finanţa programele de bază ale organizaţiei, legate de misiune, sau nu pot să dezvolte
o întreprindere socială care să fie raportată la misiunea lor, din cauza tipurilor de programe pe
care le implementează sau a beneficiarilor cu care lucrează. în aceste situaţii activitatea este
considerată neraportată la misiune, deoarece organizaţia nu se preocupă de promovarea
misiunii sociale direct prin întreprinderea socială, ci mai degrabă indirect, folosind profitul
realizat din această activitate pentru a-şi promova misiunea socială. Un astfel de exemplu este o
organizaţie care se ocupă de copii cu dizabilităţi care înfiinţează o întreprindere de reciclare şi se
foloseşte de veniturile obţinute pentru a finanţa un centru de reabilitare.
Alte OSC-uri pot fi interesate în principal de folosirea întreprinderii sociale pentru a-şi
promova direct misiunea socială. De exemplu, o OSC a cărei misiune socială este aceea de a
oferi cursuri de formare în tâmplărie şi găsirea de locuri de muncă pentru persoane aflate în
recuperare după abuz de alcool sau droguri, vinde mobila fabricată de acestea pentru a suporta
costurile materialelor şi salariile ucenicilor. Această activitate este considerată direct legată la
misiune.
Cele două exemple nu se exclud unul pe celălalt, nici obiectivele financiare şi sociale care
motivează OSC-urile să se implice în întreprinderi sociale. De multe ori OSC-urile îşi propun atât
obiective financiare cât şi sociale pe care să le atingă simultan prin întreprinderi sociale.
Tabelul următor descrie spectrul activităţilor de întreprindere socială pe o scară a
„raportării/neraportării la misiune". Tabelul ilustrează faptul că, cu cât o organizaţie se
îndepărtează mai mult de misiunea sa iniţială, cu atât întreprinderea socială devine mai riscantă.
In aceste situaţii, organizaţia non-profit prezintă un risc sporit - acela de a se îndepărta nu doar
de misiunea şi valorile de bază, ci şi de capacitatea sa organizaţională, de expertiza şi de
experienţa dobândită până în prezent.
 SPECTRUL ACTIVITĂŢILOR DE ÎNTREPRINDERE SOCIALĂ
Raportate la misiune Neraportate la misiune.
ACTIVITĂŢILE PRODUSE/SERVICII PRODUSE/ PRODUSE/ SERVICII PRODUSE/ SERVICII
PROGRAMELOR EXISTENTE CLIENŢI SERVICII NOI EXISTENTE CLIENŢI NOI NOI CLIENŢI NOI
EXISTENŢI CLIENŢI EXISTENTI
Servicii Venit realizat direct din Produse/servicii Extinderea activităţilor Produse/servicii noi
specificate în activităţile de program noi oferite raportate la misiune ale pentru clienţi
organigrama, ale ONG-ului membrilor ONG-ului către clienţi plătitori noi
statutul sau existenţi ai ONG- (plătitori) noi (activităţi
misiunea ONG- ului comerciale
ului neraportate/
auxiliare)
Exemplu: Exemplu: Exemplu: Exemplu: Exemplu:
ONG de ONG de educare pe ONG de educare ONG de educare pe ONG de educare pe
educare pe tema mediului pe tema mediului tema mediului tema mediului
tema mediului înconjurător, care înconjurător, care înconjurător, care oferă înconjurător, care
înconjurător, percepe taxe pentru produce şi vinde companiilor seminarii/ deschide un studio
care oferă seminarii le educative mâncare consultanţă de de grafică web
seminarii oferite profesorilor. vegetariană tehnologie curată. pentru alte ONG-uri.
educative Taxează de asemenea sănătoasă în şcoli.
publice şi şcolile şi profesorii
publicaţii. pentru publicaţii.

Copyright © 2010. NESsT. Toate drepturile rezervate. A nu se cita, copia, distribui sau duplica fără
acordul scris din partea NESsT. http://www.nesst.org
 Capitolul IV.
ÎNTREPRINDERILE SOCIALE ÎN REPUBLICA CEHĂ

Privire de ansamblu asupra organizaţiilor societăţii civile

În Republica Cehă există patru forme fundamentale de organizaţii ale societăţii civile
(OSC). Nucleul OSC-urilor din Republica Cehă este constituit din asociaţiile civice; cu aproximativ
64.000 de asociaţii înregistrate în 2008, acestea reprezintă aproximativ 88% din sector. Totuşi,
conform anumitor estimări, aproape o treime dintre aceste entităţi nu sunt active. Organizaţiile
au la bază apartenenţa membrilor, iar obiectivul lor este de a le oferi acestora servicii specifice,
menţionate în actele constitutive ale asociaţiei. întrucât aceasta este forma legală cea mai puţin
restrictivă dintre cele patru mai frecvente, predominanţa sa nu este deloc surprinzătoare.
Fundaţiile, fondurile de donaţii şi instituţiile de interes public reprezintă tipuri de entităţi
legale al căror scop este strict limitat la asigurarea beneficiului public. Următoarele categorii
sunt cele care intră în aria scopului beneficiului public: dezvoltarea valorilor societăţii;
protejarea drepturilor omului sau alte valori umanitare; protejarea mediului, a monumentelor
culturale şi a tradiţiilor; dezvoltarea ştiinţei, educaţiei, a educaţiei fizice şi sporturilor. Beneficiile
private sau profiturile financiare nu pot fi distribuite de către aceste entităţi către fondatorii sau
membrii consiliului de administraţie.
Fundaţiile gestionează venituri provenite din fonduri înregistrate, precum şi din donaţii
sau alte resurse. Există aproximativ 404 fundaţii înregistrate din 2008. Prin intermediul
granturilor, fundaţiile trebuie să ofere sprijin financiar unor alte entităţi, exclusiv în scopul
beneficiului public. Un fond de donaţii (1073) este o formă mai simplă; nu necesită o finanţare
înregistrată, dar poate să strângă fonduri în scopul beneficiului public şi să le folosească pentru
un astfel de scop. Instituţiile de interes public (1587) trebuie să ofere servicii utile publicului
general, în aceiaşi termeni şi condiţii de mai sus. în cazul tuturor celor trei entităţi, profitul nu
poate fi folosit în beneficiul fondatorilor, membrilor sau angajaţilor, ci trebuie să fie folosit
pentru oferirea serviciilor general utile pentru care a fost înfiinţată organizaţia respectivă.
În prezent, în context european, legiferarea cehă a fundaţiilor este înţeleasă ca fiind una
dintre cele mai stricte. Această stricteţe a avut drept scop iniţial "repararea" reputaţiei
fundaţiilor, considerate de unii a fi abuzat de reglementările mai permisive de până în 1997.
Discuţiile actuale asupra reglementării sectorului non-profit se concentrează în jurul unei
liberalizări limitate a legii fundaţiilor şi în jurul dezvoltării unei legi mai stabile privind asociaţiile
civice.
Toate organizaţiile menţionate mai sus acţionează în unul dintre aceste domenii: ştiinţă,
educaţie, cercetare şi dezvoltare, învăţământ, cultură, sprijinirea şi protejarea tinerilor, protecţia
animalelor, domeniul social, serviciile medicale, mediu, ajutor umanitar, sport şi antrenament
fizic.
 Finanţarea OSC-urilor
Organizaţiile societăţii civile din Republica Cehă obţin cea mai mare parte a finanţărilor
din surse locale de sprijin - de la bugetul public, companii, fundaţii şi donatori individuali - şi din
fonduri structurale UE. Sectorul nu e foarte diversificat ca finanţare; organizaţiile se bazează de
obicei în întregime pe una sau două surse, ceea ce le face vulnerabile. în prezent, pentru a-şi
reduce dependenţa faţă de oricare dintre surse, organizaţiile încearcă să-şi diversifice baza de
finanţare, diminu- ându-şi astfel riscurile.
În 2008, dependenţa extrem de mare a unor organizaţii de fondurile UE le-a afectat
negativ. Fondurile UE sunt programate să sosească în tranşe, conform ciclului bugetar al UE: o
tranşă a fost acordată între 2004-2007, iar cea de-a doua tranşă este în prezent în desfăşurare,
acoperind perioada 2008-2013. în 2008, timp de zece luni, organizaţiile s-au confruntat cu o
întrerupere a finanţării UE, întrucât guvernul a plătit extrem de lent fondurile. Mai mult, unele
organizaţii cărora li se acordase finanţare din prima tranşă a fondurilor UE nu au mai primit
fonduri şi în a doua rundă, întrucât guvernul a ales să sprijine noi organizaţii.
Deşi în Republica Cehă nu există o tradiţie puternică a filantropiei, companiile mari, în
special cele internaţionale, aderă la conceptul de responsabilitate socială corporatistă şi susţin
OSC-urile, în special organizaţiile focalizate pe sprijinirea tinerilor şi persoanelor cu dizabilităţi şi
pe protejarea mediului5. Finanţatorii au o tendinţă tot mai mare de a acorda şi sprijin non-
financiar; companiile îşi oferă adeseori produsele şi serviciile cu reducere sau gratuit sau oferă
sprijin voluntar din partea capitalului uman.

Activităţile de auto-finanţare ale OSC-urilor

Activităţile economice sunt în general premise tuturor organizaţiilor societăţii civile, cu
excepţia fundaţiilor şi fondurilor de donaţii. Celor din urmă le este interzisă implicarea în
activităţi economice, cu excepţia veniturilor provenite din chiria proprietăţilor, organizarea
evenimentelor culturale, sociale, sportive şi educaţionale, precum şi din campanii publice, cum
ar fi loteriile. Cu toate acestea, niciuna dintre formele legale de OSC nu poate fi înfiinţată având
drept scop unic desfăşurarea activităţilor economice.
Instituţiile de interes public trebuie să furnizeze serviciile pentru care au fost înfiinţate
pentru o taxă rezonabilă, care trebuie să fie aceeaşi pentru toţi cei care au nevoie de aceste
servicii. Aceste entităţi pot oferi în plus şi alte servicii, numite “servicii auxiliare", care nu trebuie
să reducă însă capacitatea instituţiei de interes public de a furniza serviciile corespunzătoare
statutului. Serviciile auxiliare pot consta în activităţi economice, desfăşurate pentru a produce
un venit menit să acopere pierderile derivate din activităţile statutare.

5. Corporate Social Responsibility in the Czech Republic, Survey Results and Case Stu- dies, 2004.
 OSC-urile desfăşoară activităţi economice ca modalitate de diversificare a bazei de
finanţare, de generare a unui venit independent, dar şi de consolidare a impactului misiunii lor.
în prezent, în Republica Cehă, OSC-urile implicate în activităţi de auto-finanţare îşi obţin în mod
obişnuit cam 20% din bugetul total prin astfel de activităţi. Multe organizaţii se implică mai ales
în oferirea de servicii sociale. în domeniul serviciilor medicale, serviciilor sociale, al educaţiei şi al
mediului, guvernul central şi cele regionale joacă rolul de clienţi ai acestor servicii. Alte servicii
frecvente includ serviciile de formare şi consultanţă, oferite fie clienţilor publici, fie corporaţiilor.
Unităţile protejate (sheltered workshops) reprezintă o formă obişnuită de întreprindere socială,
în care persoanele dezavantajate pe piaţa muncii sunt formate profesional şi angajate, trecând
printr-un proces de reabilitare. în Republica Cehă OSC-urile desfăşoară rareori activităţi
economice care nu sunt legate de misiunea lor.
Există destul de multe exemple de întreprinderi sociale de succes în Republica Cehă. Unul
dintre acestea este Cafe Kacaba în Pilzen, gestionată de Moznosti tu jsou, care oferă formare şi
reabilitare profesională tinerilor cu dizabilităţi intelectuale, facilitându-le integrarea cu succes pe
piaţa locurilor de muncă. Rezultatele acestei întreprinderi sociale sunt excepţionale: în 2008,
media clienţilor lunari a depăşit aşteptările cu 54%, ajungându-se la 1100 de clienţi, iar în 2009
veniturile au crescut cu 30% peste nivelul din 2008. Mai mult, organizaţia a reuşit să plaseze 16
beneficiari pe piaţa deschisă a locurilor de muncă.

Provocările cu care se confruntă întreprinderile sociale

Organizaţiile care demarează sau consolidează o întreprindere socială în Republica Cehă
se pot confrunta cu destul de multe provocări. De obicei, acestor organizaţii le lipsesc abilităţile
de planificare a afacerilor, de marketing, vânzări şi abilităţile financiare necesare pentru o
întreprindere socială de succes, în ciuda reglementărilor în continuă schimbare ale fondurilor
structurale UE menite să încurajeze OSC-urile să-şi îmbunătăţească abilităţile de planificare şi
management.
Multe organizaţii au dificultăţi în finanţarea activităţilor economice, în special atunci când
o întreprindere socială poate necesita o investiţie iniţială mai semnificativă.

Întreprinderile sociale din domeniul furnizării de servicii sociale se confruntă cu o

competiţie acerbă. Conform Legii Serviciilor Sociale, clienţii primesc acum finanţare
guvernamentală pentru a achiziţiona servicii direct de la furnizorii serviciilor sociale, în timp ce
în trecut guvernul plătea direct organizaţiile furnizoare de servicii sociale. Asta înseamnă că
OSC-urile trebuie să intre în competiţie unele împotriva celorlalte în furnizarea serviciilor. în
plus, agenţiile de stat şi regionale au început să emită apeluri publice pentru propuneri, apeluri
la care poate răspunde orice afacere sau organizaţie, în timp ce în trecut erau eligibile numai
OSC-urile. Spre deosebire de entităţile de afaceri, OSC-urilor le lipsesc abilităţile necesare şi
experienţa participării la licitaţii, ceea ce le poate afecta negativ capacitatea de concura în
această piaţă deschisă.
Câteva organizaţii de sprijin răspund nevoilor întreprinderilor sociale. NESsT este una
dintre cele câteva astfel de organizaţii, sprijinul său focalizându-se pe dezvoltarea abilităţilor de
planificare a afacerii şi pe capacitatea de dezvoltare durabilă a întreprinderilor sociale. Am
format mai mult de 300 de OSC-uri din Europa Centrală în dezvoltarea întreprinderilor sociale,
iar în prezent gestionăm un portofoliu format din patru astfel de întreprinderi sociale în
Republica Cehă, toate adresându-se rezolvării unor probleme sociale acute ale ţării şi făcând
paşi importanţi către sustenabilitatea financiară de durată. Via Foundation colaborează cu
organizaţiile societăţii civile pentru ca acestea să-şi dezvolte modalităţi de a acţiona eficient, de
a răspunde eficient nevoilor şi oportunităţilor din comunităţile lor şi de a se autosusţine. O
organizaţie numită Fokus Praha promovează asistenţa în domeniul întreprinderilor sociale, deşi
câmpul său de activitate principal este susţinerea persoanelor cu antecedente psihiatrice în
efortul de a-şi gestiona viaţa şi de a identifica oportunităţi de auto-împlinire în cadrul
comunităţii. De asemenea, Uniunea Europeană a lansat un program al cărui scop este sprijinirea
modelelor care cresc gradul de angajare al persoanelor marginalizate pe piaţa muncii, astfel
încât unităţile protejate (sheltered workshops) se pot aştepta la asistenţă financiară din partea
acestei iniţiative.

Impactul întreprinderilor sociale

Pe lângă amplificarea sustenabilităţii OSC-urilor, o întreprindere socială presupune de
obicei şi schimbări pozitive în organizaţia care a generat-o. în general, o atitudine
antreprenorială derivată din întreprinderea socială sporeşte dezvoltarea globală a organizaţiei şi
o determină să devină mai proactivă şi eficientă în domeniul în care activează. în cultura
organizaţională începe să fie implementată gândirea pe termen lung, precum şi operaţiuni şi
sisteme mai profesioniste. în plus, astfel creşte vizibilitatea organizaţiei şi a activităţilor sale,
întrucât afacerile deosebite şi inovatoare atrag atenţia publicului şi a presei. întreprinderile
sociale pot duce, de asemenea, la diversificarea surselor de finanţare, organizaţia bazându-se
mai puţin pe o singură sursă de finanţare, oricare ar fi ea. Veniturile independente pot duce la
dezvoltarea stocurilor şi a altor active, precum şi a unei capacităţi de planificare şi dezvoltare în
viitor.

Cadrul legal pentru auto-finanţare

Statul ceh promovează activităţile antreprenoriale ale OSC-urilor prin câteva reglementări
ce presupun scutirea de taxe: asociaţiile, organizaţiile dedicate beneficiului public, fundaţiile şi
fondurile de donaţii plătesc taxe reduse pe venitul provenit din auto-finanţări. Fundaţiile sunt
scutite total de la plata taxei pe profit. Asociaţiile şi organizaţiile pentru beneficiu public sunt
scutite de plata taxelor pentru venituri provenite din auto-finanţări de 300.000 CZK sau mai
puţin; cu toate acestea, pentru veniturile totale nete ce depăşesc această sumă, organizaţiile
pot deduce o sumă echivalentă cu cel mult 30% din taxe, dar nu mai mult de 1 milion de CZK.
Banii astfel economisiţi trebuie utilizaţi în activităţi pentru beneficiu public. Venitul din
investiţiile pasive e în general taxat; cu toate acestea, fundaţiile sunt scutite de taxe pe
dobânzile de pe venitul câştigat prin donaţii.
Procentul standard al TVA-ului este de 19%, cu un procent de 5% aplicat anumitor bunuri
şi servicii. OSC-urile nu sunt scutite de plata TVA-ului pentru fondurile legate de scopurile lor
statutare. în schimb, scutirile de TVA se limitează la următoarele: venitul în urma chiriei; servi-
ciile educaţionale oferite de universităţile acreditate şi de instituţiile de pregătire vocaţională
acreditate; serviciile medicale furnizate de spitalele acreditate, profesionişti şi instituţii în
domeniul medical, precum şi bunurile referitoare la aceste servicii; serviciile sociale furnizate
conform reglementărilor speciale de către stat sau de către organizaţii caritabile private.TVA-ul
trebuie plătit de oricine a cărui cifră de afaceri depăşeşte un milion de CZK (aproximativ 35. 000
EUR) în cadrul unui an fiscal, inclusiv de întreprinderile sociale ce aparţin categoriilor scutite de
plata TVA-ului menţionate mai sus.
Toate tipurile de activităţi care generează un venit suplimentar cheltuielilor aferente,
indiferent dacă au sau nu legătură cu principalul scop al organizaţiei, trebuie justificate şi
înregistrate separat. Fundaţiile, fondurile şi instituţiile de interes public sunt scutite de orice
taxă legată de actele de înregistrare (încorporare).

Surse:
http://home.cerge-ei.cz/brhlikova/npos/DPBrhlikova.pdf
http://www.usaid.gov/locations/europe_eurasia/dem_gov/ ngoindex/2008/czech.pdf
Experţi: NESsT staff, JUDr. Katerina Ronovskâ, Ph.D. Jiri Novotny: Non-governmental
Organizations at the Beginning of the 21 st Century
http://www.blf.cz/csr/en/survey.pdf

Copyright © 2010. NESsT. Toate drepturile rezervate. A nu se cita, copia, distribui sau duplica fără
acordul scris din partea NESsT. http://www.nesst.org
 Capitolul V.
ÎNTREPRINDERILE SOCIALE ÎN UNGARIA

Privire de ansamblu asupra organizaţiilor societăţii civile

Ungaria are aproximativ 65.000 de organizaţii ale societăţii civile (CSO) înregistrate oficial
cu statutul de fundaţii, asociaţii, sindicate comerciale şi societăţi nonprofît. Asociaţiile compun
marea majoritate (53%) dintre organizaţii şi reprezintă o formă tipică de structură nonpro- fit,
împreună cu fundaţiile (37%). Nu toate organizaţiile înregistrate sunt active şi nu toate
organizaţiile active promovează un beneficiu public (adică bunăstarea societăţii în general).
Multe reprezintă asociaţii profesionale sau mutuale care aduc beneficii numai membrilor
acestora, în Ungaria, domeniile predominante de activitate în rândul fundaţiilor sunt educaţia,
serviciile sociale şi cultura, în timp ce asociaţiile operează în principal în domeniul sportului şi al
altor activităţi de petrecere a timpului liber.
Organizaţiile societăţii civile în Ungaria pot obţine un statut de beneficiu public. O
„organizaţie de beneficiu public" (PBO) poate fi o fundaţie, o asociaţie, o fundaţie de drept
public, o asociaţie de drept public, o cooperativă socială sau o societate nonprofît, şi trebuie să
îndeplinească o activitate de beneficiu public aflată pe lista din lege. Lista include activităţi în
domeniul îngrijirii sănătăţii şi asistenţei sociale, educaţiei, culturii, drepturilor umane, protecţiei
mediului etc. 0„organizaţie proeminentă de beneficiu public" trebuie să îndeplinească în plus
sarcini care sunt de obicei considerate sarcini de stat sau ale autorităţilor locale, precum servicii
în domeniul asistenţei sociale sau educaţiei.
În Ungaria, fundaţiilor şi asociaţiilor li se permite să se angajeze în activităţi economice.
Totuşi, surplusul nu poate fi distribuit şi trebuie să fie cheltuit numai pentru activităţile definite
de actul constitutiv al organizaţiei. Până în luna iulie 2009, entitatea cea mai potrivită pentru
activităţi economice ale anumitor tipuri de organizaţii nonprofît, autorităţi locale şi alte
organizaţii guvernamentale a fost societatea de beneficiu public (PBC). Un nou tip de entitate,
societatea nonprofit, a fost introdusă în 2007. Societatea nonprofit este reglementată de Legea
Societăţilor. Motivaţia iniţială pentru introducerea acestui nou tip de entitate a fost de a face
mai uşoară şi mai transparentă implicarea organizaţiilor în activităţi economice ca activitate
principală. Din nefericire, conform legislaţiei finale, societăţile nonprofit nu pot avea afacerile ca
activitate principală, ci doar ca una diversă. Acestea sunt considerate a fi entităţi nonprofit, cu
un accent puternic asupra programelor sociale, iar profitul generat de activităţile lor economice
nu poate fi distribuit între proprietari, chiar dacă aceştia sunt ei înşişi nonprofit. O a doua formă
legală, cooperativa socială, a fost introdusă în 2006. Scopul primar al unei cooperative sociale
este de a asigura angajarea pentru membrii săi studenţi sau care nu sunt angajaţi altfel, şi de a
asigura servicii care să le mărească oportunităţile de angajare.
 Finanţarea CSO-urilor
Conform datelor furnizate de Oficiul Central de Statistică, în 2008 sectorul CSO a generat
venituri totale de circa 4 miliarde de euro; deşi proporţia organizaţiilor cu venituri mai mici de
2.000 euro pe an este încă în jur de 44%. Inegalităţile geografice privitoare la venituri sunt în
descreştere, deşi dominanţa Budapestei este încă proeminentă (59%).
În 2008, subvenţiile de stat şi ale autorităţilor locale au reprezentat cea mai mare sursă de
finanţare (44%) în acest sector, ceea ce arată o creştere semnificativă în comparaţie cu anul
2000, când numai 28% a derivat din această sursă.Totuşi, circa 65% din cele 1.8 milioane de
euro subvenţii guvernamentale au mers la fundaţiile publice şi societăţile nonprofit, multe din
acestea fiind fondate de guvern.6 în jur de 25% din venitul sectorului a provenit din taxele de
membru şi programe7, 19% din activităţile economice şi 11 % din donaţii.
Din 2004, alte două surse importante de finanţare au apărut la orizont: fondurile
structurale ale Uniunii Europene (UE) şi Fondul Civil Naţional, iar până în 2008,28.8% dintre CSO-
uri primiseră deja subvenţii de la aceste două surse. Legea din Ungaria permite contribuabililor
să aloce 1% din impozitul pe venit pentru o organizaţie eligibilă a societăţii civile, iar statul
asigură o sumă corespunzătoare de la bugetul de stat pentru Fondul Civil Naţional, pentru a o
distribui către CSO-uri sub formă de subvenţii. Aceste subvenţii pot acoperi cheltuielile operaţio-
nale generale ale organizaţiei. Deşi subvenţiile de la fondurile structurale UE au un rol
semnificativ în finanţarea programelor cheie care se centrează în principal pe modele de
instruire şi angajare şi pe crearea de parteneriate cu alte societăţi nonprofit, acestea necesită
co-finanţa- re şi pre-finanţare, care sunt greu de obţinut de CSO-uri şi de asemenea pun greutăţi
administrative în seama acestor organizaţii. Aşadar, în principal, numai organizaţiile mai mari
pot accesa fondurile, din cauza lipsei generale de capacităţi financiare şi umane în rândul
majorităţii acestor organizaţii.
CSO-urile devin mai sustenabile financiar; totuşi, recenta criză financiară a implicat
regresii atât direct, cât şi indirect. Din cauza deficitelor la bugetul de stat, au fost introduse mai
multe restricţii: de exemplu, în toamna anului 2009, cererile pentru subvenţii la salariu pentru
angajatorii de persoane cu dizabilităţi au fost îngheţate şi, de asemenea, organizaţiile care aveau
angajate persoane cu dizabilităţi au trebuit să aleagă între a fi eligibile pentru subvenţia
instituţională sau normativă8, în timp ce anterior ambele erau permise. Implicaţiile indirecte
sunt, de exemplu, concedieri din cauza dificultăţilor financiare din sector. în asemenea vremuri,

6 Fundaţiile publice sunt stabilite de Parlament, guvern sau autorităţi locale pentru a îndeplini ceea ce apare în lege, ca
fiind responsabilitatea statului (cum ar fi aspecte legate de angajare, educaţie etc.). Companiile nonprofit si ceea ce au fost descrise
anterior ca şi companii de beneficiu public pot fi de asemenea stabilite de către sau în proprietatea autorităţilor de stat.
7 Venitul din activităţile de beneficiu public acoperă onorariile pentru serviciile legate de misiune.
8 Subvenţiile instituţionale sunt cele pentru care organizaţiile pot face cereri pentru a câştiga susţinere pentru funcţionarea lor, în
timp ce subvenţia normativă se acordă ca sprijin direct beneficiarilor.
importanţa generării venitului printr-o întreprindere socială devine şi mai crucială pentru CSO-
uri, pentru a-şi spori sustenabilitatea financiară şi a-şi consolida impactul.
Activităţi de auto-finanţare a CSO-urilor
Conform datelor Biroului Central de Statistică, în jur de 50% dintre CSO-uri au un anume
venit din activităţi economice. Ponderea activităţilor de auto-finanţare din viaţa unei organizaţii
variază între aceste organizaţii, şi poate reprezenta până la 70-80% din bugetul total, însă în
medie este de obicei în jur de 15-30%. în Ungaria, activitatea cea mai dominantă de
întreprindere socială este onorariul pentru modelul de servicii. Unele exemple includ: prestarea
de servicii sociale (îngrijire medicală şi pentru vârstnici etc.), instruiri şi servicii de consultanţă. O
altă formă obişnuită a activităţii de auto-finanţare este crearea de ateliere în care produsele
sunt fabricate de beneficiari (de ex. articole de manufactură, felicitări etc.) şi apoi vândute pe
piaţa deschisă. Modelele de angajare sunt foarte tipice: fie un restaurant, o cafenea sau o
patiserie; acestea creează oportunităţi de instruire şi angajare pentru mulţi dintre beneficiarii
NGO-urilor, ceea ce poate contribui şi la mărirea impactului misiunii organizaţiei.
În general, o trecere spre o abordare orientată mai mult spre client şi calitate se poate
observa la unele dintre aceste ateliere. Acestea nu stârnesc sentimentul de filantropie din
partea clienţilor la fel de mult ca în trecut, deoarece au început să înţeleagă că oferirea de
servicii şi produse de calitate este esenţială pentru a face ca activitatea atelierelor să fie
sustenabilă. Acest lucru este important şi deoarece multe organizaţii văd potenţial în a se
orienta spre sectorul corporativ ca piaţă ţintă, unde calitatea este esenţială pentru a fi
competitiv.Totuşi, această abordare centrată pe calitate este încă absentă în majoritatea
atelierelor şi societăţilor operate de autorităţile locale.
Există unele exemple remarcabile de proiecte sociale de succes în Ungaria. Kek Madăr
Alapitvâny (Fundaţia Pasărea Albastră) operează în restaurantul său primitor pentru familii din
oraşul Szekszârd încă din primăvara anului 2007. Restaurantul asigură instruire şi angajare pen-
tru persoane cu dizabilităţi fizice şi intelectuale, în acelaşi timp oferind o alternativă de hrană
nutritivă pentru acestea şi familiile lor. Proiectul social funcţionează foarte bine: veniturile au
crescut de şapte ori de la deschidere, iar numărul clienţilor serviţi a crescut cu 50% în ultimul an;
iar acum Kek Madâr lucrează la extinderea restaurantului şi la dezvoltarea serviciilor de catering
pentru evenimente. Profitul restaurantului acoperă 13% din cheltuielile anuale ale fundaţiei.
Fruit of Care este o linie de produse de întreprindere socială care oferă cadouri şi articole
de înaltă calitate de decorare a casei, inclusiv lumânări făcute manual, textile, produse din lemn
şi hârtie. întreprinderea socială este deţinută şi administrată de Aktiv Muhely, o reţea de organi-
zaţii care lucrează pentru a asigura angajarea persoanelor cu dizabilităţi intelectuale grave,
asigurându-le un venit şi mijloace de a trăi independent. Membrii Aktfv Muhely oferă în mod
colectiv produse din atelierele lor pentru vânzare prin intermediul Fruit of Care.
Zold Kor (Cercul Verde) are misiunea de a contribui la crearea unui viitor durabil şi
sustenabil prin activităţi de protecţie a mediului şi a naturii. Zold Kor oferă servicii gratuite de
colectare a deşeurilor pentru locuinţele şi firmele care altfel aruncă sau incinerează hârtia folosi-
tă. întreprinderea socială include colectarea, transportul şi vânzarea de hârtie către unităţile de
reciclare, ceea ce generează fonduri pentru continuarea misiunii Zold Kor pentru protecţia
mediului.
Provocările cu care se confruntă întreprinderile sociale
În ciuda îmbunătăţirii vizibile, organizaţiile care doresc să lanseze sau să deruleze o
întreprindere socială în Ungaria se confruntă cu multe provocări. Există încă o rezistenţă
generală împotriva obţinerii de profit de către societăţile nonprofit; mulţi se tem că prin
obţinerea de profit, îşi vor pierde identitatea nonprofit. Pentru lansarea şi implementarea cu
succes a unei întreprinderi sociale este esenţial ca acest concept să fie susţinut de conducere şi
ca mentalitatea antreprenorială să fie integrată în cadrul organizaţiei. Personalul responsabil cu
întreprinderea socială se confruntă adesea cu provocarea că aceasta nu se află printre
priorităţile organizaţiei şi deci, atunci când ajunge la limitele de capacitate, întreprinderea are
de suferit.
CSO-urile de obicei nu dispun de cunoştinţele de specialitate în domeniul planificării
afacerilor, marketingului şi vânzărilor, necesare pentru a lansa şi derula cu succes o
întreprindere socială. Este dificil pentru multe dintre acestea să intre pe piaţa ţintă, să
concureze şi să-şi administreze proiectul fără experienţă în afaceri. Costurile de start-up şi
cheltuielile de funcţionare sunt adesea problematice; există adesea probleme de lichidităţi şi
rareori se pot obţine împrumuturi de la băncile comerciale. Dacă acestea finanţează lansarea
sau dezvoltarea afacerii din fonduri UE, adesea au dificultăţi în a asigura co-finanţarea şi pre-fi-
nanţarea necesare.
În Ungaria, numai câteva organizaţii de sprijin vin în întâmpinarea nevoilor CSO-urilor şi
proiectelor sociale. NESsT este una dintre puţinele organizaţii al cărei sprijin se concentrează pe
dezvoltarea abilităţilor de planificare a afacerilor şi construirea capacităţii pe termen lung a
întreprinderilor sociale; NESsT are în prezent un portofoliu de 7 întreprinderi sociale în Ungaria,
toate cu un impact social potenţial mare şi performanţă financiară mare. Există un consorţiu de
4 organizaţii - Nonprofit Information and Training Center Foundation (NIOK) (Fundaţia
Nonprofit pentru Centrul de Instruire şi informare), Biroul Coordonării şi Serviciilor pentru
Tineret (IKSZI), Consultanţi pentru Dezvoltarea Sustenabilă (TTF) şi Asociaţia Serviciilor Umane
Nonprofit din Ungaria - care derulează în prezent Programul „Pentru societăţi nonprofit
profesionale" finanţat de un grant UE, care asigură dezvoltarea organizaţională generală pentru
organizaţiile societăţii civile. IKSZI asigură, de asemenea, instruiri în domeniile planificării
strategice, planificării financiare, negocierii, construirii de abilităţi, managementului riscurilor şi
comunicării pentru societăţi nonprofit pentru a le spori funcţionarea acestora profesională.
 Impactul întreprinderilor sociale
Lansarea şi implementarea unei întreprinderi sociale poate avea mai multe efecte pozitive
asupra unui CSO. Nu numai că se consolidează sustenabilitatea financiară şi impactul misiunii, ci
şi, dacă are succes, întreprinderea va presupune schimbări în gândirea generală a organizaţiei.
Organizaţia va începe de obicei să aibă în vedere obiectivele şi impactul pe termen lung şi
va începe să înţeleagă importanţa planificării temeinice şi pentru programele şi funcţionarea sa
zilnică. O trecere generală către operaţii mai profesionale este sporită de întreprinderea socială,
noi abilităţi şi capacităţi devin disponibile pentru organizaţie. Identitatea şi respectul de sine al
organizaţiei sunt de asemenea consolidate de succesul acţiunilor sale. Vizibilitatea organizaţiei şi
a activităţilor acesteia creşte de asemenea, pe măsură ce activităţile inovatoare şi unice atrag
atenţia publicului şi a presei. Dacă activitatea generează venit, devine mai uşor pentru acestea
să pre-finanţeze şi să co-finanţeze granturi din fondurile structurale UE şi să acopere de
asemenea costurile suplimentare.

Cadrul legal pentru auto-finanţare

În Ungaria, activităţile economice ale CSO-urilor sunt reglementate de regulamentele
privind impozitarea specială. Fundaţiile şi asociaţiile din Ungaria sunt scutite de la plata
impozitului pe venit, cu excepţia venitului derivat din activităţi economice care nu au legătură cu
misiunea lor, deşi acestea pot fi scutite pentru venitul din activităţi economice care nu au
legătură cu misiunea lor, până la 10%, fără a depăşi 10 milioane HUF (36.000 euro).
Societăţile nonprofit nu se bucură de scutire de impozit pe profit, decât dacă au obţinut
statutul de beneficiu public. în acest caz, acestea se bucură de un plafon de scutire de impozit la
10% din venitul din activităţile economice, fără a depăşi 20 milioane HUF. O „organizaţie
proeminentă de beneficiu public"are un plafon de scutire de impozit la 15% din venit fără limită
la venitul total.
Valorile TVA-ului în Ungaria sunt de 18% (valoarea preferenţială) şi 25% (valoarea
obişnuită). CSO-urile ale căror venit anual din activităţi economice este mai mic de 4.000.000
HUF (14.500 euro) pot alege statutul de scutire de TVA la începutul anului fiscal. Unele servicii
asigurate adesea de CSO-uri, precum servicii de asistenţă sociale şi îngrijire a sănătăţii, educaţie
acreditată pentru adulţi, cămine şi internate, precum şi serviciile pentru membrii şi serviciile de
organizare comunitare sunt scutite de TVA.

Copyright © 2010. NESsT. Toate drepturile rezervate. Acest capitol a fost adaptat din
publicaţia Auto-finantarea organizaţiilor societăţii civile din România: o evaluare naţională,
NESsT, 2007. A nu se cita, copia, distribui sau duplica fără acordul scris din partea NESsT
http://www.nesst.org
 Capitolul VI.
Întreprinderile sociale în România

I. O PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA SECTORULUI NON-PROFIT

A. Contextul
Din 1989, România a fost martora unei creşteri rapide a numărului de organizaţii non-
profit înregistrate oficial, iar tendinţa ascendentă se menţine. înainte de căderea regimului
comunist existau puţine organizaţii independente, comparativ cu cele 12.000 care au fost înre-
gistrate9 în 1996 conform Legii privind persoanele juridice (asociaţiile şi fundaţiile). Această
creştere era expresia nou dobânditei libertăţi de asociere, fiind alimentată şi de disponibilitatea
fondurilor străine în Europa de Est post-comunistă. în 2009, mai mult de 60.000 de organizaţii
erau înregistrate oficial in trei mari categorii: asociaţii, fundaţii şi federaţii. Asociaţiile constituie
marea majoritate (aproximativ 70%) a organizaţiilor înregistrate şi reprezintă cea mai frecventă
formă de structură non-profit întâlnită în România, fiind urmată de fundaţii (aproximativ 26%).10
În ciuda zecilor de mii de organizaţii existente în prezent, numărul real al celor care sunt
active şi care corespund profilului tradiţional al activităţii desfăşurate pentru binele public (de
exemplu, promovarea bunăstării societăţii în general) este mai scăzut. Dintre asociaţiile
înregistrate, câteva sute sunt asociaţii mutuale şi asociaţii de proprietari, multe altele fiind
asociaţii sportive. Şcolile şi universităţile private sunt de asemenea înregistrate ca organizaţii
non-profit. Deşi legislaţia română recunoaşte asociaţiile şi fundaţiile ce promovează bunăstarea
generală a societăţii în baza unui statut specia! de utilitate publică, e dificil să utilizăm acest
statut ca punct de reper pentru numărul de organizaţii care promovează binele public, din
moment ce prea puţine s-au înregistrat sub un astfel de statut. Deşi unele organizaţii non-profit,
cum ar fi asociaţiile de filatelişti sau de jucători de şah, nu urmăresc atingerea unor obiective ce
ţin de utilitatea publică, acestea sunt considerate tot non-profit şi, în general, li se aplică
aceleaşi reguli. în această publicaţie ne vom ocupa însă numai de organizaţiile non-profit care
urmăresc atingerea unor obiective de utilitate publică.

9 Saulean, Daniel şi Carmen Epure, Defining the Nonprofit Sector: Romania, Working Papers of the Johns Hopkins Comparative
Nonprofit Sector Project, no. 32, editat de Lester M. Salamon şi Helmut K. Anheier. Baltimore:The Johns Hopkins Institute for
Policy Studies, 1998; 3.
10 Pentru înfiinţarea unei asociaţii sunt necesari trei sau mai mulţi fondatori. Pentru o fundaţie sunt necesari unul sau mai mulţi
fondatori şi o dotare de cel puţin 100 de ori mai mare decât salariul minim naţional lunar (aproximativ 60.000 lei).
 Numărul de organizaţii non-profit înregistrate în România
Tipul organizaţiei non-profit Numărul înregistrat
Asociaţiile 44.271
Fundaţiile 16.785
Federaţiile 758
Persoane juridice străine 22
Sindicate 633
Altele 213
Total 62.682
Sursa: Registrul Naţional al Asociaţiilor şi Fundaţiilor, 2009

Se estimează că mai puţin de jumătate din totalul organizaţiilor non-profit sunt active,
adică desfăşoară operaţiuni şi activităţi în mod regulat. Această estimare se bazează pe numărul
de organizaţii care trimit informaţii financiare Ministerului de Finanţe, sub forma unui bilanţ.
Din punct de vedere geografic, studiile arată că multe organizaţii acţionează la nivel local,
de obicei în judeţul în care se află. Un număr mai redus de organizaţii îşi desfăşoară activitatea
la nivel regional (de ex. în mai mult de un judeţ) sau în mai mult de o regiune. Puţine organizaţii
(aproximativ 10% din total) activează la nivel naţional sau au o arie de acoperire internaţională.
în plus, se estimează că majoritatea organizaţiilor îşi desfăşoară activitatea în zonele urbane,
15% dintre acestea numai în Bucureşti.11
De la Revoluţia din 1989 şi până la aderarea la Uniunea Europeană (UE) în ianuarie 2007,
organizaţiile non profit din România au jucat un rol important în stabilirea şi apărarea
drepturilor omului, în promovarea alegerilor libere şi corecte, promovând responsabilitatea
guvernamentală (de pildă, prin Coaliţia pentru un Parlament curat de la alegerile din 2004). 12
Odată cu aderarea la UE, era de aşteptat ca activităţile organizaţiilor societăţii civile (OSC) să se
modifice, date fiind noile priorităţi naţionale şi schimbarea mediului de finanţare - deşi
Fondurile Structurale UE nu au fost accesibile imediat la scală largă pentru a avea vreun efect.
Cu siguranţă, domeniul în care activează cele mai multe organizaţii non-profit din România este
reprezentat de furnizarea serviciilor sociale. Se estimează că aproximativ 25% din totalul
organizaţiilor înregistrate sunt furnizori de servicii sociale, iar 824 dintre acestea au fost
acreditate în 2006 de către Ministerul Muncii, Familiei şi Solidarităţii Sociale pentru a primi
sprijin din partea statului. Alte domenii importante de activitate sunt educaţia, cultura şi
sănătatea.13
11 Dakova, Vera, Bianca Dreossi, Jenny Hyatt şi Anca Socolovschi. "Review of the Romanian Nonprofit Sector: Strengthening
Donor Strategies,"The Charles Stewart Mott Foundation, September 2000, p. 14.
12 Prezentare, Ancuţa Vameşu, World Learning, 2007.
13 NGO Sustainability Index for Central and Eastern Europe, United States Agencyfw International Development (USAID), Mai 2007
şi Iunie 2008.
 B. Strategii de finanţare
Conform ultimelor date disponibile14, 15.8% dintre veniturile ONG-urilor derivă din
activităţi economice sau de auto-finanţare. în sistemul său administrativ, Ministerul de Finanţe
foloseşte însă categoria "Alte venituri non-profit", în care diverse surse ar putea fi considerate
auto-finanţare, cum ar fi vânzarea activelor şi deţinerea de active în alte afaceri. Mai mult,
datele Minsterului de Finanţe includ toate categoriile de organizaţii non-profit (inclusiv
asociaţiile profesionale, cluburile sportive, şcolile şi universităţile etc). Pentru a înţelege mai
bine importanţa auto-finanţării ca strategie de finanţare, NESsT a realizat două analize
suplimentare, estimând proporţia venitului din auto-finanţare produs de organizaţiile româneşti
non-profit care au drept scop beneficiul public.
Prima analiză a acoperit datele financiare ale organizaţiilor care s-au înregistrat pe site-ul
programului "Toţi pentru unul şi un procent pentru toţi'' (unulasuta.ro).15 Au fost obţinute
datele financiare pentru 121 de organizaţii activând într-o varietate de domenii, inclusiv în
domeniul susţinerii unor cauze (advocacy), în artă, cultură, dezvoltare economică, educaţie,
sănătate şi servicii sociale. Dintre aceste 121 de organizaţii, 96 au declarat mixul procentajului
de finanţare pentru anul 2006 conform următoarelor categorii: grant-uri, sponsorizări din partea
corporaţiilor, taxele de membru, donaţiile individuale şi altele. Dintre aceste 96 de organizaţii,
două treimi au desfăşurat un anumit tip de activităţi de auto-finanţare, deşi unele la niveluri
extrem de reduse (de exemplu, 13 organizaţii au raportat că venitul din auto-finanţări repre-
zenta mai puţin de 1% din bugetul total). Procentajul mediu cu care auto-finanţarea a contribuit
la venitul total pentru cele 96 de organizaţii a fost de 7,45%.
Cea de-a doua analiză a folosit 54 de chestionare completate de OSC-uri ca parte a
evaluării situaţiei la nivel naţional desfăşurată de NESsT în 2007. Acest chestionar conţinea
procentajele veniturilor primite din surse externe/internaţionale, surse publice
(locale/naţionale), donaţiile individuale (locale/naţionale), grant-urile fundaţiilor (locale/
naţionale), grant-urile corporaţiilor (locale/naţionale), donaţiile în natură şi alte diverse categorii
de auto-finanţare (taxe de membru, taxe pentru servicii, vânzări de produse, folosirea unor
active intangibile - cum ar fi dreptul de licenţă- şi folosirea unor active tangibile, cum ar fi
închirierea facilităţilor, dividendele din investiţii). Treizeci şi patru din cele 54 de organizaţii au
declarat un anumit nivel al veniturilor din auto-finanţare, iar procentul mediu al venitului din
auto-finanţări pentru toate cele 54 de organizaţii a fost de 12,5%.

14 Furnizate de Ministerul de Finanţe, 2002.

15 Campania “Toţi pentru unul şi un procent pentru toţi"a fost iniţiată pentru a-i ajuta pe contribuabili, angajatori şi organizaţii non-
guvernamentale în aplicarea noii prevederi de 1% (în prezent 2%) din Codul Fiscal. în prezent informaţiile sunt disponibile pe site-ul
www.doilasuta.ro
 Cele trei seturi de date analizate (Ministerul Finanţelor, Unulasuta. ro, chestionarele
completate în cadrul evaluării NESsT) ilustrează prin urmare o gamă variată de venituri din auto-
finanţări obţinute de OSC-urile româneşti, cuprinsă între 7,45% şi 16%.

C. Tendinţe de finanţare
Sustenabilitatea reprezintă o provocare majoră pentru multe dintre organizaţiile non
profit din România. Filantropia locală rămâne în general prea puţin dezvoltată, în timp ce
fondurile internaţionale, pilonul tradiţional de finanţare a acestui sector din 1989 încoace,
suferă transformări semnificative. Mai mulţi factori afectează în prezent finanţarea sectorului
(tendinţele în auto-finanţare vor fi analizate în Capitolul II).

