Sunteți pe pagina 1din 20

PĂDURARU (BOBOC)

MARIA-ALINA
 FACULTATEA – SEAP
 SPECIALIZAREA – AMA- II
 GRUPA – 1

COMUNICARE ȘI NEGOCIERE
ORGANIZAȚIONALĂ
Cuprins

1. Bariere în calea comunicării în munca zilnică între colegi respectiv între subordonați și
manageri, și modalități de depășire a lor .................................. Error! Bookmark not defined.

2. Elemente de comunicare non-verbală în comunicare interpersonală și ăn procesele de


negociere organizațională......................................................... Error! Bookmark not defined.

3. Ascultarea activă și tipuri de întrebări utilizate în realizarea acesteia ................................ 8

4. Reguli de comunicare ăn cadrul organizației specifice în documentele interne ............... 11

5. Identificarea conflictelor organizaționale și tratarea acestora prin strategii adecvate fiecărui


tip de conflict............................................................................................................................ 13

6. Motivarea prin informare la locul de muncă..................................................................... 16

7. Exemple de negociere în munca zilnică precum și cu ocazia unor schimbări organizaționale


……………………………………………………………………………………………16

Bibliografie: ............................................................................................................................. 20

2
COMUNICAREA – Motivul pentru care avem doua urechi si o gura este pentru a vorbi
mai putin si a asculta mai mult -
Comunicarea este un proces prin care mesajele emiţătorului ajung, prin canalele de
transmitere la un anumit receptor.Comunicarea este o ARTA pentru ca presupune talent,
maleabilitate si implicare afectiva Emiţătorul este în principal, un om sau un grup de oameni care
transmit mesajul unui alt om sau grup de oameni. Receptorul este în principal un om sau un grup
de oameni care primeşte mesajul de la un alt om sau grup de oameni. Mesajul conţine
informaţiile care vor fi percepute de către receptor. Pentru a fi înţeles, mesajul este: codificat de
emiţător şi transpus în semne, simboluri, respectiv limbaj de cod şi decodificat de receptor fiind
descifrat în funcţie de posibilităţile de înţelegere, nevoi şi aşteptări.
Comunicare este ŞTIINŢA – comunicarea presupune o foarte bună stăpânire a teoriei
comunicării, dar care poate fi îmbunătăţită doar prin practică, exerciţiu, observaţie Feed-back-ul
este o altă componentă a comunicării. Acesta este un răspuns non-verbal sau verbal emis de
receptor prin care confirmă că a primit mesajul. Sesizarea acestor răspunsuri influenţeaza
decisiv comportamentul si acţiunea celor care le recepţionează.
Lumea înconjurătoare reprezintă o oglindă – toate reacţiile acesteia înseamnă feed-back
şi ne ajută să ne înţelegem pe noi înşine mai bine.
1. Bariere în calea comunicării în munca zilnică între colegi, respectiv între subordonați,
și modalități de depățire a lor:
COMUNICAREA inseamna A da şi a primi feed-back direct:
“A da”- vorbirea
• începeţi întotdeauna cu ceva pozitiv
• Fiţi concret
• Referiţi-vă la ceva ce poate fi schimbat
• Fiţi descriptiv şi mai puţin evaluativ
• Oferiţi feed-back-ul la persoana întâi
• Feed-back-ul pe care îl oferiţi poate spune ceva şi despre voi
“A primi”- ascultarea
• Nu fiţi defensiv şi încercaţi să acceptaţi ceea ce vi se spune
• Cereti parerea mai multor persoane înainte de a accepta sau respinge feed-back-ul
Bariera este un obstacol în calea realizării unei comunicări eficiente. Acestea pot
produce efecte nedorite sau genera chiar blocaje în comunicare.Barierele pot fi:
întreruperile, oboseala şi stresul, prejudecăţile şi personalitatea.
Una dintre cele mai importante bariere este stereotipia. Aceasta este o “eticheta”, o
imagine pe care ne-o formăm în minte şi care ne afectează modul de a primi informaţia, de
a o decodifica sau de a trasmite informaţia la rândul nostru. O altă barieră este şi limbajul
reactiv. Este indicat ca acesta să fie transformat în limbaj proactiv, prin care chiar şi unele
conflicte pot fi atenuate.
Comunicarea umană foloseşte stimuli şi semnale care aparţin următoarelor
categorii de limbaj:
• Limbajul verbal (7%): respectiv CUVINTELE
• Limbajul paraverbal (38%): respectiv STIMULI şi SEMNALE transmise prin
tonul, volumul şi ritmul vocii
• Limbajul nonverbal (55%): respectiv stimuli şi semnale transmise prin:
FIZIONOMIE, MIMICĂ, GESTICĂ, POSTURĂ
Paralimbajul şi limbajul nonverbal au rolul de a:
• susţine mesajele verbale: “E haios” – râs
• accentuarea mesajelor verbale: “Ieşiţi!” – bratul întins spre ieşire

3
• înlocuirea mesajelor verbale: “Taci, te rog!”(nerostit) înlocuit de ducerea degetului
arătător la buze
• Contrazicerea mesajelor verbale: “M-am supărat pe tine” – zâmbet larg, râs
Asertivitatea este abilitatea de a ne exprima emoţiile şi convingerile fără a afecta şi
ataca drepturile celorlalţi, fără a fi agresiv sau pasiv.
• A fi asertiv presupune:
• A spune NU fără să ai sentimentul vinovaţiei
• A avea încredere în tine şi în ceilalţi
• A le comunica şi celorlalţi opiniile şi experienţele personale
• A face complimente şi a şti să le accepţi
• A recunoaşte şi a respecta drepturile celorlalţi
• Este dreptul fiecăruia de a avea valori, convingeri sau opinii proprii.
• Este dreptul fiecăruia de a fi acceptat ca imperfect
• Este dreptul fiecăruia de a spune NU sau NU ŞTIU sau NU ÎNŢELEG sau NU MĂ
INTERESEAZĂ
• Este dreptul fiecăruia de a se schimba, de a-şi dezvolta viaţa aşa cum doreşte
Asertivitatea este abilitatea de a ne exprima emoţiile şi convingerile fără a afecta şi
ataca drepturile celorlalţi, fără a fi agresiv sau pasiv. A fi asertiv presupune:
• A spune NU fără să ai sentimentul vinovaţiei
• A avea încredere în tine şi în ceilalţi
• A le comunica şi celorlalţi opiniile şi experienţele personale
• A face complimente şi a şti să le accepţi
• A recunoaşte şi a respecta drepturile celorlalţi
• Este dreptul fiecăruia de a avea valori, convingeri sau opinii proprii.
• Este dreptul fiecăruia de a fi acceptat ca imperfect
• Este dreptul fiecăruia de a spune NU sau NU ŞTIU sau NU ÎNŢELEG sau NU MĂ
INTERESEAZĂ
• Este dreptul fiecăruia de a se schimba, de a-şi dezvolta viaţa aşa cum doreşte

2. Elemente de comunicare non-verbală în comunicarea interpersonală și în procesele de


negociere organizațională:
În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbală (body language)
prezintă interes din cel puțin două motive:
1. rolul ei este adesea minimalizat;
2. într-o comunicare orală 55% din informație este percepută si reținută prin
intermediul limbajului neverbal.
Actorii filmului mut au fost pionierii folosirii cu îndemânare a comunicării nonverbale. Un
actor era considerat bun sau rău în măsura în care izbutea să utilizeze gesturile si alte semnale ale
trupului pentru a comunica eficient.
Comunicarea verbală este utilizată cu precădere pentru transmiterea informațiilor, în timp ce
canalul nonverbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar, în anumite cazuri,
pentru a înlocui mesajele verbale.
Comunicarea nonverbală are, datorită ponderii ei mari în cadrul comunicării realizată de un
individ, un rol deosebit de important. Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau substitui
comunicarea verbală. Mesajul nonverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel
căruia I se acordă de către interlocutor atenția cea mai mare.
Comunicarea nonverbală înseamnă cu totul altceva decât cuvintele prin care transmitem un
mesaj. Felul în care stăm, mergem, dăm din umeri, hainele pe care le purtăm, mașina pe care o
conducem sau serviciul unde lucrăm, toate comunică idei către ceilalți.Inflexiunile vocii, tonul
rostirii, accentuarea silabelor, pauzele între cuvinte sau între propoziții reprezinză “paralimbajul”.
Frecvent paralimbajul transmite sensul opus al cuvintelor. De multe ori apelăm la înțelesurile

