Clay Mathile Tu Conduci Afacerea PDF

TU CONDUCI AFACEREA,
N-O LĂSA PE EA SĂ TE CONDUCĂ

Copyright © 2015 Editura ACT și Politon pentru traducerea în limba română.
Titlul original: RUN YOUR BUSINESS, DON’T LET IT RUN YOU
Editura ACT și Politon - Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București,

România, Cod Poștal 050202.
www.ACTsiPoliton.ro | www.ACTsiPoliton.ro/blog
Contact: 0723150590, office@actsipoliton.ro
Traducător: Nicolae Pintea

Redactor: Teodora Nicolau
Tehnoredactor: Teodora Vlădescu
Coperta: Marian Iordache
Editor: Andrei Ruse
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Mathile, Clay
Tu conduci afacerea, n-o lăsa pe ea să te conducă: Cum
să înveţi şi să trăieşti managementul profesionist / Clay Mathile ;
trad.: Pintea Gheorghe-Nicolae. - Bucureşti : Act şi Politon, 2014
ISBN 978-606-8637-10-5
I. Pintea, Gheorghe-Nicolae (trad.)
65.012.4
AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a

acestei cărți nu este pedepsită numai prin lege, dar contravine și
tuturor normelor și principiilor etice și sănătoase pe care un astfel
de titlu le promovează. Ce fel de efect va avea energia pe care vreți
să o transmiteți mai departe, dacă aceasta vine prin furt, ilegalitate
și lipsă de respect față de autor și față de toți cei care au contribuit
la crearea acestei cărți, astfel ca ea să ajungă la dumneavoastră?
Împărtășiți cu ceilalți informațiile importante, valorile și lecțiile pe
care le-ați aflat din acest material, într-un mod corect și responsabil.
CLAY MATHILE
TU CONDUCI AFACEREA,
N-O LĂSA PE EA SĂ TE CONDUCĂ
CUM SĂ ÎNVEŢI ŞI SĂ TRĂIEŞTI

MANAGEMENTUL PROFESIONIST
Ghidul practic Aileron pentru dezvoltarea afacerii tale
Traducere din limba engleză:

Nicoale Pintea
2015
Clay Mathile, născut în 1941,
este un antreprenor, investitor şi
filantrop american, care a condus
compania Iams, specializată în pro-
ducţia de hrana sănătoasă pentru
câini şi pisici. Ca patron al compa-
niei Iams, a crescut vânzările de la
12,5 milioane de dolari la 1 miliard
de dolari, înainte de a vinde Iams
companiei Procter & Gamble pentru
suma de 2,3 miliarde de dolari, în
1993 – aceasta fiind, la acea vreme,
sursa foto: daytondailynews.com
cea mai mare tranzacţie exclusiv
cash din istoria Procter & Gamble.
În urma acestei tranzacţii, Clay Mathile a împărţit o parte din
acţiuni cu 2000 de angajaţi de la Iams, situată în Dayton, Ohio.
De-a lungul timpului, Clay Mathile şi-a construit cariera pe
baza convingerii în spiritul antreprenorial liber dedicat binelui
comunităţii. Visul său este acela să ajute afacerile private să de-
vină iniţiative de succes, profitabile şi durabile, pentru a crea
locuri de muncă şi pentru a ajuta oamenii să aibă vieţi mai bune.
Pentru a transforma acest vis în realitate, omul de afaceri ameri-
can a înfiinţat Aileron, o fundaţie non-profit care are scopul de a
ajuta întreprinderile mici şi mijlocii să se dezvolte.
Din 1996, Aileron asistă afacerile private să folosească abor-
dări metodice şi raţionale pentru a creşte eficienţa globală a
acestora. Aceste eforturi s-au materializat într-o metodă simplă,
cu eficienţă dovedită, de învăţare a managementului profesionist,
care dă posibilitatea firmelor şi companiilor private să atingă
noi niveluri de creştere. Inspirat de libera iniţiativă în afaceri,
Clay Mathile este fondatorul şi preşedintele consiliului de admi-
nistraţie al organizaţiei Aileron.
Această car te este dedicată eroilor mei – proprietarii
de afaceri care, prin actul nobil de a-și expune
capitalul personal riscului și de a crea locuri
de muncă, cresc calitatea vieţii pentru noi toţi.
Nu visa vise mărunte, căci acestea nu au magia
prin care mișcă sufletele oamenilor.
JOHANN WOLFGANG VON GOETHE