1. Aderarea la Uniunea Europeană

Consecinţa imediată a aderării la UE a fost retragerea din România a finanţatorilor străini
tradiţionali (fundaţii, ONG-uri internaţionale mari). Cele mai multe organizaţii au fost afectate
de acest lucru, iar unele, precum organizaţiile de susţinere a unor cauze (advocacy) şi cele ce
furnizează servicii sociale - care sunt în mod special dependente de finanţările străine şi nu au o
bază largă de sprijin la nivel naţional - se confruntă deja cu provocări în identificarea unor noi
surse de finanţare, întrucât UE nu sprijină astfel de activităţi.
Un alt obstacol întâlnit prin aderarea la UE este trecerea de la finanţarea prin Fondurile
PHARE la Fondurile Structurale - acestea din urmă nu sunt încă larg accesibile. Această
schimbare afectează tipul de finanţare pe care îl pot primi organizaţiile, întrucât Fondurile
Structurale se focalizează asupra modelelor de angajare şi nu asupra serviciilor sociale. Rămân
astfel mai puţine resurse pentru unele programe tradiţionale ale OSC-urilor, dar apare
oportunitatea dezvoltării întreprinderilor sociale. în baza Axei Prioritare 6, Programul Sectorial
Operaţional de Dezvoltare a Resurselor Umane 2007 - 201316 al Guvernului României sprijină
zonele cheie de intervenţie în dezvoltarea economiei sociale. Programul sprijină entităţi precum
ONG-urile, cooperativele sociale, asociaţiile mutuale şi alte organizaţii caritabile şi de voluntari
în vederea furnizării unui instrument flexibil şi durabil care poate ajuta comunităţile să-şi atingă
propriile obiective, cum ar fi:
 stimularea creării locurilor de muncă şi a dezvoltării abilităţilor;
 îmbunătăţirea capacităţii comunităţii de a oferi sprijin social;
 susţinerea creşterii economice şi a revitalizării comunităţii;
 protecţia mediului;

16 Programul Sectorial Operaţional pentru Dezvoltarea Resurselor Umane este un program operaţional sectorial co-finanţat de
Guvernul României şi Uniunea Europeană şi reprezintă sprijinul acordat României de către Uniunea Europeană pentru rezolvarea
problemelor existente în domeniul educaţional, al ocupării forţei de muncă şi incluziunii sociale, prin promovarea calităţii în
educaţie şi formare, a învăţării pe tot parcursul vieţii şi a spiritului antreprenorial (www.fseromania.ro).
  mobilizarea grupurilor dezavantajate.
E de aşteptat ca Axa Prioritară 6 să primească 644 milioane de euro finanţare în perioada
2007-2013. Totuşi, o întârziere în implementarea Fondurilor Structurale, urmată mai apoi de
setul de proceduri necesare pentru a avea acces la finaţare, a creat dificultăţi pentru multe
organizaţii, în special pentru cele de dimensiuni mici. Primirea fondurilor plasează pe umerii
acestor organizaţii o sarcină dificilă. Instituţia guvernamentală care gestionează Fondurile
Structurale UE îşi îndeplineşte obligaţiile cu întârzieri semnificative: în evaluarea propunerilor de
proiecte primite, în semnarea contractelor cu participanţii câştigători, în rambursarea
cheltuielilor. Sistemul de rambursare a TVA-ului cauzează alte probleme: TVA-ul poate fi
rambursat după finalizarea proiectului finanţat, astfel încât contribuţia organizaţiei pe durata
desfăşurării proiectului nu reprezintă acel 2% iniţial din bugetul total, ci include şi cheltuielile
alferente celor 19% TVA. Rezultatul constă în probleme cu lichidităţile, multe organizaţii nefiind
capabile să-şi implementeze activităţile (întrucât au un acces limitat la alte mijloace financiare,
nefiind, de exemplu, eligibile pentru împrumuturi bancare).
Finanţările UE au avut un impact semnificativ asupra dezvoltării întreprinderilor sociale în
România. în 2007, atunci când NESsT a desfăşurat o cercetare privind mediul de finanţare
pentru întreprinderile sociale, existau puţini finanţatori şi resurse reduse pentru sprijinirea
întreprinderilor sociale pentru că acestea erau considerate activităţi de dezvoltare instituţională,
iar donatorii preferau să sprijine programele legate direct de misiunea organizaţiei. Odată cu
apariţia Fondului Social European şi cu accentul pus de acesta pe economia socială,
întreprinderile sociale ale OSC-urilor sunt văzute acum ca modalitate de promovare a incluziunii
economice şi sociale; astfel, sunt disponibile sume semnificative de finanţare pentru dezvoltarea
întreprinderilor sociale, fiind aşteptate şi altele în curând. Multe OSC-uri au finanţări sigure
pentru dezvoltarea propriilor întreprinderi sociale sau pentru promovarea conceptelor de
întreprindere socială şi economie socială în întreaga ţară.
Acest aspect reprezintă o dezvoltare extrem de pozitivă pentru întreprinderile sociale.
Câteva exemple includ:
- Organizaţii care creează unităţi protejate şi care îşi angajează beneficiarii în activităţile de
producţie, ajutându-i astfel să se reintegreze în societate.
- Organizaţii care desfăşoară cursuri de formare profesională şi programe de angajare
pentru comunităţile/grupurile puternic marginalizate (de ex. deţinuţii).
- Formele de guvernare locală care caută cele mai bune practici în politicile publice ce ţin
de economia socială, pentru a le aplica în teritoriu.
- Organizaţii şi alţi parteneri care creează centre de resurse pentru
economia socială/întreprinderile sociale.
- Organizaţii şi alţi parteneri care furnizează cursuri de formare în domeniul economiei
sociale şi al dezvoltării întreprinderilor sociale.
 Efectul pe care Fondul Social European l-a avut asupra creşterii antreprenoriatului social
în România nu poate fi subestimat: pentru a accesa finanţare UE, multe OSC-uri dezvoltă în
prezent iniţiative ce ţin de economia socială şi de întreprinderile sociale. Există aici riscul ca
multe dintre aceste iniţiative să fie "orientate spre finanţator" şi să răspundă unor oportunităţi
specifice de finanţare, spre deosebire de a fi "orientate spre piaţă", aşa cum sunt concepute
iniţial întreprinderile sociale. Disponibilitatea extinsă a finanţării UE pentru scopuri ce ţin de
economia socială/întreprinderile sociale ridică următoarele preocupări:

1. Întreprinderile sociale nu au parte de o planificare eficientă: NESsT consideră că

întreprinderea socială trebuie evaluată cu grijă şi planificată pentru determinarea
potenţialului său, evitându-se astfel numeroasele riscuri asociate cu intrarea organizaţiilor
pe piaţă pentru a vinde un produs sau serviciu. Conform practicilor actuale de finanţare
UE, adeseori OSC-urile nu trec printr-un proces de dezvoltare a unor studii de fezabilitate
şi a unor planuri de afaceri pentru întreprinderile lor sociale, implementându-le în schimb
imediat ce au la dispoziţie finanţarea.

2. Finanţarea UE poate crea întreprinderi sociale cărora le lipseşte sustenabilitatea:

nivelurile înalte de finanţare UE pot determina situaţii în care organizaţiile dezvoltă
întreprinderi sociale care se bazează în mare măsură pe subvenţii UE pentru a-şi desfăşura
activitatea. Fără aceste subvenţii, multe dintre întreprinderile sociale nu ar fi durabile.
întreprinderile sociale care se bazează pe subvenţiile UE au de obicei un model de
angajare, în care îşi angajează beneficiarii pentru a realiza un produs. De exemplu, o
organizaţie adresată celor cu dizabilităţi îşi angajează beneficiarii într-o unitate protejată,
producând covoare din resturi de materiale nefolosite. Pentru aceste organizaţii,
subvenţiile UE înlătură orice motivaţie de creare a sustenabilităţii, ceea ce duce la
realizarea unor produse care nu corespund nevoilor pieţei (nu e deloc neobişnuită
acumularea de stocuri pentru aceste produse în anumite întreprinderi sociale, pentru că
nu au putut fi vândute pe piaţă).

3. Activităţile de promovare ale întreprinderilor sociale nu au strategii de dezvoltare

durabilă: finaţarea UE a dus la dezvoltarea şi implementarea mai multor activităţi create
pentru promovarea conceptelor de întreprindere socială, cum ar fi site-uri, centre de
resurse etc. Deşi disponibilitatea crescută a informaţiilor privind întreprinderile sociale
este un aspect pozitiv, multe iniţiative nu par a avea strategii de dezvoltare durabilă care
să le asigure supravieţuirea pe termen lung, odată ce finanţarea UE a luat sfârşit.

Aceste aspecte ar trebui abordate, pentru a respecta promisiunea susţinută de

întreprinderile sociale de a crea o economie mai echitabilă, în care întreprinderile îşi pot
echilibra cu success obiectivele financiare şi cele ce ţin de misiune, într-o manieră durabilă.
Două dintre măsurile care pot fi luate în abordarea acestor probleme includ:

A. Cerinţa ca organizaţiile să dezvolte şi să prezinte studii de fezabilitate pentru

întreprinderile lor sociale. Această măsură îi solicită organizaţiei care propune dezvoltarea
unor întreprinderi sociale pentru vânzarea unui produs sau unui serviciu să desfăşoare
studii de fezabilitate pentru a-şi evalua potenţialul şi riscurile.

B. Investiţii într-o dezvoltare profesionistă a întreprinderilor sociale. Această măsură ar

promova finanţarea de către UE a sectorului dezvoltării întreprinderilor sociale care ar
putea sprijini OSC-urile în eforturile lor de a dezvolta întreprinderi sociale durabile şi
profesioniste. Sectorul pentru dezvoltarea întreprinderilor sociale ar fi responsabil pentru
formarea de capacităţi, furnizarea de asistenţă tehnică şi sprijin financiar pentru
organizaţiile care doresc să demareze sau să extindă întreprinderi sociale.

2. Sprijin guvernamental
Procedurile stabilite de legislația privind serviciile sociale le permit organizațiilor să
primească bani din partea guernului – dacă iși oferă serviciile în mai mult de un județ, fie din
partea autorităților locale – dacă furnizează servicii la nivelul județuli sau local. Guvernul a
alocat fonduri pentru domeniile mediului, dezvoltării tinerilor, serviciilor de sănătate și
serviciilor sociale. în general, procedurilor de finanțare din surse guvernamentale centrale sau
locale le lipsesc sisteme clare și transparente. Cu toate acestea, în 2005 promulgarea legii 350
prinvind acordarea de grant-uri publice organizațiilor non-profit a permis derularea precesului
într-o manieră mai transparentă, sporind atât responsabilitatea statului, cât și a organizațiilor
non-profit.
Conform unui studiu realizat de Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, în 2006
guvernul a acordat aproximativ 15 milioane de euro OSC-urilor din România. Aproximativ 800 de
organizaţii au beneficiat de aceste fonduri, deşi aproximativ două treimi din ele au fost alocate
de către Minsterul Muncii, Familiei şi Egalităţii de Şanse şi de către agenţiile sale unui număr de
14 organizaţii. în prezent, mai multe ministere gestionează Fondurile Structurale, astfel încât
valoarea totală a granturilor acordate prin intermediul ministerelor creşte semnificativ. O
importantă sursă de sprijin la nivel local din partea guvernului român este de natură
nefinanciară. Multe organizaţii solicită colaborarea primăriilor pentru obţinerea facilităţilor care
să le permită să-şi desfăşoare activităţile. Formele obişnuite de sprijin în natură includ reducerea
chiriei sau scutirea de la plata acesteia, spaţii de birouri, echipament (de ex., linii telefonice,
mobilier de birou), terenuri şi scutiri de la plata impozitului pe teren, acordarea gratuită a
licenţelor de construcţie.17

17 Saulean şi Epure, 19.

 În ultimii ani, contractarea guvernamentală şi acreditarea furnizorilor de servicii sociale au
înregistrat o creştere. Totuşi, în ciuda eforturilor de reprezentare depuse de multe organizaţii
non profit, guvernul a avut un ritm lent de a contracta mai multe servicii şi de a creşte nivelul
plăţilor pentru aceste servicii. De asemenea, rămâne încă neclar dacă guvernul va continua să
mai contracteze servicii sociale sau dacă intenţionează să-şi dezvolte propriile servicii sociale.

3. "Legea 2%"
"Legea 2%" le permite contribuabililor individuali să doneze 2% din impozitul pe venit unei
organizaţii non-profit eligibile. Revăzând rezultatele din primii trei ani ai implementării legii (a
fost implementată în 2005, permiţând iniţial donarea a 1 % din impozitul pe venit al contri-
buabilului), această prevedere legală dă dovada unui puternic potenţial de finanţare pentru
organizaţiile româneşti. Din 2005 până în 2006, s-a dublat transferul către organizaţiile non-
profit în baza noii legi, atât în termenii sumei donate către organizaţiile non-profit, cât şi în ceea
ce priveşte numărul contribuabililor care au donat. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi între 2006-
2007, iar în în 2007 această lege a strâns mai mult de 7 milioane de euro de la 15% din totalul
contribuabililor.'8 Cu toate acestea, la momentul actual, nivelul mediu al finanţării pe care
fiecare organizaţie îl primeşte rămâne nesemnificativ, aspect cu prea puţine şanse de schimbare
în viitorul apropiat din cauza venitului mediu câştigat la nivelul ţării.'9 Pe termen lung însă, pe
măsură ce veniturile cresc şi tot mai multe persoane participă în acest program, legea prezintă
un real potenţial pentru dezvoltarea filantropiei locale.

4. Sprijinul din partea mediului privat

Deşi filantropia corporatistă s-a afirmat în România în ultimii ani, ea rămâne încă insuficient
dezvoltată. Aproape două treimi dintre companii nu contribuie la donaţiile caritabile, iar cele
care contribuie, tind să-şi distribuie fondurile în rândul organizaţii, şcolilor şi grădiniţelor,
bisericii şi al altor instituţii (de ex. instituţii medicale18). Totuşi, programele de responsabilitate
socială a corporaţiilor (RSC) sunt în creştere, în special în rândul companiilor multinaţionale (RSC
e încă destul de limitată în rândul companiilor locale).19' Creşterea numărului de programe RSC
se reflectă în creşterea investiţiilor străine directe în România, iar Ministerul Muncii, Familiei şi
al Egalităţii de Şanse a înfiinţat un birou de RSC pentru a veni în întâmpinarea acestei tendinţe.20
Pentru multe organizaţii aflate în afara Bucureştiului, RSC e practic inexistentă, întrucât
companiile tind să se concentreze asupra proiectelor vizibile din zona capitalei.

18 Asociaţia pentru Relaţii Comunitare, http://www.arcromania.ro/mambo/

19 În prezent, cel mai vizibil website în privinţa acestui subiect este htto://www.resoonsabilitatesociala.ro/
20 Raport privind Situaţia Finanţării Guvernamentale Directe pentru ONG-urile din România, Fundaţia pentru Dezvoltarea
Societăţii Civile, 2007.
 II. ANALIZA CERCETĂRII Şl INTERVIURILOR PRIVIND ORGANIZAŢIILE

Ca parte a cercetării desfăşurată de NESsT în 2007, au fost abordate în total mai mult de
200 de organizaţii din România, pentru obţinerea de informaţii privind strategiile lor de auto-
finanţare. Un total de 54 de organizaţii a răspuns chestionarului de cercetare; dintre acestea, 39
au declarat că erau într-adevăr implicate într-o formă sau alta de auto-finanţare. într-o a doua
parte, cu 11 dintre aceste organizaţii s-au desfăşurat interviuri personale, de aprofundare.
Organizaţiile incluse în această cercetare au menţionat două motive principale pentru
dezvoltarea întreprinderilor sociale.
• Creşterea sustenabilitâţii. OSC-urile se confruntă cu un mediu de finanţare provocativ, în care
e dificilă plata costurilor operaţionale sau extinderea ori dezvoltarea de noi programe.
• Consolidarea impactului misiunii organizaţiei. De pildă, în domeniul dizabilităţilor,
organizaţiile demarează adeseori o întreprindere socială pentru a oferi locuri de muncă şi
oportunităţi de venit pentru beneficiari.

A. Tipurile de întreprinderi sociale

Întreprinderile sociale se centrează în jurul a două mari categorii: vânzarea de produse şi
taxele pentru servicii. Puţine organizaţii folosesc active tangibile, active intangibile sau
dividende din investiţii pentru a obţine venituri. Unele organizaţii percep taxă de membru, dar
nu sunt foarte bine dezvoltate: ele vizează de obicei un număr limitat de membri (de ex. cei mai
activi), iar taxele sunt strânse în funcţie de nevoi (de ex. pentru acoperirea unor costuri
operaţionale neprevăzute sau pentru participarea la proiecte). Niciuna dintre organizaţiile
intervievate nu a transformat taxa de membru în serviciu complet de auto-finanţare prin care
este furnizat un produs sau serviciu în mod constant.
Taxele pentru servicii se referă adesea la formare şi consultanţă. în cele mai multe cazuri,
cursurile de formare sunt certificate sau acreditate, fie naţional, fie internaţional (la nivelul UE).
în domeniul formării, care vizează mai ales organizaţii şi autorităţi publice, competiţia dintre
organizaţiile furnizoare este semnificativă, unele organizaţii fiind obligate să-şi diversifice
cursurile de formare pentru a rămâne competitive. Mai mult, în cazul unora dintre organizaţii,
cursurile de formare pot să nu fie durabile pe termen lung, întrucât numărul potenţialilor clienţi
poate fi limitat. Dat fiind accentul pus de Fondul Social European pe formarea şi dezvoltarea
resurselor umane, multe organizaţii au văzut ocazii pentru a demara sau a dezvolta în
continuare servicii de formare, ceea ce a determinat o dezvoltare extrem de mare şi o saturare a
pieţei cursurilor de formare. în plus, din moment ce companiile ce obţin profit şi camerele de
comerţ sunt acum şi ele eligibile pentru accesarea fondurilor UE, competiţia devine tot mai
puternică pentru organizaţiile care oferă cursuri de formare ca întreprinderi sociale.
Comercializarea produselor reprezintă o practică uzuală în domeniul dizabilităţilor, în care
multe organizaţii au dezvoltat întreprinderi sociale. Organizaţiile folosesc unităţi protejate
pentru a le oferi beneficiarilor activităţi utile/productive, generând astfel venituri pentru aceştia
şi pentru organizaţie. în cele mai multe cazuri, beneficiarii realizează obiecte de artizanat (ex.
poşete, felicitări, lumânări), uneori cu ajutorul voluntarilor.
Organizaţiile din domeniul dizabilităţilor se confruntă cu anumite dificultăţi în vânzarea
acestor produse din cauza competiţiei acerbe de pe piaţă (în special din partea produselor
asiatice), astfel încât organizaţiile au fost obligate să revină la folosirea canalelor de distribuţie
netradiţionale - de pildă târguri, comercializarea directă, din propriile birouri - pentru a avea o
piaţă de desfacere în comunităţile din apropiere. Multe organizaţii beneficiază de pe urma Legii
448/2006 privind drepturile persoanelor cu dizabilităţi de a dezvolta noi întreprinderi sociale.21.
Legea reprezintă o oportunitate majoră pentru furnizarea de consultanţă (de ex. adaptarea
mediului de lucru la nevoile persoanelor cu dizabilităţi), pentru externalizarea producţiei (de ex.
un producător auto externalizează asamblarea părţilor componente ale produsului finit unei
unităţi protejate) şi alte tipuri de servicii, precum grădinăritul sau serviciile de curăţenie. în baza
acestei legi, unităţilor protejate ale organizaţiilor non profit li se permite de asemenea să
furnizeze companiilor servicii de intermediere (de ex. cumpărarea de rechizite pentru birouri şi
recomercializarea lor).22. Aşa cum am menţionat mai devreme, finanţările UE contribuie şi la
crearea unor întreprinderi sociale în domeniul dizabilităţilor care nu sunt în mod obligatoriu şi
durabile.
Alte tipuri de vânzări de produse includ publicaţiile, cum ar fi cărţile, broşurile şi revistele.
O organizaţie (Bioterra) foloseşte publicaţiile ca metodă de generare a venitului. Publicaţiile au
fost mai întâi realizate pe baza grant-urilor şi distribuite gratuit în cadrul atelierelor, seminariilor
şi evenimentelor. Apoi, Bioterra a început să vândă cărţile, din care îşi obţine acum venituri
independente. Dat fiind numărul de organizaţii care îşi publică activitatea sub forma unor
manuale, reviste, ziare etc., aceasta este o strategie ce ar putea fi reprodusă dacă acele
publicaţii sunt suficient de specializate pentru a găsi o piaţă de desfacere (cum ar fi culturile
organice în cazul Bioterra).
De obicei, organizaţiile din România nu folosesc închirierea activelor tangibile
(echipament, facilităţi etc). în general, prin închirierea activelor tangibile organizaţiile nu produc
mai mult de 2-3% din venitul lor total.
O excepţie de la regulă este PATRIR (Peace Action Training and Research Institute of
Romania - Insitutul Român pentru Acţiune, Instruire şi Cercetare în domeniul Păcii), care obţine
aproape 11% din venitul său prin această întreprindere socială. întrucât PATRIR este o instituţie
de formare, beneficiază de un spaţiu pentru instruire prevăzut cu facilităţile necesare şi care
poate găzdui până la 30 de participanţi. Acest lucru i-a permis organizaţiei să închirieze

21 Legea oferă stimulente potenţialilor angajatori pentru a cumpăra produse de la organizaţii care angajează minimum 30%
persoane cu dizabilităţi (unităţi protejate), ca o alternativă la angajarea persoanelor cu dizabilităţi în locuri de muncă obişnuite.
22 Şi societăţilor cu răspundere limitată (SRL) li se permite să înfiinţeze unităţi protejate; totuşi, ele nu pot furniza servicii
intermediare.
facilităţile organizaţiilor şi, în special, companiilor din sectorul privat. PATRIR reprezintă însă o
excepţie în ceea ce priveşte utilizarea de active tangibile pentru generarea de venituri de auto-
finanţare semnificative, întrucât foarte puţine organizaţii deţin spaţiul sau echipamentele
necesare (în termeni cantitativi sau calitativi) pentru a proceda astfel.

B. Relaţia cu misiunea OSC-urilor şi impactul financiar

În general, întreprinderile sociale sunt legate de misiunea organizaţiei şi sunt folosite
pentru consolidarea programelor existente sau dezvoltarea unora noi. în cazurile în care
întreprinderea socială nu are legătură cu misiunea, organizaţiile întâmpină dificultăţi în
gestionarea activităţii, pentru că nu sunt familiarizate cu piaţa şi operaţiunile sale. De asemenea,
membrii personalului tind să fie mai puţin interesaţi de a lucra în întreprinderi sociale fără
legătură cu misiunea, pierzându-şi în timp interesul. O organizaţie a depăşit această dificultate
angajând personal dedicat pentru a-şi desfăşura activitatea într-o întreprindere socială fără
legătură cu misiunea organizaţiei.
În ciuda prezenţei larg răspândite la momentul actual a întrepriderilor sociale, datorată
Fondului Social European, în cele mai multe cazuri întreprinderea socială rămâne o activitate
marginală (cu câteva excepţii). Organizaţiile incluse în cercetarea noastră tind să desfăşoare
activităţi de întreprindere socială în mod neregulat, fără a le acorda resurse, personai sau
management stabile. întreprinderea socială apare rareori ca program complet, esenţial în
strategia de ansamblu a organizaţiei.
În multe situaţii, întreprinderea socială generează numai niveluri reduse de venit. Pentru
organizaţiile intervievate, întreprinderile sociale variază de la generarea de niveluri foarte
reduse de venit până la venit suplimentar ("profit"), la atingerea pragului de rentabilitate sau
recuperarea anumitor costuri. Deşi adeseori aşteptările organizaţiei nu sunt îndeplinite,
beneficiile pentru misiune sunt adesea suficient de substanţiale pentru a justifica continuarea
muncii în cadrul întreprinderii sociale. De exemplu, în cazul uneia dintre organizaţii,
întreprinderea socială a fost iniţiată ca program ce viza un grup nou de beneficiari. Activitatea se
desfăşura la limita pragului de rentabilitate, permiţând implementarea unui nou serviciu cu
costuri relative scăzute pentru organizaţie. Deşi finanţările UE au adus niveluri mai înalte de
venit sub forma subvenţiilor, inclusiv cele menite gestionării respectivei întreprinderi sociale, în
absenţa acestor subvenţii întreprinderile continuă să genereze niveluri extrem de reduse de
venit.

C. Planificare şi abilităţi în domeniul afacerilor

Întreprinderile sociale sunt de obicei implementate fără o prea mare planificare
anterioară sau chiar în absenţa totală a acesteia. Adesea, organizaţiile nu-şi stabilesc obiective
pentru întreprinderile sociale: prin urmare, obiectivele privind venitul/clienţii sunt vagi (sau
inexistente), iar scopurile sociale lipsesc. Organizaţiile desfăşoară arareori studii de fezabilitate
sau planuri de afaceri, astfel încât întreprinderile sociale sunt demarate fără o cercetare sau
analiză serioasă a pieţei, în mai multe situaţii, lipsa planificării afacerii a avut drept rezultat
eşecul întreprinderii sociale în a îndeplini aşteptările organizaţiei în privinţa veniturilor, pentru
că posibilele dificultăţi nu fuseseră identificate adecvat. Lipsa planificării comerciale e direct
responsabilă pentru incapacitatea celor mai multe întreprinderi sociale de a genera venituri
suplimentare pentru organizaţiile ce le implementează. Unele dintre ideile de întreprinderi
sociale care nu s-au ridicat la nivelul aşteptărilor ar fi putut fi eliminate din start destul de uşor,
dacă organizaţiile ar fi realizat studii de fezabilitate înainte de a le demara. De asemenea, ar fi
putut fi evitată atât alocarea resurselor umane, cât şi a celor financiare în aceste scopuri. Acest
lucru demonstrează necesitatea realizării unei planificări a afa- ceriii (chiar şi analiza/cercetarea
de piaţă de bază) de către organizaţiile româneşti care doresc să iniţieze întreprinderi sociale.
Lipsa planificării este determinată adesea de lipsa unor abilităţi în domeniul afacerilor.
Membrii personalului organizaţiilor intervievate nu aveau de obicei abilităţi sau experienţă
anterioară în afaceri, ceea ce limita tipul de analiză şi cercetare de piaţă pe care l-ar fi putut
realiza, în prezent, proiectele finanţate de Fondurile Structurale au un buget pentru angajarea
de formatori sau consultanţi, astfel încât organizaţiile participante să deţină mijloacele de
compensare a acestei lipse de cunoştinţe în domeniul afacerilor. Totuşi, pentru acele organizaţii
mai mici, care nu au capacitatea financiară de a accesa fondurile UE, consultanţii contra cost
sunt încă mult prea costisitori. Acestea pot apela la centrele de resurse înfiinţate, care le pot
oferi asistenţă mai ales în ceea ce priveşte marketing-ul.
Lipsa de expertiză în afaceri e de asemenea dificil de compensat prin angajarea unui
personal înalt calificat. Toate organizaţiile au menţionat necesitatea atragerii de manageri
calificaţi în domeniul antreprenoriatului social, dar puţine dintre aceste organizaţii deţin
resursele necesare pentru a proceda astfel. în schimb, întreprinderea socială este gestionată de
personalul intern, cu o experienţă redusă sau chiar fără experienţă în afaceri, şi cu ajutorul
voluntarilor. De obicei, membrii personalului intern îşi asumă activităţile ce ţin de întreprinderea
socială alături de celelalte roluri pe care le îndeplinesc în organizaţie; rezultă astfel dificultăţi în
ceea ce priveşte cantitatea de muncă şi managementul timpului, precum şi lipsa expertizei
necesară personalului pentru gestionarea întreprinderii sociale.
Prin urmare, multe organizaţii văd în instruirea organizaţiilor în domeniul afacerilor -
practic inexistentă în continuare - 23 un ingredient cheie pentru succesul activităţii lor. Ele
trebuie să fie mai bine pregătite pentru evaluarea pieţelor şi pentru a evita demararea de
întreprinderi sociale lipsite de potenţial financiar sau dificil de gestionat. Mai multe organizaţii
consideră de asemenea că pregătirea în domeniul practicilor generale de afaceri (în special
marketing) le-ar ajuta să aibă mai mult succes în întreprinderile sociale.

23 Câteva organizaţii furnizează formare în planificarea în afaceri sau încep să facă acest lucru. Printre exemple enumerăm
Fundaţia PACT, Fondul Român pentru Dezvoltare Socială, Organizaţia Naţională a Persoanelor cu Handicap din România şi NESsT.
 D. Demararea întreprinderii sociale
În ceea ce priveşte finanţarea, organizaţiile îşi demarau în mod obişnuit întreprinderea
socială cu sprijin financiar extern redus. Organizaţiile aveau tendinţa de a se baza pe fondurile
interne pentru a acoperi costurile demarării întreprinderii sociale (de ex. pentru echipamentele
şi materialele necesare). în unele situaţii, au avut succes în urma scrierii de propuneri de
finanţare directă pentru iniţierea activităţii. în alte situaţii, propunerea unei întreprinderi sociale
a fost inclusă într-o propunere mai amplă pentru grant-uri. în alte cazuri, reprezentând probabil
excepţiile, organizaţiile au reuşit să asigure împrumuturi cu dobândă zero pentru a acoperi
nevoile operaţionale ale întreprinderii sociale (o astfel de organizaţie, Fundaţia Motivation, avea
un istoric îndelungat în gestionarea cu succes a întreprinderilor sale sociale, ceea ce probabil i-a
asigurat împrumutul).
Odată cu disponibilitatea finanţării UE, ONG-urile au acum acces la niveluri mult mai
înalte de finanţare pentru a-şi demara întreprinderile sociale. Această nouă finanţare modifică
modul în care OSC-urile îşi finanţează demararea întreprinderilor sociale: pentru cele care au
reuşit să obţină fonduri UE, iniţierea întreprinderii sociale poate fi în întregime finanţată, chiar şi
atunci când bugetul necesar demarării este semnificativ. în cazul celor care nu au reuşit să
acceseze finanţări UE, finanţarea demarării întreprinderii sociale rămâne o provocare.

E. Impactul întreprinderii sociale

În ciuda tuturor dificultăţilor, toate organizaţiile intervievate au declarat că întreprinderea
socială a avut efecte pozitive asupra organizaţiei lor. Aceste beneficii au inclus:
• Impactul misiunii: aşa cum am menţionat mai sus, beneficiile întreprinderii sociale asupra
misiunii sunt importante pentru toate OSC-urile intervievate. în domeniul dizabilităţilor,
întreprinderea socială reprezintă un instrument de integrare ce oferă venituri şi o activitate
pentru beneficiari. Furnizorilor de servicii sociale (care reprezintă o proporţie semnificativă a
OSC-urilor), întreprinderea socială le permite să-şi extindă programele, pentru a putea servi
interesele unor noi beneficiari, pentru a furniza noi servicii (de ex. o organizaţie furnizează
servicii de îngrijire la domiciliu şi apoi lansează un serviciu de îngrijire medicală la domiciliu) sau
pentru a ajunge la noi grupuri ţintă.
• Orientarea către "client": întreprinderea socială contribuie la alinierea programelor
organizaţiei la nevoile utilizatorilor finali şi la stabilirea unor sisteme de feedback circular.
Deseori, lecţiile învăţate în urma comercializării pe piaţă şi a satisfacerii nevoilor clienţilor sunt
transferate apoi în programele misiunii.
• Relaţii mai bune cu donatorii: în cazul unora dintre organizaţii, întreprinderea socială le-a
ajutat să atragă noi donatori sau să crească angajamentul celor deja existenţi. Noii finanţatori
sunt atraşi de organizaţiile care prezintă strategii de dezvoltare durabilă sau care îşi pot
exemplifica realizările în acest domeniu. De exemplu, întreprinderea socială este folosită pentru
a susţine relaţiile publice sau activităţile de strângere de fonduri. Mai mult, OSC-urile care au
implementat întreprinderi sociale de succes dobândesc încredere şi abilităţi în dezvoltarea de
parteneriate - de ex. au nevoie de parteneri pentru a-şi vinde produsele, iar această nouă
expertiză le poate îmbunătăţi relaţiile cu finanţatorii, de asemenea văzuţi ca parteneri.
• Cultura organizaţională: OSC-urile pot deveni mai "competitive", în sens pozitiv: ele devin
tot mai focalizate asupra calităţii, preţurilor şi livrării produselor/serviciilor lor. Această
transformare poate fi importantă pentru organizaţiile care sunt în competiţie directă cu
companiile ce urmăresc profitul. în plus, OSC-urile au declarat îmbunătăţiri în orientarea lor
antreprenorială. Există o deschidere tot mai mare şi o căutare activă de noi idei şi procese, atât
pentru programele misiunii, cât şi pentru întreprinderile sociale.

III. PERSPECTIVA FINANŢATORILOR

Toţi finanţatorii intervievaţi - cu excepţia UE, care nu a fost intervievată - consideră că

joacă un rol în sprijinirea organizaţiilor să-şi diversifice baza de finanţare. Totuşi, majoritatea
recunoaşte că în prezent foarte puţini donatori fac acest lucru. Pentru a creşte sustenabilitatea
OSC-urilor, trebuie să aibă loc o trecere de la programele tradiţionale de grant-uri către
sprijinirea dezvoltării organizaţionale. Ar trebui să fie incluse aici programe generale de formare
şi asistenţă pentru dezvoltarea şi implementarea strategiilor de strângere de fonduri. Alte idei
presupun sprijinirea din punct de vedere financiar a OSC-urilor pentru a le creşte
sustenabilitatea, permiţându-le să furnizeze servicii de recuperare a costurilor sau să folosească
o mai mare parte a grant-ului de finanţare pentru strângerea de fonduri. Altă idee ar fi
extinderea practicii analizată şi implementată în urmă cu câţiva ani de Fundaţia pentru o
Societate Deschisă şi de Fundaţia Charles Stewart Mott, şi anume oferirea de stimulente OSC-
urilor pentru a-şi diversifica baza de finanţare prin competiţii de grant-uri sau prin reunirea unor
structuri de grant-uri.
Cei mai mulţi finanţatori implementează programe care au, în diverse grade, componente
cu o oarecare sustenabilitate organizaţională pentru cei finanţaţi. Acestea variază de la sprijinul
complet incluzând grant-uri, formare şi asistenţă tehnică, până la consultanţă pro-bono, în
funcţie de nevoile existente. Iniţiativele de dezvoltare durabilă care vizează dezvoltarea
organizaţională a organizaţiilor se concentrează asupra guvernării, planificării strategice,
resurselor umane, strângerii de fonduri etc. Unul dintre donatori oferă grant-uri pentru scopuri
generale ale proiectelor inovatoare de dezvoltare durabilă (de ex. constituirea unui fond de
rezervă), iar alte iniţiative vizează colaborarea OSC-urilor ca modalitate de creştere a
sustenabilităţii.
Finanţatorii au o serie de strategii pentru a le permite OSC-urilor beneficiare să evite
dependenţa de grant-uri, contribuind astfel la dezvoltarea lor durabilă. Donatorii care au
strategii clare de "ieşire din joc" (de ex. încetarea totală a finanţării la o anumită dată) le
comunică clar perioada în cauză beneficiarilor, pentru a evita crearea de expectaţii pe termen
lung. Unii finanţatori au afirmat că, înainte de a lua în calcul susţinerea pe termen lung, insistă
să cunoască strategia şi viziunea organizaţiei privind dezvoltarea durabilă. Unul dintre donatori
oferă grant-uri organizaţiilor care deja au o bază extinsă de finanţare, pentru a evita astfel
instalarea dependenţei. Alţii sprijină schimbările reglementare care ar putea genera un mediu
favorabil şi ar încuraja oportunităţile pentru diversificarea finanţării OSC-urilor. Este inclusă aici,
de pildă, promovarea modificărilor legale pentru a încuraja/promova contractarea serviciilor
sociale.
Toţi donatorii intervievaţi sprijină, iar unii chiar încurajează, folosirea activităţilor
economice/comerciale de către organizaţii. Donatorii consideră că întreprinderile sociale ale
OSC-urilor cresc stabilitatea financiară, oferind surse de venit pe termen lung, sporesc
independenţa prin diversificarea surselor de finanţare şi îmbunătăţesc abilităţile de
management. Un finanţator a menţionat şi conexiunile cu sectorul privat pe care întreprinderile
sociale le-ar putea crea.
Totuşi, cei mai mulţi donatori sunt preocupaţi de faptul că activităţile economice ar putea
să determine organizaţiile să acorde mai puţin timp şi resurse misiunii lor, în special dacă
întreprinderea socială nu are succes sau nu este bine gestionată, deturnând astfel resursele
alocate iniţial misiunii. Unul dintre donatori consideră că organizaţiile nu ar trebui să desfăşoare
activităţi ce nu au legătură cu misiunea, întrucât acest lucru le-ar diminua cu siguranţă atenţia
asupra misiunii. Drept răspuns, câţiva finanţatori au amintit că planificarea atentă a afacerilor şi
conducerea puternică reprezintă modalităţi de evitare a acestor capcane.
O altă preocupare exprimată de finanţatori este legată de posibilitatea ca întreprinderile
sociale să aibă un impact negativ asupra organizaţiei. în România, impresia generală este că o
entitate non-profit nu ar trebui să vândă, să perceapă taxe sau "să facă bani"; de aceea, e
necesară educarea publicului pentru a creşte nivelul de înţelegere a beneficiilor aduse de
întreprinderea socială. Unii finanţatori sunt preocupaţi şi de modul în care OSC-urile care
abordează probleme specifice ar putea folosi întreprinderile sociale. Un exemplu ar putea fi cel
al unei organizaţii de supraveghere a practicilor ilegale, în cazul căreia dezvoltarea unei
întreprinderi sociale ar putea provoca un conflict de interese.
Donatorii intervievaţi au menţionat două tipuri majore de susţinere care ar trebui
acordată pentru dezvoltarea întreprinderilor sociale. Primul tip de susţinere se referă la servicii
de consultanţă şi capacităţi de dezvoltare, pentru a spori abilităţile pentru afaceri şi pentru
dezvoltarea planurilor de afaceri. Unii donatori fac deja acest lucru, cerându-le OSC-urilor să
dezvolte planuri de afaceri pentru activităţile economice şi să organizeze cursuri de formare pe
această temă. Totuşi, donatorii afirmă că organizaţiile nu deţin încă abilităţile de afaceri ne-
cesare scrierii unui plan de afaceri sau implementării activităţilor economice şi că eforturile lor
sunt zădărnicite de lipsa consultanţilor care să furnizeze aceste servicii special pentru OSC-uri.
Mai mult, câţiva donatori consideră că beneficiarii lor sau grupurile de clienţi - de obicei
organizaţii mici şi informale - nu sunt pregătite pentru cursuri riguroase de formare în domeniul
planurilor de afaceri. Toţi finanţatorii sunt însă de acord că pentru organizaţiile mai mari, mai
dezvoltate, acesta este un proces necesar.
Cel de-al doilea tip de susţinere constă în acordarea de fonduri iniţiale, pentru a sprijini
astfel implementarea întreprinderii sociale. Unii dintre donatori furnizează grant-uri pentru a
ajuta demararea întreprinderilor sociale, cum ar fi renovarea clădirilor sau procurarea de
echipament, iar în cele mai multe cazuri tind să investească în activităţi care implică beneficiari
ai organizaţiilor. De asemenea, toţi donatorii şi-au afirmat deschiderea în faţa oportunităţii de a
colabora cu alţi donatori pentru co-finanţarea întreprinderilor sociale. Odată cu disponibilitatea
finanţărilor UE, OSC-urile au acum mai multe ocazii de a accesa fonduri de demarare pentru
întreprinderile lor sociale.
Unul dintre intervievaţi a afirmat de asemenea că donatorii au un rol dejucat în
promovarea parteneriatelor dintre OSC-uri şi guvern sau companiile orientate spre profit,
incluzând facilitarea de contracte şi promovarea modificărilor legislative pentru a încuraja
contractarea de servicii sociale de către formele de guvernare locală, regională sau centrală.

IV. PERSPECTIVELE ORGANIZAŢIILOR DE SPRIJIN AL ORGANIZAŢIILOR NON-PROFIT

Per total, organizaţiile de sprijinire a ONG-urilor consideră că ar trebui să susţină

eforturile de dezvoltare durabilă ale acestora. Toate organizaţiile au afirmat că formarea ar
trebui să fie o parte integrantă în creşterea sustenabilităţii.Temele sugerate variază de la
planificarea strategică şi dezvoltarea de programe la strângerea de fonduri.
Un alt aspect important ce vizează eforturile de dezvoltare durabilă constă în acordarea
de asistenţă OSC-urilor pentru accesarea de noi surse de finanţare. Mai multe organizaţii de
sprijin furnizează instruire sau informaţii privind obţinerea fondurilor publice şi UE, iar câteva
programe noi (de ex. www.donatiionline.ro,www.doilasuta.ro. www. charitvaift.ro) promovează
sau facilitează donaţiile individuale sau produsele OSC-urilor. în plus, donaţiile din partea
corporaţiilor şi programele de RSC sunt privite ca sursă potenţială de venit pentru OSC-uri, iar
unele organizaţii de sprijin consideră că ar trebui "să faciliteze dialogul între OSC-uri şi sectorul
de afaceri". îmbunătăţirea imaginii publice a OSC-urilor e descrisă de asemenea ca fiind o
condiţie necesară pentru sporirea sustenabilităţii, iar mai multe organizaţii activează pentru
creşterea transparenţei şi responsabilităţii, promovând societatea civilă în general.
Puţine organizaţii de sprijin au programe care susţin în mod direct întreprinderile sociale
ale OSC-urilor. Fundaţia PACT sprijină dezvoltarea întreprinderilor comunitare în Sudul
României, oferind cursuri de formare, consultanţă şi grant-uri mici pentru demararea de
întreprinderi sociale. ONPHR le oferă organizaţiilor membre consultanţă privind obţinerea de
venituri. Consultanţa este oferită gratuit sau contra unei taxe, folosită apoi pentru finanţarea
ONPHR. Un membru al personalului, angajat full-time, este implicat în acest proiect. Alte
organizaţii de sprijinire a OSC-urilor oferă informaţii despre întreprinderile sociale, fără a furniza
însă un set complet de astfel de servicii.
Toate organizaţiile de sprijinire a OSC-urilor înţeleg întreprinderile sociale ca aducând
beneficii. Unele dintre beneficiile menţionate include generarea de venituri, oportunităţi pentru
dezvoltare organizaţională, o mai mare focalizare pe nevoile beneficiarului, dar şi o o orientare
mai competitivă, în special în privinţa serviciilor sociale.
Sunt menţionate însă şi câteva dezavantaje. în cele mai multe situaţii, OSC-urile au
abilităţi şi experienţă limitate în domeniul afacerilor, ceea ce face ca planificarea şi
implementarea să fie dificile şi riscante. OSC-urile care nu pot identifica adecvat pieţele de
desfacere, care nu pot stabili preţurile şi nu pot desfăşura eforturi de marketing se vor
confrunta cu anumite riscuri. Chiar şi atunci când OSC-urile au sau dobândesc abilităţi în
domeniul afacerilor, întreprinderile sociale consumă timp şi resurse pentru a genera un surplus
pentru organizaţie, aşa că aceasta nu e deloc o sarcină uşoară. Indiferent dacă întreprinderea
socială are sau nu succes, OSC-urile riscă să fie deturnate de la misiunea lor dintr-o serie de
motive (de ex. timpul şi resursele sunt deturnate de la misiune, întreprinderea socială umbreşte
activitatea organizaţiei etc.). Drept urmare, organizaţiile de sprijinire a OSC-urilor consideră că e
importantă pregătirea OSC-urilor în ceea ce priveşte obţinerea de venituri şi că echipele de
management de la nivel superior şi consiliul de administraţie al organizaţiilor ar trebui să aibă o
strategie pentru întreprinderile sociale. O organizaţie de sprijinire a OSC-urilor a subliniat şi
demersurile de diminuare a riscurilor pentru a evita punerea în pericol a misiunii OSC-urilor.
Organizaţiile de sprijin sunt de acord că pentru dezvoltarea durabilă a OSC-urilor e
importantă furnizarea de asistenţă pe termen lung în ceea ce priveşte capacitatea de dezvoltare
a întreprinderilor sociale. Unele organizaţii (CENTRAS, CRONO) au planuri de sprijinire în mod
direct a acestor programe; câteva organizaţii recunosc însă că multe dintre ele (în special cele
rurale, comunitare) nu sunt pregătite pentru acordarea unui sprijin intensiv în ceea ce priveşte
capacitatea de dezvoltare. Pe viitor, niciuna dintre organizaţiile de sprijinire a organizaţiilor nu
plănuieşte să ofere asistenţă financiară pentru întreprinderile sociale.

V. CONCLUZII

În România, activităţile de tip întreprindere socială sunt desfăşurate de un număr tot mai
mare de organizaţii, iar fondurile structurale UE au jucat un rol important în creşterea
conştientizării privind economia socială şi întreprinderile sociale. Cu toate acestea,
întreprinderea socială încă poate fi considerată ca aflându-se în fază incipientă în ceea ce
priveşte impactul asupra sectorului, organizaţiilor şi sustenabilitatea generală.
Experienţele organizaţiilor pentru care întreprinderea socială reprezintă o parte
integrantă a operaţiunilor lor, aducând beneficii semnificative, rămân încă limitate. Contextul
este tocmai cel potrivit pentru ca organizaţiile să se orienteze spre vânzarea de produse şi
servicii şi să genereze venituri, suplimentându-şi astfel finanţările: fondurile structurale UE le
oferă oportunităţi de finanţare a costurilor de demarare a întreprinderilor sociale, costuri
referitoare la modelele de formare profesională şi angajare; contractarea de servicii sociale de
către guvernul român oferă de asemenea oportunităţi pentru dezvoltarea serviciilor.
E important ca organizaţiile să dezvolte întreprinderi sociale într-un mod profesionist şi
ca unele dintre aceste activităţi să se transforme în întreprinderi mature, cu un impact social şi
financiar semnificativ. OSC-urile ar trebui să pună accentul pe planificarea întreprinderilor
sociale, pentru a evita astfel deturnarea resurselor sau a misiunii spre modele de întreprinderi
care nu aduc beneficii semnificative. Asistarea lor în dezvoltarea întreprinderilor sociale necesită
crearea unui sistem de sprijin, atât din partea organizaţiilor de sprijin, cât şi din partea
finanţatorilor. în mod ideal, donatorii de la nivel naţional ar trebui să sprijine întreprinderea
socială pe termen lung, iar noile organizaţii/ programe să înceapă să furnizeze formare,
dezvoltare a capacităţii şi finanţare pentru întreprinderile sociale.
În sfârşit, întreprinderile sociale ale organizaţiilor non-guvernamentale ar trebui să
beneficieze de un mai mare sprijin public, atât din partea guvernului, cât şi din partea publicului
general. Cadrul reglementărilor legale ar trebui reformat pentru a promova utilizarea
întreprinderilor sociale, iar publicul ar trebui educat în privinţa aspectelor pozitive ale
întreprinderilor sociale, evitându-se astfel perceperea eronată acestora.

Copyright © 2010. NESsT. Toate drepturile rezervate. Acest capitol a fost adaptat din
Fundaţia Motivation Romania: Diversificarea - un răspuns pentru sustenabilitatea pe termen
lung, NESsT Case Study Series, No. 20, NESsT, 2007; Fundaţia Ruhama: înţelegerea importanţei
planificării afacerii, NESsT Case Study Series, No. 20, NESsT, 2007; şi PATRIR: Includerea auto-
finanţării în activităţile de bază, NESsT Case Study Series, No. 22, NESsT, 2007. A nu se cita,
copia, distribui sau duplica fără acordul scris din partea NESsT. http://www.nesst.org
 Capitolul VII
STUDII DE CAZ

FUNDAŢIA MOTIVATION ROMÂNIA

Diversificarea: aspect cheie în dezvoltarea durabilă24

A. Informaţii generale despre organizaţie

Misiune şi istoric
Fundaţia Motivation România (www.motivation.ro) este o organizaţie non-
guvernamentală (ONG) înfiinţată în 1995 care îşi desfăşoară activitatea pentru a oferi sprijin
social şi servicii de integrare persoanelor cu dizabilităţi. Misiunea sa este crearea unor programe
sustenabile pentru a creşte calitatea vieţii persoanelor cu dizabilităţi, indiferent de vârstă, din
România.
Organizaţia a fost fondată în 1993 ca atelier de producţie a scaunelor cu rotile, cu ajutorul
Federaţiei Internaţionale de Cruce Roşie şi a Motivation Charitable Trust din Marea Britanie.
Atelierul a fost demarat pentru a răspunde nevoii de scaune cu rotile de calitate, personalizate
pentru persoanele cu dizabilităţi fizice din România şi pentru a oferi o alternativă viabilă la
scaunele rulante vechi, inadecvate, importate imediat după Revoluţia din 1989. La scurt timp
după înfiinţarea primului atelier, Motivation România a mai deschis încă două ateliere de
producţie, unul specializat în scaune rulante pentru copii, iar celălalt producând echipament
special de poziţionare pentru copiii cu infirmitate motorie cerebrală. în 1997, Motivation
România şi-a extins facilităţile, deschizând Centrul Pilot de Recuperare Activă şi Integrare
Socială, pentru a le oferi beneficiarilor săi un program complex de formare în grup cu persoane
în aceeaşi situaţie şi activităţi sociale. Această îmbinare a cursurilor de formare cu producţia de

site-ul NESsT http://www.nesst.ora/espanol/documents/2007CaseStudvMotivatii pdf

scaune rulante reprezenta un concept nou în România, care, deşi a fost adaptat de-a lungul
anilor pentru a răspunde cerinţelor conducerii unei întreprinderi sociale, constituie astăzi baza
pentru modelul de intervenţie al Fundaţiei Motivation.
În 2001 Motivation România s-a mutat în sediul actual, Centrul Comunitar Motivation,
aflat în localitatea Bragadiru, judeţul Ilfov, la 10 km de Bucureşti. Clădirea a fost oferită gratuit
de către Consiliul Oraşului Bragadiru şi adăposteşte o gamă variată de facilităţi. în prezent,
Motivation are 10 birouri în judeţul Ilfov şi unul în Bucureşti, fiecare dintre ele oferindu-le
beneficiarilor sprijin în găsirea unui scaun rulant potrivit.
În 2007, capacitatea Motivation de a-şi evalua şi sprijini beneficiarii şi de a le distribui
scaune rulante personalizate a crescut odată cu deschiderea a două noi centre regionale de
distribuţie în judeţele Cluj şi Neamţ, acoperind astfel regiunile estice şi vestice ale ţării.