4
paralimbajului si nu la semnificația limbajului folosit. Cu alte cuvinte, putem spune: “Nu este
important ceea ce se spune, ci felul în care se spune.
Limbajul corpului
În ultimii ani, limbajului corpului i s-a acordat un interes din ce în ce mai mare, iar
cercetările riguroase au încercat să stabilească natura exactă a relației dintr acest tip de
comunicare si efectul acesteia asupra receptorului. Este esențial să ne îmbunătățim tehnicile de
comunicare pentru a deveni sensibili la aspectul relațiilor umane în procesele de comunicare – si
aceste elemente umane sunt deseori evident redate prin limbajul trupului.
Mesajele nonverbale ale vorbitoului țind să dezvăluie dorința de sinceritate,convingerea,
corectitudinea, abilitatea si cunoasterea; ele dezvăluie de asemenea, omulțime de lucruri despre
vorbitor, despre atitudinea si sentimentele sale, în legătură cu mesajul pe care îl transmite. De
asemenea, dacă se analizează miscările trupului celui ce primeste mesajul, se pot dezvălui o
mulțime de lucruri. Dar, lucrul cel mai important, este acela că, frecvent, i se transmite
vorbitorului măsura în care auditoriul îi acceptă mesajul. Cu alte cuvinte, limbajul corpului
furnizează instantaneu un răspuns vorbitorului si îi comunică acestuia cum se prezintă. Dacă
această reacție este prezentă, iar vorbitorul nu este sensibil la acest aspect si nici constient de
importanța lui, fără să poată interpreta sau citi acest limbaj, atunci o mare parte din propria sa
comunicare s-a pierdut.Deci, pentru a fi un bun cititor al limbajului trupului, trebuie să ne
stimulăm capacitatera de observație si abilitatea de a descifra aceste mesaje; trebuie să ne dăm
seama de prezența acestor mesaje si de posibilele lor semnificații.
Spațiul
Trebuie să stim că spațiul afectează felul în care comunicăm si ca atare trebuie să stim să-l
folosim pentru a comunica.
În lumea afacerilor, spațiul este de obicei într-o relație directă cu rangul, în sensul că pe
măsură ce oamenii avansează în funcŃii, cresc si dimensiunile birourilor lor. Unele dintre marile
companii au chiar reguli care plasează angajațiipe niveluri, cu un spațiu de lucru bine definit în
funcție de poziția pe casre acestia o ocupă.
Există diferențe culturale privind modul în care folosim spațiul si mai ales,pentru a putea
spune ceva în legătură cu poziția socială. Europenii, de exemplu,sunt mai încântați să-si pună
birourile în mijlocul încăperii, astfel încât autoritatea lor să pară că înflorește dinspre centru spre
exterior. Apropierea de centru este unul din modurile de a spune“acestă persoană este
importantă”. Americanii, pe de altă parte, țind să –și distribuie spațiul lor de lucru pe lângă pereții
încăperilor, lăsând centrul deschis trecerilor si conversațiilor ocazionale.
Teritoriul
Nevoia noastră de a revendica o anumită suprafață a fost examinată de Robert
Ardrey în lucrarea “Teritoriul necesar”, în care el argumentează că nevoia instinctivă, sau
“necesară”, a animalelor de a-si păzi teritoriul poate fi manifestată și de către oameni. Caracter
mostenit sau nu, observațiile asupra oamenilor indică un lucru cert: omul are un simț al spațiului
care ăl determină să-si protejeze locuința de orice musafir nepoftit. Chiar si în spațiile publice – în
sala de clasă, în metrou sau în amfiteatru – cât timp pot alege – majoritatea oamenilor au tendința
să stea cât mai departe de străini.
Spațiul personal
Ideea unui teritoriu este analizată si de Edward T. Hall în cartea “The Hidden
Dimension”, în care se explică faptul că fiecare dintre noi, probabil din dorința de a câștiga un
teritoriu personal, este înconjurat de “spațiul personal” reprezentând distanța da la care suntem
pregătiți să interacționăm cu alții. Putem modifica această distanță, în funcție de cât de bine
cunoaștem pe cineva și de activitatea sau tipul de comunicare în care suntem implicați. Hall
clasifica aceste “spații personale” sau “distanțe”, în 4 tipuri (fiecare dintre ele are o zonă
apropiată si o zonă îndepărtată:
Distanța intimă

5
Zona apropiată (de contact sau de atingere) (15 – 46 cm.): este rezervată întâlnirilor
sexuale, pentru prietenii foarte apropiați si pentru copii. Putem include aici luptele
sportive sau bătăile. În cultura noastră se acceptă această apropiere si între femei,între femeile si
bărbații care se găsesc în relații intime, dar poate fi jenantă între bărbați și femei care nu sunt în
relații intime. Totuși, în cultura arabă, este absolute normal să vezi bărbați mergând pe stradă
șinându-se de mână. Zona îndepărtată (mai mult de jumătate de metru): destul de apropiați pentru
o strângere de mână, dar inacceptabil pentru aceia care nu sunt în relații intime,distanță încălcată
în anumite situații de excepție, cum ar fi un metrou aglomerat etc.
Distanța personală
Zona apropiată (50 – 80 cm.): această distanță este rezervată pentru cei care ne
sunt apropiați. Pentru ceilalți pătrunderea în această zonă este posibilă dar dificilă.Hall subliniază
“Acolo unde oamenii sunt în relații strânse se conturează o prietenie,se transmit sentimente. O
soție poate sta în “zona apropiată” a soțului său în deplină libertate. Pentru o altă femeie a face asa
ceva este o cu totul altă problemă”.Zona îndepărtată (70 – 130 cm.): limita dominației fizice.
Oferă un anumit grad de intimitate pentru discuțiile personale. Doi oameni care se întâlnesc pe
stradă se pot opri pentru a vorbi de la această distanță, dar la o petrecere vor încerca să se apropie
mai mult. Astfel se pot transmite masaje variate, de la “te țin la distanța lungimii unui braț”, până
la “te-am ales pe tine să-mi fi mai aproape decât ceilalți musafiri”. O relație mai îndepărtată poate
fi interpretată ca “eu sunt disponibil”.
Distanța socială
Zona apropiată (1,2 – 2 m.): utilizată pentru afaceri sau conversații ocazionale – un om de
afaceri care întâlneste un client nou, un viitor angajat, un coleg necunoscut; o femeie vorbind cu
un vânzător. Această distanță poate fi folosită pentru a indica dominarea, superioritatea sau
puterea fără a mai fi nevoie de rostirea cuvintelor.
Zona îndepărtată (2 – 3,5 m.): folosită pentru relații sociale si de afaceri.
Directorul executiv poate avea un birou suficient de mare astfel încât să se asigure
că acest tip de distanță este menținut; dacă acesta iese din spatele biroului si reduce distanța se
semnalează că doreste o relație mai personală. Zona îndepărtată permite o mai mare libertate de
comportare: putem lucra, fără să fim deranjați de ceilalți sau să purtăm discuții. De asemenea,
oamenii în relații intime îsi pot asuma această distanță socială pentru a se relaxa.
Distanța publică
Zona apropiată (3,5 – 8 m.): indicată pentru întâlniri de informare, cum ar
fi, de exemplu, un director care vorbeste la o întrunire cu muncitorii, un profesorcare ține un curs
etc.
Zona îndepărtată (mai mult de 8 m.): de obicei este rezervată pentru politicieni sau alte
persoane publice, deoarece trebuie asigurată protecția si subliniază dominația personală. De multe
ori este necesar un podium pentru a oferi o bună vizibilitate si audiție.
Dacă cineva se apropie mai mult decât este necesar pentru o anumită
activitate putem deveni tensionați si chiar agresivi.Totuși, există câteva diferențe culturale.
Majoritatea americanilor și englezilor preferă o anumită distanță pentru o conversație obisnuită.
Aceasta poate cauza adesea probleme pentru oamenii de afaceri americani sau englezi are
vizitează, de exemplu, țările latine, unde o distanță mai mică este de preferat, sau Japonia unde
înghesuiala nu deranjează si nu este văzută ca o agresare a spațiului personal.Când are loc o
invadare a teritoriului sau a spațiului personal, cel care se simte agresat se va retrage adesea
pentru a menține distanța. Dar, atunci când nu se mai poate retrage, dacă îsi va da seama ce se
întâmplă, va începe să avanseze amenințător către invadator, forțându-l astfel să se retragă.
Această reacție este valabilă în Statele Unite sau Marea Britanie, dar nu o vom întâlni în țările
latine deoarece acolo orice apropiere este bine venită.De vreme ce spațiul si utilizarea sa au o
contribuție la efortul de comunicare, ar trebui să stim să codificăm aceste mesaje “spațiale” pentru
a evita reacțiile negative, inconstiente, ale celorlați.
Atingerea
6
Atingerea este, evident, în strânsă corelație cu ideea de spațiu personal.Deși a
fost,probabil, cea mai veche formă de comunicare și este folosită de copii mici când nu sunt în
stare să comunice verbal noi avem tendința să fim foarte precauți atunci când folosim atingerea ca
formă de comunicare. În situații dramatice ea poate fi una dintre metodele cele mai bune pentru a
arăta simpatia sau protecția. În general, Statele Unite si Marea Britanie nu pot fi descrise
ca“societăți tactile”, atingerea fiind, de obicei, rezervată pentru relațiile intime menționate
anterior, dar și pentru comunicări între prieteni apropiați sau rude. Femeilor li se acceptă să se
atingă în public, în timp ce bărbații nu-si pot permite asemenea gesturi. Destul de mici, băieții
învață cum să-și stăpânească reacțiile afective chiar de la mamele si tații lor.
Orientare si poziție
Putem influența comunicarea și să semnalăm atitudinea noastră nu numai prin apropierea
de ceilalți ci și prin poziția pe care o adoptăm. Experiențele au arătat că oamenii care doresc să
coopereze au tendința să se aseze, sau să stea, unul lângă altul. Dacă ei sunt în relații de
adversitate vor avea tendința să stea față în față. Putem observa că la întâlniri oamenii au tendința
să se certe mai mult cu cei aflați de partea cealaltă a mesei decât cu vecinii lor. Un coordonator
înțelept are posibilitatea să aseze potențialii oponenți de aceeasi parte a mesei dacă doreste să
evite conflictele din timpul întâlnirii. Similar, un bun intervievator își va da seama că a pune un
candidat în fața lui, între ei aflându-se un birou, nu va determina o atmosferă cooperantă, pe care
poate ar fi dorit s-o creeze. Din acest motiv putem observa adesea că discuțiile pot fi ușurate când
stăm pe un scaun lângă o măsuță scundă si intervievatorul va sta la 90 de grade în fața noastră,
într-un scaun de aceeasi înălțime.
În acelasi mod poziția corpului poate comunica, deseori involuntar, starea socială, dorința
de a domina sau de a fi supus. Umerii cocosați si capul plecat pot semnala timiditatea si
inferioritatea. Stând drept, cu capul lăsat puțin pe spate si cu mâinile în solduri putem indica
superioritatea si automulțumirea. Oamenii au diferite stiluri de a merge, de a sta, de a se aseza etc.
care pot reflecta poziția trecută si prezentă, pot reflecta imaginea unei persoane, încrederea în sine
sau starea emoțională
Miscările capului
Dăm din cap în sus si în jos pentru a indica aprobarea sau dezaprobarea sau pentru a
încuraja o altă persoană în ceea ce spune. Este, de asemenea, unul dintre semnalele nonverbale pe
care le folosim pentru a controla sau sincroniza discuția cu alte persoane. În Marea Britanie o
încuviințare din cap dă celeilalte personae permisiunea să continue,iar o succesiune rapidă de
înclinări ale capului indică faptul că cel ce dă din cap doreste dorește el însuși să vorbească. În
India înclinarea capului în sus si în jos înseamnă “nu”,o dezaprobare.
Expresia feței
Fața unei persoane poate furniza în mod continuu un comentariu al reacției la ceea ce
spunem – surprindere, neîncredere, aprobare, dezaprobare, furie, plăcere etc.comunicarea prin
expresia feței include miscarea ochilor, mimica, zâmbetul.
Fața este cea mai expresivă parte a corpului si expresia acesteia constituie un
mijloc de exprimare inestimabil. În mod normal, ochii si partea de jos a feței sunt privite cel mai
intens în timpul comunicării.