CUPRINS
Prefaţă 11
INTRODUCERE: Spune „stop” zilei de muncă de 16 ore 19
Partea întâi: Un mod mai bun de a conduce o afacere

UNU Afacerea ta te conduce pe tine? 29
DOI Trecerea la managementul profesionist 41
Partea a doua: Învăţarea managementului profesionist
TREI Cum conduci 59
Leadership
PATRU Visul tău însoţit de un plan 85
Strategie
CINCI Creşte-ţi oamenii, creşte-ţi afacerea 103
Dezvoltarea oamenilor
ŞASE Alinierea afacerii tale cu viziunea ta 123
Structura afacerii
ŞAPTE Cheile responsabilităţii 149
Managementul performanţei
OPT Cultura – motorul care îţi pune afacerea în mişcare 171
Cum să îţi trăieşti valorile
NOUĂ Darul care continuă să fie dăruit 189
Eficienţa consiliului extern
Partea a treia: Trăirea managementului profesionist
ZECE Afacerea familiei 217
UNSPREZECE Durabilitatea şi succesiunea 229
Concluzie 243
Note 245
Bibliografie selctivă 248
Mulțumiri 249
Despre Aileron 251
Prefaţă
Cel mai mare mit legat de conducerea propriei afaceri

este că trebuie să faci singur acest lucru. Acest mit, alături de
credinţa că tot ce îţi trebuie pentru a reuşi este dorinţa aprigă
de independenţă şi voinţa de a munci din greu, ne motivează
pe mulţi să ne suflecăm mânecile şi să facem tot ceea ce este
necesar. Ne concentrăm pe acele sarcini care sunt mai la în-
demână. Suntem harnici şi nu renunţăm până ce munca nu
este terminată. Câteodată, aproape că pare uşor, atunci când
lucrurile îşi iau avânt. Începi să vezi rezultatele tuturor efor-
turilor şi dedicării tale; dintr-odată, afacerea ta începe să se
dezvolte.
Poate se dezvoltă repede şi îţi pierzi încrederea că vei pu-
tea ţine pasul. Pe măsură ce devine mai greu, rămâi pe poziţii,
făcând acelaşi lucru pe care l-ai făcut mereu – te forţezi din
răsputeri ca să răzbeşti. Dar după un timp, acest lucru nu este
suficient. Te loveşti de un zid sau poate vezi cum acel zid se
apropie. Ai nişte indicii sau intuieşti că te vei confrunta cu
pericolul de a pierde angajaţi, clienţi sau vânzători aflaţi în
poziţii-cheie şi pare ca şi cum ar exista şi alte probleme la
orizont. Îţi dai seama că ceea ce te-a adus pe tine şi afacerea
ta la acest nivel de dezvoltare şi succes nu te va duce şi la ur-
mătoarele niveluri. Acest lucru este cel puţin deconcertant.
Ceva trebuie să se schimbe. Te tot gândeşti că trebuie să
existe o cale mai bună.
CLAY MATHILE 12
Intuiţia ta are dreptate. Există o cale mai bună şi ceva

trebuie să se schimbe. Acest lucru începe cu mentalitatea ta –
alegerea ta intenţionată de a lucra la afacerea ta, nu în aface-
rea ta. Acesta ar putea fi un concept nefamiliar, pe care nu îl
poţi pătrunde chiar acum, dar el reprezintă schimbarea esen-
ţială. Aşa cum răsuceşti cheia potrivită pentru a deschide o
uşă, el te va ajuta să creezi un nou făgaş pe care vei aşeza un
nou traseu pentru compania ta. Astfel, îţi vei redobândi liber-
tatea, încrederea şi controlul, pe care probabil le-ai simţit că
îţi scapă printre degete.
Ce urmează
Această carte prezintă Sistemul de Management Profesio-
nist Aileron pentru aplicarea şi menţinerea managementului
profesionist în afacerea ta, într-un mod care funcţionează
pentru tine. Aileron este o organizaţie non-profit, creată
pentru a ajuta la dezvoltarea afacerilor cu capital privat.
Managementul profesionist este o abordare bine-cunoscută,
consacrată, de folosire a unor reguli confirmate drept funda-
mentale în conducerea unei afaceri. Nu înseamnă angajarea
unei companii din afară pentru a conduce afacerea respecti-
vă. Înseamnă să înveţi cum să introduci fundamente verifica-
te – principii şi procese – în activitatea de zi cu zi a afacerii
tale şi să le aplici pentru a-ţi atinge scopurile.
Sistemul de Management Profesionist Aileron se bazează
pe principiile managementului profesionist, aşa cum au fost
ele explicate de numeroşi experţi în domeniu. Ceea ce îl face
deosebit este structura DOC (Direcţie, Operare, Control).
Aceasta simplifică managementul profesionist şi îl face să fie
practic pentru afacerile private. Această carte îţi este destina-
tă ţie, proprietarul de companie nemulţumit de starea lucru-
13 TU CONDUCI AFACEREA
rilor şi dornic de a-şi îmbunătăţi afacerea şi de a învăţa o