Programe
Motivation România îşi promovează misiunea de sprijinire a persoanelor cu dizabilităţi
prin intermediul a patru programe:

1. Instruire în grup de către persoane în aceeaşi situaţie şi scaune rulante: acest program e
format din trei componente:
• Motivation importă şi adaptează scaune rulante pentru beneficiarii săi şi îi învaţă să le
folosească. Programul înlocuieşte fostele unităţi de producţie de scaune rulante, închise în 2008
pentru a diminua costurile de producţie. în toate sucursalele beneficiarii lucrează cu un
kinetoterapeut, care le evaluează nevoile, îi sfătuieşte şi îi instruieşte cum să îşi crească gradul
de independenţă. în 2009, Motivation a furnizat un total de 960 de scaune rulante.
• Instruirea în grup de către persoane în aceeaşi situaţie sprijină reintegrarea socială a
persoanelor cu dizabilităţi prin intermediul unui proces ce include poziţionarea corectă, abilităţi
de bază pentru o viaţă independentă, formare vocaţională, angajare, sporturi, activităţi de
petrecere a timpului liber. în 2009, 961 de persoane cu dizabilităţi au participat la aceste
grupuri.

• Serviciile de accesibilizare au fost iniţiate în 2003-2004 împreună cu Centrul Comunitar

Motivation din Bragadiru. De atunci, Motivation România a creat singura tabără de vară din
România accesibilă persoanelor în scaune rulante, la Văratec, judeţul Neamţ; organizaţia a
dezvoltat un program de turism rural accesibil persoanelor cu dizabilităţi, incluzând vizitarea
mănăstirilor istorice şi cazarea în pensiuni rurale.
2. Servicii de angajare în muncă pentru persoanele cu dizabilităţi: acest program se axează
pe promovarea angajării persoanelor cu dizabilităţi, oferindu-le acestora şi angajatorilor
lor formare şi sprijin. Motivation România a oferit absolvenţilor acestui program formare
vocaţională în croitorie şi servicii de plasare profesională. în 2009, Motivation a consiliat
un total de 368 de persoane, dintre care 62 au fost angajate permanent. în plus, fundaţia
a creat şi coordonează Centrul de Tehnologie Asistivă care oferă o gamă largă de
echipament adaptat, printre care tastaturi, programe computerizate de recunoaştere a
vocii sau activate prin voce, mobilier de birou, bucătărie şi baie şi alte dispozitive similare.
De asemenea, din 2007 Motivation România a oferit consultanţă şi asistenţă potenţialilor
angajatori şi autorităţilor guvernamentale privind accesibilizarea locului de muncă şi
integrarea.
3. Servicii pentru copiii cu dizabilităţi severe: programul dezvoltă alternative comunitare la
instituţionalizarea copiilor cu dizabilităţi fizice. Până în prezent, Motivation România a
construit trei case de tip familial şi a transferat 52 de copii cu dizabilităţi severe din
instituţiile gestionate de stat. în plus, programul identifică alternativele educaţionale din
comunitate şi organizează tabere de vară anuale la Centrul Motivation România de la
Văratec. Motivation a demarat recent un nou program focalizat pe integrarea copiilor cu
dizabilităţi severe în instituţiile educaţionale de masă.
4. Dezvoltare de servicii şi reprezentarea cauzei (advocacy): Motivation România activează
pentru schimbarea atitudinii faţă de persoanele cu dizabilităţi, organizând activităţi
publice care prezintă potenţialul persoanelor cu dizabilităţi şi dificultăţile cu care acestea
se confruntă zilnic. Fundaţia a participat şi la proiecte de creştere a capacităţii
autorităţilor locale de a răspunde nevoilor specifice persoanelor cu dizabilităţi prin
dezvoltarea unor servicii sociale, precum casele de tip familial.

Informaţii financiare şi personalul angajat

În ultimii ani, Motivation România şi-a extins programele în România şi peste hotare
pentru a răspunde necesităţilor tot mai mari ale beneficiarilor săi. Această extindere e reflectată
de numărul de angajaţi şi beneficiari. Dacă în 2004 organizaţia avea 28 de angajaţi cu normă
întreagă şi deservea 437 de beneficiari, în prezent are 98 de angajaţi cu normă întreagă, dintre
care 27 sunt utilizatori de scaune rulante, şi serveşte 2457 de beneficiari.
În anii anteriori, cea mai mare parte a venitului organizaţiei provenea din donaţii, în
special din partea donatorilor străini. între 2005 şi 2007, bugetul Motivation România a crescut
semnificativ, în mare parte datorită activităţilor sale de întreprindere socială, reprezentând în
jur de 29% din venitul total în 2007. Din acel moment, sursele de finanţare s-au schimbat
semnificativ, datorită disponibilităţii fondurilor din partea Fondului Social European (FSE). în
prezent Motivation desfăşoară cinci proiecte finanţate FSE şi este subcontractor în altele două.
FSE e responsabil pentru aproximativ 80% din bugetul total al anului 2009, iar în 2010 este
aşteptată o creştere suplimentară. De asemenea, venitul total generat de întreprinderile sociale
a fost în creştere, deşi în 2009 a reprezentat 13% din bugetul total, un procent mai scăzut decât
în 2007, datorită ponderii crescute de finanţări de proiecte prin FSE.
Deşi Fundaţia Motivation România consideră că situaţia sa financiară s-a îmbunătăţit,
organizaţia încă se confruntă cu dificultăţi de strângere de fonduri din partea donatorilor pentru
cheltuielile administrative şi operaţionale esenţiale, precum şi pentru activităţile programelor în
desfăşurare (cum ar fi instruirea în grup de către persoane aflate în aceeaşi situaţie şi taberele
de vară).

B. Întreprinderea socială
Decizia demarării unei întreprinderi sociale este legată de modificările legislative realizate
de Guvernul României în 2001. în baza experienţei sale de opt ani în producerea şi distribuirea
scaunelor rulante, Motivation România a sesizat oportunitatea de a transforma ceea ce până
atunci fusese o activitate non-profit într-o întreprindere socială. în prezent organizaţia
coordonează şi planifică să demareze o serie de noi activităţi de întreprindere socială.

Comercializarea de produse:
Comercializarea de scaune rulante şi alte echipamente destinate mobilităţii: Motivation
România importă şi adaptează scaune rulante folosite pentru a oferi scaune rulante realizate la
comandă, personalizate, de tip activ, şi echipamente destinate mobilităţii. Cele trei linii de
producţie includ: 1) scaun rulant de tip activ destinat ajutării utilizatorilor să dobândească cel
mai înalt grad de independenţă posibil; 2) scaune rulante de tip sport concepute astfel încât să
cântărească puţin şi echipate cu roţi speciale şi alte accesorii; 3) scaun rulant ce oferă o
poziţionare specială, destinat copiilor cu paralizie cerebrală. Motivation România vinde de
asemenea scaune rulante ortopedice standard, de mărime universală, produse în afara
fundaţiei.
Modelul de afaceri pentru întreprinderea socială cu scaune rulante a Motivation România
este cel al unui sistem de plată de către un terţ. în România, persoanele cu dizabilităţi pot primi
gratuit, o dată la cinci ani, un scaun cu rotile subvenţionat de Casa Naţională de Asigurări de
Sănătate (CNAS). în 2003 Motivation România a devenit producător şi furnizor autorizat de
echipamente medicale, ceea ce i-a permis să încheie contracte cu oficiile judeţene ale CNAS.
Procedura îi solicită viitorului utilizator de scaun rulant să depună o cerere la CNAS, iar odată
aprobată această cerere, utilizatorul contactează direct Motivation pentru obţinerea scaunului
rulant.
Reţeaua Motivation de kinetoterapeuţi şi tehnicieni pregătiţi îi ajută pe utilizatori să-şi
evalueze nevoile privind scaunul rulant şi recomandă produsul adecvat, care va fi importat
şi/sau adaptat. Motivation primeşte plăţi din partea CNAS sub forma rambursărilor.

Taxele pentru servicii:

• Servicii de consultanţă. Din ianuarie 2007, Motivation România a oferit servicii de
consultanţă potenţialilor angajatori ai persoanelor cu dizabilităţi. în prezent, Motivation oferă
aceste servicii de consultanţă pentru două organizaţii ale societăţii civile (OSC), ca
subcontractori în proiecte FSE.
• Tipografie. Motivation conduce şi Motivation2Print, o tipografie pentru clienţii din
comunitatea locală şi din Bucureşti. Tipografia se adresează persoanelor fizice, organizaţiilor,
instituţiilor publice şi firmelor cu nevoi variate de tipărire, incluzând cărţi de vizită, broşuri şi alte
materiale. Activitatea a fost demarată în baza prevederilor Legii 448/2006 privind drepturile
persoanelor cu dizabilităţi din România. Legea oferă stimulente, încurajând firmele să
achiziţioneze produse de la organizaţiile care angajează un număr mare de persoane cu
dizabilităţi - cel puţin 30% din forţa de muncă; acestea sunt cunoscute sub numele de unităţi
protejate şi reprezintă o alternativă la angajarea persoanelor cu dizabilităţi în mediile
profesionale obişnuite. Atelierul generează deja un profit pentru Motivation România şi,
totodată, echipamentul reduce propriile costuri de tipărire ale Motivation România.
• Atelierul de grădinărit. Motivation a demarat recent un atelier de grădinărit care
furnizează produse de seră şi servicii de grădinărit. Şi această activitate intră sub incidenţa
prevederilor menţionate mai sus, care încurajează companiile să achiziţioneze produse de la
unităţile protejate. Prin acest atelier, Motivation oferă formare profesională tinerilor cu
dizabilităţi intelectuale.
• Servicii de fizioterapie şi recuperare medicală. Motivation România a demarat de
asemenea o unitate ambulatorie de kinetoterapie şi recuperare medicală, deservind persoanele
din Bucureşti şi judeţul Ilfov cu dizabilităţi fizice sau cu tulburări rezultate în urma unor
accidente cerebrale vasculare. în 2009, unui total de 116 persoane i s-au oferit servicii de
fizioterapie şi recuperare medicală.
 Demararea întreprinderii sociale de scaune rulante
Motivation România a început ca un atelier non-profit de producţie de scaune rulante.
Activitatea fusese iniţiată pentru a răspunde unor insuficienţe ale pieţii: 1) scaunele extrem de
scumpe produse de monopolul statului şi 2) scaunele inadecvate, importate la mâna a doua care
au invadat ţara după Revoluţia din 1989. Motivation a sesizat o necesitate clară de a remedia
aceste insuficienţe, oferind scaune rulante personalizate şi de calitate. A fost estimat un total de
5.000 de noi scaune rulante pe an. Scaunele rulante care existau pe piaţă erau adeseori prea
scumpe şi nu răspundeau nevoilor sau cerinţelor utilizatorilor de a avea o viaţă activă şi
integrată în comunitate.
Deşi producţia de scaune rulante a existat încă de la începutul organizaţiei, a fost
dezvoltată ca întreprindere socială din 2003. înainte, producţia era 100% finanţată prin donaţii,
iar scaunele erau oferite gratuit utilizatorilor. Conform acestui model, Motivation România
putea produce numai numărul de scaune rulante finanţat prin grant-uri sigure. Modelul servea
unui scop valoros, acela de a distribui gratuit scaune rulante utilizatorilor cu mijloace financiare
reduse, dar limita totodată numărul de scaune rulante pe care Motivation România le putea
produce.
Începuturile întreprinderii sociale Motivation România sunt strâns legate de modificările
legislative de pe piaţa românească a echipamentelor medicale destinate persoanelor cu
dizabilităţi. După Revoluţia din 1989, această piaţă era practic dominată de ROMAHANDICAP,
singura organizaţie din ţară autorizată pentru rambursări din partea Casei Naţionale de Asigurări
de Sănătate (CNAS) pentru echipamentul destinat persoanelor cu dizabilităţi vândut (inclusiv
scaunele rulante). Acest statut împiedica apariţia concurenţei pe piaţă, din moment ce puţini
oameni îşi puteau permite costisitorul echipament fără sprijin din partea statului. Alternativa, pe
care Motivation România a practicat-o constant din 1993, era strângerea de fonduri de la
donatori şi donarea utilizatorilor de scaune rulante fabricate de organizaţie.
În 2001, au fost puse în practică noi legi pentru liberalizarea pieţei, pentru a permite
astfel unei game largi de producători de echipamente pentru mobilitate destinate persoanelor
cu dizabilităţi să obţină autorizare din partea CNAS. în acelaşi timp, Guvernul României a
adoptat noi legi care permiteau atelierelor protejate să obţină fonduri din partea CNAS, cu
condiţia ca acestea să fie acreditate de CNAS şi înregistrate ca societăţi comerciale separate.
Mediul legislativ devenise favorabil pentru întreprinderea socială a Motivation România.
Conducerea Motivation România a văzut acreditarea CNAS ca pe o oportunitate de a
creşte sustenabilitatea activităţilor de producţie de scaune rulante, prin accesarea mai multor
fonduri stabile (de la CNAS) şi prin creşterea numărului de utilizatori. Producţia de scaune
rulante a fost înregistrată legal în decembrie 2001, sub numele unei societăţi comerciale
separate, Motivation SRL, care funcţiona ca firmă cu răspundere limitată şi care a fost acreditată
ca atelier protejat. în 2003, Motivation SRL a primit acreditare din partea CNAS, ceea ce i-a
permis să înceapă să comercializeze echipament şi scaune rulante prin intermediul sistemului de
asigurări.
În 2004, Motivation SRL a primit un grant de trei ani din partea United States Agency for
International Development (USAID), pentru a-şi consolida şi extinde întreprinderea socială.
Grant-ul i-a permis organizaţiei să construiască un centru mai adecvat de prescripţie, producere,
distribuire şi formare, numit Centrul Regional de Producţie de Scaune Rulante şi Instruire. Noua
facilitate a dus la creşterea capacităţii de producţie lunare de la 20 la 60 de scaune rulante şi a
oferit noi facilităţi de stocare. în plus, Motivation România şi-a îmbunătăţit standardele de
calitate prin conceperea unui nou flux de muncă în producţie.
În 2008, Motivation s-a decis să regândească producţia de scaune rulante şi a început să
folosească Centrul Regional de Producţie şi Instruire pentru a adapta scaune rulante importate,
spre deosebirea de producerea lor de la zero. întrucât organizaţia nu a produs scaune rulante în
masă, ci mai degrabă produse personalizate, costurile de producţie pentru fiecare scaun erau
relativ mari. Ţinând cont de faptul că rambursarea din partea CNAS durează de obicei între 6-9
luni, Motivation a început să aibă probleme cu lichidităţile şi, prin urmare, a trebuit să identifice
o modalitate de creştere a eficienţei şi de reducere a costurilor. Importând şi adaptând scaune
rulante, Motivation a reuşit să reducă costurile, continuând totodată să ajungă la mai mulţi
beneficiari.

Demararea altor întreprinderi sociale

Asemeni întreprinderii sociale de scaune rulante, demararea celorlalte întreprinderi
sociale ale Motivation România a fost direct legată de schimbările legislative. în 2006, Guvernul
român a adoptat Legea 448/2006 care stipulează că o companie cu mai mult de 50 de angajaţi
trebuie să angajeze persoane cu dizabilităţi, astfel încât acestea să reprezinte 4% din forţa de
muncă. Aşa cum am precizat mai sus, în locul angajării directe, o opţiune alternativă pentru
companii este achiziţionarea de produse realizate de persoanele cu dizabilităţi în ateliere
protejate sau în organizaţii. Drept urmare, Motivation a desfăşurat un proces de identificare şi
selectare de noi întreprinderi sociale, cum ar fi: furnizarea de servicii de consultanţă
angajatorilor privind accesibilizarea la locul de muncă; o tipografie; un atelier de grădinărit;
servicii de cate-ring; servicii ambulatorii de fizioterapie şi recuperare medicală. Până în acest
moment, numai ideea serviciilor de catering a fost identificată ca nefiind fezabilă; toate celelalte
idei au fost demarate şi se desfăşoară cu succes.

C. Managementul
Fundaţia Motivation România administrează diversele întreprinderi sociale prin filiala sa
comercială, Motivation SRL. Crearea unei firme a fost necesară pentru a obţine acreditarea din
partea CNAS, dar Consiliul de Administraţie al Motivation România a văzut în acest lucru şi o
oportunitate de a menţine o transparenţă financiară mai mare între activităţile non-profit şi cele
ale întreprinderii sociale. înainte de înregistrarea Motivation SRL, operarea activităţilor non-
profit şi a întreprinderilor sociale determina apariţia unor provocări în ceea ce priveşte
rambursarea TVA-ului. în momentul solicitării rambursării TVA-ului, interpretarea activităţilor
non-profit şi a celor comerciale ale organizaţiei depindea de autorităţile fiscale, care au pus
adesea la îndoială nivelul de rambursări eligibile, date fiind activităţile comerciale ale
organizaţiei.
Înfiinţarea companiei comerciale a avut şi alte două beneficii suplimentare. în primul
rând, consiliul de administraţie şi conducerea Motivation considerau că o companie comercială
separată va putea să beneficeze mai bine de noile posibilităţi de afaceri şi să se dezvolte
independent de activităţile non-profit. Această dezvoltare, la rândul său, ar aduce beneficii
pentru Motivation România, prin venitul pe care Motivation SRL l-ar furniza şi prin locurile de
muncă create pentru beneficiari. în al doilea rând, înfiinţarea unei companii separate ar reduce
necesitatea conducerii Motivation România de a supraveghea activ întreprinderile sociale,
permiţându-i să se focalizeze asupra activităţilor non-profit.
Motivation SRL e supervizat de un comitet de conducere format din patru persoane:
Directorul General Motivation România, Directorul Executiv Motivation România, Directorul
Executiv Motivation SRL şi Directorul de Marketing Motivation SRL. Directorul Executiv
Motivation SRL supervizează toate activităţile întreprinderii sociale. O parte din excedentul
(profitul) generat de Motivation SRL este reinvestit în operaţiunile companiei; cealaltă parte e
transferată către Fundaţia Motivation România pentru finanţarea activităţilor din programele
non profit. De asemenea, fondurile acoperă cheltuielile adminstrative şi cele ce ţin de
dezvoltare, altfel neacoperite de sursele de finanţare existente.
În 2008, Motivation a înfiinţat un Consiliu Internaţional de Supervizare în parteneriat cu
Shaw Trust, o organizaţie caritabilă din Marea Britanie care sprijină persoanele cu dizabilităţi în
domeniile formării şi plasării profesionale şi ale unei vieţi independente. Parteneriatul cu Shaw
Trust, alături de susţinerea din partea Consiliului, a furnizat resursele necesare creşterii
Motivation şi dezvoltării activităţilor sale.
Motivation România promovează scaunele rulante prin distribuirea de anunţuri volante,
broşuri şi postere beneficiarilor, organizaţiilor partenere, centrelor de recuperare şi spitalelor,
medicilor, companiilor de asigurări. Organizaţia participă la seminarii şi târguri de afaceri pentru
producătorii de echipament pentru mobilitate, precum şi la alte eveni-mente publice unde îşi
poate prezenta produsele. Organizaţia adoptă o abordare de marketing pro-activă prin
instruirea unei reţele de fizio-terapeuţi cu privire la importanţa scaunelor rulante prescrise
adecvat, personalizate şi folosirea lor corectă, subliniind modul în care echipa-mentul pentru
mobilitate al Motivation România este adaptat nevoilor diverşilor utilizatori. O particularitate a
pieţei scaunelor rulante este că diverşii competitori nu concurează în privinţa preţului: CNAS a
stabilit un preţ plafon pentru toate scaunele rulante pe care le rambursează; prin urmare, toţi
furnizorii de echipament pentru mobilitate primesc acelaşi preţ pentru produsele lor. Avantajul
competitiv al Motivation România constă în scaunele sale rulante făcute la comandă,
personalizate, de tip activ.

D. Provocările întreprinderilor sociale

Motivation s-a confruntat cu numeroase provocări în ceea ce priveşte întreprinderile
sociale. în ciuda aparentei unicităţi a produsului şi a serviciilor, comercializarea către noi clienţi
nu a fost uşoară. Atât medicii, cât şi utilizatorii scaunelor rulante sunt obişnuiţi cu recomandarea
şi folosirea scaunelor rulante ortopedice tradiţionale; de aceea, iniţial sunt reticenţi în faţa
noutăţii de a trebui să înveţe cum să trăiască independent şi de a-şi însuşi abilităţi de manevrare
a scaunului rulant pentru a putea folosi un astfel de scaun de tip activ. Pentru a depăşi aceste
provocări, Motivation România îi educă pe medici şi pe utilizatori privind beneficiile produselor
organizaţiei.
O altă provocare semnificativă cu care se confruntă Motivation în prezent constă în
diversificarea produselor şi serviciilor oferite de Motivation SRL. Nevoia de diversificare a
venitului derivă din potenţialul de profit limitat al producţiei de scaune rulante. Preţul plafon
împiedică Motivation România să-şi ridice preţurile şi, în acelaşi timp, conform modelului
anterior al producerii scaunelor rulante de la zero, nu poate coborî preţurile, de teama de a nu
compromite cumva calitatea. Această situaţie a fost principalul factor motivator pentru
regândirea producţiei de scaune rulante, trecându-se la adaptarea produselor importate în loc
de a le fabrica în totalitate. Acest lucru a determinat organizaţia să considere că, dacă doreşte să
crească nivelul venitului de auto-finanţare, trebuie să lanseze noi produse şi servicii; de aceea,
au fost evaluate ideile de potenţiale afaceri şi au fost strânse fonduri pentru demararea de noi
afaceri, cum ar fi tipografia şi atelierul de grădinărit, serviciile de consultanţă şi serviciile de
recuperare medicală.

E. Efectele întreprinderii sociale

Performanţa întreprinderii
Din 2002, performanţa financiară a Motivation SRL s-a îmbunătăţit constant.
întreprinderea socială a avut vânzări de 22.158 de euro în primul an complet de funcţionare, iar
suma s-a dublat în următorii doi ani. în 2006, datorită triplării capacităţii sale lunare atunci când
Centrul Regional de Producţie de Scaune Rulante şi Instruire s-a extins, întreprinderea a câştigat
154.587 euro şi a avut un profit de 11.600 euro. Din 2002 până în 2006 vânzările au crescut cu
aproximativ 600%. Din 2006 venitul întreprinderii sociale a continuat să crească, aflându-se
astăzi la aproximativ 300.000 euro. Un nivel similar de venituri e proiectat pentru 2010, iar în
2011 este aşteptată o creştere a vânzărilor.
Succesul întreprinderii sociale a Fundaţiei Motivation România şi faptul că Motivation SRL
a obţinut profit în cel de-al doilea an de funcţionare - reuşită destul de rapidă pentru o
întreprindere care vinde echipament costisitor - poate fi atribuit unui număr de doi factori. în
primul rând, celor opt ani de experienţă anterioară în producerea şi donarea de scaune rulante;
în al doilea rând, întreprinderea socială operează pe o piaţă cu o cerere mare de scaune rulante.
în ciuda succesului său, Motivation SRL se confruntă cu dificultăţi financiare relative la sistemul
de plată cu care operează. Rambursările din partea Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate pot
dura până la şase luni după vânzarea scaunelor rulante, provocând probleme cu fluxul de
numerar. Din fericire, la începutul lui 2007, organizaţia a reuşit să obţină un împrumut cu
dobândă zero de la Fundaţia Mozaic, SUA, pentru a acoperi costurile materialelor şi a-şi
îndeplini obiectivele de producţie pentru respectivul an.

Sustenabilitatea organizaţională
Strategia de sustenabilitate pe termen lung a Fundaţiei Motivation constă în păstrarea
veniturilor din auto-finanţare la un nivel egal cu cel puţin 20% din bugetul său total. Pentru a
veni în întâmpinarea acestui obiectiv, din 2007 organizaţia a lansat noi activităţi de auto-
finanţare, pentru care a asigurat sprijinul finaciar prin grant-uri acordate special în acest scop
(de exemplu, în 2007, Autoritatea Naţională a Persoanelor cu Handicap a finanţat costurile de
demarare pentru dezvoltarea a trei noi activităţi de auto-finanţare). Serviciile de consultanţă,
tipografia şi serviciile ambulatorii de fizioterapie şi recuperare medicală au fost demarate cu
succes şi generează venit pentru Motivation.
Motivation România s-a dovedit deja capabilă să-şi diversifice tipu-rile de venit generate
de Motivation SRL. Pe lângă plăţile de la donatori şi de la Casa Naţională de Asigurări de
Sănătate pentru scaunele rulante, întreprinderea vinde acum servicii de consultanţă pentru
organizaţii şi corporaţii. în general, clienţii au devenit tot mai responsivi faţă de abordarea
competitivă a Motivation şi faţă de accentul pus pe calitate, rezultat întreţinut în mare parte de
întreprinderile sociale. Prin intermediul întreprinderii sociale, Motivation România a putut să
acceseze noi surse de finanţare, în special împrumuturi de capital de lucru. Fundaţia se aşteaptă
să crească utilizarea împrumuturilor în viitor, pe măsură ce întreprinderea socială se dezvoltă şi
necesită noi investiţii de capital.
În sfârşit, întreprinderea socială a Fundaţiei Motivation România a ajutat la stabilizarea
personalului. Atunci când organizaţia producea numai scaune rulante finanţate de
donatori/fluxul de personal depindea de finanţarea proiectului, ceea ce afecta numărul de
scaune rulante fabricate. Din momentul acreditării atelierului şi al vânzării scaunelor rulante prin
intermediul Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate, vânzările sunt mai predictibile şi
organizaţia se poate baza pe un nivel constant al personalului angajat cu normă întreagă.

Impactul şi echilibrul avantaje/dezavantaje

Întreprinderea socială a crescut capacitatea Fundaţiei Motivation de a-şi îndeplini
misiunea în două moduri. în primul rând, venitul generat de întreprinderea socială sprijină
continuarea programelor non-profit, care altfel ar fi dificil de finanţat. în al doilea rând,
întreprinderea contribuie la consolidarea impactului misiunii Motivation prin angajarea
beneficiarilor. Motivation are în prezent angajaţi 27 de beneficiari care lucrează cu normă
întreagă. Extinderea vânzărilor de scaune rulante şi demararea unor noi afaceri continuă să
creeze locuri de muncă suplimentare pentru beneficiari. Prin intermediul serviciilor de
consultanţă, întreprinderea socială consolidează în continuare misiunea organizaţiei, facilitând
angajarea beneficiarilor în mediile obişnuite şi oferind servicii unui număr mai mare de
beneficiari.
Întreprinderea socială a îmbunătăţit şi cultura organizaţională, insuflându-i în plus
orientarea către afaceri şi competivitatea, atât în activităţile comerciale, cât şi în cele non-profit.
Organizaţia este acum mai orientată pe clienţi şi mai activă în căutarea feedback-ului din partea
acestora, folosind acest feedback pentru a-şi îmbunătăţi permanent produsele şi serviciile.
întreprinderea socială a contribuit şi la o relaţie mai bună a conducerii cu finanţatorii şi cu
potenţialii parteneri de afaceri. Motivation România îşi îmbunătăţeşte relaţiile cu donatorii, fiind
tot mai conştientă de nevoia păstrării unei comunicări periodice, informării donatorilor cu
privinţă la progresele şi reuşitele proiectului, ţinându-i la curent cu noile dezvoltări
organizaţionale.
Motivation România a adoptat unele dintre instrumentele de planificare strategică ale
întreprinderii sociale, cum ar fi analizele de tip PEST (Politică, Economie, Sociocultură,
Tehnologie) şi SWOT (Puncte tari, Puncte slabe, Oportunităţi şi Pericole). în plus, Motivation
România caută acum feedback-ul din partea beneficiarilor şi dezvoltă planuri strategice
multianuale.
Întreprinderea socială a afectat conducerea şi personalul. La nivel managerial, separarea
entităţilor ce vizau profitul de cele non-profit a dus la dezvoltarea unor arii mai clare de
responsabilitate. La nivelul personalului, beneficiarii angajaţi de Motivation SRL pot alege dintr-o
varietate de activităţi oferite de Motivation România. De exemplu, unii dintre beneficiarii
angajaţi în atelierul de scaune rulante sunt invitaţi să facă parte şi din echipa de basket cu
scaune rulante a Motivation România, ceea ce reprezintă un factor motivaţional pentru
beneficiari, în plus, Motivation SRL oferă stimulente financiare în funcţie de performanţa
întreprinderii.
Unul dintre dezavantajele întreprinderii sociale a fost creşterea semnificativă a numărului
de documente şi proceduri birocratice, din cauza sistemului de plată prin rambursări de la Casa
Naţională de Asigurări de Sănătate.

F. Concluzii şi lecţii învăţate

Întreprinderea socială de la Motivation România s-a dezvoltat treptat, de la o activitate
socială non-profit la una comercială care adaptează şi vinde scaune rulante şi alte echipamente
destinate mobilităţii persoanelor cu dizabilităţi. O parte a succesului Motivation România poate
fi atribuită abilităţii sale de a beneficia de diversele modificări din mediul legislativ din România
şi de a şti cum să le transforme în oportunităţi de afaceri. în plus, angajarea beneficiarilor în
întreprinderea socială a fost crucială pentru a asigura că afacerea răspunde nevoilor reale ale
clienţilor cu dizabilităţi şi dezvoltării unor produse unice şi înalt calitative. Pe baza succesului
întreprinderii sociale cu scaune rulante, Motivation a identificat şi lansat noi întreprinderi
sociale, cum ar fi servicii de consultanţă pentru angajatorii persoanelor cu dizabilităţi, tipografia,
serviciile ambulatorii de fizioterapie şi recuperare medicală, toate strâns legate de misiunea
organizaţiei. în ciuda acestor realizări, Motivation România consideră că progresul său ar fi fost
mai rapid şi mai eficient dacă ar fi deţinut mai multe abilităţi în afaceri care ar fi contribuit la o
planificare mai eficientă. în special, Motivation consideră că expertiza în planificarea afacerilor
ar fi ajutat la demararea şi gestionarea unei reţele mai eficiente de distribuţie în întreaga ţară, la
un marketing mai bun al produselor şi la stabilirea unor sisteme pentru a urmări progresul
afacerii într-un mod mai regulat. Accesul la abilităţi şi expertiza în afaceri a fost dificil din cauza
resurselor limitate. Reflectând asupra experienţei sale cu întreprinderea socială, Motivation
România a identificat următoarele elemente drept cheie a succesului în pregătirea pentru
întreprinderi sociale:
• planificarea atentă a afacerii şi solicitarea de sfaturi din partea indivizilor şi a organizaţiilor cu
expertiză în afaceri;
• implicarea membrilor şi beneficiarilor organizaţiei non-profit în întreprinderea socială şi

solicitarea părerii acestora cu privirea la promovarea acestor activităţi;

• asigurarea transparenţei între operaţiunile non-profit şi cele comerciale; implicarea

partenerilor de afaceri şi a celor non-profit în dezvoltarea întreprinderii sociale.

Un alt aspect care s-a dovedit util pentru succesul întreprinderii a fost expertiza înaltă pe
care conducerea Motivation România o avea în fabricarea şi adaptarea scaunelor rulante. Deşi
Motivation a trecut de a producţia de scaune rulante la modificarea acestora, cei opt ani de
implementare a producţiei de scaune rulante ca activitate non-profit a construit imaginea şi
brand-ul Motivation România, făcând din această fundaţie un jucător stabil în clipa demarării
întreprinderii sociale.
 FUNDAŢIA RUHAMA:
Înţelegerea importanţei planificării afacerii25
A. Informaţii generale despre organizaţie
Misiune şi programe

Fundaţia Ruhama este o organizaţie a societăţii civile din România (OSC) înfiinţată în
1996, care îşi desfăşoară activitatea în oraşul Oradea, judeţul Bihor, în N-V României. înfiinţată
iniţial ca organizaţie pentru dezvoltare comunitară şi pentru implementarea proiectelor
adresate comunităţilor de rromi marginalizate, Ruhama s-a dezvoltat într-o organizaţie stabilă
care coordonează o varietate de programe în domeniile dezvoltării comunitare, serviciilor
sociale (acrediate de guvern) şi cursurilor de formare profesională (certificate de Consiliul
Naţional de Formare Profesională a Adulţilor). Misiunea Fundaţiei Ruhama este oferirea unei
vieţi mai bune pentru indivizii, familiile şi comunităţile care sunt defavorizate, marginalizate sau
vulnerabile.
După câţiva ani de programe de dezvoltare comunitară, Ruhama şi-a dat seama că
devenise victima aceloraşi prejudecăţi care îi afectau pe beneficiarii săi; îi lipsea susţinerea din
partea comunităţii şi avea o imagine foarte proastă. Exact în aceeaşi perioadă, proiectele de
dezvoltare comunitară erau tot mai dificil de finanţat. De aceea, organizaţia a decis în 2002 să-şi
extindă serviciile, în primul rând prin înfiinţarea Biroului de Consiliere pentru Cetăţeni (BCC) din
Oradea, ceea ce a dus la o creştere semnificativă a sprijinului din partea comunităţii pentru
fundaţie. Un an mai târziu, Ruhama a demarat mai multe servicii sociale de îngrijire la domiciliu.
Această acţiune a marcat începutul unei dezvoltări organizaţionale rapide. în 2004 Ruhama s-a
dezvoltat şi mai mult, atunci când a identificat faptul că furnizarea de cursuri de formare pentru
alte organizaţii avea potenţialul de a genera venituri de auto-finaţa- re pentru organizaţie. Cu
sprijinul fundaţiei, au fost dezvoltate următoarele servicii sociale, preluate apoi de autorităţi:
Centrul de Consiliere şi Informare din Tinca, în parteneriat cu Primăria Tinca; Centrul Temporar

25 Pentru versiunea integrală a studiului de caz publicat în 2007, vă rugăm să vizitaţi site-ul NESsT
httD://www.nesst.ora/espanol/documents/2007CaseStudvRuhama20.Ddf
pentru Copii "Cuore"din Oradea, în parteneriat cu Administraţia Socială Comunitară Oradea;
Centrul .de Zi pentru Copii din Haieu, Centrul de Zi pentru Copii "Prichindel" din Rontău, Cantina
Socială şi Centrul Comunitar de Informare şi Consiliere din Sânmartin în parteneriat cu Primăria
Sânmartin; Centrul de Zi pentru Persoane Vârstnice din Aleşd şi Cantina Socială din Aleşd, în
parteneriat cu Primăria Aleşd.
În 2008 Fundaţia Ruhama a început să dezvolte două centre sociale multifuncţionale
pentru comunităţile de rromi din Aleşd-Obor şi Telechiu, în parteneriat cu Primăriile Aleşd şi
Tetchea, centre a căror principală funcţie va fi cea de centru educaţional de zi pentru copii.
Profitând de finanţarea UE pentru conceperea şi implementarea proiectului, Ruhama a
fost acreditată ca furnizor de cursuri de formare. Ruhama coordonează în prezent trei
programe:

1. Programul orientat spre dezvoltarea comunitară. Acest program se focalizează în special

asupra comunităţilor de rromi, iar proiectele oferă servicii la diverse nivele: educarea membrilor
din comunităţile de etnie romă cu privire la drepturile şi obligaţiile lor civile; încurajarea acesto-
ra să-şi folosească drepturile legale pentru a se implica activ în rezolvarea problemelor
comunităţii; dezvoltarea şi promovarea de activităţi educaţionale incluzive şi durabile pentru
copiii de etnie romă prin intermediul Centrului de educaţie pentru rromi; furnizarea de
informaţii şi consiliere profesională, precum şi intermedierea locurilor de muncă; îmbunătăţirea
infrastructurii şi a locuinţelor din comunitate; dezvoltarea resurselor umane în rândul etniei
rome.
2. Serviciile sociale și de sănătate. Acest program furnizează o serie de servicii acreditate de
îngrijire la domiciliu pentru persoanele vârstince, cu afecțiuni mentale și fizice, și bolnave.
îngrijirea la domiciliu a persoanelor vârstnice include furnizarea de servicii sociale (informaţii
despre drepturile vârstnicilor, participarea la servicii culturale, ocazii de voluntariat pentru cei
vârstnici, astfel încât să rămână activi în cadrul comunităţii, transport, consiliere legală şi
administrativă privind întreţinerea casei) şi servicii social-medicale (igienă personală, terapie
medicală, monitorizarea stării de sănătate generală a beneficiarului. Numărul total de cazuri
sociale înregistrate de Centrul de Consiliere şi Sprijin pentru Părinţi şi Copii (CCS) până în 2009
este de 232 de cazuri sociale, afectând mai bine de 600 de persoane. Cazurile asistate de Centrul
de Consiliere şi Sprijin pentru Părinţi şi Copii acoperă o gamă variată de probleme: repararea
unei case care risca să se prăbuşească peste un bebeluş de şase luni, achiziţionarea de scaune cu
rotile pentru un bărbat de 26 de ani şi o femeie de 20 de ani, sprijinul acordat unei familii cu opt
copii şi unei familii cu trei copii în urma unui incendiu care le-a distrus casa, consilierea a
numeroase familii sărace pentru a încuraja participarea şcolară a copiilor lor. Programul de
îngrijire la domiciliu şi de recuperare pentru persoanele cu dizabilităţi furnizează servicii similare
celor oferite prin îngrijirea la domiciliu a vârstnicilor (inclusiv facilitarea accesului la serviciile
sociale, monitorizarea parametrilor fiziologici, kinetoterapie, administrarea de medicaţie la
recomandarea medicului, etc.). Pentru desfăşurarea acestor servicii, Ruhama are un personal
angajat cu normă întreagă, format din specialişti în servicii sociale şi medicale, inclusiv asistenţi
sociali, îngrijitori, asistente şi terapeuţi.

3. Formare profesională şi servicii de angajare. Ruhama este furnizor acreditat de formare în

îngrijirea la domiciliu a persoanelor vârstnice, îngrijirea copilului, asistenţă socială, scriere de
propuneri pentru grant-uri, formare de formatori, etc. Fiecare curs de formare este certificat de
Consiliul Naţional de Formare Profesională a Adulţilor (CNFPA) şi este furnizat grupurilor de
participanţi de-a lungul mai multor luni. în 2008, cu sprijinul financiar al UE prin Programul
Phare, Departamentul pentru Formare şi Ocupare Profesională al Fundaţiei Ruhama a înfiinţat
Centrul CARIERE, un centru pentru orientarea, medierea şi formarea profesională a tinerilor. De-
a lungul anului 2008 au fost ţinute 23 de cursuri de formare, dintre care 15 au fost furnizate
gratuit pentru tinerii cu vârsta cuprinsă între 15 şi 24 de ani. Un total de 359 de persoane a
beneficiat de aceste cursuri, dintre care 292 erau tineri şi au participat gratuit. Centrul CARIERE
furnizează de asemenea şi servicii pentru ocupare profesională, cum ar fi informaţii, consiliere şi
servicii de mediere. De la debutul operaţiunilor sale (2004), Departamentul a furnizat cursuri de
formare unui total de 653 de persoane şi a oferit servicii de ocupare profesională pentru 830 de
persoane, dintre care 106 au fost angajate.

Personalul şi informaţii financiare

În 2008 organizaţia a angajat 30 de persoane şi a lucrat şi cu 49 de colaboratori. Ruhama e
organizată în cinci departamente care acoperă cele trei programe de mai sus. Din 2004, Ruhama
s-a dezvoltat considerabil, reflectând demararea câtorva noi inţiative (Biroul de Consiliere
pentru Cetăţeni, serviciile sociale, formarea profesională). Această extindere este indicată şi de
numărul membrilor personalului angajat, şi de bugetul anual. Din 2004 până în 2008 Ruhama şi-
a triplat personalul (de la 10 persoane în 2004 la 30 în 2008) şi şi-a dublat numărul de voluntari
cu care colaborează. La fel ca în cazul personalului, venitul Fundaţiei Ruhama a crescut rapid în
ultimii câţiva ani. Din 2005 până în 2006, venitul total a crescut cu 250.000 euro. Aceasta
înseamnă o creştere cu 262%, datorată în cea mai mare parte noilor grant-uri din partea
finanţatorilor internaţionali, care au reprezentat mai bine de 97% din creşterea venitului. în
2008, venitul Fundaţiei Ruhama era în total de 315.000 euro. Aproape jumătate din acest venit
provenea din programul Phare al Uniunii Europene. Alte două surse majore de venit sunt alte
proiecte finanţate şi subvenţiile din partea statului. Activităţile generatoare de venit au furnizat
aproximativ 20.000 de euro în 2008, reprezentând 6% din venitul total al organizaţiei. Deşi
Ruhama consideră că are un statut financiar stabil şi în curs de îmbunătăţire, organizaţia încă se
confruntă cu dificultăţi în finanţarea unora dintre programele de bază, în special a activităţilor
de dezvoltare comunitară destinate etniei rome.

A. întreprinderea socială
Ruhama a început identificarea şi dezvoltarea întreprinderilor sociale în 2002, atunci când
a început să devină tot mai clar că va continua să se confrunte cu dificultăţi pentru finanţarea
programelor sale de bază de dezvoltare comunitară. Organizaţia gestionează în prezent două
întreprinderi sociale.

1. Serviciile sociale:
Serviciile sociale includ trei activităţi de îngrijire la domiciliu: îngrijirea la domiciliu a
vârstnicilor, îngrijirea la domiciliu a persoanelor cu dizabilităţi şi asistenţă medicală. Aceste
activităţi au fost demarate pentru a auto-finanţa Ruhama şi, deşi se desfăşoară toate sub
titulatura de servicii sociale, fiecare dintre ele prezintă un model diferit.
A. Îngrijirea la domiciliu a vârstnicilor: beneficiarilor li se cere să facă mici contribuţii pentru

serviciile pe care le primesc. Venitul din partea beneficiarilor este completat de subvenţiile din
partea Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei, care atestă serviciile de îngrijire la
domiciliu a vârstnicilor.
B. Îngrijire la domiciliu pentru cei cu dizabilităţi fizice sau mentale: Ca furnizor autorizat

pentru persoanele cu dizabilităţi, Ruhama primeşte plăţi anuale din partea Ministerului Muncii,
Solidarităţii Sociale şi Familiei (pentru a-şi desfăşura activitatea, organizaţia are nevoie şi de
autorizări din partea Autorităţii Naţionale pentru Persoanele cu Handicap, dar această agenţie
nu îi oferă finanţare). Beneficiarii programului nu plătesc pentru serviciile primite. Lunar,
Fundaţia Ruhama asistă, prin serviciile de îngrijirea la domiciliu, 86 de persoane, dintre care în
medie 28 primesc asistenţă gratuită, în timp ce restul plătesc o contribuţie mică, în funcţie de
venitul persoanei şi de cel al susţinătorilor săi.
C. Asistenţa medicală: Ruhama este un furnizor de servicii medicale autorizat de Minsterul
Sănătăţii şi primeşte rambursări din partea Casei Judeţene a Asigurărilor de Sănătate pentru
zilele de asistenţă medicală oferită. Din moment ce beneficiarii sunt asiguraţi, ei plătesc pentru
serviciile primite indirect, prin contribuţia lunară la asigurări. Serviciul se adresează pacienţilor
din spitale care au fost externaţi cu recomandarea de îngrijire medicală al domiciliu, în care se
menţionează numărul de zile şi tipul de asistenţă medicală pe care pacientul o va primi.
2. Formarea profesională:
Ruhama desfăşoară cursuri de formare atestate de Consiliul Naţional de Formare
Profesională a Adulţilor. Toate cursurile se adresează persoanelor care lucrează cu furnizorii de
servicii sociale, în special OSC-urile şi autorităţile publice. Obiectivul formării este atestarea
furnizorilor de servicii sociale, o cerinţă conform legislaţiei UE. în prezent, Ruhama e autorizată
să ofere 19 tipuri diferite de cursuri de formare, dintre care principalele sunt: îngrijirea la
domiciliu a vârstnicilor, îngrijirea copilului, asistenţă socială (destinată persoanelor fără
experienţă în domeniu), formare de formatori (pentru persoanele care lucrează sau
intenţionează să lucreze în sectorul educaţiei pentru adulţi şi al formării profesionale), scriere de
propuneri pentru grant-uri (ce se adresează organizaţiilor şi autorităţilor publice care trebuie să
înveţe despre fondurile UE şi despre cum să dezvolte propuneri). Pentru cursurile de servicii
sociale (îngrijirea vârstnicilor, îngrijirea copilului, asistenţă socială) sunt furnizate între 360 şi
1080 de ore de formare, cuprinzând atât teoria, cât şi practica; cursurile de formare de
formatori şi de scriere de grant-uri au o durată mai redusă, între o zi şi câteva săptămâni.