Mișcarea ochilor. Privirea.


Se spune că ochii sunt “oglinda sufletului”. Modul în care privim si suntem priviți are
legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare,încredere si prietenie.
În contrast cu alte semne ale corpului, miscarea ochilor are un efect puternic
comparativ cu alte semne fizice folosite. Unele mișcări ale ochilor sunt greu de controlat; ele
transmit mesaje foarte puternice pe care le recepționăm aproape fără a fi constienți.
Modul de a privi este în relație cu interesul acordat. Dacă suntem interesați de cineva sau
de ceea ce spune, îl vom privi cu atenție. Dacă nu suntem interesați atunci ne vom îndrepta
privirea în altă parte. Atunci când ne uităm cu insistență la cineva, semnalizăm o dorință de

7
intimitate sau, în anumite situații comunică amenințarea. În general, o privire insistentă și
continuă deranjează.Realizarea contactului intermitent si scurt al privirii indică lipsa de prietenie.
Mișcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos – tristețe,modestie,
timiditate sau ascunderea unor emoții. Privirea într-o parte sau neprivirea cuiva poate denota
dezinteres, răceală. Evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau
vinovăție.
Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului în situații în
care se simt amenințați, dar o vor căuta în situații favorabile. (semnificativă este expresia “a te
agăța cu privirea”).Privirea constituie un mod “netactil” de a atinge pe cineva, de unde si expresia
“a mângâia cu privirea”.
Pupilele dilatate indică emoții puternice. Pupilele se lărgesc, în general, la vederea a ceva
plăcut, față de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micsorează ca manifestare a
nesincerității, neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.
Zâmbetul. Este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de
informații, de la plăcere, bucurie, satisfacție, la promisiune, cinism, jenă (zâmbetul Mona Lisei
este renumit ca semnificație dar si ca ambiguitate). Interpretarea sensului zâmbetului variază de la
cultură la cultură (sau chiar subcultură), fiind strâns corelată cu presupunerile specifice care se fac
în legătură cu relațiile interumane în cadrul acelei culturi.

3.Ascultarea activă și tipuri de întrebări utilizate în realizarea acesteia


Să fii pe aceeaşi lungime de undă… Între ceea ce eu gândesc, Ceea ce vreau să spun,
Ceea ce cred că spun, Şi ceea ce spun, Între ceea ce vreţi să auziţi, Ceea ce auziţi, Ceea ce credeţi
că înţelegeţi, Ceea ce vreţi să înţelegeţi, Şi ceea ce înţelegeţi,
Există nouă posibilităţi de a nu ne înţelege unii cu alţii. Goethe mergea încă şi mai
departe, afirmând că „nimeni nu ar mai vorbi mult în societate dacă ar şti cât de des i-a înţeles
greşit pe alţii”.
Aşadar, cum putem comunica fără ca acest lucru să nu sfârşească prin reflecţii de genul:
„are ceva cu mine”, „nu mă înţelege niciodată”, „nu se poate discuta nimic cu un asemenea om”,
„şi totuşi îl iubesc…”, „trec prin momente de tensiune interioară de neacceptat, cum pot să învăţ
să vorbesc fără să-l rănesc pe celălalt”?
Să ne amintim ceea ce spunea Montaigne: „cuvântul este pe jumătate al celui care
vorbeşte, pe jumătate al celui care ascultă”. Prin urmare, succesul unei comunicări depinde în
egală măsură de calităţile de exprimare ale vorbitorului şi de capacitatea receptorului de a asculta
activ.
Mai mult de jumătate dintre comunicările verbale ajung la o neînţelegere. Nu este deci
suficient să asculţi ceea ce se spune, ci trebuie să asculţi activ.Dintre tehnicile de optimizare a
comunicării, practica ascultării active este extrem de utilă în mai multe situaţii: a) rezolvarea
propriilor conflicte interpersonale, b) medierea conflictelor şi c) în consilierea, susţinerea morală,
încurajarea interlocutorului.
Să ne imaginăm o persoană care ascultă. Ce vedem? Cei mai mulţi oameni văd o persoană
aşezată, care priveşte drept înainte şi care nu mai face nimic altceva. Această modalitate de a
asculta, la care cei mai mulţi se gândesc, înseamnă de fapt a asculta pasiv. Este vorba de un proces
mecanic care presupune puţine eforturi.
În schimb, ascultarea activă implică efort. Nu este suficient să te concentrezi asupra
faptelor, cifrelor sau ideilor. Trebuie mai cu seamă să absorbi ceea ce auzi, să stabileşti două
legături cu propria experienţă şi să transpui datele în informaţii utile la care să se poată recurge
ulterior.
Iată deci că există o distincţie clară între „a asculta” şi „a auzi” în sensul că „a asculta”
presupune a auzi şi a înţelege simultan. Diferenţa poate fi mai bine înţeleasă prin raportare la
„efectul cocktail” – conversaţii numeroase, simultane, în acelaşi spaţiu, de care suntem conştienţi,
dar cărora le atribuim cu dificultate semnificaţii, pentru a le asculta fiind necesar un efort