nouă modalitate prin care să îşi dezvolte compania. Este des-
tinată, de asemenea, echipei tale – oameni aflaţi în posturi de
conducere, manageri, consultanţi şi chiar familiei tale. Potri-
vit experienţei noastre, chiar dacă vei ajunge învingător pe
parcursul acestui proces, vei dori să obţii sprijinul timpuriu
din partea tuturor.
Fiecare proprietar al unei afaceri private are o perspectivă
unică şi nevoi specifice. Pentru ca ideea incorporării manage-
mentului profesionist să devină fezabilă, cred că fiecare afa-
cere şi fiecare proprietar de afacere trebuie să înceapă chiar
de unde se află, găsind un loc în care să o aplice într-un mod
care să funcţioneze pentru tine şi într-un mod ce rezolvă o
problemă cât mai repede cu putinţă. Nu există o modalitate
universal valabilă de a face acest lucru. Principiile furnizează
un cadru, iar tu adaptezi acel cadru pe măsură ce implemen-
tezi managementul profesionist în afacerea şi în viaţa ta. Dacă
alegi să adopţi această abordare de a-ţi conduce afacerea,
cred că va fi mai profitabilă şi va avea mai mult succes, iar tu
vei descoperi o cale de a conduce o afacere durabilă, exact
cum am făcut eu cu The Iams Company timp de mulţi ani.
Pe parcursul acestei cărţi, vei întâlni proprietari de afa-
ceri reali, mulţi dintre ei clienţi Aileron, care implementează
managementul profesionist. În timpul interviurilor noastre,
ei ne-au povestit despre provocările şi temerile cu care s-au
confruntat, precum şi despre ceea ce au învăţat şi au desco-
perit, şi despre succesele de care s-au bucurat. Poveştile lor
nu vor fi exact ca ale tale, însă cred că te vei vedea pe tine în-
suţi şi vei recunoaşte problemele companiei tale în multe
dintre ele. Ei sunt aici deoarece eu cred că te ajută să ştii că nu
eşti singur. În toată ţara, există oameni de afaceri care împăr-
tăşesc aspiraţia ta sinceră de a-ţi clădi o afacere de succes
care să reprezinte ceva şi se luptă aşa cum faci şi tu. Ei înţeleg
CLAY MATHILE 14
prin ce treci – problemele reale cu care te confrunţi, dorinţa

de a-ţi dezvolta afacerea, riscurile pe care ţi le asumi şi teme-
rile pe care le ai. Ei au făcut schimbarea şi dezvoltă afaceri
dinamice şi durabile cu ajutorul cunoştinţelor, lucidităţii,
proceselor de consolidare a productivităţii şi instrumentelor
şi cu sprijinul managementului profesionist. Poveştile lor
exemplifică modurile în care au introdus acest sistem în com-
panii şi schimbarea pe care acest lucru a adus-o în propriile
vieţi, ca şi în viaţa angajaţilor, a familiilor şi comunităţilor
acestora. Vei întâlni oameni precum aceştia:
• Tessie şi David, pe care, adoptarea managementului pro-

fesionist, i-a ajutat să managerieze dezvoltarea, inspirând
totodată moduri inovatoare de exercitare a controlului,
pentru a asigura serviciile de înaltă calitate prestate de
angajaţii ce îşi iubesc meseria.
• Christopher, a cărui companie s-a extins şi şi-a dublat
profiturile într-un timp foarte scurt. Îi era teamă că ar
putea pierde tot, dacă nu învaţă cum să facă faţă noului
val cu ajutorul unor sisteme şi procese actuale.
• Wes, a cărui investiţie în dezvoltarea oamenilor săi i-a ofe-
rit timpul şi libertatea necesară pentru a lucra la stabilirea
viitorului curs al companiei şi pentru a pleca în concedii cu
familia, fără a sacrifica bunul mers al afacerii sale.
• Mike şi Jeff, care creează întotdeauna cu responsabilitate
un echilibru între libertate şi autoritate.
• Dan, al cărui consiliu de administraţie l-a ajutat să înveţe
cum să-şi formuleze clar visul, iar apoi să creeze o strate-
gie pentru a-l îndeplini.
• Jim, care a muncit din greu împreună cu echipa sa de di-
rectori pentru a crea o cultură puternică şi autentică, ce
îi pune în mişcare afacerea.
• Tony, care a introdus familia ca valoare de înaltă priori-