Demararea întreprinderii sociale şi evoluţia acesteia

Motivaţia Fundaţiei Ruhama pentru demararea unei întreprinderi sociale a fost de natură
financiară. întrucât tot mai multe organizaţii erau forţate să-şi întrerupă activităţile din cauza
fondurilor de finanţare limitate, conducerea Ruhama s-a simţit obligată să caute alte strategii de
finanţare. Ruhama avea nevoie de fonduri pentru a-şi acoperi activităţile de bază de dezvoltare
comunitară, pe care nu reuşea să le includă într-un proiect posibil de finanţat prin granturi. în
plus, organizaţia trebuia să acopere nişte cheltuieli operaţionale, în special pe durata lunilor în
care proiectele nu erau implementate, pentru că organizaţia îşi încheiase unele proiecte, dar nu
iniţiase altele noi. Ideea demarării unei întreprinderi sociale a fost unanim acceptată de
personal. în 2002, Ruhama era o organizaţie antreprenorială cu un personal de cinci persoane,
ceea ce permitea existenţa unui sistem de management democratic, la care contribuia fiecare şi
din care au luat naştere multe idei. Prima idee a fost înfiinţarea unei tipografii pentru vânzarea
de fluturaşi, broşuri clienţilor din comunitate. Echipa a constatat că puţinele tipografii existente
în Oradea erau extrem de scumpe şi ofereau servicii de calitate scăzută, deşi cerinţele pieţei
păreau a fi ridicate. Prin urmare, Ruhama a înfiinţat o tipografie sub forma unei entităţi
separate, orientată spre profit, numită Plan Info (pentru a respecta legislaţia română privind
activităţile de auto-finaţare). Tipografia a câştigat câteva contracte, dar Ruhama a fost forţată să
o închidă, pentru că organizaţia nu a reuşit să obţină finanţare pentru achiziţionarea
echipamentului necesar.
În 2003, Ruhama a decis să înceapă să furnizeze servicii sociale pentru a răspunde
nevoilor comunităţii şi a pentru a îmbunătăţi imaginea fundaţiei de "organizaţie pentru rromi".
în plus, personalul considera că serviciile sociale aveau potenţialul de a genera venit pentru
organizaţie prin intermediul contribuţiilor din partea beneficiarilor şi al subvenţiilor
guvernamentale. Primul serviciu social identificat a fost cel de îngrijire la domiciliu a vârstnicilor,
care în general lipsea din regiune. Pentru a furniza aceste servicii, organizaţia avea nevoie de
autorizare din partea Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei, iar odată acest proces
finalizat, organizaţia a devenit prima din regiune acreditată ca furnizor de servicii. Această
acreditare a făcut ca organizaţia să fie eligibilă pentru a primi plăţi din partea Ministerului.
Programul de îngrijire la domiciliu a vârstnicilor a dus la identificarea unor nevoi suplimentare
de servicii sociale. Mai întâi, pe baza experienţei cu beneficiarii vârstnici vulnerabili mai ales prin
prisma dizabilităţilor lor, organizaţia a introdus servicii de îngrijire la domiciliu pentru cei cu
dizabilităţi fizice şi mentale.
În al doilea rând, Ruhama a lansat un serviciu de asistenţă medicală ca răspuns la
îngrijirea la domiciliu de slabă calitate pe care beneficiarii o primeau după şederea în spital.
Drept urmare a acestor activităţi, organizaţia şi-a crescut rapid vizibilitatea în rândul comunităţii
şi a reuşit să obţină noi surse din fondurile publice.
După demararea serviciilor sociale, Ruhama a continuat să identifice şi să înfiinţeze noi
întreprinderi sociale. în 2004 a fost iniţiat un serviciu de curăţenie la domiciliu. Serviciul fusese
deja oferit gratuit în cadrul serviciilor de îngrijire la domiciliu şi recuperare pentru persoanele cu
dizabilităţi, iar organizaţia a decis să ofere acest serviciu comunităţii extinse, contra unei taxe.
Ruhama a livrat acest serviciu prin intermediul companiei sale comerciale, Plan Info, şi deşi acest
serviciu a avut destul de mult succes, activitatea nu avea nicio legătură cu misiunea Ruhama.
Prin urmare, personalul şi-a pierdut treptat interesul pentru această activitate. Serviciul de
curăţenie a fost abandonat (fiind furnizat în continuare beneficiarilor gratuit, aşa cum fusese
iniţial).
În timp ce lichida o întreprindere socială, Ruhama plănuia demararea alteia noi. De-a
lungul anilor, câţiva dintre membrii personalului fuseseră rugaţi să ofere formare în mod regulat
şi, în cele din urmă, organizaţia a decis să-şi creeze propriul program de formare. în 2004 a
apărut o oportunitate de finanţare prin PHARE UE, care a anunţat finanţări pentru proiecte de
dezvoltare din sectorul organizaţiilor. Ruhama era conştientă că aderarea României la UE va
solicita o nouă acreditare a furnizorilor de servicii sociale, pentru a corespunde standardelor UE,
astfel încât organizaţia a scris o propunere pentru furnizarea de asistenţă tehnică OSC-urilor
locale privind dezvoltarea, documentarea, managementul şi standardele de calitate necesare
pentru acreditarea UE în domeniile îngrijirii copiilor şi îngrijirii la domiciliu a vârstnicilor. Deşi
proiectul nu a primit finanţare, Ruhama a decis să demareze programul pe cont propriu, întrucât
era convinsă că acesta era un serviciu de care organizaţiile locale aveau nevoie. După ce
organizaţia a dezvoltat curri- cula, a primit autorizarea de formare profesională din partea
Consiliului Naţional de Formare Profesională a Adulţilor şi şi-a desfăşurat cu succes primele
cursuri, proiectul PHARE a fost reevaluat, iar propunerea iniţială a Fundaţiei Ruhama a fost
acceptată. Au fost astfel disponibile resursele necesare pentru dezvoltarea şi desfăşurarea unor
cursuri suplimentare, în special cursuri de formare de formatori şi asistenţă socială.
Deşi Ruhama nu şi-a stabilit obiective financiare pentru diversele sale întreprinderi
sociale, şi-a stabilit obiective'în ceea ce priveşte numărul beneficiarilor sau clienţilor pentru
serviciile sale sociale. Scopul iniţial era oferirea de servicii pentru 20 de beneficiari în primele
şase luni, folosind trei angajaţi, pentru a creşte apoi treptat acest număr. Absenţa obiectivelor
financiare a avut drept beneficii o presiune mai redusă asupra întreprinderii sociale şi testarea
acestor servicii pe piaţă, în specia! pentru a determina preţul. La început, Ruhama a stabilit
preţuri relativ reduse pentru serviciile sociale, dar acestea s-au dovedit a fi mult mai costisitoare
decât fusese anticipat, aşa că după şase luni preţurile au crescut.
Pre-planificarea pentru demararea serviciilor sociale a fost menţinută la un nivel minim.
Ruhama a desfăşurat un focus grup cu potenţialii beneficiari ai serviciilor sale de îngrijire la
domiciliu a vârstnicilor pentru a identifica serviciile de care aceştia au cel mai mult nevoie, dar şi
pentru a primi un feedback privind implementarea unei contribuţii plătite. Fundaţia Ruhama ştia
că numeroşi pacienţi erau externaţi zilnic din spital, un bun indicator al necesităţii potenţiale
pentru serviciile sale medicale, dar anticipa şi dificultăţi în asigurarea contractelor, din cauza
lipsei de transparenţă din sistemul de sănătate românesc. Organizaţia nu se aştepta să piardă
bani, pentru că în derularea serviciilor de asistenţă medicală ar fi folosit personalul deja existent
şi resursele de la serviciile de îngrijire la domiciliu a vârstnicilor şi a persoanelor cu dizabilităţi.
În ceea ce priveşte formarea profesională, planificarea a fost mai elaborată. Echipa
Ruhama avea o idee foarte clară privind cererea potenţială pentru că avea relaţii strânse cu
OSC-urile locale, consultându-se cu acestea în timpul conceperii proiectului. Ruhama ştia câţi
membri ai personalului ar fi dorit organizaţiile să instruiască şi a calculat numărul de clienţi la
care putea ajunge. Pe baza acestei evaluări, personalul Ruhama a estimat că ar putea desfăşura
un minim de trei-patru cursuri de formare. Membrii echipei Ruhama au analizat şi costurile de
demarare necesare iniţierii activităţii şi au calculat numărul de seminarii necesare pentru
atingerea pragului de rentabilitate. în plus, organizaţia a desfăşurat o cercetare asupra
formatorilor, inclusiv costurile şi calificările acestora, Ruhama identificând deja înaintea
desfăşurării primului curs care vor fi formatorii implicaţi.

B. Managementul
Întreprinderile sociale sunt conduse la nivel intern de personalul angajat în acest scop. Un
total de 11 membri ai personalului lucrează cu normă întreagă pentru serviciile sociale (inclusiv
managerul programului) şi două persoane lucrează pentru serviciile de formare profesională
(inclusiv managerul programului). Echipa programelor deformare profesională e completată de
formatori care colaborează cu Ruhama pe baza unui contract. La început, echipa de senior
management a fost cea care a ţinut cursurile de formare, iar organizaţia a angajat formatori
externi pentru temele în care-i lipsea expertiza. Ţinerea cursurilor de către echipa de senior
management nu a provocat prea multe dis- funcţionalităţi la nivelul managementului, întrucât
cursurile se desfăşurau în timpul week-end-urilor, când furnizorii de servicii sociale aveau timp
să participe în afara orelor de muncă obişnuite. Această practică se schimbă acum, deoarece
Ruhama propune noi cursuri de formare pentru care nu are expertiză, astfel încât va contracta
din exterior toţi formatorii. Managementul formatorilor externi nu a constituit o provocare, din
moment ce Ruhama stabilise deja parteneriate pe termen lung cu aceştia sub două forme:
angajându-i pentru diverse cursuri şi implicându-i totodată în conceperea şi dezvoltarea
cursurilor. Prin aceste măsuri, fluctuaţia formatorilor a rămas scăzută.
Serviciile sociale nu ating pragul de rentabilitate; toate veniturile din aceste activităţi sunt
reinvestite în program, coordonat acum ca un program de recuperare a costurilor. Venitul de pe
urma formării profesionale e folosit pentru a acoperi deficitele de finanţare ale serviciilor sociale
şi pentru a acoperi costurile operaţionale ale programului.
Ruhama îşi promovează cursurile prin multe canale de comunicare: ziare locale,
publicitate radio, anunţuri volante, întâlniri cu directorii instituţiilor publice şi cu organizaţiile
declaraţii de presă prin care prezintă rezultatele cursurilor, newslettere periodice privind
formarea trimise furnizorilor de servicii sociale şi prin site-ul său (www.ruhama.ro). Pe lângă
furnizorii de servicii (publici şi privaţi), Ruhama s-a adresat şi publicului general, mai ales celor
care doreau să lucreze în Europa de Vest şi pentru care serviciile de îngrijire la domiciliu
acreditate UE au oferit oportunităţi de angajare. Pentru serviciile de îngrijire la domiciliu orga-
nizaţia îşi face de asemenea publicitate prin multe canale: instituţii partener, website, anunţuri
volante şi postere amplasate în spaţii publice, comunicate de presă, rapoarte de activitate
regulate, campanii anuale (ce includ voluntari care distribuie anunţuri volante în zonele oraşului
cu o densitate mai mare de persoane în vârstă), reclame la radio, ştiri TV, interviuri. De
asemenea, foarte eficientă a fost transmiterea prin viu grai a acestor informaţii, de la om la om.
Deşi a fost prima organizaţie acreditată din regiune pentru furnizarea de servicii sociale, Ruhama
are de înfruntat acum concurenţa din partea altor organizaţii şi a unor companii comerciale, atât
în domeniul serviciilor sociale, cât şi în cel al formă- lii. Ruhama e obligată astfel să dezvolte noi
produse şi servicii, pentru a găsi nişe pe piaţă. încă din 2007, organizaţia s-a străduit să
acrediteze o nouă serie de cursuri de formare, care să-i diferenţieze serviciile de cele ale altor
organizaţii, cum ar fi de pildă îngrijire maternală, rezolvare de probleme, ospătari, secretariat,
agenţi comerciali, etc.
 C. Provocările de management
Unul dintre obstacolele întâlnite de Ruhama în încercarea sa de dezvoltare a
întreprinderilor sociale a constat în dificultatea recrutării şi angajării unui manager cu experienţă
în afaceri, din cauza lipsei de resurse financiare. Acest lucru a fost cu atât mai dificil cu cât
salariul managerului de afaceri trebuia să fie acoperit din venitul de auto-finanţare şi nu din
grant-uri. Prin urmare, organizaţia s-a confruntat cu dilema de a avea nevoie de un manager de
afaceri pentru a-i creşte venitul din auto-fînanţări, în absenţa fondurilor necesare angajării
persoanei, aspect care la rândul său limitează impactul auto-finanţării. Această dificultate a fost
amplificată în momentul în care Ruhama a încercat să-şi dezvolte serviciile de curăţenie la
domiciliu angajând un absolvent al unei şcoli de management: persoana respectivă nu avea însă
abilităţile adecvate pentru gestionarea afacerii şi, de aceea, nu a avut impactul aşteptat de
Ruhama, în special în ceea ce priveşte identificarea şi dezvoltarea unor noi idei şi oportunităţi de
afaceri. Drept urmare, persoana respectivă a fost concediată, iar serviciul de curăţenie a fost
suspendat. Această experienţă a constituit un moment de cotitură în strategiile de angajare ale
fundaţiei. Până în acel moment, organizaţia angaja tineri pe care-i forma în domeniul
întreprinderilor sociale, practică determinată de resursele prea limitate ale organizaţiei pentru a
angaja manageri experimentaţi. Ruhama a reevaluat această strategie, deoarece înţelegea
experienţa în management ca fiind esenţială dezvoltării cu succes a întreprinderii sociale. Pentru
a putea colabora cu un manager cu experienţă, Ruhama a luat în calcul posibilitatea unui
împrumut pentru a acoperi salariul managerului pe primele câteva luni, până ce salariul ar fi
putut fi integral plătit dintr-un venit de auto-finanţare mai mare. Managementul Ruhama era
conştient că această măsură prezenta un risc "moderat", întrucât rezultatul - sub forma unui
venit de auto-finanţare mai ridicat - era nesigur, dar a fost dispus să ia în considerare această
opţiune pentru a angaja un manager experimentat.

D. Efectele întreprinderii sociale

Performanţa întreprinderii
Comparat cu cei 26.335 de euro din 2006, în 2008 Ruhama a înregistrat o scădere şi a
câştigat un total de 19.827 de euro din activităţile de întreprindere socială, ceea ce în 2008 a
reprezentat aproximativ 6% din bugetul total al organizaţiei. Suma totală a profitului câştigat
rămâne relativ mică, iar cea mai mare parte din această sumă derivă din serviciile de formare
profesională, axate pe servicii şi eficiente din punct de vedere al costului. în 2006, serviciile de
formare profesională au fost vândute cu o marjă de profit de 44%; de atunci însă frecvenţa
cursurilor a scăzut considerabil, în acest moment fiind puţine organizaţii /lucrători sociali în zonă
care să mai aibă nevoie de acreditare. De aceea, Ruhama lucrează constant la diversificarea
ofertei de formare. Managementul serviciilor sociale este foarte costisitor, în special pentru că
necesită un număr mai mare de angajaţi decât serviciile de formare profesională. în plus,
veniturile reduse ale beneficiarilor îngreunează creşterea preţului actual al acestor servicii.
Ţinând cont şi de nivelurile relativ reduse ale rambursărilor din partea autorităţilor publice, e
dificilă crearea unor servicii sociale sustenabile.
O altă dificultate cu care s-a confruntat Ruhama se referă la asistenţa medicală la
domiciliu. în România, medicii au tendinţa de a-i ţine pe pacienţi în spital mai mult decât
necesar, pentru că sistemul oferă stimulente pentru a proceda aşa. în plus, chiar dacă
recomandă asistenţă medicală la domiciliu, cel mai probabil atribuie direct asistenţă medicală
unui anumit furnizor de servicii sau unui angajat al spitalului. Această practică îi împiedică pe
pacienţi să-şi aleagă furnizorii de servicii, reduce concurenţa şi duce adesea la îngrijirea medicală
nu foarte calitativă. Acest lucru rezultă la rândul său în mai puţine recomandări pentru asistenţă
medicală la domiciliu, mai ales pentru Ruhama care nu deţine relaţiile necesare pentru a
funcţiona pe o piaţă atât de opacă. Ruhama se aşteaptă ca sistemul să fie reformat în următorii
ani şi speră să aibă astfel noi oportunităţi. Dificultatea obţinerii unui profit din programul de
servicii sociale este un indicator că, în cel mai bun caz, respectiva întreprindere socială va atinge
pragul de rentabilitate. Ruhama continuă să facă lobby pe lângă autorităţile publice pentru a
creşte sprijinul financiar acordat organizaţiilor furnizoare de servicii, pentru a mări
sustenabilitatea serviciilor sociale. în ciuda înregistrării în prezent a unor mici pierderi, prin
prisma asistenţei oferite pentru 86 de persoane marginalizate, serviciile sociale sunt importante
pentru misiunea organizaţiei.

Sustenabilitatea organizaţionată
În următorii câţiva ani, Ruhama se aşteaptă ca venitul întreprinderilor sociale să crească
până la a ajunge să acopere toate cheltuielile operaţionale. Pentru a reuşi acest lucru, Ruhama
lucrează constant la diversificarea ofertei de formare profesională. Organizaţia nu are întot-
deauna expertiza necesară derulării acestor cursuri, astfel încât contractează un număr tot mai
mare de formatori externi.
Organizaţia simte acum că este mai bine pregătită pentru implementarea cu succes a
întreprinderilor sociale. Prin programul său de servicii sociale, organizaţia a dobândit abilităţi în
planificare şi în managementul resurselor umane. Mai mult, o dată la fiecare trei luni beneficiarii
sunt chestionaţi pentru a obţine un feedback din partea lor în ceea ce priveşte programul; acest
lucru i-a fost util organizaţiei în coordonarea programelor şi pentru a face ajustările sau
modificările necesare, inclusiv în privinţa personalului.
Ruhama consideră că întreprinderea socială a contribuit la identificarea şi asigurarea unor
surse noi de finanţare şi a transformat organizaţia într-o structură bine gestionată, cu
metodologii şi procese documentate.
 Impactul şl echilibrul avantaje/dezavantaje
Întreprinderea socială a avut două impacturi semnificative asupra misiunii organizaţiei. în
primul rând, întreprinderea socială a consolidat misiunea la două nivele: serviciile sociale au
ajuns la un nou grup de beneficiari care, conform misiunii organizaţiei, sunt "defavorizaţi,
marginalizaţi sau vulnerabili". în prezent, sunt furnizate servicii zilnice pentru 86 de noi
beneficiari, iar organizaţia ia în calcul demararea unor servicii sociale suplimentare. în plus,
cursurile de formare în îngrijirea la domiciliu au contribuit la creşterea standardelor de furnizare
de servicii sociale în rândul organizaţiilor locale, aspect care la rândul său aduce avantaje
beneficiarilor ţintă ai programelor Ruhama.
În al doilea rând, întreprinderea socială a determinat apariţia unui sistem şi a unei culturi
a evaluării nevoilor, care înainte lipsea. Atunci când unii beneficiari s-au plâns de serviciile
furnizate, personalul s-a decis să furnizeze servicii bazate pe ceea ce-şi doreau utilizatorii finali,
indiferent dacă aceştia plăteau sau nu pentru respectivele servicii. Această schimbare a dus la
crearea unei relaţii în care beneficiarii erau trataţi acum ca şi clienţi şi la înfiinţarea unui sistem
de feedback de la beneficiari, pentru a răspunde nevoilor acestora în mod adecvat.
Întreprinderea socială a avut un impact profund şi asupra structurii şi culturii organizaţiei.
Odată cu implementarea serviciilor sociale şi a celor de formare profesională, organizaţia a
crescut rapid, modificându-se structura managementului dintr-una democratică, dar mai puţin
organizată, într-o structură sistematizată şi orientată către rezultate. Odată cu definirea mai
clară a rolurilor, angajaţii au devenit mai responsabili, ceea ce a contribuit la implementarea
proiectelor. întreprinderea socială a influenţat şi crearea unor noi relaţii şi alianţe cu celelalte
organizaţii. De exemplu, întreprinderea socială a contribuit la reunirea organizaţiilor furnizoare
de servicii sociale sub umbrela Coaliţiei STRONG, care activează pentru a consolida dezvoltarea
OSC-urilor în judeţul Bihor.
Un dezavantaj al întreprinderii sociale a fost creşterea birocraţiei, întrucât un furnizor
autorizat de servicii sociale trebuie să completeze formulare şi documente, acest lucru a dus la
creşterea semnificativă a activităţii administrative a Ruhama.
E. Concluzii şi lecţii învăţate
Fundaţia Ruhama a fost înfiinţată cu scopul deservirii comunităţilor marginalizate. S-a
axat iniţial pe proiectele de dezvoltare comunitară, dar a trebuit să-şi extindă serviciile pentru a-
şi îmbunătăţi imaginea şi a accesa noi surse de finanţare. Pe măsură ce a identificat noi servicii şi
programe, s-a pus un accent mai puternic pe demararea activităţilor care ar putea genera venit
de auto-finanţare.
Experienţa Ruhama demonstrează importanţa planificării în afaceri. Din toate
întreprinderile sociale lansate, cea care generează venit suplimentar a fost cea care a fost
planificată cel mai bine, inclusiv cu cercetare de piaţă de bază, analiză financiară a rentabilităţii,
planificare operaţională. Atunci când a demarat această activitate, Ruhama ştia că există o mare
probabilitate de a fi profitabilă. în opoziţie, pentru celelalte întreprinderi sociale au fost
desfăşurate puţine studii de piaţă sau pre-planificări. De exemplu, tipografia a fost lansată, deşi
o analiză financiară de bază ar fi demonstrat că în acest caz costurile de demarare erau mari şi
că trebuia asigurată mai întâi o finanţare înainte de implementare. Mai mult, cercetarea de
piaţă aprofundată ar fi indicat că plăţile guvernamentale reduse şi contribuţiile mici din partea
beneficiarilor, alături de costurile ridicate şi de un sistem de asistenţă medicală la domiciliu care
nu este competitiv, vor limita potenţialul financiar al serviciului de îngrijire la domiciliu. Cu toate
acestea, impactul misiunii de servicii sociale este important, iar organizaţia a decis să acorde în
continuare timp şi eforturi pentru consolidarea programului de recuperare de costuri.
Din aceste motive, Ruhama consideră că experienţa de planificare în afaceri, fie cu
personalul deja existent, fie prin experţi externi, este importantă pentru succesul
întreprinderilor sociale. Mai mult, deşi planificarea este importantă, Ruhama crede cu tărie că
experienţa în afaceri este un factor important în susţinerea operaţiunilor în curs de desfăşurare
a întreprinderilor sale sociale.
 PATRIR: Dezvoltarea auto-finantării în activităţile principale26
A. Informaţii generale despre organizaţie

Misiune şi programe
Institutul Român pentru Acţiune, Instruire şi Cercetare în Domeniul Păcii a fost înfiinţat în
Cluj Napoca fiind primul institut al păcii din România, cu misiunea de a promova consolidarea
păcii şi transformarea27 constructivă a conflictului pentru a împiedica violenţa la nivel naţional şi
internaţional.
PATRIR îşi organizează activităţile în jurul a patru domenii de intervenţie: 1) activităţi
pentru construirea păcii şi transformarea conflictelor; 2) instruire pentru consolidarea păcii şi
transformarea conflictelor; 3) educaţie pentru pace; şi 4) egalitatea între sexe pentru a creşte
rolul femeilor. De la înfiinţarea sa în 2001, PATRIR a câştigat recunoaştere prin organizarea de
campanii, participarea la operaţiuni de susţinere a păcii şi dezvoltarea de alianţe cu instituţii
academice şi non-academice.
PATRIR şi-a început activităţile în România ca urmare a mai multor dialoguri cu
reprezentanţi ai diferitelor sectoare sociale şi ca răspuns la nevoia de schimbare identificată în
interiorul comunităţilor locale. PATRIR are ca scop să susţină dezvoltarea şi autonomizarea
acestor comunităţi şi să transforme provocările cu care se confruntă.
Organizaţia este dedicată cercetării şi analizei creative şi constructive, responsabilizării
societăţii civile împotriva practicilor şi structurilor discriminatorii, promovării democraţiei active,
auto-determinării, dezvoltării sustenabile şi transformării paşnice a conflictelor. PATRIR este un
centru internaţional principal pentru instruirea adulţilor în domeniul construirii păcii şi
transformării conflictelor, reconstrucţie după război, reconciliere şi rezolvare, lucrând cu o reţea
de parteneri şi instituţii în toată România şi la nivel internaţional. PATRIR cooperează cu
TRANSCEND, o reţea internaţională pentru pace şi transformare prin mijloace paşnice, prin
intermediul Centrului TRANSCEND pentru Europa de Sud-Est.

26 Pentru versiunea completă a studiului de caz publicat în 2007, vă rugăm vizitaţi pagina de internet a NESsT la adresa:
http://www.nesst.ora/espanol/documents/ 2007CaseStudiPATRIR22.pdf
27 Conceptul de transformare a conflictului se bazează pe o înţelegere a conflictului ca un proces continuu şi care se schimbă
în mod constant, ce nu poate fi controlat sau rezolvat. Dezvoltat de teoreticieni ca John Paul Lederach, profesor de construire
internaţională a păcii la Universitatea Notre Dame din Statele Unite, se spune că transformarea conflictului apare când are loco
schimbare în percepţia umană şi a caracteristicelor sistemice care stau la baza conflictului.
 Centrul Naţional şi Internaţional pentru Instruire şi Dezvoltare în Domeniul Păcii
constituie o activitate principală a organizaţiei, întrucât PATRIR a fost iniţial înfiinţat ca şi un
institut de formare. în timpul existenţei şi experienţei sale de mai mult de nouă ani, PATRIR a
dezvoltat mai multe cursuri şi programe de instruire la diferite niveluri, care se adresează unei
audienţe naţionale şi internaţionale, implicată în activităţile de construire a păcii şi în subiecte
înrudite cu acesta. Diversificarea subiectelor şi îmbunătăţirea standardelor de calitate ale
programelor de instruire furnizate de PATRIR a fost o preocupare constantă pentru organizaţie,
care revizuieşte şi ajustează programele în conformitate cu cerinţele beneficiarilor şi nevoilor
specificate.
De la întemeierea sa, PATRIR şi-a avansat misiunea prin programele şi activităţile sale,
inclusiv organizarea de evenimente internaţionale, cum ar fi „Campania de 16 zile împotriva
violenţei împotriva femeilor", eveniment global la Cluj-Napoca, şi „Campania de 34 de zile
pentru pace". PATRIR de asemenea organizează activităţile pentru Ziua Internaţională pentru
Pace a UN, care are loc în fiecare an la data de 21 septembrie, şi care a fost sărbătorită pentru
prima dată în Cluj-Napoca în 2006.
Activităţile PATRIR au fost de asemenea marcate de participarea şi angajarea în
operaţiunile de transformare a conflictului şi menţinere a păcii în Thailanda de Sud, Burma,
Nepal, Somalia, Mexic şi Moldova -Transnistria, printre altele. La cererea Comisiei Europene, UN
şi NOVIB (filiala Olandeză a Oxfam), PATRIR a implementat un program de asistenţă rapidă, de
şase săptămâni, referitor la reconciliere şi construirea păcii pentru procesul de pace somalez, în
2005.
PATRIR a fondat de asemenea Biblioteca Gandhi pentru Pace, care găzduieşte materiale şi
publicaţii ale studiilor pentru pace, fiind gratuită şi deschisă publicului. Singura de acest fel în
România, biblioteca este una din cele mai importante resurse de informaţii pentru profesioniştii
în studiile legate de pace şi pentru comunitate.
Anul 2003 a marcat o tranziţie importantă în viaţa PATRIR: organizaţia a dezvoltat noi linii
de activitate pentru a consolida şi a utiliza mai eficient experienţa pe care a acumulat-o. în
această perioadă, Universitatea de Pace TRANSCEND (UPT) a început să ofere cursuri Online.
Această universitate este prima universitate globală online creată special pentru toţi cei care
doresc să studieze pacea şi transformarea conflictului şi în acelaşi timp să trateze problemele de
dezvoltare globale şi ale comunităţii. PATRIR funcţionează ca şi centru administrativ şi
secretariat al UPT, furnizând comunicare şi acţionând ca şi centru de legătură între studenţi,
instructori şi profesori. Programul de traducere PATRIR a început de asemenea în primele luni
ale anului 2003 şi a inclus traducerea multor articole din engleză, franceză şi spaniolă în română,
care iniţial au fost publicate pe pagina de internet a PATRIR (www.patrir. ro) şi ulterior în ziarul
organizaţiei, Jurnal pentru Pace, care transmite informaţii despre studii de pace care nu sunt
disponibile prin alte canale media.
 Atât fondatorii, cât şi personalul, au o experienţă vastă şi o bună reputaţie în domeniul
construirii păcii. Directorul executiv, Kai Frithjof Brand-Jacobsen, un norvegian, este consultant
global şi consilier expert şi practicant al transformării conflictului şi construirii păcii, tranziţiilor
război-la-pace şi reconcilierii şi vindecării post-război, cu experienţă vastă pe cinci continente, şi
un autor bine-cunoseut al mai multor cărţi în acest domeniu. Ceilalţi patru asociaţi, toţi români,
sunt consultanţi şi instructori în munca pentru pace.

Informaţii financiare şi personalul angajat

Odată cu creşterea volumului activităţilor sale şi diversificarea programelor de instruire,
PATRIR a trebuit să îşi crească personalul şi să dezvolte capacităţile acestuia. într-o perioadă de
câţiva ani, personalul a crescut de la unul la mai mult de 15 membri cu normă întreagă. în
acelaşi timp, a furnizat resurse, suport administrativ şi infrastructura fizică necesară pentru a
organiza munca celorlalţi membri şi voluntari care au participat la dezvoltarea şi implementarea
de programe. De asemenea a avut loc o creştere în numărul voluntarilor care susţine
organizaţia.
Venitul total al PATRIR a crescut semnificativ în ultimii câţiva ani. în primii ani ai
funcţionării sale, mai mult de 90% din venitul organizaţiei a venit din granturi ale fundaţiilor şi
donatorilor străini/internaţionali. Cei doi donatori principali în 2005-2007 au fost Comisia
Europeană şi Cordaid. Auto-finanţarea a furnizat 1.920 euro (4% din venitul total) în 2004,
crescând în timp la aproximativ 40.000 euro, deja reprezentând aproximativ 20% din venitul
total. Aproximativ trei pătrimi din cheltuieli sunt cheltuieli cu programe şi activităţi, în timp ce
restul îl reprezintă în cea mai mare parte cheltuieli administrative. în timp ce PATRIR îşi con-
sideră poziţia sa financiară ca fiind satisfăcătoare, lucrează la creşterea venitului provenit din
auto-finanţare prin îmbunătăţirea calităţilor locaţiilor sale pentru întâlniri şi conferinţe, precum
şi prin creşterea venitului din taxe prin continuarea extinderii la nivel naţional şi internaţional a
serviciilor de instruire şi consultanţă/consiliere.

B. Întreprinderea socială
Întreprinderea socială a fost printre iniţiativele nucleu ale PATRIR încă de la început,
întrucât organizaţia a fost înfiinţată iniţial ca un institut de instruire. Activităţile întreprinderii
sociale au fost facilitate de membrii personalului care aveau experienţe anterioare în generarea
de venit în domeniile lor de expertiză. Conducerea PATRIR a crezut de asemenea că o
organizaţie independentă de finanţarea din partea donatorilor ar avea mai multe şanse să
devină sustenabilă pe termen lung.
Activitatea cea mai semnificativă de întreprindere socială în care PATRIR se angajează
este închirierea de spaţii de întâlniri (care pot primi până la 30 de participanţi) şi echipament
pentru conferinţe şi instruiri către firme din sectorul privat (60%) şi organizaţii ale societăţii
civile (40%). PATRIR plănuieşte să continue această activitate şi să crească veniturile prin
îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor sale. Planul este să se ofere un serviciu mai complet
prin furnizarea de condiţii mai bune şi echipament mai modern şi mai eficient.
PATRIR mai obţine venituri de asemenea din trei tipuri de servicii:

1) Programe de instruire internaţionale/naţionale

Această activitate a început în primul an de la înfiinţarea organizaţiei. PATRIR dezvoltă şi
furnizează programe de instruire adaptate să răspundă nevoilor organizatorilor şi participanţilor.
Programele de instruire PATRIR se adresează unui public ce cuprinde o sferă largă de
participanţi, inclusiv funcţionari guvernamentali, diplomaţi, lideri ai comunităţii, profesionişti din
instituţiile de aplicare a legii, personal militar şi activişti civici, precum şi lideri ai organizaţiilor
non-guverna- mentale şi inter-guvernamentale. Programele internaţionale de instruire includ
seminarii şi ateliere care ajută participanţii să îşi dezvolte şi să îşi îmbunătăţească cunoştinţele şi
abilităţile lor în munca pentru pace, transformarea constructivă a conflictului şi managementul
conflictului. Programele de instruire sunt dezvoltate şi furnizate de PATRIR prin Centrul său
Naţional şi Internaţional pentru Instruire şi Cercetare în Domeniul Păcii. Două din cele mai
importante programe de instruire sunt
A- Construirea păcii, transformarea conflictului şi reconstrucţia post-război,
reconciliere şi rezolvare (PCTR) şi
B- Proiectarea intervenţiilor de construire a păcii şi programe de transformare a
conflictului (DPP).
Aceste programe de instruire sunt adaptate pentru a îndeplini nevoile fiecărui client şi
sunt printre cele mai avansate programe de instruire de acest fel la nivel internaţional. Grupurile
ţintă ale programele de instruire PCTR şi DPP sunt practicienii, factorii de decizie, personalul din
agenţii naţionale şi internaţionale şi ONG-uri care lucrează în regiuni afectate de conflict,
violenţă şi război. Programele de instruire au durate diferite, dar sunt în principal cursuri scurte
care au o medie de cinci zile pentru cursurile internaţionale şi trei zile pentru cursurile naţionale.

Cele două programe sunt integral auto-finanţate din taxele plătite de către participanţi.
Venitul generat de programele PCTR şi DPI este mai mare de două ori decât cheltuielile
efectuate de către organizaţie pentru cele două programe, cuprinzând aici toate cheltuielile
indirecte pentru salarii, chirie şi utilităţi, arătând un profit net de câteva mii de euro. PATRIR
plănuieşte să continue dezvoltarea acestor programe în viitor.

1) Cursuri online la Universitatea de Pace TRANSCEND (UPT)

Această activitate a fost dezvoltată ca răspuns la multe cereri venite de la participanţi la
programele de instruire care doreau să continue procesul de instruire şi educaţional pe care l-au
început cu cursurile PATRIR, urmând cursuri de nivel universitar online, de la locaţii aflate la
distanţă şi obţinând calificări formale în domeniu, precum şi având posibilitatea de a schimba
informaţii şi cunoştinţe la un nivel avansat cu alţi practicieni. PATRIR este centrul administrativ
al paginii de internet UPT, exercitând management financiar şi acţionând ca şi centru de
informare. De asemenea, asigură suport logistic pentru cursurile online şi acţionează ca şi
persoană de legătură între profesori şi studenţi. Metodele de lucru şi comunicare folosite sunt
e-mail, liste de discuţii, spaţii comune de lucru/studiu şi camere de chat. UPT online oferă
cursuri în două semestre, primăvara şi toamna; în viitorul apropiat, PATRIR plănuieşte să crească
numărul de cursuri oferite şi să le pună la dispoziţie şi în alte limbi. De asemenea, identifică
resurse pentru acordarea de burse studenţilor din ţările în curs de dezvoltare.
Finanţarea acestei activităţi vine exclusiv din taxele plătite de studenţii înscrişi la cursurile
oferite de Universitatea TRANSCEND. UPT de asemenea organizează o şcoală de vară care oferă
diferite cursuri intensive online referitoare la studii de pace, inclusiv un curs online specializat de
nivel înalt „Construirea păcii, realizarea păcii şi tranziţii de la război la pace", creat specific
pentru experţi şi mediatori de la nivel mediu la nivel superior.

2) Consultanţă internaţională în procese de pace, efectuată în zone de conflict din toată

lumea.
Această activitate a început în primul an de funcţionare al PATRIR. Directorul executiv are
o mare experienţă în munca de consultanţă in-ternaţională şi organizaţia formează de
asemenea şi alţi membri ai per-sonalului în acest domeniu. Personalul beneficiază de experienţa
internă şi schimbul de cunoştinţe de specialitate şi de instruire la nivel înalt în afara PATRIR.
Consultanţii PATRIR furnizează aproximativ 75 de zile de servicii de consultanţă anual, generând
profit pentru organizaţie.

Demararea întreprinderii sociale

De la început, conducerea PATRIR a recunoscut că modul de a spori impactul misiunii sale
era de a-şi dezvolta capacitatea organiza- ţională de a-şi asigura continuitatea, dezvoltarea
durabilă şi creşterea programelor şi activităţilor sale. în plus, deoarece nu existau donatori care
să asigure susţinerea financiară pentru munca pentru pace în România, PATRIR a înţeles că, cel
puţin la început, organizaţia nu avea să primească mult ajutor extern pentru activităţile
planificate. Aşadar, întreprinderea socială a devenit necesară pentru supravieţuirea PATRIR.
Principalele obiective au fost de a genera destul venit pentru a permite organizaţiei să îşi
acopere costurile administrative şi de funcţionare şi să îşi desfăşoare activităţile şi proiectele
sale nonprofit în mod continuu.
Pentru a-şi genera propriile venituri necondiţionate, PATRIR a luat în considerare o gamă
largă de idei de întreprinderi sociale. Decizia privind activităţile care să fie adoptate s-a bazat pe
evaluarea necesităţilor privind instruirea şi consultanţa în domeniul construirii păcii şi
transformării conflictelor, combinată cu evaluarea potenţialului şi capacităţii organizaţiei de a
asigura serviciile necesare.
Lansarea programelor de instruire este strâns legată de lansarea PATRIR, întrucât
instruirea era o activitate principală legată de misiunea organizaţiei. Costurile de demarare au
fost de aproximativ 18.000 Euro, incluzând 8.000 Euro pentru cheltuieli operaţionale suportate
în timpul perioadei de lansare; 4.000 Euro pentru închirierea spaţiului (deoarece iniţial PATRIR
nu avea niciun spaţiu potrivit); cumpărarea materialelor necesare pentru activităţile planificate,
în special programele de instruire; şi dezvoltarea infrastructurii organizaţiei. întreaga sumă a
investiţiei iniţiale a fost donată de cei doi co-fondatori, directorul PATRIR şi soţia sa, astfel că
organizaţia a fost iniţiată fără datorie. PATRIR a primit de asemenea unele contribuţii în natură,
precum computere, cărţi şi alte articole din partea câtorva organizaţii norvegiene. PATRIR a
putut să-şi acopere costurile de funcţionare din venitul generat prin întreprinderea socială la
scurt timp după ce şi-a început activităţile. Pragul de rentabilitate a fost atins în timp de trei luni
de la lansarea primelor sale programe de instruire.
Totuşi, PATRIR s-a confruntat cu perioade în care venitul generat de întreprinderea socială
nu a acoperit cheltuielile. Acest lucru s-a petrecut chiar atunci când întreprinderea socială a fost
iniţiată ca o consecinţă a marketingului insuficient şi realizat la momentul nepotrivit, având ca
rezultat faptul că unele dintre programele de instruire nu au avut destui participanţi pentru a
acoperi costurile. Ulterior, organizaţia a dezvoltat strategii pentru a îmbunătăţi frecvenţa şi
calitatea programelor sale de instruire şi alte activităţi ale întreprinderii sociale, pentru a atrage
suficiente venituri pentru a acoperi cheltuielile în mod regulat.
Întreprinderea socială a PATRIR a fost susţinută de toţi cei implicaţi, inclusiv beneficiari şi
personal, precum şi voluntari implicaţi în programele şi activităţile organizaţiei. în ceea ce-i
priveşte pe donatori, mulţi dintre aceştia au susţinut proactiv iniţiativa, în timp ce alţii au fost
neutri. La final, decizia de a continua întreprinderea socială a fost luată de consiliul de
administraţie al organizaţiei.

B. Managementul
PATRIR a fost fundată ca un institut şi nu şi-a stabilit niciodată o entitate separată pentru
întreprinderea sa socială. Deoarece sunt strâns legaţi de programele nonprofit, mulţi dintre
membrii personalului PATRIR sunt implicaţi atât în activităţi generatoare de profit, cât şi în
activităţi nonprofit. Structura organizaţională prezentă este adecvată pentru operaţiile PATRIR ,
iar organizaţia dispune de capacitatea internă de a derula proiectele sociale, atât în termeni de
managementul activităţilor, cât şi de expertiză de specialitate.
Din cauza lipsei de finanţare, PATRIR nu a putut încă să creeze o funcţie dedicată pentru o
persoană expertă în afaceri pentru a conduce întreprinderea socială. Totuşi, PATRIR face eforturi
continue pentru a-şi reevalua structura organizaţională, şi pentru a ajusta numărul membrilor
organizaţiei conform nevoilor de resurse umane. Stabilirea unui consiliu de administraţie atât
internaţional, cât şi naţional, pentru a asigura susţinere şi branding crescut este de asemenea o
prioritate pentru PATRIR.
PATRIR percepe onorarii pentru serviciile sale pe baza unei scale, diferenţiat de la client la
client. Această politică a preţurilor permite organizaţiei să genereze destul venit pentru a-şi
acoperi costurile de proiecte şi pentru a susţine într-o anumită măsură programele legate de
misiune.
PATRIR foloseşte o varietate de medii pentru a-şi promova serviciile şi a ajunge la
potenţialii clienţi. Instrumentul său principal de marketing este website-ul acesteia
(www.patrir.ro), care face publice activităţile profit şi non profit ale organizaţiei. De asemenea,
face reclame şi caută publicitate în publicaţii de specialitate. Marketing-ul direct este efectuat
prin intermediul e-mail-urilor şi convorbirilor telefonice cu clienţii ţintă.

C. Provocările întreprinderii sociale

La începutul existenţei sale, PATRIR s-a confruntat cu o serie de provocări, inclusiv lipsa de
finanţări de la donatori, precum şi concurenţa din partea organizaţiilor internaţionale. Deşi
PATRIR operează într-un domeniu în care cooperarea şi legăturile cu organizaţiile care lucrează
pentru pace este un lucru de la sine înţeles, este de asemenea un mediu competitiv, mai ales în
domeniul instruirii. Numele, imaginea şi reputaţia organizaţiei au fost esenţiale în atragerea
clienţilor pentru programele sale de instruire. Datorită calităţii şi standardelor înalte ale
programelor sale şi profesionalismului personalului său, PATRIR şi-a putut stabili o poziţie fermă
şi o reputaţie mondială în construirea păcii şi rezolvarea conflictelor.
O altă provocare majoră cu care s-a confruntat PATRIR încă de la început a fost legată de
capacitatea organizaţională internă şi eficienţa muncii. La scurt timp după începerea
întreprinderii sociale, PATRIR s-a confruntat cu un deficit al venitului generat de întreprindere
din cauza marketing-ului slab şi implementării ineficiente a programelor. Personalul responsabil
cu întreprinderea nu a alocat timp suficient şi nu s-a concentrat adecvat pe diversele sale
responsabilităţi, ceea ce a făcut ca întreprinderea să nu atingă nivelurile de venit planificate.
Problema nu fusese anticipată şi a fost adusă în atenţia conducerii doar în perioada imediat
anterioară demarării cursurilor. Pentru a asigura o soluţie imediată, directorul executiv a făcut o
donaţie organizaţiei pentru a acoperi deficitul. Aceasta a fost o soluţie de moment, ce nu putea
fi repetată dacă problema ar fi reapărut. Organizaţia a lucrat pentru a-şi îmbunătăţi
managementul şi eficienţa şi performanţa personalului, pentru a evita situaţii similare pe viitor.
O altă provocare pentru PATRIR este de a-şi creşte venitul auto - generat pentru ajunge să-şi
acopere costurile organizaţionale aflate în creştere, datorită creşterii salariilor şi chiriilor. De
asemenea, va fi necesar un venit mai mare pentru a face faţă costurilor cu dezvoltarea
ulterioară a capacităţii personalului.

D. Efectele întreprinderii sociale

Analiza performanţei întreprinderii sociale

Creşterea venitului din auto-finanţare în ultimii ani a asigurat sumele necesare pentru a
acoperi costurile administrative ale PATRIR, precum şi costurile de extindere a activităţilor şi
programelor acesteia. O mare parte a creşterii a provenit din închirierea spaţiilor şi
echipamentelor pentru conferinţe şi instruire (aceasta reprezintă aproape 60% din auto-
finanţare). A doua mare sursă de auto - finanţare a provenit din onorariile pentru consultanţă şi
instruire.

Impactul asupra misiunii

Având în vedere că activităţile generatoare de venit sunt legate de misiune, acestea au
ajutat PATRIR să îşi continue misiunea şi să sporească impactul programelor sale. Mai mult,
veniturile din autofinanţare au putut acoperi costurile administrative şi cu infrastructura,
precum şi programele şi activităţile pe care organizaţia ar dori să le sprijine. Biblioteca Ghandi a
fost creată şi este menţinută utilizând resurse generate de întreprinderea socială. Organizaţia a
finanţat de asemenea evenimente la nivel local şi naţional.

Impactul asupra dezvoltării şi sustenabilităţii organizaţionale

De-a lungul celor nouă ani de când a fost înfiinţată PATRIR, conducerea şi personalul au
acumulat o experienţă valoroasă care le permite să deruleze atât programele nonprofit, cât şi
întreprinderea socială, într-un mod eficient. întreprinderea socială a PATRIR i-a asigurat
sustenabilitatea financiară şi resursele necesare pentru ca organizaţia să se dezvolte. Acum
aceasta are o mai mare capacitate de a planifica activităţile întreprinderii sociale în termeni de
analiza riscurilor, competiţie şi nevoile pieţei.
În termeni de dezvoltare şi sustenabilitate instituţională, pe baza celor nouă ani de
experienţă, PATRIR a dezvoltat un plan pe termen lung pentru îmbunătăţirea şi dezvoltarea
centrului său de instruire, asigurând o gamă mai largă de programe şi crescând calitatea
serviciilor sale.
Conducerea PATRIR crede că, atunci când a fost bine implementat, întreprinderea socială
a organizaţiei a jucat un rol pozitiv în dezvoltarea sa şi a contribuit semnificativ la consolidarea
impactului misiunii şi sustenabilităţii acesteia. Deşi uneori au existat cazuri în care
întreprinderea socială nu a fost implementată cu succes, rezultatul de ansamblu este pozitiv,
creând sentimente de împlinire, independenţă şi realizare. Pe de altă parte, în cazurile în care
activităţile întreprinderii sociale nu au fost implementate adecvat, a existat stres crescut şi
uneori frustrare în rândul membrilor personalului.

B. Concluzii şi lecţii învăţate

În ansamblu, rezultatele eforturilor de dezvoltare a întreprinderii sociale a PATRIR au fost
în general pozitive. PATRIR consideră performanţa sa ca fiind cuprinsă între adecvată şi pozitivă.
Au existat provocări semnificative faţă de întreprinderea sa socială la scurt timp după pornire, ca
rezultat al unui marketing inadecvat şi al implementării slabe. Organizaţia a luat imediat măsuri
pentru a remedia acest lucru. Scopul este de a îmbunătăţi performanţa proiectului social al
PATRIR prin 1) punerea accentului pe marketing îmbunătăţit şi la timp; 2) diversificarea gamei
de servicii oferite; şi 3) creşterea calităţii serviciilor.
Instruirea şi dezvoltarea personalului pentru a asigura o capacitate instituţională
consolidată pentru administrarea şi implementarea eficientă a programelor a devenit o
prioritate. Conducerea PATRIR crede că resursele umane reprezintă bunul cel mai valoros al unei
organizaţii, iar funcţionarea cu succes înseamnă să ai oamenii potriviţi cu abilităţile potrivite la
momentul potrivit. Aşadar, organizaţia a investit substanţial în dezvoltarea resurselor sale
umane şi instituţionale, cu instruire crescută şi construirea capacităţilor personalului său.
Această îmbunătăţire a capacităţilor şi a profesionalismului personalului său a sporit abilităţile
organizaţiei de a evita riscurile, asigurând ca activităţile generatoare de venit să nu fie periclitate
de pregătirea slabă a programului sau organizarea inadecvată a timpului. Marketing-ul şi
promovarea cursurilor, strategii importante pentru atingerea obiectivelor de vânzări, sunt
efectuate mai eficient şi în timp util de către personal.
PATRIR şi-a dezvoltat în mod continuu gama de iniţiative prin care să atragă câştig - prin
onorarii şi chirii în cadrul sferei activităţilor misiunii sale. Instituţia a reacţionat pozitiv la
provocări şi condiţii în schimbare, precum acelea cauzate de deficituri în fluxul veniturilor.
Procesul de învăţare este, aşadar, unul continuu, cu îmbunătăţire în mod regulat în
managementul activităţilor, dezvoltarea instituţională, resurse umane, managementul riscurilor,
marketing, promovare şi politicile şi strategiile de dezvoltare a brandului.
PATRIR caută să îşi îmbunătăţească în continuare performanţa, căutând soluţii care
permit organizaţiei să-şi deruleze mai eficient atât activităţile profit, cât şi cele nonprofit.
Eficienţa programelor este asigurată de implementarea unor instrumente de monitorizare şi
evaluare, precum şi a unor sisteme de management al performanţei pe care organizaţia le-a
dezvoltat pentru a evalua impactul şi rezultatele programelor sale (inclusiv cele financiare).
Sistemele de evaluare funcţionează bine şi asigură feedback şi informaţii valoroase, în special
pentru pro-iectele în care aceste instrumente de monitorizare au fost integrate de la început în
diferitele faze de dezvoltare, proiectare şi implementare.
 Cu toate acestea, se poate ca organizaţia să trebuiască să aibă în vedere crearea unei
separări mai riguroase între costurile atribuibile fiecăreia dintre activităţile întreprinderii sale
sociale, incluzând toate costurile indirecte, şi cele alocate activităţilor legate de misiunea sa.
Acest lucru ar permite institutului PATRIR să evalueze mai bine randamentul fiecăreia dintre
activităţile întreprinderii sociale şi să ia decizii mai informate despre cum să le administreze, şi
să asigure o bază îmbunătăţită pentru dezvoltarea şi planificarea strategiei întreprinderii sociale
care ia în considerare tarifarea şi evaluările de piaţă.
Perspectiva de ansamblu pentru PATRIR pare pozitivă. Organizaţia şi-a extins substanţial
activităţile întreprinderii sociale, a făcut clare îmbunătăţiri în capacitatea şi performanţa
acesteia, iar îmbunătăţirile care ar trebui să ducă la o mai mare extindere pe viitor sunt fie în
curs de implementare, fie în etapa de planificare. Această extindere probabil va fi realizată cu o
mai mare acoperire, cu un mai mare volum şi impact al actualelor programe de instruire şi
servicii de consultanţă ale PATRIR.