8
conştient. Pornind de la această distincţie, putem deduce două forme ale ascultării: ascultarea
pasivă (1) – receptarea mesajelor asociată cu absenţa răspunsurilor şi a întrebărilor din partea
interlocutorului şi ascultarea activă (2) – mod de a reacţiona prin care partenerul este stimulat să
continue să vorbească şi care vă permite totodată să aveţi certitudinea că înţelegeţi ceea ce vi se
comunică.
Experimentele efectuate au înregistrat afirmaţiile persoanelor iritate de modul de a asculta
al celorlalţi. Concluziile au arătat că interlocutorul este iritat de lipsa de feed-back verbal,
nonverbal, a privirii şi zâmbetului celuilalt, de întreruperi şi completări nejustificate.
Aparent un proces simplu, să-i asculţi pe ceilalţi se dovedeşte de nenumărate ori a fi un
lucru deosebit de dificil. Care sunt factorii care ne împiedică să ascultăm activ?
• Percepţia fiecărei persoane este unică. Iată de ce mesajul primit de receptor nu este
aproape niciodată identic cu cel pe care emiţătorul vrea să-l transmită.
• Cei mai mulţi oameni adaptează informaţia în funcţie de ceea ce ar vrea să audă. Adesea,
ei aleg să nu audă, sau chiar resping informaţia negativă pentru a nu fi nevoiţi să se confrunte cu
realitatea.
• Oamenii gândesc mult mai repede decât vorbesc. O persoană poate spune 100- 175 de
cuvinte pe minut, şi poate asculta activ până la 800 de cuvinte pe minut. Receptorul poate deci să
se gândească la altceva în timp ce ascultă şi să-şi deturneze atenţia de la vorbitor şi de la subiect.
• Subiectul este prea complex pentru ascultător.
• Ascultătorul trage concluzii pripite asupra a ceea ce aude, înainte ca vorbitorul să îşi
exprime până la capăt gândurile.
• Ascultătorul se lasă distras de lipsa de talent în comunicare a vorbitorului.
• Ascultătorul nu se află într-o stare de spirit propice ascultării şi nu este interesat de
subiect.
Însă adevăratele obstacole în calea ascultării celorlalţi, şi implicit a unei comunicări
eficiente, ţin de atitudinea pe care uneori o adoptăm. Burns identifică 10 astfel de atitudini:
1. Convingerea că dreptatea este de partea noastră: Subiectul îşi închipuie că numai el are
dreptate şi că cealaltă persoană se înşeală. El este preocupat să dovedească justeţea propriului
punct de vedere în loc să-şi exprime propriile sentimente de ostilitate în mod deschis şi să încerce
să înţeleagă ce simte sau gândeşte interlocutorul său.
2. Blamarea: Individul este convins că problema a fost generată de greşeala celeilalte
persoane. Aceasta îl face să se simtă total nevinovat şi îi conferă dreptul de a-l blama pe celălalt.
3. Nevoia de victimizare: Individul îşi „plânge de milă” şi consideră că ceilalţi îl tratează
în mod nedrept din cauza egoismului şi lipsei lor de sensibilitate. Încăpăţânarea de a nu
întreprinde nimic pentru a ameliora situaţia lasă celorlalţi impresia că subiectul în cauză se
complace în postura de martir.
4. Scoaterea din cauză: Persoana nu-şi poate imagina că a contribuit în vreun fel la crearea
problemei survenite, pentru că nu sesizează impactul comportamentului său asupra celorlalţi. De
pildă, un şef se poate plânge de faptul că unul dintre subordonaţi este dogmatic, încăpăţânat şi nu
ascultă ceea ce-i spune, fără să-şi dea seama că el însuşi îl contrazice ori de câte ori acesta
încearcă să emită vreo părere.
5. Defensivitatea: Subiectului îi este atât de teamă de critică încât nu suportă să audă
nimic negativ sau dezagreabil. În loc să asculte şi să identifice ceea ce este adevărat în spusele
celuilalt, el invocă argumente pentru a se apăra.
6. Hipersensibilitatea la constrângere: Persoana se teme să cedeze sau să fie condusă.
Întrucât ceilalţi oameni îi par excesiv de dominatori, consideră că trebuie să reziste cu orice preţ
tendinţelor acestora de a o influenţa în vreun fel.
7. Solicitări exagerate faţă de ceilalţi: Persoana se crede îndreptăţită să beneficieze de un
tratament special din partea celorlalţi şi se simte frustrată atunci când nu este tratată aşa cum s-a
aşteptat. În loc să încerce să înţeleagă ce-i determină pe cei din jur să procedeze astfel, subiectul
consideră că aceştia nu sunt rezonabili şi că nu au dreptul să se poarte ca atare.

9
8. Egoismul: Subiectul doreşte un anumit lucru, într-un moment anume, şi face crize de
nervi dacă nu-l obţine. El nu este interesat de ceea ce cred sau simt alţii.
9. Neîncrederea: Individul se înconjoară de un zid, de teamă că, dacă va asculta şi va căuta
să înţeleagă ce simt şi gândesc ceilalţi, aceştia vor profita de el.
10. Nevoia compulsivă de a oferi ajutor: Subiectul simte nevoia să-i ajute pe ceilalţi, deşi
aceştia nu doresc decât să fie ascultaţi. Atunci când prietenii sau membrii familiei se plâng că se
simt rău, subiectul le dă tot soiul de indicaţii în legătură cu ce trebuie să facă. În loc să aprecieze
acest lucru, cei care au primit sfaturile se simt agasaţi şi continuă să se plângă, ambele părţi
implicate simţindu-se frustrate.
Atitudinile-obstacol pe care le adoptăm îl blochează pe celălalt să se exprime liber :
interpretări, evaluări, judecăţi de valoare, ajutor sau sfaturi acordate fără a fi cerute, întrebări prea
insistente etc.
Ascultarea activă este înainte de toate o atitudine care se manifestă prin comportamente
facilitatoare. Tehnicile de ascultare activă urmăresc crearea unui climat propice pentru exprimare
şi pun în aplicare anumite procedee: întrebări deschise, întrebări de dirijare, reformulare etc., toate
acestea susţinute de elemente ale comunicării non-verbale.
Să ştii să taci, să nu-ţi fie teamă de tăcere, să nu reacţionezi imediat, să fii realmente
disponibil pentru celălalt, să dai dovadă de empatie: acestea sunt atitudinile adecvate ce trebuie
adoptate şi mai ales dezvoltate pentru a-l asculta cu adevărat pe celălalt.
Ascultarea este caracteristica fundamentală a comunicării care vizează exprimarea celuilalt
şi presupune renunţarea la „plăcerea de a spune”. Ascultarea activă este deci o atitudine de
înţelegere care denotă o puternică dorinţă de a facilita spusele interlocutorului. Ascultarea activă
este un instrument excepţional pentru a înţelege dincolo de cuvinte, pentru a face cunoscut modul
nostru de a înţelege experienţele, comportamentele, emoţiile, sentimentele celuilalt, şi pentru a-l
însoţi în căutarea unor soluţii. Este ascultarea centrată pe trăirile celuilalt, ascultarea empatică,
non-directivă, unde domneşte respectul de sine şi respectul pentru celălalt. Este un ansamblu de
atitudini şi de tehnici, dar mai presus de acestea, este un mod de A FI.
Cum poate fi practicată ascultarea activă?
Să asculţi înseamnă să priveşti: nu există ascultare activă fără contact vizual. Privirea
deschide canalele de comunicare; prin privire recunoaşteţi prezenţa celuilalt, manifestaţi dorinţă
de comunicare, interes, respect. Prin privire vă faceţi cunoscută starea de spirit, iar interlocutorul
va putea citi o anume „expectativă pozitivă”, adică acea atitudine care denotă o atenţie
binevoitoare acordată celuilalt şi faptul că ne aşteptăm să primim de la interlocutor mesaje
importante.
De asemenea, să asculţi cu adevărat înseamnă să fii empatic cu gândurile şi sentimentele
celuilalt. Empatia este arta de a te pune în locul interlocutorului, ascultându-l atent pentru a-i
putea înţelege mai bine punctul de vedere, motivaţia, interesul, pentru a vedea lumea prin prisma
lui. Este vorba de a izola ceea ce exprimă interlocutorul de ceea ce am putea simţi atunci când îl
ascultăm (simpatie sau antipatie), dar totodată de a nu anula total sentimentele proprii (apatie).
Iată câteva întrebări pe care ni le putem pune pentru deveni empatici faţă de interlocutor: „ce
încearcă să-mi spună?”, „ce înseamnă acest lucru pentru el?”, „cum vede el problema?”, „care
sunt sentimentele lui şi ce emoţii simte?”.
Să asculţi activ înseamnă să adopţi o atitudine înţelegătoare: să nu interpretezi, să nu
judeci, să nu acuzi, să nu critici, să nu devalorizezi, să nu denigrezi, să nu insulţi, să nu vorbeşti
despre tine însuţi, să nu schimbi subiectul, să nu dai sfaturi care nu au fost cerute, să nu te
gândeşti înainte la ceea ce vei spune în timp ce interlocutorul îşi prezintă problema, ci să te
concentrezi asupra lui, încercând să-l înţelegi.
Ascultarea activă presupune ca dincolo de raţionamentul interlocutorului şi faptele
relatate, să înţelegi semnificaţia intelectuală şi afectivă profundă a acestor fapte pentru
interlocutor, să îţi dai seama de conotaţia afectivă a anumitor cuvinte, gesturi, priviri.
Elementele de comunicare nonverbală însoţesc permanent o ascultare care se vrea a fi