tate în cultura afacerii sale, ceea ce a avut ca rezultat o
experienţă nepreţuită pentru el, pentru fiul său şi pentru
echipa sa managerială.
• Peg şi Mark, care aveau nevoie să se descarce de obliga-
ţiile impuse de programul non-stop al afacerii lor şi de o
strategie care să îi ajute să atingă alte obiective.
Această carte este un ghid al Sistemului de Management

Profesionist Aileron.
Partea întâi, Un mod mai bun de a conduce o afacere, pro-
pune o soluţie problemei de a conduce o afacere care depinde
de tine într-o mare măsură, în toate aspectele vitale pentru
activitatea zilnică. Aceasta prezintă structura DOC, principiile
sale fundamentale şi schimbarea pe care trebuie să o faci în
ceea ce priveşte rolul tău de lider – să faci un pas înapoi pen-
tru perspectivă, astfel încât să vezi imaginea de ansamblu, şi
să stabileşti o direcţie de lungă durată pentru viitor. Partea
a doua, Învățarea managementului profesionist, aprofundează
fiecare principiu fundamental, concentrându-se asupra mo-
dului în care trebuie să le aplici pentru a deveni inteligibile
atât pentru tine, cât şi pentru angajaţii tăi, şi asupra felului în
care acestea vă pot ajuta pe toţi să vă atingeţi obiectivele pe
termen scurt şi pe termen lung. Partea a treia, Trăirea mana-
gementului profesionist, se referă la conversaţiile tale intenţio-
nate despre chestiunile privitoare la afacere pe care le ai cu
familia ta, la gradul tău de conştientizare a impactului pe care
afacerea îl are asupra membrilor familiei şi la importanţa
unui plan de succesiune, ca parte din moştenirea şi durabi-
litatea companiei tale.
Vom aborda multe subiecte noi. Pe măsură ce vei citi cele
ce urmează, sper că vei experimenta o schimbare a modului
de gândire – înţelegând, dintr-o nouă perspectivă, cât de im-
CLAY MATHILE 16
portant este să îţi petreci cea mai mare parte a timpului

lucrând la afacere şi nu în afacere, şi începând să înţelegi im-
pactul potenţial al managementului profesionist. După aceea
sper că vei face un pas mai departe şi vei urma regulile mana-
gementului profesionist. Totul începe cu disponibilitatea ta
de a-ţi muta focalizarea de la termenul scurt la cel lung, astfel
încât să poţi influenţa mişcarea în direcţia viziunii tale. Sper
că vei începe să ai o senzaţie a ceea ce va însemna să fii impli-
cat în acest proces care te ajută să canalizezi totul în aceeaşi
direcţie. Acest proces nu este unul uşor; de fapt, este greu. Vei
fi provocat să cauţi mult, să analizezi şi să te gândeşti la o va-
rietate de aspecte de o importanţă decisivă pentru tine şi afa-
cerea ta. Dar acest lucru chiar dă rezultate. Cred că, citind
această carte, vei avea intuiţia că există ceva mai bun… un
mod mai bun de a-ţi conduce afacerea, care îţi oferă posibili-
tatea de a implica mai mulţi oameni şi de a trăi conform valo-
rilor tale, pe măsură ce vei atinge noi niveluri de dezvoltare,
inovaţie, contribuţie, profitabilitate şi durabilitate.
Însă angajamentul pe care mi l-am luat, care mă determi-
nă să te încurajez să urmezi managementul profesionist,
înseamnă mai mult de atât. În ciuda a ceea ce se întâmplă
în jurul nostru în lume, în inima mea, în instinctul meu şi în
adâncul sufletului meu, eu cred în puterea micilor afaceri şi a
micilor întreprinzători de a insufla viaţă comunităţilor noas-
tre. Pentru mine, nu există lucru mai nobil decât dorinţa
proprietarilor de afacere – dorinţa ta – de a-şi risca propriul
capital ca să creeze locuri de muncă pentru alţii şi să inves-
tească în realizarea visurilor lor de a dezvolta afaceri care
reprezintă ceva, care vor asigura o viaţă mai bună familiei lor,
angajaţilor şi comunităţii din care fac parte. După părerea
mea, micile afaceri înseamnă mai mult decât realizarea vi-
surilor unor oameni de afaceri şi ale familiilor acestora. Tu
creezi locuri de muncă ce oferă oamenilor speranţă, oportu-
nităţi, demnitatea muncii, respect şi o contribuţie nepreţuită.