Copyright © 2010. NESsT. Toate drepturile rezervate. Acest capitol a fost adaptat din Cadrul legal şi de
reglementare pentru organizaţiile societăţii civile implicate in activităţi de auto-finanţare In România, NESsT & ECNL, 2007.
A nu se cita, copia, distribui sau duplica fară acordul scris din partea NESsT. http://www.nesst.org
 Capitolul VIII.
CADRUL LEGAL ŞI DE REGLEMENTARE PENTRU ÎNTREPRINDERILE SOCIALE DIN
ROMÂNIA

Acest capitol examinează cadrul legal şi de reglementare care guvernează autofinanţarea

şi administrarea întreprinderilor sociale în România şi oferă o evaluare a legislaţiei relevante şi a
efectelor practice ale acesteia în vederea identificării ariilor unde legislaţia poate fi
îmbunătăţită.
1. Definirea contextului: scop şi metodologie
NESsT s-a documentat în privinţa a sute de organizaţii ale societăţii civile din America
Latină şi Europa Centrală care s-au implicat în activităţi economice şi a analizat impactul acestor
strategii asupra performanţei şi a sustenabilităţii organizaţiilor. Un factor important care s-a
desprins din aceste cercetări este nevoia de a avea un cadru legal şi de reglementare clar şi care
să favorizeze adoptarea strategiilor de autofinanţare a OSC-urilor. Acest cadru defineşte
posibilitatea OSC-urilor de a se implica sau nu în activităţi economice de autofinanţare şi
influenţează circumstanţele şi gradul în care vor face acest lucru. De asemenea, structura
impozitului, nivelul birocraţiei şi claritatea regulilor legale aplicabile au o influenţă directă
asupra utilizării activităţilor de autofinanţare. OSC-urile adesea nu cunosc aceste reguli. Multe
organizaţii consideră că nu pot practica autofinanţarea; altele consideră că dacă fac acest lucru,
va fi prejudiciată imaginea lor publică sau relaţia cu finanţatorii. Chiar dacă OSC-urile cunosc
legislaţia relevantă, adesea nu înţeleg ce taxe trebuie să plătească, ce formulare trebuie să
depună sau ce proceduri trebuie să urmeze. în România, activităţile economice ale OSC-urilor
rămân o practică rară, pe de o parte din cauza lipsei capacităţii şi spiritului antreprenorial al
OSC-urilor, pe de altă parte din cauza lipsei unei interpretări clare a cadrului legal care, în
principiu, permite OSC-urilor să se implice în activităţi economice.
Legislaţia română cuprinde o varietate de tipuri de OSC-uri care se implică în activităţi de
interes general sau comun. Acestea includ asociaţii, fundaţii şi federaţii (ultimele două având
opţiunea de a primi statut de utilitate publică). Acest capitol va încerca să clarifice cadrul legal
cu care se confruntă organizaţiile româneşti, acordând o atenţie deosebită asociaţiilor şi
fundaţiilor, care constituie majoritatea societăţii civile româneşti. Prin urmare, capitolul va
evalua gradul în care acest cadru oferă un mediu favorabil pentru aceste organizaţii în vederea
dezvoltării strategiilor de autofinanţare.

Scopul şi conţinutul acestui capitol

În încercarea de a-şi diversifica sursele de finanţare, o serie de organizaţii
neguvernamentale din România au iniţiat întreprinderi sociale. Totuşi, pentru marea majoritate
acest lucru s-a realizat cu un nivel scăzut de cunoştinţe, de capital sau de alte forme de sprijin.
Cercetarea efectuată de NESsT despre întreprinderile sociale din România demonstrează că
multe dintre acestea au o capacitate internă limitată (de ex.: abilităţi ale personalului şi timp
disponibil, resurse financiare adecvate, planuri de afaceri) sau sprijin extern (de ex.: finanţare,
consultanţă, un mediu legal/de reglementare favorabil) pentru a se implica în activităţi de
autofinanţare. Totuşi, atunci când aceste organizaţii încearcă să urmeze strategii de
autofinanţare, ele trebuie să facă faţă la o serie de probleme legale, financiare, de management
şi organizaţionale pentru rezolvarea cărora nu pot obţine uşor sprijin. în cazul în are OSC-urile
decid să se implice în activităţi de autofinanţare, este important ca acestea să facă acest lucru cu
tipuri şi la nivele corespunzătoare de asistenţă tehnică şi financiară şi în cadrul unei mediu
extern favorabil.
Presiunile şi cerinţele cu care se confruntă întreprinderile sociale evidenţiază nevoia de a
înţelege cadrul legal care le afectează în România. în acest context, prezentul capitol are un scop
dublu:
A. Să evidenţieze legile, reglementările şi procedurile cheie care reglementează utilizarea
autofinanţării de către OSC-uri şi implicit administrarea unei întreprinderi sociale în România.
B. Să evalueze legile relevante care reglementează întreprinderile sociale din România, să
evalueze efectele lor practice şi să identifice domeniile în care legea ar putea fi îmbunătăţită.
Prezentul capitol identifică punctele forte şi punctele slabe ale legilor din România - dacă
acestea ajută sau împiedică utilizarea autofinanţării şi dacă favorizează dezvoltarea sectorului în
ansamblul său.

Metodologie
Cercetarea originală pentru acest capitol a fost efectuată de către NESsT în 2007 când s-a
analizat situaţia de ansamblu a OSC-urilor care implementează strategii de autofinanţare în
România, iar acest capitol reflectă o serie de schimbări care s-au întâmplat în sistemul legal de
atunci până în prezent (februarie 2010). O parte din această cercetare s-a concentrat asupra
cadrului legal, unde a fost utilizată metodologia dezvoltată de către NESsT pentru a analiza
mediul legal pentru între-prinderile sociale într-o anumită ţară. Au fost examinate următoarele
patru aspecte:
A. Ce spune legea. Care este tratamentul legal actual al activităţilor de autofinanţare ale
OSC-urilor (inclusiv legislaţia, prevederile legale actuale, istoricul legii, revizuirile legii, abordarea
reglementărilor, categoriile fiscale, cerinţele de raportare, alte legi şi reglementări, procesele
legale şi organizaţiile sau avocaţii care oferă servicii sau asistenţă)?
B. Cum este înţeleasă legea. înţeleg OSC-urile reglementările privind activităţile de
autofinanţare ale OSC-urilor?
C. Efecte ale legii. Care este efectul reglementărilor actuale asupra activităţilor de
autofinanţare ale OSC-urilor?
 D. Recomandări privind legea. Care sunt cele mai importante recomandări privind
abordarea problemelor actuale de reglementare?
Cercetarea a cuprins interviuri detaliate cu avocaţii români cu cu-noştinţe solide privind
legea non-profit şi cu OSC-urile din România care se implică în activităţi comerciale, pentru a
evalua punctele lor de vedere cu privire la acest subiect, analiza legilor în cauză şi documentare
din literatura de specialitate aferentă. Prezentul ghid a fost apoi revizuit de avocaţi specializaţi
în sectorul non-profit cu experienţă îndelungată despre cadrul de reglementare al OSC-urilor din
România.

2. Prezentarea unei tipologii pentru evaluarea cadrului legal și de reglementare

Tipologia prezentată mai jos a fost dezvoltată de International Center for Not-for-Profit
Law (ICNI) - Centrul internaţional pentru legislaţie nonprofit, pentru a examina tratamentul legal
la care sunt supuse activităţile economice/comerciale ale OSC-urilor în ţările din Europa Centrală
şi de Est; între timp a devenit o tipologie larg acceptată pentru a înţelege şi evalua modalitatea
de taxare al acestor activităţi. NESsT a extins-o şi a modificat-o pentru a-i mări aria de
aplicabilitate. Următoarele secţiuni prezintă patru domenii cheie care sunt esenţiale pentru
înţelegerea structurii legale pentru autofinanţarea OSC-urilor, înainte de evaluarea
caracteristicilor specifice din România:
1) caracteristicile legale ale OSC-urilor, 2) definiţia legală a autofi-nanţării, 3) criterii care
permit autofinanţarea şi 4) taxarea activităţilor de autofinanţare.
Este important de remarcat faptul că în textele sale, ICNL utilizează termenul "organizaţii
nonprofit" sau "ONP-uri", care se referă la un subgrup al clasificării mai largi a "OSC-urilor",
termenul utilizat de NESsT. Acest ghid utilizează termenul "OSC-uri", cu excepţia părţilor în care
se discută în mod specific de tipologia ICNL, acolo păstrându-se terminologia ICNL specifică.
Legile române fac referire la termenii "asociaţie" şi "fundaţie" care corespund scopului mai larg
al organizaţilor cuprinse de termenul "OSC-uri".

2.1 Caracteristici legale ale organizaţiilor nonprofit

Aceste caracteristici evidenţiază diferenţele cheie dintre organizaţiile care urmăresc
obţinerea de profit şi cele nonprofit, furnizând astfel contextul necesar înţelegerii modului în
care ONP-urile se angajează în activităţi comerciale sau de autofinanţare. Discuţia care urmează
în prezentul capitol abordează un subgrup al ONP-urilor - pe acelea ale căror scopuri nonprofit
sunt menite să promoveze beneficiul public. Deşi ONP-urile care urmăresc beneficiul public
reprezintă un subgrup semnificativ al ONP-urilor din România, este important să se recunoască
faptul că unele ONP-uri, precum asociaţiile mutuale ale colecţionarilor de timbre sau ale
jucătorilor de şah, nu pot urmări astfel de obiective. Aceste organizaţii continuă să fie
considerate ONP-uri şi în general ii se aplică aceleaşi reglementări, dar prezentul capitol va
aborda doar acele ONP-uri care urmăresc beneficiul public. Totuşi, nu există o metodă standard
pentru a stabili ce reprezintă beneficiul public şi, deşi legile române menţionează organizaţiile
care urmăresc utilitatea publică (OUP-uri), conceptul continuă să rămână vag şi puţine ONP-uri
se încadrează la acest statut. ICNL face de asemenea această distincţie, iar tipologia sa
corespunzătoare identifică două ipoteze legale de bază prin care se disting ONP-urile în de
utilitate publică de entităţile care urmăresc profitul:
Constrângerea de nerepartizare. Deşi ONP-urilor nu le este interzis să genereze profit,
aceste profituri nu pot fi repartizate entităţilor private care ar putea să fie în postura de a le
controla în scop de câştig personal, precum fondatorii, membrii, funcţionarii, directorii, agenţii,
sau oricare parte interesată.
Scopul beneficiului public. Prin definiţie, această categorie de ONP-uri este organizată şi
îşi desfăşoară activitatea în primul rând pentru a asigura beneficiul public.
Aceste caracteristici nu ţin în principal de forma legală specifică a ONP-urilor. De aceea,
discuţia abordează ONP-urile înregistrate ca asociaţii şi ca fundaţii numai dacă acestea asigură
beneficiul public şi respectă principiul nedistribuirii.

2.2 Definiţia legală a autofinanţării

Există mulţi termeni şi numeroase definiţii, atât legale cât şi non-legale, utilizate în mod
curent pentru a descrie activităţile care generează venituri pentru OSC-uri (de ex.: activitate
comercială, activitate economică, întreprindere nonprofit, întreprindere socială, întreprindere
având scop social, venituri câştigate, activităţi generatoare de venit). ICNL utilizează termenul
"activitate economică" pentru a se referi la activitatea de autofinanţare. ICNL defineşte
activităţile economice drept "activităţi comerciale sau afaceri efectuate în mod regulat", cu
excepţia celor care au fost excluse în mod tradiţional (de ex.: vânzarea de bilete pentru
evenimente culturale, taxele de şcolarizare la instituţiile de învăţământ şi taxele pacienţilor la
spitalele nonprofit). Pe de altă parte, NESsT utilizează termenul "autofinanţare" pentru a face
referire la activităţile care generează venituri pentru OSC-uri, incluzând cele şase tipuri de
activităţi descrise în capitolul definiţii (Capitolul 3). în România, termenii "autofinanţare",
"activităţi economice", „activităţi generatoare de venit" şi "activităţi comerciale" sunt utilizaţi
alternativ pentru a indica atât activităţile legate de misiune, cât şi cele nelegate de misiune,
derulate de OSC-uri în scopul generării de venituri.

2.2 Criterii care permit autofinanţarea

Conform ICNL, "o chestiune în dezbatere este măsura în care ONP-urilor ar trebui să li se
permită să se implice în activităţi economice sau comerciale fără a-şi pierde statutul lor de
organizaţii non-profit”. La acest nivel al analizei, întrebarea care se pune nu este dacă aceste
activităţi ar trebui să fie scutite de impozit, ci în ce circumstanţe acestea ar trebui să fie permise.
 Există o dezbatere globală despre faptul dacă un ONP care se implică în activităţi
comerciale îşi păstrează caracteristicile esenţiale. Răspunsul este simplu: din moment ce
activitatea nu este interpretată sau legată pentru generarea profitului şi acesta este clar
stabilită, putem afirma că ONP-urile care se implică în activităţi comerciale nu-şi pierd calitatea
de ONP.
Există două teste tipice utilizate de guvernele din întreaga lume pentru a stabili dacă
activităţile economice sunt activităţi "nonprofit'' sau profit".
• Testul scopului principal. Acest test furnizează un model legal pentru reglementarea
autofinanţării ONP-urilor. Acesta nu interzice utilizarea activităţilor de autofinanţare, ci mai
degrabă subliniază faptul că ONP-urile sunt înfiinţate şi îşi desfăşoară activitatea în principal în
scopuri nonprofit şi nu pentru câştig privat. Testul indică faptul că autofinanţarea va avea un
scop legat de misiune, un scop nonprofit şi/sau nu va reprezenta activitatea principală a
organizaţiei. Exemple de condiţii specifice testului scop - principal, regăsite în mod normal în
reglementările guvernamentale, includ următoarele: activităţile economice să nu reprezinte
scopul principal (de ex.: principala activitate) al ONP-urilor; activităţile economice să fie activităţi
accesorii (sau suplimentare); activităţile economice să fie legate de obiectivele din statut;
• Testul destinaţiei venitului. Contrar testului scop - principal, testul destinaţia -
venitului, în forma sa de bază, ignoră natura economică sau comercială a activităţii în cauză şi se
concentrează exclusiv asupra scopurilor în care sunt utilizate profiturile obţinute în urma
activităţii. în baza acestui test, o organizaţie trebuie să-şi aloce întregul său venit scopurilor sale
nonprofit pentru a fi calificată drept o ONP. în consecinţă, o organizaţie care cheltuieşte 99% din
timpul său în scop comercial şi 1% pentru desfăşurarea de activităţi în beneficiul public şi alocă
întregul său profit acestor activităţi desfăşurate în beneficiul public poate, de asemenea, să fie
considerată drept o ONP. Un exemplu de condiţie specifică testului destinaţia
- venitului este aceea că venitul din activităţi economice este utilizat pentru a sprijini
obiectivele organizaţiei legate de misiune şi nu pentru a fi distribuit sub formă de profit.
Pe baza oricăruia dintre aceste teste, o ONP se poate implica în ac-tivităţi economice care
urmăresc scopul nonprofit pentru care a fost înfiinţată.Trebuie reţinut faptul că guvernele pot
utiliza- şi uneori chiar o fac - o combinaţie a condiţiilor în baza testului scop - principal şi a
testului destinaţia - venitului, pentru a stabili dacă activităţile comerciale ale ONP-urilor sunt
permise. De exemplu, un guvern poate permite doar activităţi comerciale ale ONP-urilor legate
de misiune (testul scop principal) şi ca venitul din activităţi comerciale să fie utilizat în cadrul
activităţilor legate de misiune (testul destinaţia - profiturilor). Dar ce justificare au guvernele
atunci când permit ONP-urilor să desfăşoare activităţi de autofinanţare? Există două motive
legate de politicile publice pentru a permite ONP-urilor să se angajeze în astfel de activităţi:
A. Autofinanţarea foloseşte resurse non-publice în beneficiul public. Venitul din activităţi
economice este principala sursă de fonduri a ONP-urilor (în special în ţările în tranziţie, în care
nu există capital privat şi tradiţie filantropică) şi le permite să îşi desfăşoare activitatea în
beneficiul public fiind mai puţin dependente de sprijinul guvernamental şi de donaţiile
caritabile.
B. Autofinanţarea permite atingerea obiectivelor legate de binele public. Unele activităţi
economice şi comerciale conduc în mod direct la atingerea scopului de beneficiu public. De
exemplu, deşi vânzarea unei cărţi privind tehnicile de predare de către o organizaţie cu scop
educaţional reprezintă a activitate economică, distribuirea cărţii serveşte în mod direct scopului
beneficiului public şi anume acela de a promova educaţia. împiedicarea ONP-urilor să utilizeze
astfel de mijloace comerciale şi economice în vederea atingerii obiectivelor lor ar putea afecta în
mod direct abilitatea acestora de a-şi atinge scopurile de a asigura beneficiul public.

2.4 Taxarea activităţilor de autofinanţare

Deşi modalitatea de abordare legală a autofinanţării OSC-urilor diferă, la nivel practic, de
la ţară la ţară, majoritatea a exclus extremele (de ex.: o interzicere completă a activităţilor
economice sau permiterea activităţilor economice drept principala activitate a organizaţiei).
Dincolo de această decizie, se pune problema tratării din punct de vedere fiscal al acestor
activităţi. Guvernele au utilizat în mod standard patru abordări, singulare sau în combinaţie,
pentru a stabili abordarea fiscală privind activităţile de autofinanţare ale OSC-urilor:
Impozitare globală. O politică de impozit global impozitează venitul din toate activităţile
economice, indiferent de sursa sau destinaţia venitului. în baza acestei abordări, organizaţia nu
este restricţionată de nivelul sau de tipul de activitate, ci este impozitată pentru toate veniturile
generate de aceste activităţi, indiferent de destinaţia acestor venituri.
Impozitare în funcţie de destinaţia venitului. O politică de impozitare în funcţie de
destinaţia venitului scuteşte venitul din activităţi economice utilizat în scopul beneficiului public,
în baza acestei abordări, organizaţia nu este restricţionată de nivelul sau de tipul de activitate
economică, dar este impozitată pentru toate veniturile care nu sunt utilizate în scopul
beneficiului public. Impozitul în funcţie de destinaţia venitului nu trebuie să fie confundat cu
testul destinaţia venitului. Testul este utilizat pentru a stabili dacă OSC-urile pot desfăşura
activităţi economice fără a-şi compromite statutul lor legal nonprofit, atâta timp cât veniturile
sunt destinate misiunii organizaţiei. Pe de altă parte, impozitul în funcţie de destinaţia venitului
se concentrează exclusiv asupra tratamentului fiscal al organizaţiilor nonprofit.
Impozitare în funcţie de sursa venitului (sau testul relaţional). O politică de impozitare în
funcţie de sursa venitului se concentrează asupra sursei de venit, acordând o scutire de impozit
numai în cazul în care venitul provine din activităţi legate de scopurile organizaţiei in beneficiul
public. în baza acestei abordări, organizaţia este impozitată pentru toate veniturile generate de
o activitate nelegată de misiune, chiar dacă venitul este utilizat pentru a sprijini activităţile
legate de misiune.
Impozitare mecanică. O politică de impozitare mecanică face o distincţie rigidă pe baza
unor criterii fixe, în vederea determinării diferenţei dintre activităţile economice care sunt
impozitate şi acelea care nu sunt impozitate. Un exemplu de test mecanic este un plafon de
scutire de taxe (de ex.: un nivel al venitului sub care activităţile economice sunt scutite de
impozit şi cel peste care acestea sunt impozabile).
Unele guverne au creat politici fiscale hibride care se bazează pe două sau mai multe
astfel de abordări. De exemplu, este posibil să permită ca venitul net dintr-o activitate
economică să fie scutit de impozit sub un anumit plafon şi să aplice testul mecanic legat de
misiune pen-tru a determina dacă venitul net peste acest prag ar trebui impozitat.
OSC-urilor din România le este permis în mod explicit să desfăşoare activităţi comerciale,
în conformitate cu restricţia de nedistribuire. Acestea pot să se implice în mod direct doar în
activităţi legate de misiune, şi pot să se implice în activităţi comerciale care nu sunt legate de
misiune doar prin înfiinţarea unei entităţi separate aducătoare de profit. OSC-urile sunt scutite
de la impozitarea pe profitul generat de activităţile lor economice până la un anumit nivel. Peste
acest nivel, venitul OSC-urilor este impozitat la o rată de impozitare a profitului specifică
companiilor. în această privinţă, OSC-urile sunt impozitate pe profitul provenit din activităţile lor
economice pe baza unui impozit mecanic. Entităţile juridice înfiinţate separat de OSC-uri pentru
a desfăşura activităţi comerciale trebuie să plătească impozit pe profit indiferent de activitate şi
de nivelele de venit şi de aceea aceste entităţi sunt impozitate pe baza unui impozit global.
Nu există nici un consens cu privire la care dintre aceste abordări este mai bună, având în
vedere faptul că fiecare implică anumite beneficii şi costuri şi defineşte obiective diferite ale
politici publice. NESsT utilizează patru dintre criteriile ICNL pentru a evidenţia implicaţiile
practice ale fiecărei abordări.
A. Aspecte legate de complexitatea administrării şi implementării practice. Impozitarea
globală a tuturor activităţilor economice este cea mai simplă abordare de administrare şi de
implementare - odată ce activităţile economice sunt definite. ONP-urile sunt tratate în acelaşi fel
ca şi organizaţiile care urmăresc obţinerea de profit. Regula destinaţiei-profitului este ceva mai
complex de administrat şi de implementat. Principala dificultate constă în stabilirea şi aplicarea
criteriilor pentru ceea constituie o cheltuială în scopul beneficiului public şi supervizarea utilizării
efective a profitului.
Totuşi, este încă necesar să se monitorizeze ONP-urile şi modul în care îşi utilizează
fondurile, iar această funcţie de "supraveghere" se poate dovedi dificilă din punct de vedere
administrativ. în plus, această abordare creează o posibilitate mai mare de abuz a unor indivizi
fără scrupule, care urmăresc să folosească ONP-urile ca mijloace de evaziune fiscală. Un test de
relaţionare este mai greu de aplicat deoarece este dificil de specificat conexiunea necesară
dintre activitatea economică şi scopul beneficiului public. Această abordare tinde să funcţioneze
mai bine atunci când este dezvoltată în timp prin practici administrative. Pe de altă parte,
această abordare relaţională este foarte probabil să concentreze atenţia ONP-urilor asupra
activităţilor economice în beneficiul binelui public.
 B. Efecte asupra sectorului comercial. Abordarea impozitării globale a ONP-urilor pe
venitul obţinut din activităţi economice este cea mai favorabilă pentru sectorul comercial,
deoarece nu există posibilitatea unei concurenţe "neloiale" sau care să aducă prejudicii (de ex.:
ONP-urile nu primesc un tratament fiscal preferenţial în comparaţie cu organizaţiile care
urmăresc obţinerea de profit). Regula destinaţia-venitului, în forma sa cea mai pură, nu face
nimic să împiedice concurenţa neloială, deoarece natura utilizării venitului poate oferi ONP-
urilor un avantaj fiscal pe care competitorii lor care urmăresc obţinerea profitului nu îl
împărtăşesc. în mod firesc, o limitare a acestui beneficiu ar reduce avantajul comparativ al ONP-
urilor. Testul relaţional legat de misiune minimizează concurenţa neloială prin încurajarea ONP-
urilor să se concentreze asupra activităţilor care produc un beneficiu public şi prin aplicarea
tratamentului fiscal standard folosit pentru întreprinderile care urmăresc obţinerea de profit,
atunci când activităţile ONP-urilor sunt desfăşurate strict în vederea obţinerii de profit.
Dificultatea în implementarea acestei reguli legate de misiune constă în stabilirea activităţilor
economice care contribuie sau nu la beneficiul public (sau care nu contribuie suficient de mult la
beneficiul public).
C. Efecte asupra dezvoltării sectorului ONP-urilor. Abordarea impozitării globale reduce
resursele sectorului nonprofit, transferând în mod semnificativ bani de la ONP-uri în sectorul
guvernamental. Este general acceptat faptul că ONP-urile care îşi desfăşoară activitatea în
scopul beneficiului public, dacă nu sunt eligibile pentru a primi subvenţii de la stat, trebuie
măcar să nu fie nevoite să transfere resursele către stat (în acelaşi mod ca şi întreprinderile care
urmăresc obţinerea de profit). Impozitarea globală a tuturor veniturilor ONP-urilor obţinute din
activităţi economice elimină motivaţia de a se implica în activităţi generatoare de venit în scopul
beneficiului public şi se dovedeşte a fi cel mai puţin favorabilă pentru sectorul nonprofit.
Susţinătorii ONP-urilor solicită ca cel puţin ca aceste impozite să aibă o rată preferenţială, mai
mică decât cele impuse întreprinderilor care urmăresc obţinerea de profit.
Regula destinaţia - venitului oferă ONP-urilor venitul potenţial cel mai mare, deoarece, în
mod virtual, orice venit obţinut poate fi exceptat de la impozitare, dacă acesta este destinat
activităţilor desfăşurate în beneficiul public.Testul relaţional legat de misiune este mai puţin
favorabil ONP-urilor, deoarece activităţile derulate doar în scopul obţinerii de venit nu se bucură
de scutire de la impozit. Totuşi, testul relaţional legat de misiune oferă beneficii fiscale
semnificative pentru ONP-uri, în special atunci când acestea se concentrează asupra activităţilor
asociate scopului beneficiului public. în plus, testul relaţional canalizează activităţile economice
ale ONP-urilor în direcţii care să vizeze mai mult beneficiul social decât o face testul destinaţia -
venitului, care încurajează ONP-urile să se implice în activităţi comerciale cu cel mai mare
potenţial de câştig financiar.
 3. Vedere de ansamblu asupra cadrului general

Cadrul legal din România permite în mod explicit activităţile comerciale ale OSC-urilor,
atâta vreme cât acestea sunt legate de misiune. OSC-urile care doresc să se implice în activităţi
comerciale nelegate de misiune trebuie să înfiinţeze entităţi separate destinate obţinerii de
profit. Cadrul legal nu promovează în mod special activităţile comerciale ale OSC-urilor având în
vedere că atât activităţile legate de misiune cât şi cele care nu sunt legate de misiune sunt
reglementate în acelaşi fel ca şi activităţile comerciale destinate obţinerii de profit. în plus,
legislaţia din România recunoaşte conceptul de organizaţie de utilitate publică, dar definiţia
rămâne vagă, iar beneficiile nu prea bine conturate. O legislaţie mai precisă ar ajuta în mod
semnificativ la stabilirea unui mediu permisiv pentru sectorul civil.

3.1 Reglementări generale pentru OSC-uri

OSC-urile din România sunt reglementate de Ordonanţa Guvernamentală privind
Asociaţiile şi Fundaţiile, OG 26/2000, adoptată în ianuarie 2000, şi modificată şi pusă în aplicare
în 2005 de Legea privind Asociaţiile şi Fundaţiile 246/2005, actualizată în decembrie 2008 cu
legea nr. 305/2008, care stipulează schimbări minore la înfiinţarea unei organizaţii.
OG 26/2000 a înlocuit Legea anterioară privind Asociaţiile şi Fundaţiile din anul 1924
(Legea nr. 21 privind Persoanele Juridice (Asociaţiile şi Fundaţiile) din data de 6 februarie 1924).
Câteva din modificările dintre legea din 1924 şi ordonanţa din 2000 includ eliminarea avizului
necesar din partea ministerului competent în cadrul etapei prejudiciare, furnizarea unor
termene limită clare în cadrul întregii proceduri de înregistrare, o reducere a numărului de
membri necesar pentru a forma o asociaţie (redus apoi în baza legii 246/2005), şi un nivel minim
al activelor pentru înregistrarea OSC-urilor. în plus, OG 2000 a menţionat pentru prima dată
conceptul de organizaţii de utilitate publică . Ordonanţa din 2000 a oferit, de asemenea,
asociaţilor şi fundaţiilor o mai mare independenţă faţă de guvern.
Conform legii române, există trei tipuri de OSC-uri: asociaţii, fundaţii şi federaţii. Aceste
trei tipuri de organizaţii sunt denumite laolaltă "organizaţii nonprofit" în legislaţia română, deşi
unele legi folosesc de asemenea termenii "organizaţii non-guvernamentale" sau "organizaţii ale
societăţii civile".
O asociaţie este definită ca fiind „subiectul de drept constituit de trei sau mai multe
persoane care, pe baza unei înţelegeri, pun în comun şi fără drept de restituire contribuţia
materială, cunoştinţele sau aportul lor în muncă pentru realizarea unor activităţi în interes
general, al unor colectivităţi sau, după caz, în interesul lor personal nepatrimonial".
Membrii sau asociaţii trebuie să redacteze un act constitutiv şi un statut al asociaţiei.
Actul constitutiv specifică, printre altele, membrii fondatori, numele asociaţiei, activele iniţiale
(cel puţin egale cu valoarea unui salariu minim brut) şi organismele de reglementare (inclusiv
consiliul de administraţie). Statutul specifică, printre altele, scopul şi obiectivul asociaţiei şi
categoriile sale de active şi pasive.
Legea specifică că o asociaţie trebuie să fie formată din trei organisme: adunarea
generală, care are, în ultimă instanţă, responsabilitatea şi autoritatea de a decide în privinţa
tuturor aspectelor importante ale asociaţiei, în cazul în care statutul acesteia nu acordă
autoritatea supremă, în anumite privinţe, consiliului de administraţie; consiliul de administraţie,
care "asigură punerea în aplicarea deciziilor luate de adunarea generală"; şi cenzorul, care
asigură controlul financiar intern al asociaţiei. Atunci când numărul membrilor depăşeşte cifra
100, se impune formarea unui comitet de cenzori, alcătuit dintr-un număr impar de membri.28
O fundaţie este definită ca "subiectul de drept înfiinţat de una sau mai multe persoane
care, pe baza unui act juridic între vii ori pentru cauză de moarte, constituie un patrimoniu
afectat, în mod permanent şi irevocabil, realizării unui scop de interes general sau, după caz, al
unor colectivităţi".29
Fondatorul sau fondatorii trebuie să redacteze un act constitutiv şi un statut care să
conţină cerinţe similare celor necesare înregistrării unei asociaţii. Activele iniţiale (în natură sau
în numerar) ale unei fundaţii trebuie să fie cel puţin egale cu valoarea a 100 de salarii minime
brute, în cazul în care obiectivul fundaţiei nu este acela de a colecta fonduri pentru alte asociaţii
sau fundaţii, caz în care activele iniţiale trebuie să fie cel puţin egale cu valoarea a 20 de salarii
minime brute.30
Legea specifică că o fundaţie trebuie să fie formată din două organisme: consiliul de
administraţie şi cenzorul. Consiliul de administraţie este organul de conducere şi administrativ, a
cărui responsabilitate este aceea de a îndeplini scopul şi obiectivele fundaţiei. Autoritatea
cenzorului este similară cu cea existentă în cazul unei asociaţii.31
O federaţie este înfiinţată de una sau mai multe asociaţii sau fundaţii. Federaţiile îşi
desfăşoară activitatea în baza aceloraşi prevederi ca şi asociaţiile.32
Conceptul de utilitate publică a fost menţionată pentru prima oară în OG 26/2000. Orice
asociaţie, fundaţie sau federaţie poate fi recunoscută de Guvern cu statut de utilitate publică în
cazul în care sunt îndeplinite anumite condiţii de eligibilitate, inclusiv aceea ca activitatea
organizaţiei să se desfăşoare în interesul general sau în cel al colectivităţii.33 Conform descrierii
de mai jos, beneficiile ce revin asociaţiilor şi fundaţiilor care îşi desfăşoară activitatea de utilitate
publică sunt relativ mici, iar în prezent doar în jur de 60 de asociaţii şi de fundaţii se încadrează
în acest statut.

28
Ordonanţa Guvernamentală 26/2000, Articolele 20,21,24,27.
29
Ordonanţa Guvernamentală 26/2000, Articolul 15.
30
Ordonanţa Guvernamentală 26/2000, Articolele 15 şi 16.
31
Ordonanţa Guvernamentală 26/2000, Articolele 28,29,31.
32
Ordonanţa Guvernamentală 26/2000, Articolul 35.
33
Raport privind Utilitatea Publică, Procesul Român de Reglementare a Utilităţii Publice, Fundaţia de Dezvoltare a Societăţii Civile;
Ordonanţa Guvernamentală 26/2000, Articolul 38.
 3.1 OSC-uri şi activităţile comerciale
Articolul 46 al OG 26/2000 defineşte veniturile asociaţilor şi ale federaţiilor după cum
urmează: a) taxe/cotizaţii ale membrilor; b) dobânzi şi dividende rezultate din investiţii
financiare; c) dividende obţinute de la societăţi comerciale; d) venituri rezultate din activităţi
economice directe; e) donaţii, sponsorizări sau moşteniri; şi f) alte venituri. în ceea ce priveşte
fundaţiile, veniturile sunt aceleaşi ca cele definite pentru asociaţii şi federaţii, cu excepţia
taxelor/cotizaţiilor membrilor.
Articolul 48 specifică în continuare faptul că asociaţiile şi fundaţiile pot desfăşura activităţi
economice directe “în cazul în care acestea au un caracter accesoriu" şi atâta timp cât acestea
sunt legate de misiunea ("scopul") lor. Legea nu specifică ce reprezintă un caracter accesoriu, iar
această clauză poate fi interpretată ca un test scop-principal de reglementare a auto-finanţării
OSC-urilor. După cum s-a menţionat anterior, testul scop-principal evidenţiază faptul că OSC-
urile sunt înfiinţate şi îşi desfăşoară activitatea îndeosebi în scop nonprofit şi că autofinanţarea
nu ar fi principala activitate a organizaţiei.
Legea este de asemenea vagă în definirea a ceea ce reprezintă ac-tivităţile economice
legate de misiune şi nelegate de misiune, iar în teorie, autorităţile fiscale ar putea compara
facturile şi contractele generate de activităţile economice cu misiunea OSC-urilor prevăzută în
statut. Totuşi, nu este clar cum - şi dacă - legea este aplicată în practică.
Asociaţiile şi fundaţiile se pot implica în activităţi nelegate de misiune prin înfiinţarea de
societăţi comerciale separate. Dividendele obţinute din activităţile acestor societăţi comerciale,
în cazul în care nu sunt reinvestite în respectivele societăţi comerciale, vor fi utilizate doar în
scopul îndeplinirii misiunii asociaţiei sau a fundaţiei.34
Nu există limitări cu privire la venitul pe care o OSC îl poate genera din activităţi
contractuale, fie în mod direct, fie prin intermediul unei societăţi comerciale.35

Dezbatere privind organizaţiile de utilitate publică

Există diferite dezbateri cu privire la tratamentul activităţilor comerciale ale organizaţiilor
care îşi desfăşoară activitatea în beneficiul public. Cu câteva excepţii privind scutirile de impozit
pe venitul din publicitate, asupra anumitor produse importate şi asupra taxelor pe vehicule,
organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea în beneficiul public nu se bucură de exceptări de taxe
fiscale. Dezbaterea curentă analizează dacă statutul de utilitate publică ar trebui să permită
scutiri fiscale suplimentare, inclusiv pentru activităţile comerciale. Una dintre propunerile
privind activităţile comerciale ale organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în beneficiul public

34
Ordonanţa guvernamentală 26/2000, Articolul 47
35
Interviu cu Octavian Rusu, Fundaţia de Dezvoltare a Societăţii Civile, mai 2007.
este acela de creştere sau de eliminare a limitelor privind venitul în ceea ce priveşte scutirile de
impozit pe profit (a se vedea mai jos). 36

3.2 Tratamentul fiscal al activităţilor comerciale ale OSC-urilor

3.3.1 Impozitul pe profit

Activităţile comerciale ale OSC-urilor desfăşurate în mod direct de OSC-uri - şi, în
consecinţă, legate de misiune - sunt scutite de la plata impozitului pe profit până la un anumit
plafon al venitului. Peste acest nivel, OSC-urile trebuie să plătească un impozit pe profit de 16%,
fiind la acelaşi nivel ca şi cel plătit de societăţile comerciale. Plafonul de venit este de 15.000
Euro obţinuţi din activităţi economice, într-un an fiscal, dar nu mai mult de 10% din venitul total
scutit de impozit al organizaţiei. Codul Fiscal defineşte un total de -11 categorii de venituri
nonprofit scutite de la impozitare, inclusiv cotizaţiile membrilor, taxele de înregistrare şi
contribuţiile; venitul din activităţi sportive; donaţiile primite pe bază de sponsorizare;
dividendele şi dobânzile obţinute din investirea veniturilor scutite de la impozitare; subvenţiile
publice şi private; venitul realizat din evenimente de colectare de fonduri ocazionale; venitul
ocazional obţinut din vânzarea activelor deţinute de OSC-uri, altele decât cele utilizate pentru o
activitate comercială; venitul pentru care impozitul pe spectacol este plătibil (a se vedea
secţiunea 3.3.4. privind alte impozite); şi venitul obţinut din reclamă şi publicitate (aplicabil doar
organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în beneficiul public, în anumite domenii de
activitate). 37
În ceea ce priveşte venitul realizat în urma unor evenimente de colectare de fonduri
ocazionale şi folosit în scop social sau profesional, în conformitate cu statutul organizaţiei, se
pare că unele organizaţii, neştiind că astfel de evenimente sunt scutite de la impozitare, plătesc
impozit pe acest venit. Cu toate că legea scuteşte în mod explicit venitul generat de astfel de
evenimente, ea nu defineşte anumiţi termeni cheie precum scop ocazional, social sau
profesional, astfel că OSC-urile trebuie să ţină seama de posibilele implicaţii fiscale.
Pentru a ilustra plata impozitului pe profit, să presupunem că o organizaţie generează un
venit de 10.000 Euro din activitatea sa economică legată de misiune. Profitul obţinut din această
activitate comercială este scutit de la impozitare deoarece acesta este sub pragul de 15.000
Euro la care se aplică impozitul pe profit. în plus, dacă cei 10.000 Euro nu reprezintă mai mult de
10% din venitul total scutit de la impozitare al OSC-ului, profitul obţinut din acest venit este de
asemenea scutit de la impozitare. Totuşi, în cazul în care venitul total scutit de la impozitare al
OSC-ului este de 50.000 Euro, venitul din activităţi economice reprezintă 20% din venitul total
scutit de la impozitare al OSC-ului, depăşind nivelul de venit scutit de la impozitare. în acest caz,
OSC-ul ar trebui să plătească impozit pe profit.

36
Interviu cu Octavian Rusu, Fundaţia de Dezvoltare a Societăţii Civile, mai 2007.
37
Codul Fiscal, Articolul 15.
 Pentru activităţile comerciale ale OSC-urilor desfăşurate în cadrul unei entităţi separate,
destinate obţinerii de profit necesară în cazul în care activitatea comercială nu este o activitate
legată de misiune - OSC-urile vor plăti impozitul pe profit de 16% din toate profiturile câştigate
în urma desfăşurării activităţii comerciale (indiferent de nivelul venitului).
Fundaţiile înfiinţate ca urmare a unei moşteniri sunt scutite de la plata impozitului pe
profit.
Baza evaluării impozitului pe profit o constituie profitul stabilit ca diferenţă între venituri
şi cheltuieli, cu adaosuri sau deduceri în con-formitate cu prevederile Articolului 19 al Codului
Fiscal. OSC-urile trebuie să plătească anual impozitul pe profit, la data sau înainte de data de 15
februarie a fiecărui an următor anului pentru care este calculat impozitul.
După cum s-a menţionat anterior, o dezbatere curentă în sectorul OSC-urilor se referă la
faptul dacă, pentru organizaţiile de utilitate publică, trebuie sau nu să fie acordate scutiri
speciale de la impozitare pentru activităţile lor economice. O propunere este aceea de a creşte
sau de a elimina limita de venit de 15.000 Euro şi de a excepta toate veniturile din activităţi
comerciale, indiferent de sumă, de la plata impozitului pe profit.

3.3.2 Taxa pe valoare adăugată

Noi prevederi legale privind TVA-ul sunt aplicabile de la 1 ianuarie 2007, când România a
devenit membru cu drepturi depline al Uniunii Europene. Vechile reglementări privind cota TVA
0 sau rambursarea TVA-ului nu mai sunt aplicabile, fapt ce a generat multă confuzie atât pentru
OSC-uri cât şi pentru autorităţile fiscale, în special în cazul proiectelor dezvoltate cu fonduri
străine.
În ceea ce priveşte activităţile non-profit ale OSC-urilor (de ex.: necomerciale), OSC-urile
sunt considerate ca utilizatori/beneficiari finali şi nu sunt rambursaţi pentru TVA-ul plătit pentru
bunuri, mărfuri sau servicii. în ceea ce priveşte OSC-urile care coordonează proiecte finanţate de
donatori internaţionali, în special de Uniunea Europeană, noi reglementări privind aderarea la
UE au intrat în vigoare la data de 1 ianuarie 2007, reglementări care au schimbat în mod
semnificativ regimul TVA-ului. Până în anul 2007, TVA-ul plătit pentru bunurile, mărfurile sau
serviciile achiziţionate folosind fonduri internaţionale era rambursat de Guvernul României, iar
acest fapt a ajutat în mod semnificativ OSC-urile care nu puteau, în baza acordurilor de
subvenţionare cu donatori internaţionali, să utilizeze aceste subvenţii pentru a plăti partea de
TVA din preţului serviciului sau produsului. Totuşi, odată cu aderarea la UE, modificările aduse
Codului Fiscal au pus capăt rambursărilor de TVA acordate de Guvern, lăsând OSC-urile în
situaţia de a fi obligate să plătească în întregime TVA-ul aferent. O Ordonanţă Guvernamentală
de Urgenţă emisă în februarie 2007 a clarificat aparent această situaţie prin decizia de
rambursare de către Guvernul României a TVA-ului aferent fondurilor de preaderare la UE (OGU
1/2007). Cel puţin două aspecte rămân încă nerezolvate: nu este clar cum aplică în practică
autorităţile fiscale această prevedere (unele interpretări ale OGU 11/2007 specifică faptul că
OSC-urile nu sunt acoperite de ordonanţa de urgenţă), şi Ordonanţa de Urgenţă tratează doar
proiectele finanţate din fonduri de la UE, lăsând deoparte toate celelalte proiecte finanţate de
donatori internaţionali care nu acceptă plata TVA-ului drept cheltuieli exigibile.
În ceea ce priveşte activităţile comerciale ale OSC-urilor, acestea sunt supuse aceluiaşi
TVA ca şi cel ce se aplică societăţilor comerciale. Nivelul TVA-ului de bază pentru toate bunurile
şi serviciile vândute este de 19%, o rată redusă de 9% aplicându-se anumitor produse şi servicii:
furnizarea de cărţi, ziare, reviste şi manuale şcolare38 ; furnizarea de produse ortopedice; şi
cazare în sectorul hotelier39. Reglementările curente permit scutiri de TVA pentru anumite
"operaţiuni de interes public", pentru care TVA-ul este plătit la achiziţionarea bunului şi a
serviciilor, dar nu este impus la furnizarea acestor operaţiuni de interes public. Operaţiunile
scutite sunt prezentate în Codul Fiscal şi includ furnizarea de bunuri şi/sau servicii strâns legate
de asistenţa şi protecţia socială efectuate de entităţile recunoscute ca având un caracter social,
servicii privind protecţia copiilor şi a tinerilor; prestatori autorizaţi de servicii de instruire
profesională; servicii aferente exclusiv membrilor (de ex.: taxele de membru sunt scutite);
servicii sportive; servicii privind colectarea de fonduri; producţii şi distribuire a filmelor,
programe radio şi TV; activităţi de publicare, vânzări de materiale şi obiecte religioase şi anumite
importuri.
Activităţile comerciale ale OSC-urilor (şi ale societăţilor comerciale) ale căror venituri se
situează sub nivelul de 35.000 Euro sunt scutite de la plata TVA-ului40. Atunci când veniturile se
situează sub această sumă, OSC-urile pot solicita să fie înregistrate ca plătitoare de TVA, în cazul
în care organizaţiile doresc să aibă dreptul de a deduce TVA-ul plătit pentru produsele sau
serviciile achiziţionate41. în acest caz, OSC-urile vor avea obligaţia de a impune plata TVA-ului
pentru toate bunurile şi serviciile pe care le furnizează clienţilor săi. Odată cu implementarea
noului Cod Fiscal în anul 2007, deducerile de TVA sunt limitate la doar câteva servicii care nu pot
garanta înregistrarea TVA-ului.
În cazul în care o OSC care câştigă mai puţin de 35.000 Euro din activităţi comerciale
decide să nu se înregistreze ca plătitoare de TVA, Codul Fiscal şi legislaţia aferentă nu specifică
un cadru de lucru care să se aplice taxei pe valoare adăugată a acestor organizaţii. Singura regle-
mentare fiscală care se aplică acestor OSC-uri se referă la realizarea unei declaraţii speciale
privind taxa pe valoare adăugată, în cazul în care OSC-urile sunt beneficiarii anumitor servicii
prestate de persoane sau organizaţii înfiinţate în străinătate42.
În cazul în care veniturile provenite din activităţile comerciale ale OSC-urilor depăşesc
35.000 Euro într-un an fiscal dat, OSC-urile trebuie să solicite înregistrarea ca plătitoare de TVA
în termen de 10 zile de la data depăşirii acestui prag. Odată ce pragul de scutire este depăşit,
38
Această clauză exclude publicaţiile destinate exclusiv publicităţii.
39
Codul fiscal, Articolul 140; U.S. International Grantmaking, Informaţii naţionale, România, martie 2007.
40
Global Legal Group, Ghid comparativ internaţional privind impozitarea societăţilor, 2007, România,
41
Codul Fiscal, Articolul 152, paragraful 7.
42
Codul Fiscal, Articolele 152,155, 156 şi 157.
OSC-urile nu mai pot cere scutirea de la plata TVA-ului, chiar dacă ulterior acestea realizează
venituri anuale mai mici decât pragul de scutire prevăzut de lege.
OSC-urile înregistrate ca plătitoare de TVA au obligaţia de a ţine anumite registre asociate
operaţiunilor lor. Aceasta include ţinerea de registre contabile în conformitate cu legea şi
furnizarea către autorităţile fiscale a documentelor necesare stabilirii operaţiunilor desfăşurate
de OSC-uri43.