10
activă. Asculţi nu doar cu urechile, ci cu întreg corpul: aplecare înainte a corpului, clătinări uşoare
din cap, menţinerea contactului vizual, zâmbet etc.
Prima tehnică utilizată pentru ascultarea activă este tăcerea. Să ştii să taci pentru a permite
interlocutorului să vorbească sau să-şi caute ideile. Să nu îţi fie teamă de tăcere pentru că adeseori
cea mai bună empatie se realizează în linişte.
O altă tehnică este aceea a interogării: să ştii să pui întrebările adecvate, pe un ton cald şi
blând, pentru a-i permite interlocutorului să se exprime liber, pentru a afla informaţiile exacte,
nevoile, preocupările, anxietăţile şi dificultăţile celuilalt. Întrebările pe care le adresaţi
demonstrează că ascultaţi şi încurajaţi comunicarea, iar răspunsurile permit dezvoltarea unor noi
argumente.
Un efect asemănător are şi tehnica reformulării spuselor celuilalt. Astfel, interlocutorul va
recunoaşte ca într-o oglindă imaginea a ceea ce tocmai a rostit; iar această imagine îl va ajuta să-şi
clarifice propriul punct de vedere, se va simţi înţeles si încurajat să continue să se exprime.
Confirmaţi că l-aţi înţeles şi verificaţi-vă prin parafrazare, adică reformulare (“Spui că vrei
să…?”). Parafrazarea este cea care duce la răspunsul: “Da, aşa este”.
Ascultarea activă nu înseamnă pur şi simplu a-i acorda atenţie celuilalt, sau a-i pune
întrebări pentru a reconstitui puzzle-ul cu informaţii care ne lipsesc pentru a înţelege o situaţie. Ci
presupune mai curând să te interesezi de ceea ce nu spune interlocutorul. Trebuie să avem în
vedere faptul că noi nu povestim decât o parte a experienţelor pe care le trăim, şi aceasta cu
ajutorul limbajului – care este adesea mult prea imprecis – şi dintr-o perspectivă întotdeauna
subiectivă, prin urmare diferită de la persoană la persoană. De aceea ascultarea activă, prin
tehnicile pe care le implică şi mai ales prin atitudinea care se cere a fi adoptată, permite depăşirea
unor bariere importante în comunicare, dezamorsarea conflictelor şi stabilirea de relaţii pozitive
cu ceilalţi.
4. Reguli de comunicare în cadrul organizației specificate în documentele interne
Comunicarea şi procesul de comunicare în context organizational pot fi definite în diverse
feluri, accentul rămânând pe elementele cunoscute: emiţător, mesaj, canal, receptor, feedback.
Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor de la o persoană la alta prin
intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere, cifre, alte semen, expresii ale feţei, gesturi – care
servesc înţelegerii reciproce a persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor individuale şi a
celor comune la scara întregii organizaţii.
Managementul modern accentuează şi mai mult rolul comunicării în activitatea
managerială. Astfel, se consideră că managerii petrec între 60 şi 80% din timp comunicând .
Studiile arată că managerii eficienţi îşi petrec o mare parte din timp în activităţi bazate pe
comunicare. Chiar din 1973 Mintzberg a arătat natura omniprezentă a comunicării interpersonale
în activitatea de management. Studii mai recente de leadership reafirmă faptul că un leadership
eficient la locul de muncă implică folosirea constantă a instrumentelor de comunicare pentru a
crea sens, a împărtăşi viziuni şi a construi un scop comun.
În ceea ce priveşte situaţia din România, s-a constatat că există puţine studii care să se
refere la activităţile de comunicare ale managerilor şi la evaluarea comunicării interne din firmele
din ţară. În general, situaţia comunicării dintr-o companie este analizată în cadrul altor studii şi
investigaţii, în special în studiile de climat organizaţional. Este necesar ca cercetarea în domeniu
să se axeze strict pe studierea dimensiunilor comunicării interne, de la circulaţia informaţiei la
comunicarea managerială şi să folosească acele metode atât cantitative cât şi calitative care să
identifice cât mai clar problemele de comunicare existente şi să contribuie la găsirea de soluţii
adecvate diferitelor situaţii.
Eficienţa şi eficacitatea organizaţională depind în mare măsură de abilitatea managerilor
de a trimite mesaje în interiorul şi în afara organizaţiei cu eficacitate maximă. S-au identificat
anumite deprinderi şi abilităţi care să ajute la eficientizarea procesului de comunicare. Managerii,
în ipostaza de emiţători, ar trebui să posede următoarele abilităţi: - Să trimită mesaje care sunt
clare şi complete;

11
- Să codifice mesajul în simboluri pe care receptorul să le înţeleagă;
- Să selecteze mediul cel mai potrivit pentru transmiterea mesajului;
- Să selecteze un mediu pe care receptorul îl monitorizează;
- Să evite filtrarea şi distorsionarea informaţiei;
- Să se asigure că mecanismul de feedback este încorporat în mesaje;
- Să ofere informaţie precisă pentru a se asigura că zvonurile înşelătoare nu se răspândesc.
Managerii trebuie să devină eficace şi eficienţi şi în ipostaza de receptori ai mesajelor. În
acest sens, următoarele abilităţi sunt considerate esenţiale:
- Să fie atenţi (managerii, oricât de ocupaţi ar fi, trebuie să acorde atenţie tuturor mesajelor
pe care le primesc);
- Să fie buni ascultători (să se abţină din a-i întrerupe pe ceilalţi, să menţină contactul
vizual, să pună întrebări după primirea mesajului pentru clarificarea elementelor confuze, să
parafrazeze sau să refrazeze punctele importante ca şi formă de feedback);
- Să manifeste empatie;
- Să înţeleagă stilurile lingvistice prin conştientizarea diferenţelor culturale.
În zilele noastre, comunicarea este unanim recunoscută drept “cheia excelenţei şi
eficacităţii organizaţionale” .Indiferent cât de puternică ar fi o companie, ea nu poate funcţiona
corespunzător fără un sistem bun de comunicare. Comunicarea este ceea ce ţine compania unită şi
o face să funcţioneze. Eficacitatea comunicării este vitală pentru eficacitatea întregii organizaţii.
Ca şi în viaţa de zi cu zi, şi în comunicarea organizaţională ne referim la cele două
categorii de bază :
- comunicarea verbală (scrisă, orală şi mai nou, electronică, cu menţiunea că există autori
care consideră că acest tip de comunicare trebuie luat separat ; punctul comun cu celelalte două
rămâne folosirea cuvântului ca instrument de bază) ;
- comunicarea non-verbală (care deţine de fapt o proporţie covârşitoare din cantitatea de
mesaje transmise, aproximativ 70% şi care îmbracă forme cunoscute precum gesturi, mimică,
tonul vocii, ţinuta sau punctualitatea) .
Procesul de comunicare intenă din cadrul organizaţiilor, privit în ansamblu, poate fi
împărţit în următoarele categorii:
1. Comunicarea operaţională include întreg ansamblul de mesaje ce-i leagă pe angajaţii
organizaţiei în acţiunile de înfăptuire a planului ei operaţional, respectiv totalitatea procedurilor
concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate. Comunicarea operaţională internă
cuprinde: ordine şi instrucţiuni date de supraveghetori lucrătorilor; dialogul oral între lucrători pe
probleme de muncă; situaţii întocmite de personalul operativ în diferite domenii - producţie,
vânzari, finanţe, stocuri, întreţinere etc, prin care se raportează îndeplinirea sarcinilor de muncă.
2. Comunicarea instituţională se defineşte precizând modalitatea optimă de funcţionare a
sistemului de comunicare : între cine se realizează comunicarea, care structuri ocupă un loc
central şi care sunt marginale în procesul de comunicare.
Prin comunicare formală se înţeleg toate schimburile de informaţie care au loc prin
canalele formale, oficiale de comunicare, în ambele direcţii: vertical ascendent şi vertical
descendent.
Comunicarea descendentă (sau ierarhică) Ca şi direcţie, se referă la informaţia cel mai
mult pusă în practică. Mesajele pleacă de la un anumit nivel ierarhic şi sunt destinate eşaloanelor
inferioare. Ca şi mijloace, se referă la:
- mijloace de comunicare scrise: jurnalul/ziarul intern (newsletter), afişe, nota de serviciu,
e-mail-ul, manuale de perfecţionare, directive de politică internă a companiei, documente interne
care reglementează practici de muncă şi de comportament;
- mijloace de comunicare orale: telefonul, conversaţii, interviuri formale, discursuri,
întâlniri formale de informare sau instruire, grupuri de lucru etc.
Ca şi funcţie, comunicarea descendentă este un instrument clasic al managementului, ea
fiind utilizată pentru a forma, informa şi direcţiona personalul.

12
Comunicarea ascendentă (sau salarială) Ca şi direcţie, comunicarea are loc de jos în sus,
de la nivelurile ierarhice cele mai joase către cele mai înalte.
Ca şi mijloace, comunicarea ascendentă se exprimă prin: întâlniri de grup, interviuri,
sisteme de sugestii (de exemplu, cutii de sugestii care păstrează anonimatul celor care fac
sugestii), recompense pentru sugestii eficiente, sondaje, afişe.
Ca şi funcţie, acest tip de comunicare este fundamental pentru cunoaşterea aspiraţiilor
personalului şi pentru dezamorsarea eventualelor conflicte şi tensiuni. Factor al unui climat social
bun, este şi un mijloc de a ameliora performaţele întreprinderii prin oferirea permanentă de
feedback real asupra situaţiei existente.
Comunicarea orizontală (sau laterală)
Ca şi direcţie, în acest caz nu există nici o noţiune ierarhică; este un schimb de la egal la
egal, între sectoare diferite, servicii sau departamente.
Ca şi mijloace, comunicarea orizontală se realizează natural în structuri mici: toată lumea
se cunoaşte, ocaziile de dialog sunt multiple, trebuie totuşi să se bazeze pe o organizare mai
serioasă la structurile înalte: întâlniri între servicii, diverse mijloace de informare deschisă
(reviste, panou de afişaj etc.) şi bineînţeles cel mai des folosit mijloc în zilele noastre:
comunicarea electronică prin intermediul intranetului.
Ca şi funcţie, informaţia orizontală permite unirea personalului în scopul de a forma
“spiritul casei” si de a coordona indirect procesul de producţie. Sistemul de comunicare formală
este completat de reţeaua de comunicare informală, sistemul neoficial de comunicare compus din
toate mesajele transmise fără un scop oficial, de exemplu conversaţii între colegi în timpul
pauzelor sau ocazii informale precum aniversări ale companiei, petreceri, picnicuri etc
Comunicarea interpersonală ocupă un rol esenţial în orice sistem de comunicare
profesională. Membrii sistemului relaţionează continuu şi nu numai în cadru profesional; s-ar
putea spune în acest context că, de fapt, comunicarea interpersonală este parte a comunicării
informale. Cu toate acestea, ea interferează şi cu partea de comunicare formală, elementul de
comunicare interpersonală făcându-se simţit de multe ori aproape inconştient şi în cadrul unui act
de comunicare oficial. Comunicarea joacă un rol vital în implementarea eficace a schimbării în
cadrul organizaţiei deoarece angajaţii trebuie să primiească la timp informaţia referitoare la
motivele schimbării şi la consecinţele acesteia, iar reducerea incertitudinii provocate de schimbare
se poate face numai prin furnizarea informaţiei corecte prin canale oficiale şi eliminarea
zvonurilor. O comunicare eficace în interiorul organizaţiei contribuie la crearea unui climat
organizaţional motivant, iar barierele care apar (bariere de limbaj, perceptuale, contextuale) pot fi
depăşite prin luarea de măsuri care să conducă la îmbunătăţirea calităţii comunicării (un stil
managerial deschis, stabilirea clară de reguli de comunicare, desemnarea unui responsabil de
comunicare şi elaborarea unei strategii, includerea programelor de training pentru dezvoltarea
abilităţilor de comunicare.)
5. Identificarea conflictelor organizaționale și tratarea acestora prin strategii adecvate
fiecărui tip de conflict
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă, evocând cuvinte ca opoziţie,
mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă. Conflictul
presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate, perceput chiar
de acestea. Această definiţie ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în
organizaţii – incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind
aşteptările comportamentale ş.a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
În modelul competitiv părţile urmăresc scopuri total opuse. Fiecare este neîncrezător în
intenţiile celorlalţi şi discreditează spusele acestora. Ambele părţi evită în mod deliberat dialogul
constructiv şi au o atitudine câştig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persistă şi fiecare urmează căi
separate. Aceasta este forma disfuncţională sau distructivă a conflictului.