Afacerile private au puterea, una câte una, de a transforma
comunităţile în care îţi desfăşori afacerea. Realizezi acest
lucru prin dezvoltare personală, care alimentează dezvolta-
rea organizaţiei, ce alimentează, la rândul ei, dezvoltarea
comunităţii.
Introducere
Spune „stop”
zilei de muncă de 16 ore
C ând Tessie era copilă, naşul ei bolnav de diabet a

suferit mai multe operaţii de amputare. Cu ajuto-
rul unor specialişti în asistenţă medicală la domiciliu,
acesta a învăţat să meargă din nou. Tessie, fiind martoră
la acest proces, a fost foarte impresionată şi a început să
se gândească la o carieră în asistenţa medicală la domi-
ciliu. După ce a lucrat la o companie de asistenţă medi-
cală la domiciliu pentru a obţine cunoştinţe şi a câştiga
experienţă, Tessie a simţit că a înţeles dedesubturile afa-
cerii. Era pregătită să îşi lanseze propria companie.
Într-o seară, s-a întâlnit cu prietenul ei David, pentru
a discuta despre acest lucru. Se gândiseră la asta de multă
vreme. În acea noapte, au schiţat un „plan de afaceri” pe
spatele unui şerveţel şi au devenit parteneri de afaceri. Pa-
tru luni mai târziu, afacerea devenise funcţională şi aveau
20 de angajaţi. Tessie a spus că la început i s-a părut uşor.
„Am muncit din greu şi am pus la bătaie tot ce aveam, iar
afacerea a luat avânt şi a început să se dezvolte. În anii ace-
ia, nu cred că ştiam atât de multe încât să înţelegem că, de
CLAY MATHILE 20
fapt, conduceam o afacere. Doar ne-am apucat de lucru,

ştiind că aveam amândoi îndeajuns pentru a contribui la
asta. Apoi totul s-a năpustit peste noi cu forţa unui uragan”.
Momentul de cotitură pentru Tessie a venit odată cu
groaza că afacerea ei nu va continua să se dezvolte, dacă ea
şi David nu vor face ceva diferit. Dar nu ştia ce era de făcut.
„Am avut succes din punct de vedere al dezvoltă-

rii afacerii, însă nu ne-am manageriat cum trebuie
acest succes. Nu noi ne conduceam afacerea; ea ne
conducea pe noi. Trebuia să facem o schimbare,
dar nu ştiam ce trebuia schimbat şi nici măcar nu
ştiam cum să ne dăm seama ce trebuie schim-
bat. Am simţit mereu că noi doi puteam să facem
acest lucru să se întâmple şi că nu aveam nevoie
de ajutor ca să trecem prin asta. Însă ne simţeam
epuizaţi. Începuserăm să avem discuţii neplăcu-
te. Ne întrebam: «Ce-o să ne facem? Cum vom
face faţă zilei de mâine şi cum vom păstra ritmul
pe care ni l-am impus?» Mergeam înainte pur şi
simplu, în fiecare zi, fără să ne uităm vreo clipă în
ce direcţie ne îndreptam. În cele din urmă, ne-am
lovit de un zid.”
Liber tatea – pierdută și regăsită

Asemenea multor proprietari de afaceri, poate chiar
cei mai mulţi dintre ei, Tessie şi David au fost motivaţi să
aibă propria lor afacere de libertatea personală şi profesi-
onală pe care urma să le-o ofere faptul că sunt propriii lor