3.1.3 Dividende

În cazul activităţilor comerciale care nu sunt legate de misiune, o OSC românească trebuie
să înfiinţeze o entitate juridică separată, în baza legii societăţilor comerciale. Ca regulă generală,
profitul poate fi distribuit unui acţionar doar după plata impozitului pe profit şi a impozitului pe
dividende. Impozitul pe dividende se ridică la 10% din dividendul brut plătit acţionarului, cu
excepţia cazului în care acţionarul este o entitate juridică română care deţine peste 10% din
acţiunile altei entităţi juridice române, pe o perioadă de 2 ani înainte de plata dividendului (Art.
36 paragrafele 2,3 şi 4). Prin excepţie, dividendele obţinute prin investirea veniturilor scutite de
la plata impozitului pe profit ale unei OSC vor fi de asemenea scutite de la impozitare (art. 15
par. (2) lit. (f)).

3.1.3 Alte impozite

Cadrul legal include un număr de impozite şi taxe locale care trebuie să fie plătite
autorităţilor fiscale.

A. Impozit pe clădire
Orice OSC care deţine o clădire trebuie să plătească un impozit anual pe această clădire.
Codul Fiscal permite fiecărui Consiliu Local să stabilească scutiri pentru asociaţiile şi fundaţiile
care deţin clădiri folosite în scopul desfăşurării de activităţi umanitare. în acelaşi timp, Codul
Fiscal stipulează de asemenea scutiri pentru anumite organizaţii şi facilităţi privind impozitul pe
clădiri. Aceste excepţii se aplică:
• fundaţiilor înfiinţate prin testament pentru a menţine, dezvolta sau sprijini instituţii
culturale naţionale, precum şi pentru a sprijini activităţi cu caracter umanitar, social sau cultural.
• organizaţiilor a căror activitate exclusivă constă în prestarea de servicii sociale gratuite
în cadrul unor unităţi specializate care asigură: găzduire; îngrijire medicală şi socială; asistenţă,
sprijin, reabilitare şi reintegrare socială a copiilor, familiilor, persoanelor cu handicap şi a altor
persoane.

43
Codul Fiscal, Articolul 156,
 • clădirilor care sunt utilizate exclusiv în scopul prestării de servicii turistice pe o perioadă
care să nu depăşească 5 luni în cursul unui an calendaristic, caz în care impozitul pe clădire
trebuie să fie redus cu 50%.
Rata impozitului este stabilită printr-o decizie a consiliului local şi poate fi cuprinsă între
0,25% şi 1,50% din valoarea contabilă a clădirii.

B. Impozit pe teren
Orice OSC care deţine teren trebuie să plătească impozit anual pe acest teren. Scutirile
acordate anumitor organizaţii, precum şi facilităţile, sunt aceleaşi ca şi în cazul impozitului pe
clădire. Impozitul pe teren este stabilit la o sumă fixă pe metru pătrat, în funcţie de clasificarea
localităţii în care acesta este situat, de zonă şi/sau de categoria de utilizare a terenului.

C. Impozit pe spectacol
Orice OSC care organizează o reprezentaţie artistică, o competiţie sportivă sau o altă
activitate de divertisment este obligată să plătească impozit pe spectacol. Impozitul pe
spectacol trebuie să fie calculat prin aplicarea ratei de impozitare corespunzătoare sumei
încasate din vânzarea biletelor de intrare şi a abonamentelor. Rata impozitului variază în funcţie
de spectacol sau de reprezentaţie, de spaţiu şi de tipul de locaţie utilizat în acest sens. Dacă un
spectacol este realizat în scopuri caritabile, care nu sunt definite de lege, partea impozabilă a
sumelor încasate din vânzarea biletelor sau a abonamentelor trebuie să excludă sumele plătite
în scop caritabil. Impozitul pe spectacol nu se aplică spectacolelor organizate în scop umanitar44.

D. Taxe vamale
În marea lor majoritate, OSC-urile şi societăţile comerciale plătesc aceleaşi taxe vamale
pentru bunurile importate. Totuşi, un număr de bunuri sunt scutite de ia plata acestor taxe, în
cazul OSC-urilor care obţin in acest sens o autorizaţie de la Ministrul Finanţelor.
Aceste bunuri includ: donaţiile cu caracter social, umanitar, religios, cultural, educaţional
sau în scop sportiv; şi echipamentele şi consuma-bilele/birotică primite ca donaţii şi utilizate în
scopul desfăşurării de ac-tivităţi nonprofit. Astfel, taxele vamale sunt plătite pentru orice produs
/ bun destinat folosirii în scopul desfăşurării de activităţi comerciale.

E. Taxe
Codul Fiscal defineşte de asemenea un număr de taxe plătibile autorităţilor fiscale locale.
Aceste taxe includ:
• Taxele pe mijloacele de transport, precum maşini, autobuze, camioane, etc. Vehiculele
destinate persoanelor cu handicap sunt scutite de la plata acestei taxe45. în plus, organizaţiile

44
Codul Fiscal, Capitolul VII.
45
Codul Fiscal, Articolul 262.
utilitate publică sunt scutite de la plata taxelor pe mijloacele de transport pentru vehiculele
donate sau direct finanţate din subvenţii. Totuşi, taxa este aplicată pentru prima înregistrare a
tuturor vehiculelor comerciale46.
• Taxele pentru emiterea certificatelor, a aprobărilor şi a autorizaţiilor de către
autorităţile locale. Aceste taxe trebuie să fie plătite înainte de emiterea acestor certificate,
aprobări şi autorizaţii.
• Taxele pentru servicii de reclamă şi publicitate, plătite de beneficiarii acestor servicii la
o rată de 1% - 3% din valoarea serviciilor. Aceste taxe nu trebuie să fie plătite în căzui publicităţii
scrise sau a celei realizate în mediul audio-vizual.
• Taxe hoteliere. Valoarea taxei de cazare la hotel este stabilită de consiliul local, şi
poate varia între 0,5% şi 5% din taxa de cazare. Plata taxei nu se aplică persoanelor cu handicap
grav, pensionarilor, studenţilor şi altor grupuri47.

3.2 Înregistrare fiscală

OSC-urile trebuie să respecte aceleaşi cerinţe de înregistrare fiscală în cadrul activităţilor
lor comerciale ca orice entitate care îşi desfăşoară activitatea în scopul obţinerii de profit. în
acest context, legile fiscale, legile muncii şi alte legi speciale se aplică fiecărui caz în parte în
conformitate cu activitatea specifică în care OSC-ul se implică. Toate înregistrările fiscale sunt
trimise autorităţilor fiscale locale. în ceea ce priveşte OSC-urile, aceste înregistrări cuprind:
• Impozitul pe profit: Organizaţiile non-profit trebuie să plătească impozitul pe profit,
anual sau înainte de 15 februarie a anului următor anului pentru care se calculează impozitul48.
Formularul 101 (formularul cel mai des folosit pentru înregistrarea impozitului pe profit) trebuie
să fie trimis la sediul Administraţiei Financiare corespunzătoare.
• TVA: TVA-ul se plăteşte în mod normal lunar, la data de sau înainte de ziua de 25 a lunii.
OSC-urile înregistrate ca plătitoare de TVA şi cu venituri care nu depăşesc 100.000 Euro în cursul
unui an fiscal pot alege să plătească TVA trimestrial. Formularul 300 (formularul cel mai des
utilizat pentru a înregistra TVA-ul) trebuie să fie trimis Administraţiei Financiare
corespunzătoare.
• Impozitele pe clădire şi pe teren şi taxele pe mijloacele de transport: acestea trebuie
să fie plătite anual, în patru rate egale, la data de sau înainte de data de 15 martie, 15 iunie, 15
septembrie şi 15 noiembrie49.
• Taxele pe servicii de reclamă şi publicitate: acestea trebuie să fie plătite lunar, la data
de sau înainte de data de 10 a lunii.

46
Raport privind beneficiul public, Procesul român de reglementare a beneficiului public, Fundaţia de Dezvoltarea Societăţii Civile.
47
Codui Fiscal, Articolul 280.
48
Codul Fiscal, Articolul 34, paragraful 3.
49
Codul Fiscal, Articolele 249,253,255 şi 285.
 În plus faţă de înregistrările fiscale de mai sus, OSC-urile trebuie să plătească taxe de
contribuţie socială pe venitul brut plătit salariaţilor lor. Acestea includ în general: contribuţia la
asigurări sociale (20.8% din salariul brut al salariatului), asigurări de sănătate (5.2%), asigurări de
şomaj (0.5%), garanţie salarială (0,25%), risc şi accidente (0,15%, dar variază în funcţie de
condiţiile de muncă) şi contribuţii către Camera de Muncă (0,75% în cazul în care contractele
sunt păstrate la Camera de Muncă şi 0,25% în cazul în care contractele sunt păstrate de salariat)
şi concediu de boală (0.85%). în afară de contribuţiile angajatorului, următoarele taxe şi
contribuţii sunt plătite de salariat, aplicate de asemenea venitului brut: asigurări sociale (10,5%),
asigurări de sănătate (5,5%) şi asigurări de şomaj (0.5%), impozit pe venit (16%). OSC-urile au
posibilitatea de a plăti aceste contribuţii şi taxe semestrial (Art. 109, paragraful (2) din Codul
Procedural Fiscal).

3.1Obligaţii de raportare
Obligaţiile de raportare impuse de legislaţia fiscală sunt supuse directivelor descrise mai
sus. OSC-urile trebuie de asemenea să înregistreze orice modificare a actului lor constitutiv şi a
statutului lor la Registrul Asociaţilor şi Fundaţiilor la biroul aflat în jurisdicţia lor50. Alte obligaţii
de raportare afectează doar OSC-urile înregistrate ca organizaţii de utilitate publică.
Organizaţiile cu statut de utilitate publică au obligaţia de a trimite autorităţii
administrative responsabile bilanţuri şi rapoarte de activitate anuale. Extrase din bilanţuri şi din
rapoartele de activitate trebuie, de asemenea, să fie publicate în Monitorul Oficial al României,
precum şi în Registrul Naţional al Organizaţiilor Nonprofit.
Lista Legilor privind activităţile comerciale şi operaţiunile OSC-urilor:
• Legile OSC-urilor: Ordonanţa Guvernamentală privind Asociaţiile şi Fundaţiile nr.
26/2000, aprobată de Legea nr. 246/2005;
• Legile fiscale: Codul Fiscal - Legea nr. 571/2003; Codul Procedural Fiscal - Ordonanţa
Guvernamentală 92/2003; Legea privind impozitele şi taxele nr. 273/ 2006, modificată;
Ordonanţa Guvernamentală de Urgenţă 11/2007 care modifică OUG 63/1999 privind
administrarea fondurilor nerambursabile de la Comunitatea Europeană;
• Legile privind donaţiile: Legea privind sponsorizarea nr. 32/1994, modificată;
• Legile privind voluntariatul: Legea privind voluntariatul nr. 195/2001;
• Legislaţia de drept public: Legea privind condiţiile finanţării nerambursabile din fonduri
publice destinate activităţilor non-profit de interes general nr. 350/2005
• Legile muncii, de asigurări sociale şi sociale: Legea privind Bugetul de Stat de asigurări
sociale nr. 487/ 2006, Ordonanţa Guvernamentală de Urgenţă 150/ 2002 privind organizarea şi
funcţionarea sistemului de asigurări sociale de sănătate;

50
Ordonanţa Guvernamentală 26/2000, Articolele 33 şi 34.
 • Legile speciale privind anumite organizaţii: Legea 47/ 2006 privind sistemul naţional de
asistenţă socială , Decretul de lege privind cooperativele de artizanat nr. 66/1990; Legea privind
uniunile sindicale nr. 54/2003.

3.1 Experienţa necesară în vederea administrării activităţilor comerciale şi surse de

asistenţă
Sectorul societăţii civile din România s-a dezvoltat în mod semnificativ de la revoluţia din
1989 în ceea ce priveşte OSC-urile active, domeniile în care acestea îşi desfăşoară activitatea şi
calitatea serviciilor pe care acestea le furnizează. în pofida celor peste douăzeci de ani de dez-
voltare rapidă a sectorului, sectorul OSC-urilor este încă finanţat în mare parte prin subvenţii şi
donaţii. Un raport al Ministerului de Finanţe din anul 2003 privind declaraţiile financiare a peste
17.000 OSC-uri a arătat că în jur de 15% din finanţarea OSC-urilor provine din activităţi
economice. Trebuie remarcat faptul că această cifră include toate tipurile de entităţi înregistrate
ca asociaţii şi fundaţii şi, în consecinţă, nu se aplică doar OSC-urilor care au statut de utilitate
publică (definite în tipologia ICNL, nu în cadrul legal). OSC-urile continuă să necesite servicii de
sprijinire precum instruire, dezvoltare de abilităţi şi asistenţă tehnică în planificarea comercială,
administrarea financiară, precum şi în ceea ce priveşte aspectele legale cu privire la dezvoltarea
şi susţinerea activităţilor comerciale. Chiar dacă acest sprijin continuă să fie limitat, organizaţiile
de mai jos oferă servicii în vederea susţinerii dezvoltării activităţilor comerciale ale OSC-urilor.

CENTRAS
Înfiinţată în anul 1995 cu misiunea de a contribui la dezvoltarea democraţiei în România
prin consolidarea sectorului non-profit. CENTRAS oferă instruire, asistenţă tehnică şi suport
informaţional comunităţilor, ONG-urilor, societăţilor şi guvernelor interesate de societatea civilă
şi de dezvoltarea democraţiei. CENTRAS are o filială în Constanţa şi sprijină o reţea de centre de
resurse regionale.
Web: http://www.centras.ro

Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile

FDSC sprijină dezvoltarea organizaţiilor societăţii civile prin promovarea implicării active a
indivizilor în cadrul comunităţilor lor şi prin încurajarea eforturilor organizaţiilor nonprofit de a
îmbunătăţi calitatea vieţii şi de a consolida democraţia în România.
Web: http://www.fdsc.ro/index.htm

Fundaţia PACT
Misiunea Fundaţiei PACT este aceea de a contribui la dezvoltarea susţinută a comunităţii
prin promovarea iniţiativelor locale şi regionale, prin parteneriat şi prin responsabilitate socială.
Echipa organizaţiei are experienţă în proiectele de instruire şi de consultanţă în domeniul
dezvoltării comunităţii, al planificării participării, al planificării şi mana-gementului proiectului, al
dezvoltării organizaţiilor, al relaţiilor publice şi al colectării de fonduri, al educaţiei financiare
precum şi în domeniul antreprenoriatului.
Email: office@fundatiapact.ro
Web: http://www.fundatiapact.ro

Fondul Român de Dezvoltare Socială

FRDS sprijină procesul de dezvoltare al comunităţilor sărace din România prin subvenţii
acordate propunerilor de subproiect, pe baza cererilor comunităţilor şi contractate cu
organizaţiile orientate spre comunitate şi cu organizaţiile intermediare care primesc în mod
direct fonduri în vederea implementării sub-proiectelor. FRDS oferă subvenţii şi instruire în
vederea desfăşurării activităţilor orientate spre comunitate şi a activităţilor comerciale ale OSC-
urilor.
Web: www.frds.ro

Organizaţia Naţională a Persoanelor cu Handicap din România

ONPHR oferă asistenţă în vederea desfăşurării activităţilor de autofinanţare celor 78 de
organizaţii membre ale sale care îşi desfăşoară activitatea în acest domeniu.
Web: http://www.intearation.ro

Nonprofit Enterprise and Self-sustainabilityTeam

NESsT îşi desfăşoară activitatea în vederea soluţionării problemelor sociale importante în
ţările in tranziţie spre economia de piaţă, prin dezvoltarea şi sprijinirea întreprinderilor sociale
care consolidează capacitatea de susţinere financiară a organizaţiilor societăţii civile şi
maximizează impactul lor social. NESsT gestionează NESsT Venture Fund, un fond de investiţii
filantropic care permite dezvoltarea abilităţilor şi oferă sprijin financiar întreprinderilor sociale.
Web: www.nesst.org

3. Interpretarea şi aprecieri asupra cadrului legal şi de reglementare din România

După cum s-a discutat anterior, cadrul legal de bază ce se aplică activităţilor comerciale
ale OSC-urilor prezintă anumite diferenţe faţă de cadrul legal care se aplică activităţilor
comerciale ale societăţilor care îşi desfăşoară activitatea în scopul obţinerii de profit; totuşi
aceste diferenţe sunt destul de nesemnificative. Prin tratarea in mod similar a activităţilor
comerciale ale OSC-urilor şi cele ale societăţilor care îşi desfăşoară activitatea în scopul obţinerii
de profit, cadrul are avantajul de a furniza o cale simplă de reglementare a tuturor activităţilor
comerciale (atât cele destinate obţinerii de profit cât şi cele non-profit), dar NESsT susţine că
această perspectivă nu reuşeşte să confirme şi să promoveze beneficiile sociale cu care OSC-
urile contribuie la societatea românească
Această secţiune evaluează efectele practice ale legilor române asupra activităţilor
comerciale ale OSC-urilor, discută despre punctele forte şi punctele slabe ale cadrului legal şi
oferă recomandări privind reformarea sistemului, fapt ce ar spori dezvoltarea activităţilor
comerciale ale OSC-urilor, crescând şi susţinând contribuţiile acestui sector la societatea română
în ansamblul ei.

4.1. Evaluarea cadrului legal român privind activităţile comerciale ale OSC-urilor

Existenţa unui cadru legal bazat pe principii corecte şi aplicat în mod corespunzător şi
constant este esenţial pentru stabilitatea economică, politică şi socială a oricărei ţări. în această
privinţă, cu toate că a făcut progrese în ultimii câţiva ani, sistemul judiciar din România rămâne
slab în privinţa guvernării legii, a independenţei şi a contabilităţii. într-adevăr, sistemul judiciar
din România a reprezentat un obstacol major în calea procesului de aderare la Uniunea
Europeană şi adesea este pus sub semnul întrebării de Comisia Europeană51. Cadrul legal
specific al tratamentului legal al activităţilor comerciale ale OSC-urilor este clar, fără a promova
însă dezvoltarea acestor activităţi. Legea permite în mod specific desfăşurarea de activităţi
comerciale de către OSC-uri, totuşi legile şi reglementările aplicabile le reflectă pe cele ale
societăţilor care îşi desfăşoară activitatea în scopul obţinerii de profit, lăsând OSC-urile cu puţine
tratamente fiscale preferenţiale. Lipsa iniţiativelor fiscale nu încurajează OSC-urile să desfăşoare
activităţi economice - şi uneori chiar le descurajează în acest sens - şi nu contribuie la
consolidarea societăţii civile. OSC-urile din România ar putea beneficia de un sistem legal şi de o
reglementare care să trateze companiile care îşi desfăşoară activitatea în scopul obţinerii de
profit în mod diferit de, ca exemplu, o OSC care vinde produse realizate de persoane
marginalizate care altfel nu ar găsi slujbe pe piaţa muncii.

Următoarea secţiune evaluează cadrul legal din România cu privire la cele patru criterii
analitice stabilite de tipologia ICNL şi prezentate anterior.
• Complexitatea aspectelor legate de administrare şi de implementare practică.
Cum activităţile comerciale ale OSC-urilor sunt reglementate în mod uniform, nu doar în
cadrul sectorului ci şi în armonie cu sectorul societăţilor comerciale - lăsând la o parte cele
câteva diferenţe - sistemul este relativ uşor de administrat. Aceleaşi reguli se aplică tuturor
entităţilor (cele care urmăresc obţinere de profit şi cele non-profit) care se implică în activităţi
comerciale, în ceea ce priveşte raportarea şi înregistrarea fiscală (cu mici adaptări în cazul OSC-
urilor în ceea ce priveşte datele şi formularele de înregistrare). în plus, sistemul scuteşte
51
Naţiunile în tranzit, Freedom Flouse, 2006.
entităţile de la plata impozitului pe venit, atunci când acesta din urmă este sub un anumit nivel
(15.000 Euro pentru impozitul pe venit şi 35.000 Euro pentru TVA). în baza tipologiei ICNL,
sistemul ar putea fi clasificat drept un sistem de impozitare mecanică, având în vedere faptul că
diferenţa dintre activităţile economice care sunt impozitate şi cele care nu sunt impozitate se
bazează pe acelaşi criteriu. Ţinând cont de faptul că sistemul de impozitare mecanică tratează
activităţile comerciale ale OSC-urilor în mod similar cu cele ale societăţilor care urmăresc
obţinerea de profit (similar tratamentului impozitării globale), sistemul este relativ uşor de
administrat. Singura eventuală dificultate în implementarea legilor şi a reglementărilor curente
priveşte definirea a ceea ce reprezintă activităţile comerciale legate de misiune. Se pare că, în
practică, autorităţile nu monitorizează activităţile comerciale ale OSC-urilor dincolo de
implicaţiile lor fiscale şi, până în prezent, acest aspect nu a constituit o sursă a dificultăţilor de
implementare.
Din perspectiva componentelor OSC-urilor, simplicitatea sistemului evidenţiază
problemele sale, deoarece tratarea în mod uniform a activităţilor comerciale desfăşurate de
OSC-uri şi a celor desfăşurate de societăţile care urmăresc obţinerea de profit nu permite
recunoaşterea şi promovarea beneficiilor publice aduse de OSC-uri. De aceea NESsT consideră
că, chiar dacă administrarea sistemului ar deveni complicată ca urmare a reformelor propuse
ulterior, aceste complicaţii ar reprezenta mici sacrificii în raport cu beneficiile semnificative pe
care aceste reforme le-ar produce.

• Efecte asupra colectării venitului

Având în vedere tratamentul impozitării mecanice de care s-a discutat anterior, sistemul
actual românesc nu generează atâta venit de pe urma impozitării cât ar fi obţinut în cazul unui
tratament de impozitare globală; totuşi sistemul actual poate încă să genereze un venit mai
mare de pe urma impozitării decât alte tratamente fiscale (testul - destinaţia venitului sau testul
apropierii de misiune). Totuşi, anumite aspecte ale sistemului, în special absenţa reducerilor
fiscale pentru OSC-urile care se implică în desfăşurarea de activităţi comerciale, fac dificilă
evaluarea impactului asupra nivelului de încasare a veniturilor. Mai întâi, multe OSC-uri sunt
descurajate să iniţieze activităţi comerciale deoarece acestea percep impozitul ca pe un obstacol
în calea obţinerii de profit. Astfel, în baza sistemului actual, OSC-urile desfăşoară activităţi
comerciale la un nivel mai scăzut decât ar putea să o facă în cadrul unui mediu de reglementare
mai prietenos. în acelaşi timp, cei care desfăşoară astfel de activităţi obţinând venituri peste
anumite nivele de venit stabilite plătesc de asemenea impozit pe întregul profit. Nu este sigur
dacă această bază de venituri ar creşte sau ar descreşte în cazul unui nivel mai mare de activităţi
comerciale desfăşurate de OSC-uri, dar cu o rată mai scăzută de impozitare. Acordarea de scutiri
totale de la impozitare OSC-urilor ar scădea în mod evident veniturile încasate de stat.
 • Efecte asupra sectorului comercial
Având în vedere faptul că activităţile comerciale ale OSC-urilor primesc un tratament legal
şi de reglementare similar celui primit de activităţile comerciale desfăşurate de societăţile care
urmăresc obţinerea de profit, nu putem spune că asistăm la o "competiţie neloială" dinspre
sectorul nonprofit spre cel destinat obţinerii de profit. Atunci când OSC-urile primesc scutiri de
la impozitare (de ex.: neplata impozitului pe profit pentru veniturile care nu depăşesc 15.000
Euro, scutirea de TVA în cazul activităţilor de protecţie a copiilor şi a tinerilor), acestea
reprezintă scutiri fiscale la nivele scăzute ale activităţii economice sau pentru venituri strâns
legate de anumite activităţi non-profit specifice (precum serviciile sociale, modelele de angajare
şi instruirea autorităţilor publice şi a OSC-urilor) care se confruntă cu o concurenţă scăzută din
partea societăţilor care îşi desfăşoară activitatea în vederea obţinerii de profit. Din cauza
tratamentului fiscal al celor două sectoare, sistemul legal din România poate fi considerat mai
favorabil societăţilor care îşi desfăşoară activitatea în vederea obţinerii de profit decât OSC-
urilor. Impozitarea OSC-urilor la acelaşi nivel cu cel al societăţilor care îşi desfăşoară activitatea
în vederea obţinerii de profit este considerată a fi strict în favoarea sectorului comercial, având
în vedere faptul că societăţile care îşi desfăşoară activitatea în vederea obţinerii de profit nu
desfăşoară activităţi intensive legate de misiune şi consumatoare de resurse - acestea nu
suportă costurile sociale adesea prezente în cadrul activităţilor comerciale ale OSC-urilor,
precum nivelele mai ridicate de dezvoltare de abilităţi şi nivelele mai scăzute de productivitate,
rezultate în urma angajării beneficiarilor - şi au acces la instrumente financiare care facilitează
activităţile economice (de ex.: datorie şi capitaluri), precum şi la reduceri fiscale şi la compensări
la care OSC-urile nu au acces.

• Efecte asupra dezvoltării sectorului non-profit

După cum s-a menţionat anterior, sistemul legal actual face foarte puţin pentru a încuraja
activităţile comerciale ale OSC-urilor, şi astfel pentru a promova dezvoltarea sectorului societăţii
civile. Tratamentul impozitării mecanice nu este favorabil OSC-urilor, deoarece acesta transferă
resurse de la OSC-uri la Guvern. Stabilirea unui prag pentru scutirea de la impozitare a
activităţilor comerciale legate de misiune descurajează OSC-urile să dezvolte întreprinderi
orientate social care să ofere soluţii mai clare aspectelor cu care acestea se confruntă. OSC-urile
pun in continuare accentul pe căutarea de subvenţii şi de donaţii, acestea fiind limitate în
România şi împiedicând astfel dezvoltarea sectorului non-profit. Un mediu legal mai permisiv ar
încuraja activităţile comerciale ale OSC-urilor şi ar contribui la susţinerea acestui sector.

4.2 Desfăşurarea activităţii în cadrul sistemului

Deşi sistemul român permite în mod explicit OSC-urilor să desfăşoare activităţi comerciale
directe (dacă acestea sunt legate de misiune), unele organizaţii s-au confruntat cu dificultăţi în
soluţionarea problemelor cu autorităţile fiscale în legătură cu plata impozitelor. Mai exact, unele
organizaţii au raportat dificultăţi în privinţa rambursării TVA-ului, deoarece interpretarea
activităţilor comerciale şi nonprofit ale OSC-urilor a fost lăsată în seama autorităţilor fiscale, care
au pus adesea în discuţie nivelul rambursărilor eligibile în privinţa activităţilor comerciale ale
OSC-urilor. în plus, în unele cazuri în care activităţile aducătoare de profit şi cele non-profit ale
OSC-urilor partajează aceleaşi resurse (spaţiu de birouri, vehicul etc.), poate fi dificil să se
demonstreze autorităţilor fiscale cheltuielile aferente fiecărei activităţi. în astfel de cazuri
autorităţile fiscale pot limita suma cheltuielilor deductibile privind activitatea economică a OSC-
urilor. De aceea, OSC-urile trebuie să dispună de sisteme financiare puternice capabile să
stabilească reguli operaţionale care să nu lase prea mult loc de interpretări. Ca răspuns la
tratamentul fiscal actual, care nu oferă beneficii speciale activităţilor comerciale ale OSC-urilor,
unele OSC-uri au stabilit modalităţi de scădere a obligaţiilor fiscale. Un exemplu frecvent este
acela de constituire de către OSC-uri a unei societăţi separate, aducătoare de profit, pentru a
genera venituri destinate misiunilor non-profit şi pentru a raporta cât mai multe costuri cu
putinţă în vederea reducerii venitului impozabil. Această strategie este mai probabil să fie
implementată atunci când se prevede că o activitate comercială a unei OSC va depăşi pragul de
venit (15.000 Euro din activităţi comerciale sau peste 10% din venitul total scutit de la
impozitare al organizaţiei) la care plata impozitului pe profit este obligatorie. în plus, cu privire la
punctul de mai sus, în trecut unele OSC-uri au preferat să înregistreze entităţi juridice separate,
aducătoare de profit, pentru a evita interpretarea de către autorităţile fiscale a cheltuielilor
alocate activităţilor aducătoare de profit şi a celor nonprofit.

4.3 Percepţia OSC-urilor

În ultimii câţiva ani percepţia publicului cu privire la OSC-uri s-a îmbunătăţit. Dezvoltarea
pozitivă se datorează unei mai mari libertăţi a presei, care a prezentat informaţiile şi opiniile
liderilor OSC-urilor în le-gătură cu o varietate de subiecte, în special în legătură cu campaniile de
transparenţă ale Guvernului. Guvernul, atât la nivel local cât şi naţional, a depus un efort sporit
pentru a ajunge la OSC-uri în anumite aspecte importante, precum aderarea la UE.

4.2 Reformarea sistemului

Până acum, acest capitol ne-a oferit o imagine de ansamblu asupra cadrului legal care
reglementează activităţile comerciale ale OSC-urilor în România şi o trecere în revistă a
implicaţiilor sale practice. Această secţiune prezintă o critică la adresa sistemului existent şi
oferă recomandări în vederea îmbunătăţirii situaţiei existente. Se speră ca aceste idei să
alimenteze dezbaterea cu privire la modul în care activităţile comerciale ale OSC-urilor sunt
reglementate, având ca scop final promovarea acestor activităţi, consolidarea organizaţiilor care
le desfăşoară şi dezvoltarea capacităţii acestora de a contribui la societatea românească. Se
pune accentul pe două aspecte ale sistemului care ar putea fi îmbunătăţite pentru a crea un
mediu mai favorabil pentru OSC-uri şi pentru activităţile lor comerciale.
A. Cadrul legal nu promovează activităţile comerciale ale OSC-urilor. Conform descrierii
anterioare, deşi cadrul legal permite în mod explicit OSC-urilor să se implice în activităţi
comerciale, acesta nu promovează aceste activităţi. Următoarele critici sunt aduse cadrului legal
actual:
i. OSC-urile se pot implica în mod direct doar în activităţi comerciale legate de misiune.
Cerinţa ca OSC-urile să înfiinţeze entităţi separate pentru a-şi desfăşura activităţile comerciale
care nu sunt legate de misiune îngreunează situaţia OSC-urilor. Organizaţiile trebuie să dezvolte
sisteme de management bazate pe legislaţia externă mai degrabă decât pe nevoile organizaţiei.
ii. Există doar câteva diferenţe între modul în care reglementările fiscale tratează
activităţile comerciale ale OSC-urilor şi cele ale entităţilor care urmăresc obţinerea de profit.
Aplicarea cvasi-uniformă a acestor reglementări OSC-urilor şi entităţilor care urmăresc obţinerea
de profit reprezintă un semn de nerecunoaştere a beneficiilor publice aduse, în mod direct şi
indirect, de activităţile comerciale ale OSC-urilor. în mod explicit, impozitul pe profit penalizează
OSC-urile pentru a genera nişte sume minore de pe urma venitului din autofinanţare (15.000
Euro sau 10% din veniturile totale scutite de la impozitare), generând cheltuieli semnificative
pentru OSC-urile care încearcă să-şi diversifice baza de finanţare pentru a se putea susţine din
punct de vedere financiar.
iii. Scutirile de TVA pentru activităţile comerciale ale OSC-urilor sunt limitate. în baza
reglementării actuale (a se vedea Secţiunea 3.3.2. de mai sus), scutirile de TVA sunt prevăzute
doar pentru serviciile strâns legate de asistenţa socială / protecţia copiilor şi a tinerilor, lăsând
multe activităţi comerciale ale OSC-urilor care se desfăşoară în interesul public să plătească TVA.
Totuşi, în multe cazuri, clienţii care beneficiază de pe urma activităţilor comerciale ale OSC-urilor
sunt persoane cu venituri mici sau persoane marginalizate. Pentru multe OSC-uri, includerea
TVA-ului în preţul produselor diminuează în mod semnificativ baza lor de clienţi, reprezentând o
nouă provocare pe lângă sarcina deja dificilă de a face profit într-o comunitate cu venituri
reduse sau într-o comunitate marginalizată.

B. Conceptul legal al statutului de utilitate publică continuă să rămână vag. Introdus mai
întâi în anul 2000, îmbunătăţit apoi în anul 2005, conceptul de utilitate publică nu defineşte în
mod clar interesul general sau colectiv pe care aceste organizaţii îl servesc. în plus, statutul de
utilitate publică, aşa cum acesta există în prezent, nu oferă motivaţii clare pentru ca OSC-urile să
urmărească acest statut. Aceasta este o problemă gravă, deoarece diversele tipuri de asociaţii şi
fundaţii care urmăresc diverse obiective sunt plasate pe aceeaşi poziţie, dezavantajând în mod
evident acele OSC-uri care acţionează în beneficiul public.
Ca răspuns la aceste două critici prezentate mai sus, sunt oferite următoarele
recomandări:
1. Acordarea posibilităţii OSC-urilor de a se implica în mod direct în activităţi comerciale
care nu sunt legate de misiune. Deşi legislaţia actuală permite desfăşurarea de
către OSC-uri atât de activităţi comerciale legate de misiune cât şi de activităţi
comerciale care nu sunt legate de misiune, reglementările trebuie să fie
simplificate pentru a permite OSC-urilor să se implice în mod direct în
desfăşurarea oricăruia dintre cele două tipuri de activitate. înregistrarea
contabilităţii activităţilor comerciale separat de activităţile din program ar trebui
să fie suficientă pentru menţinerea unor sisteme financiare clare şi
transparente.
2. Clarificarea clauzei de „caracter accesoriu" în legislaţie pentru a elimina interpretările.
Sau, a se considera eliminarea acestei clauze pentru activităţi legate de misiune
din moment ce, prin definiţie, sprijină misiunea organizaţiei atât direct cât şi prin
generarea veniturilor pentru susţinerea misiunii.
3. Reformarea regimului de impozitare a activităţilor comerciale ale OSC-urilor. Oferirea
unei motivaţii fiscale reprezintă una dintre condiţiile necesare pentru
dezvoltarea activităţilor comerciale ale OSC-urilor. Sistemul juridic românesc ar
trebui să elimine - sau cel puţin să crească - pragul de venit la care OSC-urile
trebuie să înceapă să plătească impozit pe profit. Permiţând OSC-urilor să
păstreze o cotă parte mai mare din venitul rezultat în urma desfăşurării de
activităţi comerciale, ar motiva organizaţiile să se implice în astfel de activităţi şi
ar ajuta la creşterea capacităţii iorde susţinere.
4. Scutirea de TVA a activităţilor comerciale ale OSC-urilor. Sistemul de reglementare din
România ar trebui să prevadă scutiri suplimentare de TVA pentru activităţile
comerciale ale OSC-urilor, dincolo de cele deja acordate pentru serviciile de
asistenţă socială /protecţie a copiilor şi a tinerilor, incluzându-le pe cele care
oferă servicii comunităţilor cu venituri mici, în vederea dezvoltării economice, a
susţinerii educaţiei, a protecţiei mediului, a sănătăţii şi a drepturilor omului.
Aceste comunităţi beneficiază de produsele şi de serviciile pe care le furnizează
OSC-urile, având în vedere faptul că, cel mai adesea, societăţile care urmăresc
obţinerea de profit nu operează pe aceste pieţe.
5. Clarificarea statutului de utilitate publică şi a beneficiilor sale. Cadrul legal ar trebui să
identifice în mod clar organizaţiile care acţionează în beneficiul public, precum
cele care oferă beneficii publicului larg, şi nu doar membrilor săi. în plus, statutul
de utilitate publică ar trebui să fie promovat prin motivaţii fiscale în zona
impozitului pe profit, a TVA-ului (a se vedea mai sus) şi a eventualelor impozite
locale.
6. Bazarea pe o conştientizare a OSC-urilor în vederea modificării cadrului legal.
Creşterea şi îmbunătăţirea percepţiei OSC-urilor de către publicul larg oferă
 oportunitatea de a reforma cadrul legal, deoarece publicul poate să înţeleagă
mai bine impactul pozitiv pe care OSC-urile îl au asupra comunităţii. Aceasta s-ar
traduce într-un public care ar sprijini mai mult furnizarea de beneficii fiscale
către OSC-uri, în vederea creşterii capacităţii acestora de susţinere financiară şi a
impactului pe termen lung. De aceea, progresul făcut de OSC-uri în ultimii ani în
ceea ce priveşte îmbunătăţirea imaginii lor publice şi a sprijinirii constituenţilor
lor trebuie să se transforme într-o oportunitate de a reforma cadrul legal şi de a
consolida acest sector.

Concluzii
După cum s-a descris, în România se aplică un cadru legal unic atât activităţilor
comerciale ale OSC-urilor, cât şi celor ale entităţilor care urmăresc obţinerea de profit. Acest
tratament uniform nu promovează efectele benefice pe care activităţile comerciale ale OSC-
urilor le pot produce pentru societatea românească.
În practică, multe OSC-uri din România desfăşoară activităţi comerciale, dar plăţile pe
care le fac către administraţia financiară tind să fie mici, atât din cauză că acestea desfăşoară de
obicei activităţi comerciale la nivel scăzut, cât şi din cauză că practicile contabile standard reduc
în mod semnificativ sau chiar elimină venitul lor impozabil. Crearea unei legislaţii favorabile în
ceea ce priveşte activităţile comerciale legate de misiune ale OSC-urilor, în special sub aspectul
impozitării, nu ar reduce în mod semnificativ veniturile generale obţinute în urma impozitării,
dar ar oferi motivaţii serioase pentru ca OSC-urile să iniţieze activităţi comerciale şi astfel să îşi
poată îndeplini misiunile într-un mod mai eficient şi mai sigur. în plus, aceste reforme ar
contribui la promovarea organizaţiilor non profit şi la consolidarea capacităţii lor de a-şi aduce
aportul la societatea românească.
 PARTEA II.
INCLUZIUNEA SOCIALĂ
Capitolul I.
INTEGRAREA SOCIALĂ - CALEA CĂTRE SOCIETĂŢI JUSTE Şl EGALE
Introducere
Integrarea socială este mult discutată în societatea de azi, cu toate astea, diferite
persoane oferă înţelesuri diferite termenului. Ce înseamnă atunci integrarea sociala? Pentru
unii, se referă la incluziune, si cu precădere la egalitate de şanse şi drepturi pentru toţi oamenii,
în timp ce pentru alţii, integrarea în creştere are o conotaţie negativă, conferind imaginea unei
impuneri de uniformitate. Alţii, însă, susţin că termenul nu implică în mod necesar o stare
pozitivă sau negativă. Este doar un mod de a descrie modelele stabilite de relaţii umane în orice
societate.

Integrarea socială ca scop al incluziunii

Un înţeles al integrării sociale are ca obiectiv incluziunea, ceea ce presupune egalitatea
de şanse şi respectarea drepturilor fundamentale pentru toate persoanele. în acest caz,
procesul de integrare socială implică creşterea calităţii vieţii şi oferirea de şanse egale in toate
dimensiunile vieţii. Integrarea socială presupune un efort constant către o justiţie reală,
egalitate, bunăstarea materială şi libertate democratică. Trebuie recunoscut faptul că unele
persoane sau grupuri se bucură si benefîciaza deja de aceste drepturi, în timp ce altele nu,
acestea sperând că, în cazul în care există o viziune si o strategie de integrare adecvată,
progresele vor fi făcute în sensul diminuării diferenţelor şi injustiţiei existente.

Integrare socială înţeleasă ca solidaritate

Pentru că societăţile noastre se confruntă cu numeroase conflicte şi accentuarea
tulburărilor etnice din întreaga lume, se acordă un interes deosebit în acest moment în căutarea
diverselor modalităţi de a crea şi de a consolida identitatea comună care reduce probabilitatea
de violenţă, oferind un fundament pentru cooperare. Acest lucru este valabil atât la nivel
internaţional şi naţional, dar, de asemenea, în cadrul societăţilor locale, în care o serie de factori
sociali şi economici conduc la diminuarea legăturilor şi cooperării la nivel de comunitate
instigând în cele mai frecvente cazuri la un comportament violent. De asemenea, se constată o
îngrijorare faţă de slăbirea instituţiilor publice, şi de un declin de toleranţă în viata de zi-cu-zi şi a
relaţiilor sociale.
În acest context, eforturile de integrare sociala pot fi înţelese ca promovarea unei
interacţiuni armonioase şi a solidarităţii la toate nivelurile societăţii. Atunci când această
dimensiune a noţiunii este înţeleasă ca prioritate, integrarea socială este opusul procesului de
dezintegrare.
 Respectarea diversităţii culturale
Atunci când vorbim despre integrare socială, trebuie să existe o atenţie deosebită
pentru necesitatea diversităţii culturale. Categoriile de persoane defavorizate pot fi incluse într-
un mod care promovează un grad inacceptabil de omogenitate, iar dacă acest lucru se întâmplă
integrarea socială devine sinonim cu impunerea de uniformitate/ asimilare. Asigurarea
drepturilor şi oportunităţilor egale pentru toţi, respectând în acelaşi timp diversitatea, este una
dintre criteriile de o importanţă incontestabilă şi de asemenea, complexe. Dacă acest lucru nu
este respectat, noţiunea de integrare socială poate fi considerată în detrimentul grupului ţintă,
şi percepută ca un aspect negativ de către acesta.
Orice program care se adresează problemei integrării sociale unui grup defavorizat
trebuie să ia în considerare o analiză cât mai obiectivă a patternului de relaţii sociale existente
într-o situatie concretă. Toate fiinţele umane trăiesc într-o reţea de relaţii sociale complexe care
ne formează identitatea şi stabilesc un cadru posibil pentru acţiunile concrete. Ne urmărim
scopurile în cadrul unei structuri de instituţii, de la familiile noastre sau gospodării, clanuri,
cartiere sau comunităţi, la şcoli, asociaţii, găşti de cartier sau centre culturale, magazine şi
birouri, etc. La un nivel mai general, posibilităţile noastre sau şansele în viaţă sunt afectate şi de
structuri politice şi economice, care variază de la consiliile locale, autorităţile municipale sau
centrale, la bursa din America sau Dubai. În urma analizei putem stabili patternurile de integrare
socială si procesul de integrare socială.
Stabilirea paternului de integrare socială presupune o radiografiere a modului în care o
anumită societate este organizată (de exemplu, de populaţia din Ferentari, aşezările din zonele
sărace rurale, posibilităţile unei persoane cu dizabilităţi fizice din Serbia, o persoană gay din
România etc). Care sunt valorile şi normele care conduc la acţiune în fiecare dintre aceste
contexte?
Ce tipuri de comportament, ce seturi de relaţii dintre oameni le permite să
supravieţuiască si să coexiste? Cum este deţinută şi exercitată puterea, de exemplu, şi modul în
care resursele economice sunt distribuite? în fiecare context, este un model de integrare socială
sau o reţea de relaţii sociale si instituţionale, reglementate de idei specifice, de tradiţii, cu
privire la ceea ce este corect şi greşit în anumite condiţii.
În analiza, procesului dinamic de integrare socială putem radiografia modul în care
anumite valori, idei, relaţii sociale si instituţii se transformă pentru a înţelege relaţiile şi valorile
care câştigă importanţă. De asemenea, putem analiza procesul in care un anumit grup
defavorizat începe să se integreze într-o structură socială mai coerentă. De exemplu, modul în
care sunt integraţi rromii în diferite tipuri de societate? Cum sunt primiţi refugiaţii în
comunităţile gazdă? Creşterea nivelului de integrare reprezintă un indiciu în complexitatea
relaţiilor sociale, si denotă faptul că gradul de şanse egale in viată creşte, si sunt într-o
permanentă ascensiune. Întrebarea cheie pentru cei ce sunt preocupaţi de problema integrării
sociale este modul în care pot promova un anumit tip de integrare care favorizează crearea unei
societăţi bazate pe principiile unei justiţii coerente si ale echitabilităţii.
Un obiectiv al Fundaţiei ERSTE îl reprezintă incluziunea socială a persoanelor
aparţinând grupurilor vulnerabile şi promovarea unei societăţii inclusive, prin care să se asigure
coeziunea socială şi crearea capitalului social.
Prin finanţarea si promovarea unor organizaţii care au ca scop acest obiect, Fundaţia
ERSTE, îsi propune sa contribuie la procesul de reinsertie socială a persoanelor confruntate cu
riscul marginalizării şi excluziunii sociale, precum: persoanele cu dizabilităţi, populaţia Roma,
tinerii peste 18 ani care părăsesc sistemul de stat de protecţie a copilului, femeile, persoanele
care au suferit o condamnare, persoanele dependente de droguri, victimele violenţei domestice,
persoanele fără locuinţă etc.
Integrarea socială a persoanelor defavorizate prezintă o serie de beneficii pentru
individul supus riscului marginalizării sociale, în sensul asigurării independenţei sale financiare
precum şi al demonstrării utilităţii sale din punct de vedere economic şi social. De asemenea,
Fundaţia vizează promovarea incluziunii sociale şi îşi propune să asigure şanse egale pentru
categoriile defavorizate.
Una din modalităţile identificate pentru atragerea pe piaţa muncii a tuturor
segmentelor populaţiei o reprezintă economia socială. Economia socială vine în completarea
activităţilor desfăşurate de sectorul public şi sectorul privat, încercând să soluţioneze
problemele identificate la nivel local, fără a neglija factorul uman, prin crearea de locuri de
muncă pentru persoanele care în condiţii normale nu se pot integra uşor pe piaţa muncii.
În acest sens, Fundaţia ERSTE împreună cu Grupul Erste a creat o entitate separată,
good.bee, care îsi propune oferirea de microcre-dite persoanelor defavorizate. Deşi aproape
jumătate din populaţia României trăieşte în mediul rural, micii antreprenori din aceste zone au
avut întotdeauna acces limitat la finanţare din partea băncilor. Din acest motiv, good.bee credit,
o institutie financiara nebancară, oferă microcredite şi consultanţă financiară clienţilor
neacoperiţi de servicii bancare tradiţionale, in special micilor antreprenori din zonele rurale si
din oraşele mici. De asemenea o altă linie este încurajarea antreprenoriatului social, astfel încât
aceste activităţi să asigure o mai mare independenţă si sustenabilitate organizaţiilor care
desfăşoară proiecte de incluziune socială.