13
În opoziţie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experienţă ce serveşte cel
mai bine intereselor ambelor părţi care se sprijină una pe cealaltă. Scopul de a coopera, încrederea
între părţi şi abordarea câştig-câştig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.
Cauzele conflictului organizaţional
Se pot izola ca atare câţiva factori care contribuie la conflictul organizaţional.
a) Identificarea cu grupul şi parţialitatea intergrupuri
În organizaţii există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot
fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasă sau sex), tipul de funcţie (de exemplu,
producţie sau vânzări) sau nivelul funcţiei (de exemplu, manager sau non-manager). În plus,
departe de a fi întâmplătoare sau nesemnificative, diferenţele dintre grupuri se pot accentua prin
reale diferenţe de putere, şanse, clienţi serviţi etc. Cel mai probabil, oamenii care se consideră ca
aparţinând unui grup tind să fie suspicioşi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului creşte pe
măsură ce factorii la care ne vom referi mai jos pătrund în relaţiile dintre grupuri.
Accentul pe care îl pun organizaţiile pe munca în echipă consideră drept un mare succes
aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.
b) Interdependenţa
Când indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor
obiective, există risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vânzări este dependent de cel de
la producţie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate păstra
bunăvoinţa clienţilor. Pe de altă parte, producţia depinde de personalul de la vânzări pentru a
primi comenzi în timp util. Comenzile urgente şi personalizate încurcă planificarea producţiei şi
fac ca departementul să fie rău văzut. În contrast, cei de la vânzări şi cei de la administrativ nu
sunt prea interdependenţi. Agenţii comerciali sunt tot timpul pe drumuri şi n-au pretenţii mari de
la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar probabil că nu va face să se piardă un contract!
Interdependenţa pregăteşte terenul pentru conflicte din două motive. Mai întâi, ea necesită
interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele. Conflictele nu apar dacă
fiecare „se descurcă singur”. Apoi, interdependenţa înseamnă că fiecare parte are o anumită putere
asupra celeilalte şi este relativ uşor pentru una din ele să abuzeze de puterea sa şi să creeze
antagonism.
Interdependenţa nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea oferă o bună bază de
colaborare prin sprijin reciproc.

Stiluri de rezolvare a conflictului


Indivizii încearcă să-şi rezolve conflictele interpersonale într-o mulţime de feluri:
Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant. Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural.
Atunci când conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la
rezultate negative pentru firmă. În anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci
când: (1) problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică
timpul şi energia cheltuită pentru apariţia unui conflict; (2) informaţia pusă la dispoziţie
individului este insuficientă pentru a te preocupa de conflict în perioada respectivă; (3) puterea
individului este prea mică în comparaţie cu a celuilalt, aşa încât există şanse mici de a realiza o
schimbare; (4) alţi indivizi pot mai degrabă să rezolve conflictul.
Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil încearcă să-şi atingă
propriile scopuri fără să se gândească la alţii. Deseori, forţarea presupune putere coercitivă. Putem
nota că atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când părţile au
nevoie de o relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea poate fi
necesară, atunci când: (1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă; (2) trebuie acceptate mai multe
acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea; (3) persoana

14
trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe
urma sa.
Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar
neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcţia
încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este
privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere.
Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când: (1) indivizii sunt într-o potenţială
situaţie explozivă de conflict emoţional care trebuie evitată cu calm; (2) păstrarea armoniei şi
evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate în primul
rând de personalitatea indiviziilor şi nu pot fi rezolvate aşa de uşor.
Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare.
Ea reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile
implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un
rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici:
(1) consideră conflictul normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este
gestionat corespunzător; (2) au încredere în ceilalţi; (3) consideră că un conflict rezolvat în
favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluţiei.
Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: (1) se impune un grad mare de
interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei; (3)
şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un
proces câştig-câştig; (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a
energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între
cooperare şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii.
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici
nu există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a
raţionaliza obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor
părţilor. Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte
intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze
satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parţială pentru fiecare în parte.
Stilul este utilizat atunci când: (1) înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi
sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din cauza neînţelegerilor; (2) nu este posibil
să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig; (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse
blochează acordul cu propunerile uneia dintre părţi.
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele într-un anumit fel. De aceea,
confruntându-se cu o situaţie conflictuală, unii oameni vor să câştige totul cu orice preţ, unii vor
să găsească o soluţie optimă, unii vor să se retragă, alţii vor să fie îndatoritori, iar alţii vor să
„împartă diferenţele”.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict între părţi. Însă comportamentul părţilor aflate în conflict poate fi diferit de intenţiile lor
din cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile, acţiunile şi reacţiile lor. Comportamentul
conflictual este un proces dinamic de interacţiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îţi răspund
negativ; tu mă ameninţi; te ameninţ şi eu; ş.a.m.d.
În acest interval există toate tipurile de conflicte. În partea de jos a intervalului, avem parte
de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte şi foarte bine controlate. De
exemplu, un subordonat care pune sub semnul întrebării decizia managerului.
Intensitatea conflictului se măreşte o dată cu urcarea de-a lungul intervalului până ce
devine total distructiv. Grevele, revoltele sau războaiele fac parte din această categorie. Trebuie să
ne dăm seama că aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape întotdeauna distructive.
Conflictele constructive se află în partea de jos a intervalului.

15
Dacă un conflict este distructiv, părţile şi managerii trebuie să-l reducă şi invers, dacă
nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situaţiei conflictuale. Aceasta se generează prin
tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare şi stimulare, care îi permit
managerului să controleze nivelul de conflict.
Aşadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de recunoaştere a
rolului exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei organizaţii şi de folosire a tehnicilor
de decizie şi stimulare, astfel încât să crească eficienţa organizaţiei.

6. Motivarea prin informare la locul de munca


Managerii care sustin că “oamenii sunt cel mai pretios capital” sunt, de regulă, cei care
stiu cel putin ce înseamnă motivarea personalului. Oamenii nu sunt un capital, sunt însăsi firma.
Între o fortă de muncă motivată si o structură de organizare perfect concepută, prima o va depăsi
întotdeauna pe cealălaltă. Un personal motivat, orientat spre munca în echipă, va compensa cu
usurintă micile carente de organizare.
Motivarea angajatilor este scopul principal pe care se întemeiază buna conducere a firmei
si, totodată, cea mai mare problemă a sefului de departament. Slaba calitate a conducerii
reprezintă principala cauză a nemultumirilor salariatilor care se plâng de munca lor.
Cheia motivării oamenilor constă în a crea posibilităti pentru îndeplinirea unor obiective
individuale si de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoastere si
răsplată. Dacă nu li se încredintează răspunderi, angajatii devin si actionează ca niste rotite ale
unui mecanism, fără să facă nici mai mult, nici mai putin decât le permite rolul lor limitat.
Preluarea unor răspunderi creează posibilitatea unor realizări, realizările oferă posibilitatea
recunoasterii individuale (sau colective), iar recunoasterea creează posibilitatea promovării
personale. Realizările contribuie la succesele firmei în afaceri, iar promovarea contribuie la
succesele angajatului în carierea personală. Nu trebuie să fie nici o contradictie între cele două.