şefi şi de posibilitatea de a crea acel tip de afacere de cali-
tate pe care îl aveau în vedere. Succesul pe care l-au obţi-
nut în prima fază a afacerii lor nu i-a pregătit pentru lupta
de a ţine pasul cu ritmul de creştere. Ţi se pare normal să
munceşti din greu, dar poate fi înfricoşător să simţi că pui
în pericol tot ce ai construit. Asemenea lui Tessie, David şi
multor alţi oameni de afaceri care au ajuns într-o astfel de
situaţie după 5, 10 sau 15 ani, poate că te gândeşti: „Nu
ştiu cum mai pot continua. Nu mă aşteptam la aşa ceva.”
Sau poate că vezi puterea acelui zid care se apropie de
tine şi vrei să eviţi ciocnirea. Ce anume ne face să ajun-
gem într-o asemenea situaţie?
Condus de o dorinţă nestăvilită de a obţine libertatea
pe care ţi-o promite faptul că ai propria ta afacere, te arunci
cu capul înainte, suflecându-ţi mânecile cu energie şi
depunând toate eforturile, încrezător în faptul că munca
asiduă şi cunoştinţele tale sunt tot ce ai nevoie. Visul tău
începe să prindă contur. Dintr-odată, ai mai multe afaceri
decât poţi face faţă, nemaipunând la socoteală responsa-
bilităţile şi problemele aferente. Crezi cu tărie că poţi face
totul singur şi nu simţi că ai putea avea încredere în altci-
neva. Sunt prea multe în joc. Chiar dacă este din ce în ce
mai greu, simţi că trebuie să ţii totul la un loc, căci totul
s-ar putea destrăma.
Te temi că, dacă ai aduce pe cineva care să te ajute, nu
i-ar păsa aşa cum îţi pasă ţie. În plus, cine ar putea fi ace-
la? Cum ai putea găsi persoana ideală care să aibă combi-
naţia potrivită de cunoştinţe, experienţă şi abilităţi, şi în
plus căreia să-i pese cu adevărat? Ar putea încerca să
CLAY MATHILE 22
schimbe totul, în special „reţeta secretă”, alchimia ingre-

dientelor care a făcut ca firma ta să fie unică în domeniu.
Te simţi singur, împotmolit, dezorientat deoarece nu ştii
cum să procedezi altfel. Nu vezi nicio scăpare. Te simţi
prins în capcană. Cu cât încerci mai mult să conduci şi să
controlezi totul şi pe toţi, cu atât lucrurile se înrăutăţesc
mai mult. Şi totuşi, atâta ştii să faci. Îţi dai seama că trebu-
ie să schimbi ceva atunci când se întâmplă ceva critic, cum
ar fi unul sau mai multe dintre următoarele evenimente:
• Pierzi un angajat-cheie;
• Pierzi un client important;
• Banca îţi închide linia de credit sau nu îţi aprobă un
împrumut de care ai nevoie;
• Întâmpini probleme în controlarea costurilor;
• Nu poţi trage oamenii la răspundere;
• Simţi capcana în care te afli; nu poţi face faţă dezvoltă-
rii pe care ai avut-o, dar ai nevoie să te dezvolţi pentru
a putea continua;
• Eşti obosit; îţi daţi seama că afacerea ta nu merge
suficient de bine pentru a fi vândută, dar nici atât de
prost încât să fie închisă.
Libertatea pe care ai căutat-o creându-ţi propria afa-

cere zboară, iar încrederea ta dispare odată cu ea. În loc
de asta, te simţi din ce în ce mai mult ca într-o cuşcă şi
blocat într-un ciclu frustrant. În timpul zilei, faci tot posi-
bilul să ţii pasul cu solicitările care apar, iar noaptea nu
poţi dormi, temându-te de eşec, îngrijorat că-i vei deza-
măgi pe ceilalţi şi conştient de faptul că toată munca asi-

duă şi hotărârea care te-au adus în acest stadiu nu te vor
scoate din impas. Îţi tot spui: „Trebuie să existe o cale mai
bună.”
Există o cale mai bună. Ştiu că acum ţi se va părea o
ironie, dar controlul strict pe care l-ai exercitat pentru a
conduce totul, pentru a nu lăsa nimic să-ţi scape şi pentru
a trece peste încă o zi îţi limitează potenţialul de dezvolta-
re. Toate acestea plafonează potenţialul şi îl blochează.
Chiar dacă stilul tău de a conduce şi de a controla totul de
unul singur a funcţionat înainte sau poate chiar a fost ne-
cesar la început, această tactică nu-ţi va folosi acum, când
ţi-ai dezvoltat afacerea, şi în niciun caz dacă doreşti să te
extinzi sau să vinzi. Nu trebuie să fii omul-orchestră şi să
faci totul singur. De fapt, dacă vrei ca afacerea să se dez-
volte, va trebui să recrutezi alţi muzicieni.
Atunci când mi-am recunoscut propriile temeri şi
mi-am dat seama că aveam o afacere, însă nu ştiam cum
s-o conduc, isteaţa mea soţie, Mary, mi-a spus în felul său
direct: „Cred că ai face mai bine să înveţi.” Ştiam că are
dreptate. După ce am citit mult şi am făcut o mulţime de
cercetări, am descoperit managementul profesionist – o
metodă de a conduce o afacere folosind principii funda-
mentale verificate şi discipline care permit unei afaceri să
atingă continuu noi niveluri de dezvoltare. Am învăţat că
nu trebuie să faci totul singur. De fapt, dacă doreşti ca afa-
cerea ta să se dezvolte, nu poţi face totul. Trebuie să incluzi
alţi oameni – oameni talentaţi şi pricepuţi – şi trebuie să-i
implici pe toţi: să-i angajezi la fiecare nivel, să ai încredere
în ei şi să le dai responsabilităţi şi libertate. Trebuie să slă-
CLAY MATHILE 24
beşti strânsoarea în loc să deţii strâns controlul. Aceasta