Contribuţia organizaţiilor non-guvernamentale din România

După 1989, România a avut de făcut paşi importanţi in ceea ce priveşte conceperea
unui sistem de asistenţă socială coerent si funcţional, în domeniul drepturilor omului, educaţiei,
etc. Au fost făcute reforme importante in toate domeniile, mai ales după începerea discuţiilor
pentru aderare la UE, iar integrarea în UE a reprezentat şi un succes al reformelor parţiale. Încet
după 89, au fost stabilite organizaţii non-gu vernamentele care au fost parteneri ai guvernului in
procesul lung si "dureros"al reformelor.
Donatorii internaţionali publici şi privaţi au reprezentat principala sursă de finanţare.
În 2001, finanţarea internaţională era estimată la peste 90% din totalul granturilor
acordte organizaţiilor neguvernamentale (estimarea nu include finanţarea publică internă).
Putem spune astfel ca organizaţiile non-guvernamentale au avut o contribuţie importantă şi în
atragerea de fonduri care au contribuit la dezvoltarea sectorului economic şi social, ameliorarea
situaţiei persoanelor defavorizate şi creşterea ratei integrării acestora.
Începând cu perioada 2000-2001 s-a înregistrat o scădere a granturilor internaţionale,
această descreştere continuând mai accentuat odată cu aderarea la Uniunea Europeana (studiu:
Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, 2007). Majoritatea donatorilor internaţionali
părăsesc însă România, orientându-se spre zone mai sărace, iar lipsa fondurilor reprezintă de
cele mai multe ori o ameninţare serioasă la adresa societăţii civile. Filantropia internă este
destul de redusă, iar programele de responsabilitate socială ale corporaţiilor au început să se
dezvolte în urmă cu câţiva ani.

Premiul Fundaţiei ERSTE pentru integrare socială

"Rar putem supraestima valoarea, pentru a deveni oameni mai buni, a lucrurilor care îi
aduc în contact cu persoanele diferite de ei înşişi şi cu alte moduri de gândire şi acţiune decât
cele care le sunt familiare". John Stuart Mill, 1848.
Prima întrebare pe care trebuie să ne-o adresăm este: este acest lucru adevărat? Ce
trebuie să facem pentru a avea păreri pozitive despre grupurile diferite şi pentru a le accepta?
Să mergem să îi întâlnim este modalitatea corectă? Să trăim în mijlocul lor este o modalitate mai
bună? Trebuie să încercăm să creăm o societate multietnică sau ar trebui să avem societăţi
separate?
Dacă putem răspunde la aceste întrebări, vom fi mult mai aproape de societăţi corecte
şi egale. Dar faptele ne spun altceva.
De exemplu, la începutul anilor '90 din pricina războaielor din Croaţia şi Bosnia mulţi
refugiaţi soseau în Vojvodina, Serbia. Vorbeau aceeaşi limbă dar un dialect diferit, ceea ce i-a
făcut să fie remarcaţi. "Vechii localnici" nu-i plăceau; erau diferiţi prin mentalitate,
comportament, maniere. Doar cei care au fost la rândul lor refugiaţi sau imigranţi cunoşteau
poziţia şi problemele acestor persoane.
Traiul într-o comunitate multietnică ar trebui să conducă la o co-munitate deschisă,
dar aşa cum am mai menţionat, Bosnia şi alte exemple ne oferă o imagine diferită. Răspunsul
constă în: educaţie, educaţie, educaţie.
Dar nu doar pentru grupurile minoritare, ceea ce facem de obicei, în special în cazul
minorităţii rome, dar şi educarea populaţiei majoritare. Dacă nu reuşim să alăturăm minoritatea
şi majoritatea, să le punem în faţa aceloraşi temeri şi stereotipuri, nu se va schimba nimic. Si nu
vorbim aici doar de grupuri etnice diferite. Trebuie să ne concentrăm pe aplicarea politicilor şi
programelor care conduc la societăţi stabile, sigure şi echitabile şi includ astfel grupurile
dezavantajate, vulnerabile şi cu nevoi speciale.
Trebuie să îi încurajăm permanent pe oameni să înveţe despre ceilalţi. Acesta este
scopul Fundaţiei ERSTE din prima zi de existenţă: să dezvolte proiecte care să sporească
participarea socială şi să ajute la crearea unor societăţi echitabile pentru toată lumea.
Dezvoltăm un context pentru ca oamenii şi comunităţile să se cunoască, să interacţioneze şi să
se înţeleagă. Încercăm de asemenea să aducem la lumină societatea civilă, şi să o împuternicim
în ochii publicului larg. Există sute de ONG-uri care lucrează zi de zi pentru binele social şi de cele
mai multe ori nu se opresc, nici măcar pentru a spune lumii despre realizările lor. Oamenii
trebuie să înveţe de la ele că există o cale, iar ei pot contribui la această cale.
Activitatea noastră ne-a pus în contact cu multe organizaţii din domeniul incluziunii
sociale, din multe ţări din Europa Centrală şi de Est. Si ceea ce am învăţat până acum nu este
ceva nou: integrarea socială este un proces dificil peste tot, indiferent de nivelul de dezvoltare al
unei ţări. Oamenii se fixează încă pe stereotipe şi prejudecăţi, iar acestea trebuie combătute.
În cadrul Programului de Dezvoltare Socială, am iniţiat în 2007 proiectul Premiul
Fundaţiei ERSTE pentru integrare socială, în scopul promovării şi recunoaşterii organizaţiilor din
sectorul public şi non-profit a căror activitate vizează schimbarea socială şi crearea unei societăţi
cu şanse egale pentru toată lumea. La fiecare doi ani, acest premiu este acordat proiectelor care
au un impact considerabil si care au contribuit in mod cert asupra schimbării vieţii diferitelor
grupuri dezavantajate. Susţinerea financiară acordată reprezintă o recunoaştere a programelor
eficiente din regiune, dar creează si oportunităti câştigătorilor in a avea un mai bun acces la
reţelele de parteneri si colaborări cu alte organizaţii de profil.
Dar ce reprezintă de fapt Premiul pentru Integrare Socială? Acest proiect, care este cel
mai mare şi mai important proiect al Fundaţiei ERSTE, îndeplineşte aşteptările şi resursele
investite în el? Cum poate cineva evalua integrarea socială?
Dacă cifrele reprezintă o dovadă cu privire la interesul în regiune pentru acest proiect,
şi odată cu el pentru integrarea socială, atunci acest Premiu este ceea ce are nevoie sectorul
non-guvernamental din cele opt ţări din Europa de Sud-Est. Astfel, în al doilea an de acordare a
Premiului, cele peste 1300 de înscrieri primite vorbesc de la sine. De la organizaţii mici cu doar
unul sau doi angajaţi cu jumătate de normă la organizaţii mari internaţionale, interesul pentru
integrarea socială şi promovarea celor care se confruntă cu aceste probleme dificile este mare.
Chiar dacă valoarea totală a Premiului, de 295.000 Euro (în 2009), este ceea ce atrage
mai întâi atenţia, cu siguranţă nu acesta este cel mai valoros aspect al său. Să fie obiectul
atenţiei este o situatie pe care multe din aceste organizaţii nu au experimentat-o niciodată.
Scrisorile de intenţie pe care le-am primit dovedesc, din păcate, că există un interes redus din
parte publicului pentru aceste organizaţii şi proiecte. Este societatea noastră atât de săracă din
punct de vedere moral încât experienţa pozitivă trece neobservată? Ce trebuie să se întâmple
pentru a suscita un interes din partea media pentru grupurile marginalizate? Faptul că trebuie
să punem aceste întrebări justifică existenţa acestui Premiu. Atâta timp cât societatea noastră
este dezgustată de homosexualitate, se îndepărtează de persoanele cu nevoi speciale şi ignoră
minorităţile care trăiesc în condiţii inumane, acest Premiu trebuie să existe!
După evaluarea înscrierilor de anul trecut am ajuns la concluzia că nu diferă atât de
mult condiţiile de la o ţară la alta, indiferent dacă sunt membre ale UE sau nu. Situaţia
minorităţii rome de exemplu în Slovenia şi România în multe cazuri este mult mai rea decât în
Serbia şi Croaţia. Proiectele din Croaţia au arătat un interes mai mare pentru abordarea
aspectelor de mediu şi de multe ori chiar au ignorat existenţa grupurilor marginalizate. În Serbia,
doar menţionarea homosexualităţii face să se ridice părul în cap.
Măsura de integrare socială înseamnă libertatea fiecărei persoane, indiferent de
grupul marginalizat de care aparţine, de a primi toate oportunităţile, drepturile şi serviciile astfel
încât să se poată implica în societate în mod egal. În ţările din Europa Centrală şi de Sud-Est
acest lucru este, din păcate, departe de realitate. Din această cauză există Premiul şi este
necesară promovarea celor care se confruntă cu aceste probleme, eroii noştrii de fiecare zi.
Fundaţia ERSTE a investit multă energie în contactul direct cu organizaţiile care se ocupă de
aceste probleme, media, sectorul guvernamental şi non-guvernamental astfel încât face tot ce îi
stă în putinţă pentru a sprijini integrarea grupurilor marginalizate în regiunea noastră. Chiar
dacă uneori pare că totul este în zadar şi foarte frustrant, "eroii noştrii de fiecare zi" sunt un
exemplu bun de cum pot aduce rezultate eforturile şi perseverenţa pe termen lung.
Va avea succes acest proiect? Dacă prin intervenţia noastră am ajutat un copil al străzii
să îşi găsească un loc unde să trăiască, o persoană cu nevoi speciale să îşi găsească un loc de
muncă, să se instaleze o rampă pentru scaunul cu rotile într-un oraş, atunci acest proiect a avut
succes!
Proiecte premiate in cadrul Premiului Fundaţiei ERSTE pentru Integrare Sociala 2009:
PROIECT: Dezvoltarea şi îmbunătăţirea sistemului de mediere a sănătăţii pentru
rromii din România
ORGANIZAŢIE: Romani CRISS - Centrul Rromilor pentru Integrare Socială şi Studii
Cei aproximativ 12-15 milioane de rromi care trăiesc în Europa de Vest şi de Est
prezintă cei mai mici indicatori de sănătate din regiune, în cadrul populaţiilor rome, condiţiile de
viaţă nesănătoase reprezintă unele dintre cele mai importante cauze ale sănătăţii precare, mai
ales în aşezările de tip ghetou. Problemele legate de excluderea rromilor din asigurările de
sănătate sunt, de asemenea, predominante în România. Conflictele locale între comunităţile
rome şi de alte etnii dintre anii 1990-1997 au constituit o bună parte a activităţii Romani CRISS,
organizaţia acţionând ca mediator al conflictelor dintre autorităţile locale şi comunităţile rome.
În timpul vizitelor din teren, fundaţia a observat rolul jucat de femeile rome şi a
identificat astfel o categorie de femei cu abilităţi de comunicare cu populaţia non-romă. De la
crearea sa, slujba de mediatori sanitari a fost catalogată drept o practică pozitivă şi a contribuit
la creşterea numărului de pacienţi rromi înregistraţi ca beneficiari ai asigurărilor de sănătate, în
timp ce numărul copiilor rromi care accesează vaccinarea a crescut şi el.
Printre alte aspecte, mediatorii sanitari au contribuit la schimbarea mentalităţilor şi a
stereotipurilor negative despre comunităţile rome. Proiectul pilot iniţiat în 1996 a devenit o
măsură implementată de Ministerul Sănătăţii Publice din România, în 2002, pentru
îmbunătăţirea accesului populaţiei rome la asistenţa medicală şi pentru crearea de locuri de
muncă pentru femeile rome, ca mediatori sanitari. Peste 800 de femei au fost instruite, 600 au
fost angajate de Minister, s-au format 7 reţele regionale pentru a monitoriza şi susţine
activitatea mediatorilor sanitari şi peste 30.000 de beneficiari au fost asistaţi de la începutul
proiectului. Mai mult, modelul a fost adoptat de alte ţări europene, cum ar fi Bulgaria sau
Spania, în cadrul diferitelor programe regionale.

PROIECT: Educaţia copiilor surdo-orbi şi cu deficienţe senzoriale multiple

ORGANIZAŢIE: Fundaţia Sense International România
Când majoritatea oamenilor se referă la comunicare, au tendinţa să se gândească la
limbajul verbal (sau poate la cel scris sau la cel mimico-gestual). Mulţi copii cu deficienţe
senzoriale multiple nu folosesc limbajul. Totuşi toţi comunică, însă pentru a înţelege
comunicarea lor este nevoie de încredere, răbdare şi abilităţi. Surdo-orbii se confruntă cu
discriminarea în fiecare zi - dar putem schimba lucrurile prin campanii care implică surdo-orbii şi
familiile lor. Sense International România este prima organizaţie din România care a ridicat
problema educaţiei pentru copiii surdo-orbi şi cu deficienţe multi-senzoriale şi, de asemenea,
este singura instituţie care activează în acest domeniu în România. Programul educaţional, pe
care l-a început în 2001 în parteneriat cu Ministerul Educaţiei şi Cercetării, a avut ca rezultat
instruirea a 60 de profesori de educaţie specială şi înfiinţarea a 19 clase cu 77 de copii surdo-
orbi şi cu deficienţe multi-senzoriale.

În total, au fost înfiinţate 9 unităţi de surdo-orbi în 5 judeţe, iar altele două sunt în curs
de dezvoltare. De două ori pe an, profesorii care Iucrează cu copiii surdo-orbi şi cu deficienţe
multi-senzoriale se întâlnesc pentru a împărtăşi experienţa profesională şi expertiza lor, precum
şi pentru a accesa ultimele informaţii. Cu ajutorul a 11 formatori naţionali, sunt organizate vizite
ulterioare pentru a asigura profesorilor asistenţă la faţa locului. În viitorul apropiat, se vor face
primii paşi către adăugarea unui element vocaţional în programul lor educaţional, luând în
considerare faptul că, după ce ajung la vârsta la care termină şcoala, aceşti copii se confruntă cu
multe provocări, ca membri activi ai societăţii.
 PROIECT: Dezvoltarea unor programe educaţionale cuprinzătoare şi de durată pentru
copiii rromi
ORGANIZAŢIE: Fundaţia Ruhama
Judeţul Bihor este situat în nord-vestul României, la graniţa cu Ungaria şi numără peste
40.000 de locuitori rromi, care se confruntă cu o serie largă de probleme legate de venituri,
ocuparea forţei de muncă, educaţie, sănătate sau locuinţă. Dintre toate aceastea, educaţia este
principala problemă. Fundaţia Ruhama a găzduit proiecte structurale de dezvoltare comunitară,
începând cu anul 2002, în comunităţile foarte sărace, în primul rând în comunităţile rome din
zona Bihor. Abordarea lor este una integrată în comunitate, cu accent pe educaţie şi ocuparea
forţei de muncă. Ruhama urmăreşte să testeze modele educaţionale alternative pentru copii
rromi, strâns corelate cu programele de dezvoltare comunitară lansate în zeci de comunităţi din
tot judeţul.
Este singura organizaţie la nivel naţional care a reuşit să mobilizeze forţele locale şi să
organizeze grădiniţe de vară pentru copiii rromi şi de alte etnii, care nu au frecventat grădiniţe
publice, îmbunătăţind meto-dologia grădiniţelor de vară din 2006. 815 copii au absolvit
grădiniţele de vară în august 2007, iar cei înscrişi în primul an de şcoală, începând cu septembrie
2007, au reuşit să se integreze cu success, alături de colegii care au beneficiat de o educaţie
preşcolară de minim un an în grădiniţele publice.
Succesul obţinut a validat metodologia fundaţiei, determinând Ministerul Educaţiei,
Cercetării şi Tineretului să recomande, în 2008, această metodologie la scară naţională.
În apilie 2007, fundaţia a inaugurat Centrul Educaţional pentru Rromi ca principal
centru de resurse în educaţia copiilor şi adulţilor rromi. Pe lângă educaţia preşcolară, fundaţia a
dezvoltat programe pentru copiii rromi înscrişi în ciclurile primare şi secundare de învăţare,
pentru elevii de liceu şi de facultate, pentru părinţii copiilor rromi şi pentru preparatorii care
predau în clasele de copii rromi. Toate programele educaţionale orientate către aceste grupuri
ţintă sunt integrate într-o abordare unitară, care generează rezultate durabile pe termen lung şi
care vizează asistenţa pentru copii rromi, de-a lungul carierei lor şcolare, până ia integrarea lor
în câmpul muncii, cu un nivel de competenţă şi abilităţi cu mult peste cel al părinţilor lor.

ORGANIZAŢIE: Fundaţia Sf. Francisc, Deva

Fondată în 1993, în Deva, de către preotul franciscan Csaba Bojte, Fundaţia Sf. Francisc
oferă protecţie şi asistenţă pentru copiii abandonaţi sau orfani, copiii din familii cu probleme
financiare şi cei care fac parte din diferite minorităţi. Fundaţia organizează activităţi şcolare,
muzicale, religioase şi prosperă pentru a crea un mediu corespunzător pentru dezvoltarea fizică,
mentală şi spirituală optimă.
Începând cu oferirea de mese calde şi adăpost în mănăstire, Fundaţia a reuşit, gradual,
să stabilească centre de muncă pe tot teritoriul ţării şi să devină una dintre cele mai mari
fundaţii de acest gen din România. În prezent, un număr de 1400 de copii beneficiază de
ajutorul Fundaţiei. Având ca obiectiv principal integrarea socială a copiilor în societate, Fundaţia
a reuşit să stabilească relaţii bune cu asociaţiile, comunităţile, companiile şi organismele
guvernamentale locale. În plus, scopul ei este să menţină valorile etnice şi culturale ale copiilor
minoritari prin organizarea a diferite spectacole, expoziţii şi prin invitarea artiştilor să contribuie
şi să întărească, de exemplu, viaţa tradiţională etnică. În prezent, în jur de 150 de tutori, paznici,
asistenţi sociali, bucătari şi psihologi participă şi asigură dezvoltarea acestei activităţi a
Fundaţiei.
Unul dintre cele mai importante avantaje ale copiilor este faptul că aceştia rămîn sub
protecţia Fundaţiei pentru o perioadă lungă de timp, chiar şi după ce-au împlinit 18 ani. Pentru
că acesta este un moment crucial şi probabil cea mai grea perioadă din dezvoltarea tinerilor,
Fundaţia s-a gândit să le ofere ajutor prin dezvoltarea anumitor programe; de exemplu, entităţi
fizice şi juridice din ţară sau din străinătate pot finanţa unul sau mai mulţi copii. În plus, acestea
reuşesc să asigure slujbe pentru 150 de tineri. Oferind acestor copii o cale către dezvoltarea lor
şi o viitoare independenţă, Fundaţia se îngrijeşte de integrarea lor în societatea românească.

PROIECT: Servicii integrate de sănătate pentru zona rurală din Podu Turcului, judeţul Bacău
ORGANIZAŢIE: Fundaţia de Sprijin Comunitar (FSC)

În regiunea din estul rîului Şiret din România, peste 37.500 de oameni din 67 de sate
trăiesc izolaţi, la limita sărăciei, cu acces rudimentar la educaţie şi servicii medicale,
confruntăndu-se cu nevoi sociale colosale; doar două farmacii asigură medicamente pentru mii
de oameni. După zece ani de angajament de a îmbunătăţi situaţia oamenilor din Podu Turcului,
Fundaţia de Suport Comunitar, singurul ONG din regiune, a făcut paşi uriaşi şi acum furnizează
alimente pentru mai mult de 10.000 de oameni, în fiecare an. Datorită programelor care asigură
servicii sociale, educaţionale şi medicale în această zonă, potenţialul crescut pentru dezvoltare
în aceste comunităţi este deja vizibil.
Într-o zonă extrem de izolată şi cu o infrastructură precară, Fundaţia oferă servicii
complexe, de la servicii medicale mobile la farmacii mobile săptămânale sau planificare
familială. Proiectul merge la comunităţi pentru a asista în jur de 500 de familii sărace, asigură 9
medici de familie şi 3 medici specialişti şi deja a instruit în jur de 11 asistenţi sociali. La nivel
educaţional, CSF facilitează accesul a peste 200 de copii la materiale stimulatoare şi
educaţionale, în propriile comunităţi, în Centrele de Zi educaţionale.
Rolul lor este să suplinească şi să completeze eforturile şcolilor locale şi să asigure
suport copiilor;'"Cubul cu lipici"este un centru dejoacă educaţional de exterior, care furnizează
alimente pentru mai mult de 300 de copii. De asemenea, sunt organizate activităţi cum ar fi şcoli
de vară şi burse şcolare, pentru a stimula interesul copiilor de a învăţa mai mult. Pe lîngă acest
lucru, Fundaţia oferă consiliere, sfaturi şi informaţii părinţilor care frecventează şcolile pentru
părinţi. În fiecare an, FSC derulează o campanie publică,"Ajută-i să meargă la şcoală", cu scopul
de a strânge bani şi rechizite şcolare pentru copiii nevoiaşi.
Pe lângă principala reuşită a proiectului de a îmbunătăţi stilul de viaţă al localnicilor,
scopul acestuia este să ofere un cadru pentru explorarea resurselor locale şi să permită
comunităţilor să îşi îmbunătăţească propriile abilităţi şi cunoştinţe. Cu ajutorul a 55 de angajaţi
şi a 150 de voluntari, în prezent, CSF asigură comunităţilor 5 programe complexe de susţinere
pentru aproape 13.000 de oameni şi promovează parteneriatele locale, inovaţia, stimulând
astfel integrarera socială şi voluntariatul social.

PROIECT: Stabilirea unei reţele de îngrijire la domiciliu în judeţul Harghita

ORGANIZAŢIE: Caritas Arhidioceza Romano Catolică Alba lulia

Ţările europene se confruntă cu problema unei populaţii din ce în ce mai în vârstă, prin
urmare numărul oamenilor abandonaţi sau incapabili să aibă grijă de ei înşişi este foarte mare.
Situaţia este şi mai gravă în ţările din Europa Centrală şi de Est, unde reţelele de sănătate şi
asistenţă socială nu sunt bine dezvoltate; în plus, migrarea sporită a forţei de muncă duce la
abandonarea bătrânilor în sărăcie, în special în zonele rurale. Lipsa serviciilor sociale adecvate
pentru oamenii în vârstă este unul dintre motive pentru care instituţiile româneşti au început să
înţeleagă importanţa dezvoltării unor reţele de îngrijire la domiciliu pentru bătrâni. Sistemul de
îngrijire la domiciliu este capabil să suplimenteze asistenţa voluntară obişnuită. Mai mult, este
un semn de consolidare a societăţii civile, care combină responsabilităţile familiale private cu
serviciile de asistenţă comunitară.
Caritas Alba lulia a avut primele iniţiative în 1994. Mai târziu, cu ajutorul a Deutscher
Caritas Verband, a pus bazele primelor centre de îngrijire la domiciliu. Scopul este îmbunătăţirea
condiţiilor de viaţă fizice şi sociale ale persoanelor imobilizate în pat sau în casă, din localităţile
din Harghita. Cum? Prin implementarea unei infrastructuri organizaţionale şi a unui cadru de
resurse umane, asigurarea asistenţei fizice de bază sau menajului, închirierea echipamentului de
asistenţă medicală; în plus, au fost organizate cursuri de îngrijire la domiciliu şi instruire pentru
rudele persoanelor asistate şi voluntari. Un număr de 281 de agenţi au asistat 5110 de
persoane, în 15 luni. 101 de autorităţi locale din 5 judeţe sunt susţinute de serviciile sociale
asigurate de Caritas Alba lulia. La 4 ani de la terminarea proiectului, instituţia şi-a dublat
activităţile în judeţele învecinate.

PROIECT: Karantena - Centrul Cultural şi Social

ORGANIZAŢIE: Atelier de Artă Lazareti
Dubrovnik este considerat unul dintre cele mai frumoase oraşe din Europa. Însă, din
1991, trece printr-un proces economic de schimbare de tranziţie, postbelic şi brutal: privatizare,
denaţionalizare, faliment. Totul s-a redus aproape la o mono-cultură. Decalajul dintre imaginea
în media a oraşului Dubrovnik şi realitatea social economică şi culturală este din ce în ce mai
mare. Mega-proiectele dominante în turism nu corespund în toate aspectele cu nevoile
comunităţii locale şi cultura locală specifică. Ideea unui centru deschis comunităţii a condus la
înfiinţarea în 1988 a Atelierului de Artă Lazareti ca o iniţiativă artistică ce reuneşte tineri artişti,
filozofi, scriitori şi teoreticieni. AWL este o organizaţie independentă artistică şi socială situată
pe locaţia unei foste carantine din Dubrovnik, funcţionând ca centru comunitar şi spaţiu pentru
producţii culturale şi concentrându-se pe interacţiunea dintre artele contemporane şi
schimbările sociale. Datorită independenţei sale, Atelierul de Artă Lazareti a devenit una dintre
cele mai vitale instituţii culturale nu doar în Dubrovnik, ci peste tot în Croaţia. Scopul său este să
ofere spaţiu micilor organizaţii, asociaţii care nu dispun de spaţiu, să declanşeze un simţ al
comunităţii, să încurajeze proiectele comune şi participarea la/sau abordarea problemelor
comunităţii locale în moduri creative. Rezultatul va fi îmbunătăţirea calităţii vieţii comunităţii
prin dezvoltarea de proiecte artistice, sociale şi culturale şi va conduce la dezvoltarea unei
societăţi deschise, creative, dar responsabilă.

PROIECT: Diversificarea mijloacelor de trai pentru femeile defavorizate din partea de vest a
Kosovo - întreprindere pentru femei
ORGANISATION:Transrural Trust Kosovo

Kosovo a fost întotdeauna una dintre cele mai sărace provincii din Iugoslavia Federală
Democrată şi în timpul purificării etnice din 1998/1999, mii de bărbaţi şi băieţi au fost executaţi,
lăsând multe comunităţi formate doar din femei şi copii. Pentru văduve, rezultatul a fost sărăcia,
lipsa speranţei, apatia; la acestea se adaugă faptul că tabuurile culturale au împiedicat
recăsătorirea şi activitatea economică pentru ele. Pentru a readuce la viaţă economia rurală şi a
le împuternici pe femei să îşi asume responsabilitatea pentru viaţa lor,Transrural Trust a
demarat un proiect care va creşte calitatea vieţii şi va genera venituri pentru comunitatea de
femei din Prizren şi Peje. S-a concentrat pe moduri creative de împuternicire a femeilor din
gospodării pentru a-şi îmbunătăţi existenţa, cum ar fi apicultura, producţia şi comercializarea
legumelor proaspete, dulceţuri şi produse din miere de albine sub o marcă recunoscută numită
"Femeile Fermieri"cu propria etichetă şi logo. Copii le-au ajutat pe mame la activităţile de
cultivare, recoltare, ambalare sau vânzare. Curând, au stabilit legături transfrontaliere cu
Albania şi de cooperare prin crearea unor târguri anuale pentru produsele locale şi educaţionale
cu alte comune din Kosovo. Rezultatele generale ale acestor iniţiative sunt extraordinare: izolare
mai redusă, bunăstare socială, încredere în sine în rândul femeilor şi coeziune de grup. Pe de
altă parte, veniturile beneficiarilor au crescut cu 400% - 100%. Femeile au început să meargă în
vizite de studiu, desfăşoară activităţi de contabilitate, promovare şi marketing sau dau interviuri.
Succesul proiectului a condus la înfiinţarea ONG-ului local Transrural Trust Kosovo cofinanţat de
3 femei voluntare care au preluat activitatea Transrural Trust în Kosovo.

PROIECT: Purtat de vânt prin tăcere

ORGANIZAŢIE: Asociaţia Căpitanilor de Vas din Marea Adriatică (Udruga skipera Jadrana)

Nu trebuie să vă temeţi când sunteţi printre noi, oamenii surzi. Suntem de toate
rasele, culorile, formele, bogaţi sau săraci. Singura diferenţă constă în faptul că un efort mai
mare de comunicare este necesar de ambele părţi. Ideea este că nu suntem toţi la fel. Dar cu
toţii suntem oameni. Sportul în comunitatea persoanelor cu deficienţe auditive serveşte două
scopuri. Mai întâi este vorba de competiţia atletică. În al doilea rând, promovează interacţiunea
socială. Deşi fotbalul are cea mai veche tradiţie în comunitatea persoanelor cu deficienţe
auditive, proiectul de navigaţie intitulat "Purtat de vânt prin tăcere" este unul unic în Europa şi
încurajează conştientizarea publicului cu privire la prezenţa persoanelor cu deficienţe auditive în
societatea noastră. Sporturile nautice implică sincronizare, lucru în echipă şi participare din
partea persoanelor cu deficienţe auditive. După educarea teoretică a instructorilor de sporturi
nautice oferită de Asociaţia pentru Persoanele cu Deficienţe Auditive, noile cunoştinţe sunt
aplicate prin interacţiunea dintre instructorii de sporturi nautice şi persoanele cu deficienţe
auditive din teritoriul lor în scopul socializării. Întâlnirea practicanţilor de sporturi nautice (o
competiţie neoficială) organizată de Asociaţia Căpitanilor de Navă din Marea Adriatică timp de
şapte ani la rând reprezintă punctul culminant al acestui proiect. Pe viitor, Asociaţia îşi propune
să înfiinţeze Tabere pentru Căpitanii de Nave şi să pună în aplicare organizarea Summitului
Mediteranean şi European al Persoanelor cu Deficienţe Auditive în 2012. De la începutul
proiectului, numărul participanţilor a crescut în fiecare an, iar în 2008 au existat peste 200 de
participanţi, 40 dintre acestea fiind persoane cu deficienţe auditive. În viitor, va continua
educarea teoretică şi practică a persoanelor cu deficienţe auditive, precum şi educarea unor noi
instructori. Producerea unui CD cu noi semne şi prezentarea acestuia tuturor organizaţiilor
pentru persoanele cu deficienţe auditive din Croaţia şi Europa va contribui la crearea unui
dicţionar universal pentru limbajul mimico-gestual în navigaţie.

PROIECT: Campanie de prevenire împotriva traficului cu copii

ORGANIZAŢIE: Lobby şi acţiune a femeilor împotriva violenţei şi traficului cu femei - Open
Gate

Traficul de fiinţe umane este un termen steril, utilizat pentru a masca cea mai cruntă
realitate. Reprezintă o încălcare gravă a drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale omului.
Macedonia este cu precădere o ţară de tranzit, dar este şi o ţară de destinaţie pentru
persoanele traficate. Criza politică şi economică din Macedonia, alături de volatilitatea crescută
a Balcanilor a contribuit la sporirea traficului. Crizele din Kosovo şi conflictele interne din 2001 şi
statutul nesigur au crescut mişcările familiilor, ceea ce a condus la probleme în sânul acestora,
violenţă domestică sau sărăcie cumplită care îi fac pe copiii minorităţii rome să fie mai
vulnerabili. Cu un personal de 21 de femei, Open Gate s-a dezvoltat ca cel mai important ONG
împotriva traficului din Macedonia, specializat în dezvoltarea şi desfăşurarea de activităţi,
printre altele, pentru grupuri ţintă speciale de copii, comunitatea romă. Activităţile includ
cursuri pentru copiii din şcolile primare, "educaţie egală" pentru elevii din comunitatea romă şi
cei din afara acestei comunităţi care împart materiale şi informaţii în cadrul comunităţii lor şi cu
alţi colegi, cursuri de formare pentru profesorii de şcoală şi elevii cu vârste cuprinse între 15 şi
18 ani. Mai departe, au fost create şi publicate în fiecare an materiale de prevenire pentru
diferite grupuri ţintă, inclusiv produse media, cum ar fi filmul "Eşti în viaţă" din 2005. Ca o bună
practică se numără realizarea unui teatru forum ca metodă unică în programul de prevenire şi
educare. Atât copiii cât şi profesorii s-au implicat şi mulţi copii din audienţă au dorit să se alăture
grupului de voluntari. 3007 elevi cu vârste între 11-18 ani au învăţat despre traficul de persoane
şi cum să se protejeze, 62 de profesori din 11 şcoli elementare au participat la formare, iar 37 de
elevi au dobândit cunoştinţe avansate despre trafic şi abilităţi de comunicare. Beneficiarii
acestor proiecte au fost incluşi apoi în activităţi specifice care vor contribui la diseminarea
informaţiilor şi vor sprijini astfel prevenirea traficului pe viitor. Proiectul a câştigat Premiul I în
cadrul Premiilor Fundaţiei ERSTE pentru Integrare Socială din 2009.

PROIECT: Servicii bancare pentru sate MIBA

ORGANIZAŢIE: Fundaţia pentru microcredite"MIBA"-Tuzla

Fundaţia pentru microcredite MIBA este cea mai mică instituţie pentru microfinanţare
din Bosnia şi Flerţegovina creată pentru a asigura o dezvoltare economică durabilă pentru
comunităţile locale prin stimuli pentru auto-angajare oferite celei mai sărace populaţii din
zonele rurale din Bosnia şi Herţegovina. Proiectul Servicii Bancare pentru Sate a fost creat din
nevoia de a asigura maximizarea fondurilor limitate disponibile pentru menţinerea dezvoltării
economice a unei comunităţi de persoane reîntoarse din 17 comunităţi din partea de nord-est a
ţării, iar fondurile nerambursabile sunt reunite într-un portofoliu comun pentru întreaga
comunitate. Urmând principiile de bază privind serviciile bancare pentru sate din America de
Sud, reprezentanţii aleşi au format comitetele de credit din sate şi au participat la definirea
condiţiilor de creditare. Utilizatorii micro-creditelor sunt localnici în situaţii de risc social din
comunităţile rurale reîntoarse cu posibilitatea de a începe o mică afacere, indiferent de
comunitatea etnică de care aparţin (bosniaci, croaţi, sârbi sau minoritatea romă) sau localnici.
Pentru UNFICR şi UMCOR care au donat resursele iniţiale, proiectul a fost implementat cu
succes, iar autonomia sa pe termen lung a fost asigurată. În prezent, portofoliul de creditare
este de 391.820, 4270 micro-credite fiind investite. Dintre acestea, 64% au fost în agricultură,
15% în afaceri, 10% în vânzări, iar restul în alte servicii. Au fost create 2292 de locuri de muncă,
342 cu normă întreagă şi 1950 cu jumătate de normă. Utilizarea inovatoare a modelului de
servicii bancare pentru sate în condiţii cu foarte puţine resurse financiare pentru fiecare
beneficiar şi adaptarea unică a modelului a făcut ca repetarea sa să nu fie doar posibilă, ci
dorită!

PROIECT: Oraşul In/Vizibil

ORGANIZAŢIE: Centrul de Cercetare în Teatru DAH

"În lumea contemporană, distrugerea şi violenţa pot fi contrastate doar de crearea

sensului". În acest fel vede Centrul DAH din Belgrad lupta împotriva rasismului şi protecţia
minorităţilor etnice sau diversitatea culturală. Ei consideră că arta şi cultura pot fi instrumente
mai eficiente în promovarea drepturilor omului, păcii şi toleranţei. Arta utilizează discursul
imaginaţiei şi explică problemele sociale şi politice. Proiectul Oraşul In/Vizibil abordează tema
luptei împotriva rasismului şi protecţiei minorităţilor şi constă dintr-un set de acţiuni care
utilizează tehnicile teatrale contemporane în lucrul cu diferite grupuri de minorităţi. Acţiunea îşi
propune să ajute la creşterea dialogului inter-etnic şi a toleranţei prin crearea situaţiilor de
schimb intercultural. Pornind de la faptul că Serbia este un stat multi-etnic cu locuitori de
diferite origini şi culturi, iar conştientizarea acestui fapt s-a pierdut în ultima decadă din pricina
crizei şi războaielor, creând conflicte multi-etnice, Oraşul In/ Vizibil reflectă aspectele pozitive
ale diferenţelor culturale şi naţionale. Acţiunile lor au început cu un spectacol de teatru în
autobuzele publice locale prin care se "spunea"istoria multi-etnică a celor 5 oraşe vizitate, cu
muzica, costumele şi pe limbile lor. Au utilizat şi afişe şi au creat un Manual al Programului pe
tema drepturilor minorităţilor cu textul spectacolului. A fost filmat un documentar pentru a
promova drepturile minorităţilor. Vizibilitatea mare a acţiunilor lor a atras atenţia media, iar
acest lucru a jucat un rol considerabil în intensificarea dialogului pu-blic pe această temă. În
prezent, multe instituţii lucrează în domeniul drepturilor omului sau protecţiei minorităţilor.
Strategiile lor convenţionale au deseori un impact redus asupra publicului deja copleşit de
problemele politice dificile. Utilizarea artei poate concentra atenţia într-un nou mod şi îi face pe
oameni să conştientizeze aceste probleme. Oraşul In/Vizibil este un model de colaborare între
cultură şi alte organizaţii din sectorul civil pentru promovarea toleranţei, egalităţii şi păcii şi
încurajarea acestora să dezvolte acţiuni similare. Utilizează arta ca instrument de vindecare,
descoperire şi schimbare socială.
PROIECT: Câini-ghid
ORGANIZAŢIE: Asociaţia Tinerilor cu Dizabilităţi din Muntenegru

Mulţi dintre noi suntem înnebuniţi după câini. Ei sunt însoţitori, parteneri de piimbare
şi ne oferă dragoste necondiţionată - indiferent de ceea ce facem! Dar legătura dintre o
persoană cu deficienţe vizuale şi un câine-ghid este ceva ce nici măcar cel mai înnebunit după
câini nu a experimentat. Este cu adevărat una dintre cele mai intime colaborări pe care avem
privilegiul să o vedem în lume. Cu adevărat extraordinar este modul în care această metodă
creşte independenţa, încrederea în sine şi demnitatea persoanelor cu deficienţe vizuale. Fiecare
parteneriat între om şi câine reprezintă punctul culminant al multor ani de cercetare, milioane
de dolari investiţi şi o acumulare de nemăsurat de curiozitate şi viziune analitică. Dar deşi în
ţările dezvoltate precum Statele Unite sau Canada câinii instruiţi sunt folosiţi de mulţi ani ca
însoţitori siguri pentru persoanele cu deficienţe vizuale, în Muntenegru iniţiativa Asociaţiei
Tinerilor cu Dizabilităţi din Muntenegru pentru crearea câinilor de ajutor a fost prima de acest
gen în regiune. Iniţiativa lor, sprijinită de Ministerul Muncii şi Asistenţei Sociale a condus la
adoptarea în 2008 a primei legi privind mobilitatea persoanelor cu deficienţe vizuale cu
asistenţă din partea câinilor-ghid. Pentru a creşte conştientizarea publicului asupra nevoilor
persoanelor cu dizabilităţi pentru mişcare independentă şi un nivel mai ridicat de mobilitate, a
fost implementată o campanie media intitulată "Fligh five". În plus, au fost organizate cursuri pe
tema "Independenţă şi mobilitate pentru persoanele cu dizabilităţi cu asistenţa cîinilor-ghid sau
de ajutor" la care au participat reprezentanţii sectorului civil, media sau alte instituţii de stat. În
prezent, scopul este de a strânge fonduri pentru crearea primei şcoli pentru câinii-ghid din
Muntenegru.

PROIECT: Centru Media Restart

ORGANIZAŢIE: Restart

"O cameră video a devenit unul din acele obiecte pe care le împachetezi pentru un
protest."Tish Stringer, Activist Video.
La fel ca activismul social, activismul video sau activismul de performanţă se ocupă de
problemele sociale şi politice. Deşi îşi are originea în artele vizuale, una din principalele sale
preocupări este comunitatea locală, precum şi cea globală, si toate aspectele legate de aceasta.
Se pune de obicei accentul pe teme precum injustiţia socială, drepturile celor fără adăpost,
eliminarea abuzului asupra copiilor. Activismul video îşi propune să echilibreze mitologia
transmiterii la televizor şi oferă un spaţiu media alternativ care este non-comercial şi mult mai
independent şi liber decât poate pretinde orice post TV principal. Aceasta se datorează faptului
că activismul video încurajează videografîi şi artiştii să prezinte lucrări video cu comentarii
sincere şi natură documentară. Activismul video este o operă de artă ce îi provoacă pe
spectatori astfel încât să îi mobilizeze să ia o poziţie. Centrul Media Restart din Croaţia este
singurul program de acest fel în regiune. El dă posibilitatea participării active a factorilor de
interes locali în media. Practica unor iniţiative similare în Europa de Vest a ajutat grupurile
marginalizate să devină vizibile publicului. Programul desfăşurat de Restart a inclus o serie de
ateliere media şi educaţionale pentru începători şi avansaţi în rândul tinerilor sau grupurilor
marginalizate. Până în noiembrie 2008, au avut loc 95 de ateliere, proiecţii şi prezentări în 40 de
oraşe pentru 2600 de participanţi din Croaţia, Bosnia şi Herţegovina, Muntenegru şi Serbia.
Portalul forum al Restart este unic în regiune, reunind toate fiimuleţele implicate într-un singur
loc, care devine locul de plecare al distribuţiei de filmuleţe sociale. Postările şi comentariile sunt
de asemenea posibile şi încurajează relaţionarea între echipele locale. Crearea unei reţele de
centre video activiste independente este unul din obiectivele viitoare ale centrului.

PROIECT: Proiect Fiinţa Umană

ORGANIZAŢIE: Drustvo"Projekt Clovek"

Aspectele societăţii, mediului şi cele culturale sunt factori importanţi în problemele de

dependenţă. După independenţa Sloveniei din 1990, datorită graniţelor mai transparente şi
controlului mai redus asupra societăţii civile, s-a făcut un abuz mai mare în exercitarea libertăţii
sociale şi personale: abuzul de alcool a fost însoţit de utilizarea substanţelor narcotice, joc de
noroc patologic şi dereglări în alimentaţie. Deoarece instituţiile existente nu aveau programe
adecvate, grupurile societăţii civile au început să caute exemple de bună practică pentru
persoanele victime ale dependenţei. În cooperare cu Grune Kreuz din Austria, Asociaţia Proiect
Om a creat programul independent "Proiect Om" pentru asistarea persoanelor şi familiilor
afectate de diferite forme de dependenţă. Cele 17 sub-programe, printre care centre de primire,
îngrijire în timpul zilei, rezidenţiale, se desfăşoară în 11 oraşe din ţară şi îşi propun să integreze
cu succes persoanele dependente în societate printr-o activitate de succes şi activă sau
şcolarizare, alăturarea în familie, schimbarea cercului de persoane etc. Cei 30 de angajaţi
permanenţi şi voluntarii suplimentari ajută în jur de 100 de persoane dependente în acelaşi timp
şi în jur de 25 de membrii ai familiei, ceea ce înseamnă 900 de persoane pe an. Din 1995 au fost
incluse 8000 de persoane în acest program iar numărul este în creştere cu 15% în fiecare an. Pe
termen lung, programul îşi propune să reducă efectele negative ale dependenţei de diferite
forme pentru societate, să creeze şanse egale în special pentru persoanele care suferă de
dependenţă, precum şi să transfere metodele de bună practică în alte ţări vecine pentru a întări
sensibilitatea socială în aceste societăţi.
PROIECT: îmbunătăţirea educaţiei rromilor din sudul Serbiei
ORGANIZAŢIE: Fondul de îngrijire pentru Copii "Pomoc deci"

Sudul Serbiei este zona cea mai săracă, mai puţin dezvoltată şi cea mai populată de
rromi. Rromii care trăiesc acolo sunt localnici, persoane care s-au întors sau au fost deportate
din Europa de Vest şi doar 3-5% au locuri de muncă permanente. Restul sunt şomeri, care
lucrează în economia gri, deplasându-seîn nord pentru locuri de muncă ocazionale, sau care
trăiesc din ajutoarele sociale. Dacă nu sunt la şcoală, copiii interacţionează rar cu alte grupuri
etnice. Peste tot în lume, majoritatea proiectelor legate de incluziunea rromilor se bazează pe
necesitatea de a da şi a dona ceva rromilor, deoarece sunt de obicei unul dintre cele mai
vulnerabile şi nevoiaşe grupuri etnice. Însă, programul dezvoltat de organizaţia "Pomoc Deci"
din Serbia oferă un potenţial, sprijin şi oportunitate pentru copiii şi tinerii rromi de a-şi câştiga
incluziunea pe baza unui respect bine-meritat din partea comunităţii şi a instituţiilor de
învăţământ pentru efortul lor şi prin recunoaşterea abilităţilor lor şi cunoaşterea unei alte limbi.
Campania iniţială de mici dimensiuni a început în 2004 cu scopul de a înscrie copiii într-un
program educaţional complex, care a condus la dezvoltarea unui program de formare acreditat
de Agenţia Naţională pentru Dezvoltare Profesională în Educaţie ca un curs de formare
obligatoriu pentru toate grădiniţele şi şcolile elementare din ţară unde se află copii rromi. Copiii
îşi încep educaţia cu programul preşcolar, obţin un certificat şi manuale gratis, adolescenţii
rromi care au absolvit au apoi posibilitatea de a lucra cu preşcolarii ca voluntari atât timp cât se
întorc la şcoală şi îşi dau examenele. Li se plăteşte o bursă, urmează cursuri de formare şi devin
în cele din urmă asis-tenţi calificaţi. După 3 ani de la demarare, 1000 de copii rromi din clasele
I—IV, 750 din clasele V-VIII, 35 de asistenţi şi 10 voluntari au fost incluşi în program. În scurt
timp, organizaţia a contribuit la creşterea nivelului de educaţie în rândul copiilor rromi la 100%,
la diminuarea discriminării şi prejudecăţilor în regiune pentru comunitatea romă şi, astfel, a
îmbunătăţit nivelul de incluziune socială, realizări educaţionale şi prezenţă a copiilor rromi de la
nivelul preşcolar la cel universitar.

PROIECT: Trai independent şi integrat pentru persoanele cu dizabilităţi de dezvoltare

ORGANIZAŢIE: Centrul creativ şi educaţional pentru persoanele cu dizabilităţi de dezvoltare -
KEC MNRO

Persoanele cu dizabilităţi de dezvoltare au o viaţă foarte dificilă şi plină de provocări,

iar atitudinile societăţii în ceea ce îi priveşte sunt de obicei negative. Dintr-un număr total de
142.700 de copii cu dizabilităţi în Serbia, în jur de 10.000 sunt diagnosticaţi cu o dizabilitate de
dezvoltare şi doar 10% din aceşti copii au fost incluşi într-un program de orice fel. În plus,
copiilor cu astfel de dizabilităţi li se oferă puţine programe educaţionale până la vârsta de 18
ani. Învăţământul profesional sau universitar este ignorat atât în legislaţie cât şi în practică.
Proiectul dezvoltat de KEC MNRO include programe de angajare asistată în atelierele protejate
şi în economia locală şi îşi propun să îi pregătească pe tinerii cu dizabilităţi de dezvoltare pentru
o viaţă independentă, să evite instituţionalizarea şi să promoveze incluziunea în societate.
Motivaţia originală a fost de a oferi programe pentru acei tineri care nu mai sunt eligibili pentru
programele educaţionale şi profesionale sponsorizate de stat. În acest scop, au început cu un
centru de zi, iar apoi cu un atelier protejat. În căutarea lor pentru ceva care să îi diferenţieze de
alţii, au început un atelier de producţie a biscuiţilor pentru câini şi mai târziu au început un
program de angajare asistată în companii. În prezent, din 100 de beneficiari, 65 de persoane
lucrează în 50 de companii, organizaţii sau instituţii locale. De-a lungul anilor, organizaţia a
dezvoltat o relaţie strânsă cu municipalitatea locală, acţionând ca un partener semnificativ în
toate activităţile. Un element al programelor de zi este integrarea socială a participanţilor şi
conştientizarea şi simţul responsabilităţii sociale crescute în rândul populaţiei generale. Un
parteneriat permanent cu un liceu din Belgrad asigură activităţi comune între 20 de liceeni şi
participanţii lor. În viitor, scopul organizaţiei este să facă lobby la guvern pentru a îmbunătăţi
legislaţia propusă cu privire la plasarea în muncă şi angajarea persoanelor cu dizabilităţi de
dezvoltare şi pentru a crea un cadru legal puternic.

PROIECT: Campanie de comunicare în sprijinul unei soluţii pentru problema celor eliminaţi
ORGANIZAŢIE: Studio Poper

Comunicarea socială creează un dialog sau condiţiile pentru a permite un dialog.