 Cel mai important factor motivational este obiectivul. Obiectivul dă semnificatie activitătii
profesionale. El trebuie să fie atractiv si, totodată, să-i conducă pe toti angajatii într-o
directie comună, apelând deopotrivă la sentimentele si judecata lor.
 Multe aricole si cărti au subliniat cât este de important să se creeze posibilităti de instruire
pentru angajatii firmei. Ca formă de dezvoltare personală, instruirea, este una din căile prin
care oamenii dobândesc sentimentul autorealizării. Dar aceasta nu este singura cale posibilă
si nici nu se potriveste oricărui tip de individ. Multi angajati nu simt nevoia să se instruiască
sau, în orice caz, nu tot timpul. O organizatie care impune o instruire permanentă, pentru toti
membrii săi, devine un “iad” pentru o parte a angajatilor care sunt motivati de alte aspecte
ale muncii lor.
 Indiferent de aspectul care îl motivează, orice angajat simte nevoia ca activitatea lui să fie,
într-o oarecare măsură, supusă autocontrolului, respectată si recunoscută. Muncitorul
capabil să mânuiască strungul “cu ochii închisi” si care-si gestionează singur timpul de
lucru, merită să dea lectii despre cum trebuie să meargă treaba.
 Pentru a atinge perfectiunea de operare este nevoie de contributia tuturor angajatilor. Drept
urmare, toti angajatii trebuie tratati cu aceeasi încredere si cu acelasi respect. Firmele bine
conduse nu au nevoie de pontaj în fabrică. De asemenea, firmele bine conduse nu-si ascund
rezultatele financiare de proprii muncitori, ci dimpotrivă, le comunică tuturor, încurajându-i
pe toti să ofere sugestii despre cum ar putea fi ele îmbunătătite.

7. Exemple de negociere în munca zilnică, precum si cu ocazia unor schimbari


organizaționale

Negocierea este un dialog între două sau mai multe persoane, prin care acestea încearcă
să ajungă la o înţelegere (acord), care să constituie rezolvarea unei probleme comune. Elementul
16
definitoriu al unei negocieri este dialogul, purtat cu intenţia ajungerii la un rezultat. O negociere
de succes începe cu mult înainte ca partenerii să se întâlnească. A merge nepregătit însemnă a
implora eşecul.
Tacticile de negociere prezentate mai jos sunt o trecere sumară în revistă a tehnicilor ce
pot fi folosite. Unele dintre ele pot fi considerate bune, altele mai puţin bune, unele dintre ele pot
fi considerate etice altele mai puţin etice.
1. Tactica: Este important pentru mine! Această tactică reflectă modul în care trebuie
acţionat în privinta problemelor care nu sunt esenţiale pentru noi în scopul de a da satisfacţie
partenerilor. Partenerul tău va reacţiona pozitiv atunci când tu te vei arăta sincer interesat de
problemele cu care acesta se confruntă!
2. Tactica “lipsa de împuternicire” Această tactică se poate practica atunci când
negociatorul îşi dă seama că este forţat să cedeze mai mult decât ar dori. Se poate argumenta ca nu
are imputernicirea de a semna un acord în termenii care au fost discutaţi. Această tactică poate
deranja partenerul, singura scăpare fiind aceea că în disciuţie au aparut elemente noi care trebuie
discutate şi la alt nivel!
3. Tactica “uliul şi porumbelul” sau “băiat bun-băiat rău” Mecanismul tacticii este
simplu: într-o echipă formată din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale
negocierii şi apoi va lăsa conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale. Practic în timp ce unul
joacă rolul dur al inflexibilului şi dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă un rol conciliant şi
dezvoltă starea de cooperare. Avantajul este că se pot avansa cereri înalte la începutul negocierii,
ferm şi fără rezerve. Putem proceda astfel deoarece în momentul negocierii cel care a cerut mai
mult nu va fi obligat să cedeze: iniţial s-a stabilit o poziţie puternică pe care primul (“uliul” sau
“băiatul rau”) va trebui să o apere!
4. Tactica efectuării sau evitării efectuării primei oferte În general nu este recomandabil
să se facă prima ofertă în negociere. Dacă totuşi acest lucru se impune, atunci trebuie evitate doua
extreme: să nu se facă o ofertă foarte sus, ceea ce ar determina cealaltă parte să o interpreteze
ca invers,să nu se facă o ofertă prea jos întrucât ar putea fi interpretată ca ope un bluff;
slăbiciune şi necunoaşterea realităţilor.
5. Tactica folosirii impasului Poate fi folosită ca mijloc temporar de testare a poziţiei
celeilalte parţi şi de a rezolva problema în discuţie. Ea se foloseşte numai atunci când există
pretenţia ca cealaltă parte nu va reacţiona puternic astfel încât să solicite fie terminarea negocierii,
fie concesii suplimentare dupa reluarea acesteia.
6. Tactica tergiversării Utilizând o astfel de tactică negociatorul caută să evite luarea unei
decizii motivaând lipsa de documente, starea sănătăţii, concedii, deplasări, urgenţe etc. Într-o
asemenea situaţie se va încerca să se convingă partenerul să continue tratativele. Se va arăta
regretul de a nu finaliza operaţiunea şi nevoia de a o finaliza cu o alta firmă concurentă. 7.
Tactica politeţii exagerate Este folosită pornind de la premisa că unui partener politicos, amabil,
nu i se poate refuza nicio dorinţă. Uneori o astfel de tactică poate masca desconsiderarea sau
dispreţul. Prin politeţe exagerată se evidenţiază merite reale sau imaginare. Uneori cu cât
complimentele sunt mai plăcute cu atât solicitările şi rezultatele vor fi mai substanţiale. Într-o
asemenea situaţie se va căuta să se adopte o poziţie similară, manifestându-se o politeţe exagerată
pentru a-l determina pe partener să renunţe.
8. Tactica apelului la simţuri Se utilizează atunci când raţiunea nu consimte la un anumit
lucru. Se face apel la colaborarea anterioară, mândria personală sau naţională, la amintirea unor
momente plăcute petrecute împreună în cadrul acţiunilor de protocol (mese, spectacole, etc.,).
Pentru a contraataca o asfel de tactică se va căuta a se aminti partenerului ocazii similare
desfăşurate pe baza de reciprocitate şi la care a fost invitat şi se va căuta revenirea la discuţia de
bază.
9. Tactica lansarii unor cereri exagerate Prin aceasta partenerul îşi asigură posibilitatea de
a face ulterior o serie de concesii care să nu afecteze fondul poziţiei sale. În lipsa unei

17
documentări adecvate, diferenţa dintre limita partenerului şi nivelul gândit de noi ne poate inhiba,
determinându-ne în final să acceptăm de exemplu un preţ mult superior celui normal.
10. Tactica dominării discuţiilor În general, în orice negociere o atenţie deosebită trebuie
acordată tacticilor utilizate de partener. Sunt des întâlnite situaţiile când acesta preia iniţiativa în
procesul de negociere şi lansează cereri mult mai mari decât cele care îi sunt efectiv necesare.
Astfel acesta va continua să domine iniţiativa discuţiilor ţinându-şi partenerii sub presiunea
cererilor sale, căutând totodată să le dezechilibreze poziţia. În acelaşi timp va încerca să
delimiteze la maximum posibilitatea de acţiune a acestuia prin menţinerea exclusivă în discuţie a
subiectului lansat. În acest fel partenerul va fi determinat să facă concesii, una dupa alta, până la
epuizarea acestora.
11. Tactica - “asta-i tot ce am” Această tactică se va avea întotdeauna în vedere când se
cumperi un produs sau un serviciu relativ complex. Atunci când un cumpărător spune “îmi place
produsul dvs., dar nu am atâţia bani”, vânzătorul poate răspunde pozitiv, prietenos, devine
implicat în problema cumpărătorului. Cum să fii ostil faţă de cineva căruia îi place produsul tău?
12. Tactica escaladării Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie
cunoscută de orice negociator, atât vânzător cât şi cumpărător, pentru ca acesta să poata evita
eventualele dezavantaje în derularea tranzacţiei efectuate. În condiţiile în care o asemenea tactică
este etică -şi este atât rezonabilă cât şi corectă -ea satisface ambii parteneri. Existăşi cazuri când
aceasta se practică într-o fomă neloială. Spre exemplu, în cazul în care deşi cele două parţi
(vânzător şi cumpărător) stabiliseră un anumit preţ, ulterior, vânzătorul ridică preţul, punându-l pe
cumpărător într-o situaţie neplăcută. Deşi supărat, acesta este nevoit să înceapă o nouă negociere,
ajungânduse la un copromis; de fapt este vorba de un preţ mai mare decât cel stabilit iniţial.
14. Tactica tăcerii Tăcerea este marcată semiotic în functie de temperament, apartenenţa
etnică, etc. Negociatorii sunt mai mult sau mai puţin înclinaţi să păstreze tăcerea. În general
tăcerea e resimţită ca o situaţie jenantă, care îi împinge pe oameni să vorbească cu orice preţ,
uneori chiar mai mult decât trebuie. În orice discuţie trebuie avut în vedere un echilibru între
lungimea replicilor fiecărui partener. Răbdarea de a aştepta reacţiile partenerului la afirmaţiile,
propunerile, ofertele proprii, inhibarea dorinţei de a vorbi este esenţială pentru reuşita negocierii.
Regula de aur a negocierii este sa nu iei niciodată cuvântul atunci când poţi foarte bine să păstrezi
tăcerea.
15. Tactica întrebărilor introductive Negociatorul va intra în încăperea destinată
negocierii, va strânge mâna oponenţilor urându-le “Bună-dimineaţa!” şi apoi va trece imediat la
abordarea problemelor. Se va interesa de situaţia afacerilor partenerului, de producţia şi serviciile
de care este interesat, sau chiar de situaţia afacerilor personale. El va căuta să obţina avantaje
suplimentare prin culegerea de informaţii despre parteneri şi le va construi acestora o imagine în
care să poată găsi punctele mai slabe, vulnerabile.
16. Tactica “primeşte-dă” Întotdeauna un negociator este interesat să primească mai întâi
şi apoi să dea ceva. Va face o concesie mică după ce oponenţii au făcut o concesie mică. Va face o
concesie mare după ce va primi una mare şi va căuta să obţină informaţii înainte să le dea. Va
căuta să primească oferta celorlalţi înainte de a o face pe a sa. O astfel de tactică, utilizată de
negociatori experimentaţi, poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt şi va putea
câştiga teren în timpul negocierii. Pe termen lung însă, dezavantajul constă în aceea că se
introduce riscul întârzierilor şi al atingerii unor puncte moarte, în care niciuna din parţi nu doreşte
să dea ceva înainte de a primi.
17. Tactica “tinuta gen pocker” Negociatorul va avea o ţinută împietrită, de nepătruns, nu
va arăta nimic prin expresie, ton, ţinută sau gesturi, această tactică făcâd o parte importantă a
arsenalului propriu. Această tehnică, destul de întâlnităşi practicată este folosită de regulă din
două motive: fie pentru a arăta „dezinteresul” pentru ceea ce are de oferit partenerul, fie de a forţa
partenerul să cedeze mai mult decât în mod normal.
18. Tactica ofertelor false Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori,
tactica ofertelor false, angrenează defavorabil în jocul său atât vânzătorii cât şi cumpărătorii.