este o mare schimbare – o schimbare a modului în care
percepi rolul tău de om de afaceri şi lider, precum şi a
modului în care percepi rolurile angajaţilor şi clienţilor,
ale vânzătorilor, distribuitorilor şi ale altora. Mai impor-
tant, este o schimbare a modului în care te comporţi – a
modului în care te trezeşti dimineaţa şi a ceea ce faci în
fiecare zi.
Managementul profesionist m-a ajutat să conduc cu
succes firma Iams şi să cresc vânzările de la 12,5 milioane
de dolari la un miliard. Ajută, de asemenea, mii de oameni
de afaceri să-şi recapete libertatea, încrederea şi contro-
lul, şi să conducă afaceri de succes. Beneficiind de cunoş-
tinţele unora dintre cei mai importanţi strategi de afaceri
din ţară şi ai multor proprietari de afaceri private care au
trăit şi au studiat managementul profesionist, Aileron a
dezvoltat un sistem unic, conceput pentru a îndruma şi a
permite afacerilor private – proprietarului de afacere şi
întregii organizaţii – să trăiască managementul profesio-
nist. Spunem „a trăi” managementul profesionist, deoare-
ce este un sistem bazat pe valori şi care, odată încorporat,
pătrunde în întreaga ta viaţă, ce beneficiază de pe urma
acestuia, nu doar în afacerea ta.
Sistemul este practic şi adaptabil, nu teoretic. Este chiar
opusul abordării teoretice. Vrem să îl înţelegi uşor. Şi de-
oarece dorim să îl poţi aplica imediat şi să ai succes, îţi
oferim o platformă integrată de sprijin. Tu faci toată trea-
ba, însă noi te ghidăm, te ajutăm să găseşti resursele şi te
tragem la răspundere. Îl numim Sistemul de Management
Profesionist Aileron, cunoscut şi ca DOC.
Am învăţat cum să distilăm elementele esenţiale şi să

predăm managementul profesionist în părţi digerabile. Îl
prezentăm defalcat, astfel încât să poţi învăţa principiile
fundamentale şi să le implementezi în afacerea ta. Scopul
acestui sistem este să te ajute să faci ca totul să meargă în
aceeaşi direcţie şi să semene mai degrabă cu o simfonie
bine orchestrată decât cu omul-orchestră. Această abor-
dare i-a ajutat pe Tessie şi pe David, precum şi pe alţi mii
de oameni să găsească o cale mai bună de a-şi conduce
afacerile, iar în capitolele următoare, sperăm că o vei găsi
şi tu.
Capitolul 1
Afacerea ta
te conduce pe tine?
W es şi-a pornit afacerea în domeniul IT ca un

mijloc de a strânge bani pentru a merge la Fa-
cultatea de Medicină. Nu s-a gândit niciodată că şi-ar putea
face o carieră sau un viitor cu ajutorul acestei afaceri, până
nu s-a trezit prins în vârtejul ei. Afacerea a dobândit viaţă
proprie, crescând datorită a ceea ce el a descris ca fiind
„forţă brută”. Wes se simţea energizat de fiecare oportuni-
tate care i se ivea în cale. Prindea orice proiect nou, în ciu-
da presiunii pe care acesta îl exercita asupra resurselor
lui şi a impactului negativ pe care toată această dezvol-
tare o avea asupra tuturor. Angajaţii săi ajungeau acasă
epuizaţi la sfârşitul fiecărei zile. Wes ştia că risca să piardă
oameni-cheie, dacă mai continua să îi preseze, şi aproape
că nu mai avea timp pentru familia sa.
Experienţa lui Jim ca preşedinte şi proprietar al unei
firme de servicii de securitate însemnase o dezvoltare
continuă. Nu cunoscuse niciodată nimic în afară de câştig
până la 1 octombrie 2008, prima zi a anului său fiscal,
care, întâmplător, a coincis cu începutul crizei de pe Wall
Street şi a recesiunii economice. Telefonul suna mereu şi
CLAY MATHILE 30
toţi spuneau acelaşi lucru: „Trebuie să ne reducem buge-