Conceptele de comunicare socială sunt create prin conştientizarea realităţilor sociale şi culturale
şi a relaţiilor de putere în matricea socială. Acesta este singurul mod prin care comunicarea
temelor sociale poate fi eficientă. Proiectul "Eliminaţi timp de 16 ani"este primul şi cel mai mare
proiect autonom non-profit de responsabilitate socială din Slovenia şi îşi propune să rezolve cel
mai grav şi sistematic caz de încălcare a drepturilor omului în Slovenia. Problema celor eliminaţi
o reprezintă eliminarea ilegală a celor 18.305 locuitori legali ai Sloveniei din Registrul Permanent
al Populaţiei Republicii Slovenia în februarie 1992, la mai puţin de un an după independenţa
Sloveniei. Eliminarea a fost făcută publică doar după 7 ani. Chiar dacă Curtea Constituţională a
cerut restituirea statutului, problema a fost negată şi ignorată de guvernele de dreapta şi de
stânga. Iniţiat împreună cu Amnesty International Slovenia, Institutul Păcii şi Municipiul
Ljubljana, proiectul plasează problema în domeniul dezbaterii publice într-un mod non-politic şi
unitar şi stimulează publicul să participe activ la rezolvarea problemei. Platforma de dialog
www.izbrisan16let.si prezintă opinii a mai multor intelectuali, thinktanks, lideri de opinie şi alţi
sloveni relevanţi cu privire la eliminare. 77 de staţii de autobuz cu povestiri, 15 panouri, 200 de
afişe şi afişaje LCD au comunicat problema în întreaga ţară. 500 de e-petiţii, bannere Internet,
conferinţe de presă, seminarii şi mese rotunde au fost organizate, avându-i ca invitaţi pe cei
eliminaţi. O reclamă la radio a fost transmisă la 11 posturi de radio, 15 siluete de dimensiune
umană şi 2000 mici şi autocolante pe semafoare au fost afişate în spaţiile publice. Mai multe
sesiuni în parlament au discutat pe această temă. Cei eliminaţi au devenit un subiect notabil iar
soluţia sa o parte integrală a noului acord al coaliţiei de guvernare. De acum înainte, proiectul
Cei eliminaţi va continua să fie prezent pe agenda media şi politică până la rezolvarea
problemei, în timp ce campania publică va continua şi se va deplasa şi în alte oraşe din Slovenia.

PROIECT: Vrăjitorii din Oz -Teatru în închisoare

ORGANIZAŢIE: ONG ApsArt

Numărul dependenţilor de droguri din Serbia creşte dramatic. Conform Ministerului

Sănătăţii, numărul persoanelor dependente este înjur de 100.000, dar în realitate se presupune
că numărul este de 100% mai mare. Deoarece în Serbia nu există încă o strategie pentru
combaterea drogurilor, problema necesită o atenţie imediată. Închisoarea reprezintă o resursă
importantă pentru lupta împotriva drogurilor, dar în acelaşi timp, numărul dependenţilor de
droguri creşte şi în afara şi înăuntrul închisorii, în timpul detenţiei. Aceşti oameni au nevoie de
ajutor, altfel vor relua consumul de droguri în chiar prima zi după ce părăsesc închisoarea.
Pentru a-i implica pe deţinuţii din închisori şi centrele de corecţie din Serbia în spectacole de
teatru ApsArt a început în martie 2006 ateliere de teatru în Spitalul închisorii Speciale din
Belgrad, în spectacolul Forum, conceput şi interpretat de deţinuţi, se urmăreşte povestea unui
tânăr deţinut pe nume Petar care încearcă să se împotrivească presiunilor din mediul de
detenţie. Producţia este bazată pe tehnica Teatrului celor Asupriţi ca formă specifică a teatrului
de acţiune socială şi utilizează poveşti personale ca material pentru acest teatru real de
schimbare. Fiecare persoană este capabilă de schimbare. Chiar şi cel mai rău poate deveni
virtuos aşa cum şi cel mai bun poate decădea. Audienţa poate oferi propriile soluţii, care sunt
interpretate şi testate. Actul teatral devine astfel "testarea comună a realităţii". Participanţii
sunt în special deţinuţi, dependenţi de droguri condamnaţi la tratament obligatoriu. Din 10
participanţi la început, există acum 3 grupuri de câte 20 de participanţi, în timp ce numărul total
de deţinuţi care au participat la atelier este în jur de 200. Atelierul a reuşit să meargă dincolo de
un proiect artistic ad hoc şi s-a impus ca o metodă de continuare a reabilitării şi re-socializării.
Această organizaţie şi-a prezentat activitatea cu un grup de deţinuţi în cadrul BITEF Polyphony
2007.Titlul prezentării a fost Vrăjitorii din O.Z. şi a devenit în prezent numele trupei. Rezultatele
pozitive, conştientizarea publicului, precum şi atenţia media pe care au atras-o îi vor încuraja să
introducă atelierele creative, ca formă de terapie prin artă în toate închisorile din Serbia.
PROIECT: Tăcerea nu e de aur
ORGANISATION: Open Media Group

Perioada de tranziţie de după război din Croaţia a condus la şomaj, sărăcie, probleme
cu locuinţele, lipsa încrederii, care au avut o influenţă majoră asupra poziţiei femeilor în
societate şi cu precădere asupra creşterii violenţei împotriva femeilor. În plus, violenţa în rândul
tinerilor din Croaţia devine tot mai proeminentă şi necesită atenţie. Deşi violenţa generală este
vizibilă şi caracterizată ca şi comportament criminal, violenţa legată de sex este ascunsă de ochii
publicului. Campania de conştientizare pentru prevenirea violenţei bazate pe sex este iniţiată cu
scopul de a creşte conştientizarea tinerilor şi prevenirea violenţei bazată pe sex. Obiectivul
campaniei este de a creşte conştientizarea cu privire la nevoia de a elimina stereotipurile legate
de sex şi alte cauze de violenţă bazată pe sex în rândul tinerilor, pentru a dezvolta
responsabilitatea tinerilor ca viitori membrii ai societăţii în rol de factori de acţiune şi decizie cu
privire la egalitatea între sexe şi promovarea valorilor de egalitate între sexe în atitudinile şi
comportamentele tinerilor. Principalele activităţi ale campaniei sunt studiile privind violenţa
bazată pe sex în rândul adolescenţilor, campanie media, cursuri de formare a capacităţii pentru
profesorii de şcoală generală, activitatea tinerilor pe tema violenţei bazată pe sex utilizând
tehnici creative, dezbateri/discuţii publice cu tineri cunoscuţi de către public şi prezentări ale
lucrărilor tinerilor pe tema violenţei bazată pe sex. Campania media a constat în 4 clipuri TV pe
tema violenţei domestice, violul la întâlnire şi traficul de persoane, în timp ce al patrulea clipTV
arată că toate cele trei au aceeaşi rădăcină şi sunt bazate pe diferenţa de sex. Sloganul
campaniei este "Tăcerea nu este de aur" iar clipurile TV au fost transmise pe postul de
televiziune din Croaţia (postul public de televiziune) şi RTL Croaţia (post de televiziune comercial
cu acoperire naţională). Ambele posturi au oferit timp media gratis iar în cele opt luni cât a
durat campania, valoarea timpului de transmisie a depăşit 2.3 mii. EUR. În afară de asta, 1000 de
exemplare ale publicaţiei “Violenţa nu va dispărea pur şi simplu", care conţine rezultatele unui
studiu de cercetare realizat în rândul a 1014 adolescenţi din 42 de şcoli, au fost distribuite în
şcoli, centre de asistenţă socială, instituţii guvernamentale, centre de cercetare; 64 de profesori
de liceu au participat la workshopuri, peste 900 de elevi şi 59 de şcoli au participat la crearea
proiectelor artistice şi media: 25 de filme, 16 piese, 34 desene animale, 400 DVD-uri cu clipuri.
Campania a inclus şi o emisiune radio precum şi articole de ziar pe această temă.
Capitolul II.

ROLUL EDUCAŢIEI NON-FORMALE ÎN INCLUZIUNEA SOCIALĂ A TINERILOR

DEZAVANTAJAŢI
1.INTRODUCERE
Statul român a acordat atenţie politicilor de combatere a excluziunii sociale, elaborând
Planul Naţional de Acţiune în domeniul incluziunii sociale.
S-au identificat obiectivele prioritare de intervenţie, care pot fi realizate prin
coordonarea continuă a eforturilor din domeniul ocupării forţei de munca, al locuirii, al
educaţiei, sănătăţii, informării/comunicării, mobilităţii, securităţii, justiţiei şi culturii.
În acelaşi timp, în cadrul „Raportului Naţional Strategic privind Protecţia Socială şi
Incluziunea Socială" elaborat de către Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale, s-a stabilit
că obiectivul central al Guvernului României în domeniul incluziunii sociale se referă la
continuarea eforturilor pentru dezvoltarea unei societăţi incluzive, bazată pe acordarea de
servicii de incluziune sociale integrate, dezvoltate, având la bază o evaluare reală a nevoilor
individului, prin dezvoltarea sectorului terţiar şi prin asigurarea oportunităţilor egale pentru toţi,
cu accent deosebit pe persoanele vulnerabile. Pentru atingerea acestui obiectiv, s-au identificat
provocările cărora sistemul românesc trebuie să le facă faţă în perioada 2008 - 2010 şi anume:
• Prevenirea marginalizării sociale, continuarea eforturilor pentru a îmbunătăţi accesul
cetăţenilor la drepturile sociale;
• Dezvoltarea de programe multidimensionale de prevenţie astfel încât să se evite ajungerea
cetăţenilor în situaţii de excluziune;
• Implemenetarea de măsuri personalizate prin intervenţii ţintite atunci când este identificat
un potenţial risc ce ar putea conduce la o deteriorare a condiţiilor de viaţă;
• Îmbunătăţirea accesului la resurse a familiilor aflate în situaţie de excluziune socială, fapt ce
poate contribui la creşterea gradului de bunăstare a societăţii;
• Dezvoltarea unor strategii de prevenire a consumului de droguri la locul de muncă, în
special în cazul profesiilor identificate ca având un risc crescut de consum;
• Monitorizarea programelor dezvoltate de către autorităţile responsabile şi dezvoltarea unui
sistem de raportare cu o periodiciate bine stabilită privind progresele realizate;
• Organizarea de campanii de sensibilizare şi informare continuă a cetăţenilor cu privire la
drepturile lor.
Pentru a putea face faţă acestor provocări se impune realizarea unui parteneriat
public-privat şi implicarea societăţii civile. Procesul de incluziune socială este sprijinit şi de către
societatea civilă, mai ales prin proiectele desfăşurate de organizaţiile neguvernamentale, care
implementează măsurile destinate combaterii excluziunii sociale.
 O altă resursă oferită de societatea civilă pentru incluziunea socială este educaţia non-
formală, care se adresează în principal persoanei individuale sau unui grup de persoane,
urmărind dezvoltarea abilităţilor sociale şi de viaţă independentă, care să îi permită o buna
integrare în comunitate. Astfel, centrul intervenţiei se mută de la ceea ce se face pentru o
persoană sau pentru un grup de persoane, la ceea ce face persoana sau grupul de persoane
pentru o incluziune socială optimă, în acest fel, educaţia non-formală vine în sprijinul eforturilor
pe care România le depune în adoptarea unor măsuri ce privesc dezvoltarea sistemului de
prestaţii sociale care nu creează dependenţă de sistem şi prin care să se încurajeze
reîntoarcerea în activitate.
Există numeroase programe de educaţie non-formală desfăşurate în România de către
ONG-uri, însă ne vom opri la un exemplu de bună practică pentru incluziunea socială a tinerilor
în general şi a tinerilor dezavantajaţi în particular, respectiv la programul „International Award
for Young People".

2. INTERNATIONAL AWARD FOR YOUNG PEOPLE

International Award reprezintă un program internaţional de dezvoltare personală,
disponibil tuturor tinerilor cu vârsta cuprinsă între 14 şi 25 de ani. Programul urmăreşte să
înzestreze tinerii cu abilităţi de viaţă, în vederea producerii unei schimbări benefice pentru ei
înşişi, pentru comunităţile de care aparţin şi pentru lume. Awardul reprezintă un program
echilibrat, non-competitiv şi distractiv de activităţi voluntare, care încurajează descoperirea
personală şi creşterea, încrederea în sine, perseverenţa, responsabilitatea şi voluntariatul.

2.1. SCURT ISTORIC

Programul International Award a fost prima dată introdus în Regatul Unit în 1956 sub
numele de "The Duke of Edinburgh's Award". Scopul acestui program era să motiveze băieţii
între 15 şi 18 ani pentru implicarea lor într-un program echilibrat de activităţi voluntare de
dezvoltare personală, în acest fel ajutându-i să depăşească perioada potenţial dificilă dintre
adolescenţă şi maturitate.
Progamul a fost conceput cu multă migală de o mică echipă condusă de MSR Ducele de
Edinburgh, Doctorul Kurt Hahn, educaţionalist german şi fondator al Outward Bound şi United
World Colleges, şi Sir John Hunt, liderul primei echipe de escaladă a muntelui Everest.
În timpul primului an de existenţă, limita inferioară de vârstă a fost redusă la 14 ani, şi
aşa a rămas până în ziua de azi. O schemă pentru fete a fost lansată în anul 1958, iar cele doua
scheme separate s-au contopit în 1969. În anul 1957, limita superioară de vârstă a crescut la 19,
apoi la 20 în 1965, la 21 în 1969, iar în sfârşit în anul 1980 s-a stabilit la 25.
 Flexibilitatea inedită a programului a făcut ca acesta să fie ideal pentru a fi adaptat
uşor spre integrare în diferite culturi şi societăţi şi a fost imediat adoptat de şcoli şi organizaţii de
tineret în alte ţări.
Din anul înfiinţării, programul s-a dezvoltat şi a crescut astfel încât azi cuprinde tineri
din peste 100 de ţări sub diferite titluri, de exemplu: The Duke of Edinburgh's Award, The
International Award for Young People,The President's Award, The National Youth Achievement
Award. De asemenea se folosesc şi titluri naţionale mai specifice, cum ar fi Prernio Infante D.
Henrigue în Portugalia sau Avartti în Finlanda. O lista actuală poate fi găsită online la
www.intaward.org.
Astăzi, principiile de bază ale programului rămân neschimbate, însă activităţile şi
sistemul de livrare continuă să evolueze şi să se adapteze astfel încât să răspundă cererilor
schimbătoare ale societăţii moderne şi nevoilor variabile ale tinerilor. IA este acum un program
internaţional major, recunoscut şi utilizat de organizaţii ce lucrează cu tineri din toată lumea.

2.2. INTERNATIONAL AWARD ASSOCIATION (IAA)

La începutul anilor '80, IA funcţiona la nivel naţional, prin Autorităţi Naţionale (NAA) în
peste 30 de ţări, procesul de formare a unei asociaţii internaţionale începând astfel. În mai
1988, The Duke of Edinburgh's Award International Association era înfiinţată formal pentru a
constitui o modalitate de discuţie şi comunicare între membri şi pentru a susţine principiile şi
standardele programului.
Aceste principii şi standarde sunt notate în Declaraţia Internaţională, Principiile
Fundamentale, Principiile Operaţionale şi Codul de Bună Practică, cărora se subscriu toţi
membrii asociaţiei.

Declaraţia Internaţională
Conceptul IA este unul de provocare individuală. El prezintă tinerilor un program
echilibrat, non-competitiv de activităţi voluntare ce încurajază descoperirea şi maturizarea
personală, încrederea în sine, perseverenţa, responsabilitatea faţă de ei înşişi şi faţă de
comunitatea în care trăiesc.

Principii Fundamentale
Criteriul de câştigare a Awardului se bazează pe dezvoltarea per-sonală prin
perseverenţă şi devotament, luând în considerare capabilităţile iniţiale ale participantului şi fără
nici un element de competiţie între participanţi.
Participarea este în totalitate voluntară, fiecare individ având libertatea de a alege
tipurile de activităţi disponibile în cadrul celor 4 secţiuni.
 Programul nu tolerează nici un fel de discriminare în ceea ce priveşte sexul, rasa,
religia sau opţiunea politică, fiind deschis oricărui tânăr care doreşte să ia parte în cadrul
acestuia.

Principii Operaţionale
Structura de bază a programului este constituită din 4 secţiuni principale: Voluntariat,
Aventură, Aptitudini personale şi Activităţi fizice. Programul are în componenţă 3 nivele: o Bronz
- pentru tinerii cu vârste peste 14 ani o Argint - pentru tinerii cu vârste peste 15 ani o Aur -
pentru tinerii cu vârste peste 16 ani Durata minimă pentru obţinerea Awardului este diferită
pentru fiecare nivel în parte, astfel: bronz, minim 6 luni, argint, minim 12 luni, aur, minim 18
luni.
La nivelul de Aur, participanţii vor participa la un Proiect Rezidenţial departe de casă.

Cod de Bună Practică

• Menţinerea standardelor operaţionale şi funcţionale comparabile cu cele sugerate de
Secretariatul Internaţional.
• Derularea programului în mod corect şi fără abateri de la principiile şi conduita acestuia.
• Asigurarea faptului că programul este disponibil şi accesibil tuturor tinerilor, din toate
categoriile sociale, fără să facă diferenţe de orice fel în ceea ce priveşte participanţii săi.

2.3. FILOZOFIA PROGRAMULUI

Awardul nu este obţinut cu uşurinţă, programul este solicitant. Şi totuşi, în acelaşi
timp, orice tânăr între 14 şi 25 de ani poate lua un Award (Certificat) la nivel de Bronz, Argint
sau Aur.
Această aparentă contradicţie este explicată de ideea principală că programul are la
baza provocarea individuală. Dacă orice individ e diferit, tot aşa sunt şi provocările ce trebuie
depăşite pentru obţinerea unui Award. Cu asistenţă din partea adulţilor, fiecare tânăr este
încurajat să reflecteze la interesele sale, abilităţi şi ambiţii, iar apoi să îşi aleagă singur provocări
în cele patru secţiuni diferite ale Awardului.
Aceste provocări necesită persistenţă şi hotărâre pentru a fi depăşite. În calea spre
reuşită, participanţii se pot demoraliza sau doresc să renunţe, însă în final, vor avea satisfacţia
de a fi trecut cu bine peste acele provocări şi de a fi reuşit, învăţând astfel despre ei înşişi,
despre caracterului lor şi dezvoltându-se ca individ în acelaşi timp. Aceasta înseamnă reuşită!
Este foarte important ca provocările să fie stabilite la nivelul potrivit fiecărui individ.
Cele prea uşoare nu vor aduce satisfacţie, iar cele prea solicitante vor determina participantul să
renunţe şi îl vor demoraliza.
Participanţii nu trebuie să fie talentaţi din nici un punct de vedere ca să obţină un
Award, tot ce trebuie să facă e să îşi stabilească ţinte stimulative din punctul lor de vedere, iar
apoi să le atingă. Un tânăr va obţine din Award ceea ce sacrifică pentru el. Nu exista scurtături în
drumul către reuşită, el trebuie meritat.
Programul este unul echilibrat. Cele patru secţiuni constituie un cadru care să
încurajeze activitatea fizică, provocarea mentală, perseverenţa individuală, munca în echipă şi
interacţiunea cu ceilalţi. Activităţile Award ale fiecărui individ reflectă interesele acestuia, dar de
asemenea arată o vedere largă, fără să se concentreze exclusiv asupra unui tip de activităţi.
Tânărului i se cere să se provoace pe sine pentru propria sa maturizare şi dezvoltare şi
de asemenea trebuie să analizeze nevoile altora şi să îi ajute. După efectuarea unui Award,
participantul trebuie să fie conştient de rolul pe care îl poate juca în ajutorul comunităţii sale.
Awardul este non-competitiv. Se bazează pe provocarea personală şi nu pe o
competiţie împotriva altora. Nu exista clasificare în care un Award este mai "valoros" decât altul
pentru că participantul a umblat mai mult sau l-a obţinut într-un timp mai scurt. Pentru a obţine
un Award, participanţii trebuie să dovedească progres individual pornind de la propria situaţie
iniţială. Singura competiţie este cu ei înşişi, pentru a descoperi potenţialul propriu şi pentru a-şi
cuceri provocările.
Awardul este voluntar. Tinerii trebuie să aleagă să îl parcurgă. Ei nu trebuie obligaţi sa
ia parte, nici forţaţi să facă anumite activităţi din fiecare secţiune. De asemenea, activităţile pe
care ei le fac în timpul slujbei, şcolii sau altfel de situaţii similare, nu se califică drept activităţi
voluntare, decât dacă ei îmbunătăţesc activitatea, contribuind cu un substanţial efort
suplimentar. Dacă particianţii sunt plătiţi pentru ceea ce fac, activitatea nu se poate califica
pentru Award.
Awardul este pentru tineri, pentru anii de tranziţie dintre adolescenţă şi maturitate.
Exceptând reglementările vârstelor minime pentru fiecare nivel, orice tânăr poate să participe în
Award la orice nivel doreşte. Nu există timp maxim de efectuare a unui Award, atâta timp cât
toate activităţile se încheie înainte ca participantul să împlinească 25 de ani, iar participanţii
sunt încurajaţi să lucreze în ritmul care li se potriveşte.
Awardul este un program de activităţi şi nu o organizaţie. Orice organizaţie ce are ca
scop dezvoltarea tinerilor cu vârsta între 14 şi 25 de ani poate să folosească Awardul pentru a
susţine şi oferi merit adiţional pentru munca depusă de membrii ei.
Awardul este utilizat de şcoli, licee, universităţi, angajatori, cluburi sociale, organizaţii
de tineret, instituţii juridice pentru tineret, organizaţii religioase, cluburi sportive, organizaţii
civile, organizaţii sociale şi aşa mai departe. Tinerii care nu aparţin unei organizaţii formale pot
să parcurgă programul Award, de obicei aplicând direct la Autoritatea Naţională sau Operatorul
Independent din zona lor.
Odată ce întregul program este îndeplinit satisfăcător, tânărul primeşte un certificat şi
o insignă şi/sau o medalie în cadrul unei ceremonii speciale.
Prin îndeplinirea unui Award, tinerii sunt încurajaţi să îşi folosească imaginaţia, să se
uite după bariere şi să îşi stabilească scopuri, nu limite.
 Provocarea este aceea de face lucrurile să se întâmple decât de a aştepta ca ele să se
întâmple de la sine.
Vieţi se schimbă, atât pentru tineri cât şi pentru cei cu care aceştia ajung să
interacţioneze.
La finele acestui proces, un tânăr participant în cadrul programului trebuie să fi
dobândit multe din următoarele trăsături:
• Încredere în sine şi în forţele proprii
• O imagine realistă şi pozitivă a propriei persoane-îşi va cunoaşte şi accepta propriile abilităţi
şi slăbiciuni şi va fi mai conştient de propriul potenţial
• Un sentiment de responsabilitate şi încredere de sine
• Responsabilitate faţă de cei din jur
• Dorinţa de a încerca noi oportunităţi
• O relaţie nouă cu comunitatea
• O atitudine independentă şi auto-motivaţională
• Noi prietenii şi relaţii cu alţi tineri sau persoane mai în vârstă
• Abilitatea de a-şi face un plan iar apoi de a-l îndeplini
• Interese de durată
• Aptitiudini de muncă în echipă
• Aptitiudini de viaţă: negociere, cercetare, comunicare, oratorie, rezolvarea problemelor,
aplanarea conflictelor

2.4. CONDIŢII GENERALE

Cele trei nivele
Există trei nivele ale programului:
1. Bronz
2. Argint
3. Aur

La fiecare nivel, participanţii trebuie să îşi aleagă provocări personale în fiecare activitate.

Cele patru secţiuni

Awardul are patru secţiuni destinate să dea echilibru programului de autodezvoltare.
Voluntariat- pentru a învăţa cum se oferă servicii utile altora
Aptitudini personale - pentru a încuraja dezvoltarea intereselor proprii, creativitatea sau
aptitudinile practice
Activităţi fizice - pentru încurajarea participării la recreaţia fizică şi îmbunătăţirea
performanţelor
Aventura - pentru încurajarea spiritului de aventură şi descoperire, în timp ce se parcurge o
călătorie în cadrul unui grup
De asemenea, există o categorie separată pentru nivelul de Aur:
Proiectul Rezidenţial - pentru a-şi lărgi experienţa prin implicare împreună cu ceilalţi într-un
cadru rezidenţial.

2.5. CUM SĂ ÎNCEPI PROGRAMUL

Aplicarea pentru programul Award începe printr-o înţelegere mutuală între participant şi
Autoritatea Award relevantă. Această înţelegere este de obicei însoţită de stabilirea unei fişe de
date şi plata unei mici taxe odată cu consemnarea datei începerii activităţilor. Numai activităţile
efectuate după aceasta dată pot conta pentru Award.

2.6. RAMURILE DE VÂRSTĂ

Awardul este disponibil tuturor tinerilor între 14 şi 25 de ani.
Dacă participanţii nu îşi termină programul înainte de împlinirea a 25 de ani din cauza unei
boli, accident sau alte circumstanţe inevitabile, Autoritatea Naţională sau Operatorul
Independent pot să ofere o extensie de timp, la propria discreţie. Operatorii Independenţi
trebuie să ceară permisiunea Secretariatului Internaţional.
Vârsta minimă pentru fiecare nivel este:
Bronz Mani Argint 15 ani Aur 16 ani
Odată ce participanţii au trecut de aceste vârste, pot să aleagă să intre în program la orice nivel.

2.7. LIMITE TEMPORALE GENERALE

Având în vedere că Awardul este un program de provocare individuală, participanţii sunt
încurajaţi să îl parcurgă în propriul lor ritm. Awardul este de obicei evaluat ca un maraton, nu ca
un sprint. Participanţii pot să finalizeze un Award în oricât timp.

În secţiunile de Aptitudini personale, Activităţi fizice şi Voluntariat, participanţii trebuie să

participe regulat la activităţile alese. Nu există absolut nici o regulă asupra a ceea ce înseamnă
participare regulată, deoarece timpul dedicat unei activităţi depinde de mai mulţi factori,
incluzând tipul activităţii şi circumstanţele participantului. Totuşi, o aproximare brută spune că
un participant trebuie să îşi petreacă cel puţin o oră pe săptămână pentru activitatea aleasă.
Awardul nu poate fi realizat înt-o perioadă mai scurtă participând mai intens. Participanţii
trebuie să persiste pentru o perioadă minima de:
 Bronz toţi aplicanţii 6 luni
deţinători de Bronz 6 luni
Argint aplicanţi direcţi 12 luni
deţinători de Argint 12 luni
Aur aplicanţi direcţi 18 luni

2.3. PROCESUL

Odată ce participanţii s-au înscris pentru Award împreună cu Autoritatea

reprezentativă, ei trebuie ajutaţi de către un mentor adult (Liderul Award) care este familiar cu
programul şi poate să vină cu sfaturi şi încurajări. Liderul Award va fi conştient de toate
secţiunile Award şi, direct sau indirect, va ajuta participanţii să îşi fixeze şi să îşi atingă scopuri
provocatoare în toate secţiunile. Liderul Award trebuie să rămână în contact cu participanţii în
perioada de efectuare a Awardului.
În fiecare secţiune se urmăreşte schema:

Plan Acțiune Evaluare

Awardul este un program de provocare individuală. Pentru a începe Awardul,

participanţii trebuie să lucreze cu liderul Award pentru a-şi alege activităţi în toate secţiunile şi
să îşi facă un plan concret şi realistic de efectuare a acestora. Nu există un algoritm stabilit sau
un standard comun de atins. Participanţii trebuie să îşi aleagă activităţile care îi interesează şi
care sunt potrivite pentru ei şi le vor putea urma pentru o perioadă susţinută de timp.
Pe cât posibil, ideile trebuie să vină de la participant, iar liderul Award acţionează ca un
facilitator. S-ar putea ca la sfârşitul primei întâlniri, participanţii să rămână cu un plan final al
activităţilor sau se poate ca ei să mai aibă nevoie de timp pentru a studia diverse teme şi detalii.
Liderii trebuie să ajute participanţii, daca e nevoie, dar nu trebuie să facă toată munca. Awardul
este în primul rând meritul participantului.
În secţiunile de Aptitudini personale şi Activităţi fizice, participanţii, ajutaţi de lider,
trebuie să găsească un adult, Antrenor Award, care este recunoscut şi experimentat în
activitatea respectivă şi îi poate ajuta să îşi stabilească scopuri realistice şi provocatoare. Aceste
scopuri trebuie să fie realizabile în perioada de timp prevăzută de Award şi trebuie să ia în
considerare abilităţile iniţiale ale participantului, în funcţie de activitate, cadrul legal şi resursele
disponibile, acest adult poate să fie un profesor sau instructor calificat, sau poate să fie
experimentat sau recunoscut fără calificare formală, care poate ghida şi învăţa participantul.
Antrenorul activităţii nu trebuie să cunoască întregul program Award. Totuşi, el trebuie să
înţeleagă esenţa Awardului: faptul că se ocupă de un tânăr ce îşi stabileşte ţeluri personale,
participă regulat şi ajunge la progrese. Nu este vorba de a atinge excelenţa sau de a deveni
expert, chiar daca unii participanţi vor face acest lucru. Liderul Award trebuie sa se asigure ca
Antrenorul înţelege esenţa Awardului.
În secţiunea de Aventură, scopul şi natura călătoriei trebuie să fie decise împreună cu
echipa şi Supraveghetorul, iar Evaluatorul verifică dacă această călătorie a fost îndeplinită cu
succes.
În Proiectul Rezidenţial, participantul şi Liderul Award trebuie să se înţeleagă asupra
activităţii cu un Evaluator reprezentativ.
În secţiunile de Aventură sau Voluntariat, participanţii trebuie să parcurgă o perioadă
de instruire pentru a-şi asigura propria siguranţă şi siguranţa altora.

Realizarea activităţii
Participanţii îşi efectuează activitatea şi încearcă să îşi atingă scopul. Odată ce au urmat
activitatea pentru perioada minimă de timp, şi dau dovadă de persistenţă şi, progres, Carneţelul
lor de progres personal (Record Book) este semnat de către Antrenorul activităţii şi de către

Evaluator.
Un Antrenor, pe lângă faptul că este recunoscut, experimentat şi, unde este cazul, calificat
pentru activitate, mai trebuie:
• Să discute despre progres cu participantul
• Să răspundă la întrebări şi să ghideze
• Să ajute participantul în rezolvarea dificultăţilor şi a problemelor
• Să dea sfaturi despre scopurile parţiale ce trebuie fixate
• Să permită participantului să înveţe din experienţe

Schimbarea unui scop

Participanţii pot realiza că scopul ales e prea uşor sau prea dificil, şi doresc să îl revizuiască
pentru a echilibra provocarea. Participanţii trebuie să discute acest lucru cu Antrenorul
activităţii pentru a cădea la înţelegere asupra unui nou scop.

Schimbarea unei activităţi

Dacă alegerea iniţială se dovedeşte a fi nepotrivită, patricipanţii îşi pot alege o altă activitate
şi să ia în considerare timpul petrecut în activitatea anterioară în calcularea limitei minime de
timp pentru un anumit nivel. Acest lucru trebuie făcut în strânsă colaborare cu Liderul Award
care ar trebui să stabilească o regulă asupra frecvenţei acestui eveniment. Nu se îndeplineşte
nici un scop prin forţarea unui participant să continue o activitate pe care nu o agrează. Totuşi,
permiţând prea multe schimbări de activitate, se deviază de la scopul de a sprijini perseverenţa.
Situaţia ideală este ca participantul să îşi aleagă câte o activitate potrivită din fiecare secţiune, să
rămână la ea cel puţin pentru perioadă minimă, să arate progrese şi în final să câştige un nou
interes pe viaţă şi un mare sentiment de reuşită. Participanţii trebuie încurajaţi spre acest ideal.

Activităţi de grup
În afară de Proiectul Rezidenţial şi Aventura care trebuie făcute împreună cu alte persoane,
participanţii îşi pot urma activităţile alese individual sau făcând parte dintr-un grup. În orice caz,
ceea ce se ia în considerare este munca şi efortul individual. Dacă o activitate de grup încetează
din motive în afara controlului participantului, efortul făcut de acesta poate fi luat în
considerare pentru Award, cu toate că ei vor trebui să recupereze timpul într-o nouă activitate.

Analizarea activităţii
Liderul activităţii şi participantul trebuie să analizeze activitatea regulat pentru a da
participantului şansa de a-şi mărturisi orice nelămuriri sau probleme.
La sfârşitul fiecărei secţiuni, este necesară o analiză finală. Cei doi trebuie să privească înapoi
asupra întregului proces şi să analizeze ce s-a întâmplat, sentimentele participantului şi ceea ce
s-a învăţat din acea experienţă. Participanţii trebuie de asemenea să fie încurajaţi să privească
înainte pentru a vedea unde în viaţă pot aplica cunoştinţele obţinute aici.
Programul International Award este disponibil tuturor tinerilor, indiferent de mediul de
provenienţă sau de categorie socială şi poate fi implementat atât de către instituţii publice cât şi
de ONG-uri.

2. STRUCTURA INTERNATIONAL AWARD ASSOCIATION (IAA)

IAA este compusă din 60 de Autorităţi Naţionale de derulare a proiectului şi din mai mult de
100 de Operatori Independenţi. Astfel Awardul este prezent în mai mult de 100 de ţări de peste
tot din lume. Programul şi evoluţia lui în fiecare ţară sunt supravegheate de Secretariatul
Internaţional din Londra, Marea Britanie.
Lumea Award are patru regiuni:
1. Europa, regiunea Mediteraneana şi a Statelor Arabe (EMAS Region)
2. Regiunea Asia-Pacific
3. Regiunea Africa
4. Regiunea Americilor
Fiecare regiune are un director oficial şi staff stabilit în regiune. Pentru contacte accesaţi
www.intaward.org
Fiecare din cele patru regiuni alege trei Autorităţi Naţionale care vor fi reprezentative, care
vor forma Consiliul Internaţional şi vor lua decizii din partea IAA.
Consiliul Internaţional este compus şi din oameni de încredere care se ocupă de Fundaţia de
Caritate şi care asigură loialitatea desfăşurării Awardului.
IAA are întâlniri din trei in trei ani la Forumul Internaţional.
 Secretariatul asigură sprijin celor care fac parte din IAA şi primeşte informaţii de la aceştia.
Toţi membrii IAA au în vedere Constituţia, care include Declaraţia Internaţională, Principiile
Fundamentale, Principiile Operaţionale şi Codul de Bună Practică.

2. INTERNATIONAL AWARD - PROIECTE SPECIALE - INTERNATIONAL AWARD IN

PENITENCIARE
O parte a programului, presupune implementarea Awardului la categorii defavorizate, prin
intermediul proiectelor speciale. În acest sens, prezentăm în continuare situaţia implementării
Awardului la nivel internaţional, pentru tinerii privaţi de libertate.
Instituţiile penitenciare din lume au adoptat Awardul ca un program holistic, antreprenorial
şi educativ pentru tinerii privaţi de libertate. Awardul le oferă o a doua şansă prin dezvoltarea
deprinderilor şi a încrederii necesare pentru reîntoarcerea în comunitate.
Avantajele tinerilor deţinuţi care sunt înscrişi în acest program, sunt prezentate în tabelul
următor:

Beneficii pentru deţinuţi:

Indicatorii de risc pentru recidivă Ce oferă programul International Award

Atitudini anti-sociale
Prieteni infractori
Tendinţa de a acţiona impulsiv
Stimă de sine scăzută
Egocentrism
Gândire rigidă
Atitudine agresivă
Ineficienţă în rezolvarea de probleme
Incapacitate de a gestiona conflictele
Ne-angajare
Proces slab de luare a deciziei
Atitudini pro-sociale
Noi prieteni, modele de roluri pozitive
Un proces progresiv / planificarea sarcinilor
Creşterea stimei de sine prin realizări -
afirmare/valorizare pozitivă
Serviciu în folosul comunităţii
Oportunităţi de a-şi dezvolta creativitatea
Participare non-competitivă
Practică în rezolvarea de probleme
Gestionarea conflictelor ca parte a echipei
Calificare recunoscută / noi abilităţi /servicii practice
Luarea deciziilor şi acceptarea consecinţelor

Programul International Award are rezultate foarte bune. Este deja cunoscut faptul că tinerii
deţinuţi care participă la Award au şanse crescute de a deveni membrii productivi ai societăţii
după eliberare. În acelaşi timp, la aceşti tineri, procentul de recidivă este scăzut.
Spre exemplu, în Africa programul a fost aplicat cu succes, fiind adoptat de mai multe
instituţii de corecţie, ca un program educaţional pentru tinerii deţinuţi. Mai mult de 12.000 de
tineri au participat la program şi până în acest moment, numai 8 dintre ei s-au reîntors în închi-
soare. Aceste lucru este cu atât mai remarcabil cu cât rata recidivei este de 87%. De asemenea,
tot în Africa, un alt doilea proiect a fost destinat implementării Award-ului în vederea prevenirii
săvârşirii de infracţiuni la populaţia tânără. Acest proiect a avut 1000 de participanţi.
 Scoţia raportează următoarele date statistice:
- reducerea cu 75% a ratei recidivei
- reducerea cu 49% a consumului de droguri
- 96% dintre tineri au continuat participarea la programul International Award.
În Singapore, au fost implicaţi în program 450 de tineri şi până acum, nici unul nu s-a reîntors
în penitenciar.
În ceea ce priveşte Award-ul la nivel internaţional, statisticile din anul 2006 arată că 6129 de
tineri deţinuţi participă la program din 186 de instituţii penitenciare şi grupuri comunitare de
suport.
Autoritatea Nr. de tineri deţinuţi % din totalul populaţiei Nr.de instituţii care
Naţională (Ţara) participanţi la Award tinere implementează
Award-ul
Australia 10 0,9% 4
Canada 328 0,7% 23
Republica 25 NA 1
Dominicană
Guineea 157 0,2 5
Hong Kong 162 NA 4
Irlanda 10 2% 3
Kenya 630 0,1% 20
Olanda 10 <0,1% 2
NouaZeelandă 12 2,3% 2
Portugalia 5 0,4% 1
Singapore 700 18,4% 8
Africa de Sud 2000 <0,1% 57
UK 2080 2,9% 56
Total 6129 -2,6% 186

În Africa de Sud şi Irlanda de Nord au fost stabilite anumite criterii de selecţie pentru
tinerii deţinuţi înscrişi în program şi anume:
1. angajamentul şi dorinţa de a se implica în programul International Award;
2. cu o durată de cel puţin 4 luni până la eliberare;
3. fără evadări sau tentative de evadare;
4. tinerii care vor fi în contact cu Serviciul de Probaţiune, pentru asigurarea sustenabilităţii;
5. nu au fost privaţi de libertate pentru infracţiuni săvârşite împotriva copiilor;
6. nu au fost condamnaţi pentru violenţe grave şi sexuale;
7. se află în regim standard de detenţie.
În cele mai multe ţări, Autorităţile Naţionale au fost contactate de penitenciare pentru
a introduce International Award. Programul a fost deseori folosit pentru a răsplăti tinerii
deţinuţi cu un comportament exemplar. Alţi tineri deţinuţi, au fost înscrişi automat în program,
ca parte a procesului de reabilitare.

2. INTERNATIONAL AWARD ÎN ROMÂNIA

În România, programul International Award for Young People este disponibil atât
pentru tinerii din comunitate cât şi pentru tinerii dezavantajaţi, prin următorii operatori
independenţi:
1. Organizaţia Naţională Cercetaşii României - prin centrele locale din Braşov,
laşi,Timişoara şi Buzău.
Proiectele speciale adresate tinerilor dezavantajaţi, vizează în cadrul ONCR tinerii
privaţi de libertate din penitenciarul Codlea (Braşov) şi tinerii nevăzători (Buzău).
începând din acest an, se vor dezvolta alte cinci centre de implementare a programului
International Award în Pucioasa, Bacău, Miercurea - Ciuc, Tecuci şi Valea Lupului.
2. Asociaţia Premiul Internaţional pentru Tineret (Motru)
3. Crucea Roşie (filiala Harghita)
4. Asociaţia de Servicii Sociale Scut Braşov - proiecte speciale adresate tinerilor proveniţi
din sistemul de ocrotire de stat şi tinerilor din comunitate, în vederea facilitării egalităţii de
şanse pentru cele două grupuri în domeniul incluziunii sociale.
5. Asociaţia Club Sportiv Atlantis - Braşov
6. Asociaţia Youth for Justice - proiecte speciale adresate tinerilor privaţi de libertate din
penitenciarele Jilava şi Rahova.
Prin sprijinirea procesului de dezvoltare a abilităţilor sociale, civice şi de viaţă şi prin
oferirea de şanse egale pentru tinerii din comunitate şi tinerii dezavantajaţi, programul
International Award for Young People oferă un instrument util organizaţiilor non-
guvernamentale şi instituţiilor publice pentru creşterea gradului de incluziune socială a tinerilor.
 PARTEA III.
TINERI PENTRU O LUME MAI BUNĂ
Capitolul I.
PROIECTUL „TINERI PENTRU O LUME MAI BUNĂ"
"Tineri pentru o lume mai bună" este un proiect strategic co-finanţat din Fondul Social
European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU) 2007-
2013, al cărui obiectiv general este înfiinţarea unei întreprinderi sociale în vederea dezvoltării şi
promovării unor activităţi şi servicii generatoare de venit pentru a ajuta persoanele excluse
social sau cele expuse riscului de excluziune să se (re)integreze pe piaţa muncii în economia
formală.

Obiectivele specifice ale proiectului sunt:

1. să înfiinţăm o întreprindere socială în judeţul Braşov;
2. să creăm prin intermediul întreprinderii sociale un număr de 11 noi locuri de muncă în
judeţul Braşov;
3. să asigurăm activităţi de informare, consiliere, (re)integrare socială, de educaţie non-formală
şi formare profesională în vederea consolidării capacităţilor, competenţelor şi stimei de sine
pentru un număr de minim 6.000 de beneficiari din toată ţara într-un interval de 36 de luni;
4. să acredităm serviciile sociale oferite în cadrul întreprinderii sociale într-un termen de 24 de
luni;
5. să creăm un parteneriat naţional pentru dezvoltarea mecanismelor si instrumentelor
necesare în vederea implementării conceptului de economie socială;
6. să dezvoltăm mecanisme şi instrumente necesare în vederea asigurării sustenabilităţii
întreprinderii sociale.

Proiectul are ca şi grup ţintă 5.190 persoane dezavantajate social sau vulnerabile (copii şi
tineri cu risc crescut de marginalizare sau excluziune socială-inclusiv instituţionalizaţi, bolnavi
mintal, persoane cu dizabilităţi, persoane aflate în detenţie, persoane aflate anterior în detenţie,
tineri peste 18 ani post-instituţionalizaţi, alte grupuri vulnerabile), 555 persoane care lucreză în
domeniul incluziunii sociale, 255 persoane care lucrează în domeniul economiei sociale, pentru
care sunt prevăzute o serie de activităţi precum:

• Tabere pentru copii şi tineri (în cadrul întreprinderii sociale )

• Servicii sociale şi educaţionale (informare, consiliere, orientare profesională, educaţie non-
formală etc.);
• Formare profesională (cursuri de calificare sau perfecţionare),
• Seminarii, conferinţe, training-uri, publicaţii, reţele în domeniul economiei sociale şi al
incluziunii sociale.
 Proiectul se implementează la nivel naţional şi se desfăşoară în parteneriat cu instituţii
publice din judeţul Braşov:
• Insituţia Prefectului Braşov;
• Agenţia Judeţeană pentru Prestaţii Sociale Braşov;
• Direcţia Judeţeană pentru Tineret Braşov;
• Primăria Oraşului Zărneşti.

Proiectul "Tineri pentru o lume mai bună” se desfăşoară în perioada 01.11.2008 - 30.10.2011
cu un buget total de 3.909.103 lei, din care: 3.166.255,38 lei - Fondul Social European (82,65%),
664.664,62 lei - cofi- nanţare naţională (17,35%) şi 78.183 lei - ONCR Braşov (2%) şi a obţinut în
primul an de implementare următoarele rezultate:
1. Infrastructura pentru întreprinderea socială - o clădire în Zărneşti, cu destinaţia de spaţii de
cazare si conferinţă, aflată în stadiul de finisaje (60 de locuri de cazare);
2. Două conferinţe regionale (la Bucureşti şi Cluj) cu tematică în domeniul economiei sociale şi
al incluziunii sociale;
3. O conferinţă naţională (la Braşov) -„Economia socială, o alternativă pentru incluziunea
socială?";
4. O publicaţie „Economia socială, o alternativă pentru incluziunea socială?";
5. Training-uri în domeniul economiei sociale (pregătire organizaţională, studiu de pre-
fezabilitate, studiu de fezabilitate, strategii de marketing, segmentarea pieţei, branding şi
vânzări);
6. Cursuri deformare profesională în meseria dejucrătorîn comerţ";
7. Peste 30 de beneficiari din categoria persoanelor dezavantajate social, peste 85 de
beneficiari din categoria lucrătorilor sociali şi 15 persoane care lucrează în domeniul economiei
sociale;
8. Şase locuri de muncă nou create.

Întreprinderea socială
Întreprinderea socială înfiinţată în cadrul proiectului "Tineri pentru o lume mai buna"
este o tabără pentru copii şi tineri, formată dintr-o clădire cu suprafaţa de cca 750 mp, care
dispune de 20 de camere cu două sau patru locuri de cazare, fiecare cameră dispunând de baie
proprie, o sală de mese, o bucătărie, o sală de conferinţe, un cabinet medical şi dependinţe.
Clădirea dispune de camere destinate special persoanelor cu dizabilităţi.
 În cadrul taberei, după finalizarea construcţiei, vor fi desfăşurate activităţi de
informare, consiliere, (re)integrare socială, de educaţie non-formală, de petrecere a timpului
liber şi formare profesională în vederea consolidării capacităţilor, competenţelor şi stimei de
sine pentru diversele categorii de beneficiari ai proiectului.

În perioada de implementare a proiectului, aceste servicii vor fi oferite gratuit în serii

de 3, până la 6 zile, urmând ca după finalizarea proiectului, să funcţioneze conform studiului de
fezabilitate şi planului de afaceri ca tabără pentru copii şi tineri, în regim similar taberelor
şcolare, pentru a putea produce resurse financiare pentru acoperirea costurilor de funcţionare
şi pentru asigurarea unui procent rezonabil de locuri de cazare gratuite, în regim social similar
perioadei de implementare a proiectului.
Capitolul II.
ORGANIZAŢIA NAŢIONALĂ CERCETASII ROMÂNIEI

Cercetăşia este o mişcare educativă a copiilor şi tinerilor, bazată pe voluntariat, cu

caracter apolitic, deschisă tuturor, fără deosebire de naţionalitate, rasă, sex, credinţă sau
condiţie socială, în concordanţă cu principiile şi metoda cercetăşescă.
Misiunea cercetăşiei este de a contribui la educarea copiilor şi tinerilor printr-un
sistem de valori bazat pe o Promisiune şi o Lege, de a ajuta la construirea unei lumi mai bune, în
care oamenii sunt împliniţi ca indivizi şi joacă un rol constructiv în societate.
Aceasta se realizează prin:
a) Implicarea tinerilor într-un proces educativ non-formal, pe toată durata anilor în care se
formează ca indivizi.
b) Utilizarea unei metode specifice, care face din fiecare individ principalul agent al propriei
a) dezvoltări ca persoană încrezătoare, motivată, responsabilă şi deschisă.
b) Sprijinirea tinerilor în stabilirea unui sistem de valori bazat pe principii spirituale, sociale şi
individuale, aşa cum sunt ele exprimate prin Promisiune şi Lege.