18
Astfel, un cumpărător intră în negociere cu o ofertă suficient de mare ca valoare, pentru a inlătura
de la început concurenţa. Odată ce acest lucru s-a obţinut, prezumptivul cumpărător îşi retrage
oferta iniţialăşi astfel negocierea iniţială îşi pierde valabilitatea. De regulă oferta falsă este făcută
pentru a înlătura competiţia, astfel încat negociatorului să-i rămână terenul deschis. De cele mai
multe ori o asemenea tactică dă roade, se materializează, deoarece partenerul este luat prin
surprindere.
19. Tactica schimbării negociatorului Deseori, pe parcursul unei negocieri şi mai ales
atunci când te aştepti mai puţin, partea adversă schimbă negociatorul. Este una din tacticile dure,
utilizate de negocitorii războinici şi căreia cu greu i se poate face faţă. Aceasta deoarece odată ce
te-ai obişnuit cu cineva, chiar dacă îţi este oponent într-o negociere, este destul de neplăcut să iei
totul de la capăt; de obicei se preferă stabilitatea, chiar şi a celor ce ţi se opun. Fară îndoială că
negociatorul îşi va pune o serie de întrebari: “Ne place sau nu noul partener?”, “Este mai bun, mai
rău, mai pregătit sau mai puţin pregătit faţă de cel care a fost înlocuit?”, “De fapt de ce s-a făcut
schimbarea?”, “Ce semnificaţie are aceasta?”.
20. Tactica de obosire a partenerului Întrucât negociatorul nu se poate relaxa nici după
terminarea argumentaţiei, fiind obligat să-şi pregătească mutările următoare în funcţie de
argumentele noi aduse de partener, negocierea constituie un proces obositor.
21. Tactica eludării. O astfel de tactică este întâlnită frecvent în cazul organizaţiilor
internaţionale superdimensionate. Negociatorul, în dorinţa de a exercita o presiune asupra
partenerului caută să discute cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia din urmă; în acest fel el
urmăreşte sa-i submineze acestuia pozitia, sa-l izoleze. Măsura de apărare pe care specialiştii o
consideră cea mai adecvată este aceea de a pune în gardă persoanele vizate de negociatorul care
apelează la o astfel de tactică, asupra posibilităţii de a fi contactate, precum şi asupra intenţiilor
fundamentale ale persoanei în cauză. Ce tehnică trebuie să folosim? Tehnicile de mai sus îşi
regăsesc eficacitatea în folosirea lor. Ele trebuie adaptate la context, la mediul în care se poartă
negocierea. Astfel, trebuie să adaptezi tactica la potenţialul tău de a o folosi. Nu toate tehnicile de
mai sus pot fi fosite de către oricine şi în orice moment. În funcţie de personalitatea ta, unele
dintre aceste tehnici le vei putea folosi mai uşor, cu rezultate mai bune. Prin urmare trebuie să
folosim acele tehnici care conduc către maximizarea rezultatelor. Nu trebuie să uităm însă de un
principiu al negocierii moderne şi anume WIN – WIN (într-o negociere trebuie să câştige ambele
parţi). Totodată este foarte important ca aceste tehnici tactici să fie adaptate la personalitatea
interlocutorului nostru. Cunoaşterea tehnicilor de mai sus mai comportă un avantaj şi anume la
identificarea tehnicii folosite de partener. Cunoscând mai bine tactica folosită de acesta putem să
contracarăm mai usor

BIBLIOGRAFIE

 Abric, J. C. (2002) Psihologia comunicării. Bucureşti: Editura Polirom


 Adair, J. (2003) Liderul inspiraţional. Bucureşti: Editura Meteor
 Băcanu, B. (2006) Practici de management strategic. Iaşi: Editura Polirom
 Bodea, G. (2007) Comunicarea: expresie şi deontologie. Cluj-Napoca: Casa Cărţii de
Stiinţă Bogathy, Z. (coord.) (2004) Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi:
Editura Polirom
19
 Bordean, O. (2010) Strategii manageriale ale întreprinderilor de turism. Cluj-Napoca:
Editura Risoprint
 Chelcea, S. (2004) Iniţiere în cercetarea sociologică. Bucureşti: Editura Comunicare.ro
 Chelcea, S. (2007) Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi calitative.
Bucureşti: Editura Economică
 Chelcea, S., Ivan, L., Chelcea, A. (2005) Comunicarea non-verbală: gesturile şi postura.
Bucureşti: Editura Comunicare.ro
 Cismaru, D.M. (2008) Comunicarea internă în organizaţii. Bucureşti: Editura Tritonic
 Chişu, V.A. (2005) Posturi, salarii şi…beneficii. Bucureşti: Editura Irecson
 Drucker, P. (1998) Despre profesia de manager. Bucureşti: Meteor Press
 Drucker, P. (2004) Managementul viitorului. Bucureşti: Editura ASAB
 Dumitraşcu, V. (2005) Managementul otganizaţiei. Iaşi: Editura Sedcom Libris
 Ilieş, L. (2003) Managementul calităţii totale. Cluj-Napoca: Editura Dacia
 Ilieş, L., Crişan E. (2009) Managementul firmei şi planul de afaceri. Cluj-Napoca: Editura
Risoprint
 Ilieş, L., Osoian C., Petelean A. (2003) Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca:
Editura Dacia
 Ilieş, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa M., Lungescu, D., Vereş, V. (2009) Management. Cluj-
Napoca: Editura Risoprint
 Lacombe, F. (2005) Rezolvarea dificultăţilor de comunicare. Iaşi: Editura Polirom
 Lazăr, I., Vereş, V., Mortan, M., Lazăr, S. (2004) Management general. Cluj-Napoca: Editura
Risoprint
 Libaert, T. (2009) Planul de comunicare. Iaşi: Editura Polirom
 Lohisse, J. (2002) Comunicarea, de la transmiterea mecanică la interacţiune. Iaşi: Polirom
 Lynch, R. (2002) Strategia corporativă. Bucureşti : Editura ARC
 Mattelart A., Mattelart M. 2001 Istoria teoriilor comunicării. Iaşi: Polirom
 McQuail, D., Windahl, S. 2004 Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă.
Bucureşti : Editura Comunicare
 Nicolescu, O., Verboncu, I. (1999) Management. Bucureşti: Editura Economică
 Nicolescu, O. (2000) Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Bucureşti:
Editura Economică
 Nicolescu, O., Nicolescu, L. (2001) Managementul modern al organizaţiei. Bucureşti: Tribuna
Economică
 Niculae, T., Gherghiţă I., Gherghiţă D. (2006) Comunicarea organizaţională şi managementul
situaţiilor de criză. Bucureşti: Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor
 Păuş, V. A. (2006) Comunicare şi resurse umane. Iaşi: Editura Polirom
 Pânişoară, I.O. (2004) Comunicarea eficientă. Iaşi: Editura Polirom
 Popa, M. (2006) Etica afacerilor şi managementul. Cluj-Napoca : Casa Cărţii de Ştiinţă
 Russu, C. (2001) Comunicarea organizaţională, în volumul Sistemul informaţional
managerial al organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică
 Sonea-Câmpeanu, E., Sonea, A. (2005) Comunicare, conflict şi dialog în procesul managerial.
Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană
 Zlate, M. (2004) Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Bucureşti: Editura Polirom
 Zlate, M. (2004) Leadership şi management. Iaşi : Editura Polirom

20