tul”. Compania sa a pierdut 18,5% în câteva luni. Nu avea
idee ce să facă în acea conjunctură de piaţă, nu avea expe-
rienţă, niciun plan şi pe nimeni care să îl sfătuiască. Se
simţea lipsit de putere şi singur. Teama lui de eşec şi izo-
larea creşteau pe zi ce trece. Deşi nimeni nu ştia acest lucru,
îi era teamă că nu va putea plăti salariile. Nu dormea aproa-
pe toată noaptea se izolase de familia lui, iar la serviciu
era tot timpul îngrijorat.
Christopher îşi dublase cifra de afaceri, care ajunsese
de la 10 milioane de dolari la 20 de milioane, într-un timp
relativ scurt. Cu toate că se descurca bine, îi era teamă că
ar putea eşua şi pierde totul. Într-un fel, această teamă era
un lucru bun, deoarece era un semnal că trebuie să caute
ajutor înainte de a încerca să ducă firma la nivelul urmă-
tor. Christopher crescuse în Camerun, Africa, unde, po-
trivit explicaţiilor lui, afacerile aveau de obicei o durată
foarte scurtă de viaţă – patru sau cinci ani – din cauza lip-
sei unor sisteme de afaceri. Era îngrijorat în legătură cu
managerierea dezvoltării rapide a companiei sale. Ar fi pu-
tut să facă câteva schimbări oportune? Avea oamenii potri-
viţi? Aveau aceştia nevoie de training? Era leadershipul
său la nivelul aşteptărilor?
Tessie şi David, Wes, Jim şi Christopher sunt asemenea
multor proprietari de afaceri care trebuie să se confrunte
cu un mare impas pentru a-şi da seama că, dacă vor să
aibă o afacere durabilă, nu pot să îşi administreze aface-
rea aşa cum au făcut-o până acum. Alţii îşi dau seama in-
stinctiv de acest lucru, înainte de a suferi vreun prejudiciu.
Însă, adeseori nu înţeleg ce trebuie să schimbe şi de ce.
Aceşti proprietari de afacere nu sunt singurii aflaţi

într-o astfel de situaţie. Poveştile seamănă cu cele ale pro-
prietarilor de afacere din ţară şi din întreaga lume. De
multe ori, oamenii de afaceri se văd prinşi în situaţia frus-
trantă de a-şi investi tot timpul, toată energia, toate efor-
turile şi resursele pentru a face faţă solicitărilor curente,
iar acest lucru împiedică afacerea să treacă la următorul
nivel. Este ca prezentarea unei oferte înşelătoare, în care
produsul sau serviciul nu este ceea ce te aşteptai (bait
and switch). Multe dintre lucrurile pe care le-ai făcut pen-
tru a construi firma ta până la nivelul curent de dezvoltare
nu îţi mai folosesc. Ai atins un plafon sau ştii că o vei face,
dacă nu vei schimba lucrurile înainte de următorul val de
dezvoltare.
Poate că te confrunţi deja cu câteva probleme epuizan-
te: pierderea unui angajat-cheie sau a unui furnizor, lipsa
implicării angajaţilor, probleme cu responsabilizarea an-
gajaţilor sau posibila pierdere a unui client important din
cauza concurenţei acerbe. Este clar că ai pierdut contro-
lul, deşi faci eforturi să-l păstrezi. În ciuda controlului tău
ferm, nu tu îţi conduci afacerea, ci afacerea te conduce pe tine.
Dar nu înţelegi de ce. Nu te poţi detaşa de cerinţele presan-
te ale vieţii de zi cu zi pentru a privi în perspectivă deoa-
rece nu ai timp. Dacă ai putea face acest lucru, poate ţi-ai
da seama că multe dintre problemele întâmpinate de tine
şi de angajaţii tăi se datorează faptului că nu vă concen-
traţi asupra principiilor fundamentale – Direcţie, Operare şi
Control (DOC) – care îţi pot structura afacerea mai bine şi
îţi pot oferi deschiderea de care ai nevoie pentru a trece la
următorul nivel, să obţii profit şi să ai o afacere durabilă.
CLAY MATHILE 32
Stabilirea direcţiei
Ştii de ce afacerea ta nu dă rezultatele pe care le-ai
sperat şi aşteptat? În multe cazuri, acest lucru se datorea-
ză lipsei unei direcţii clare a afacerii. Clarificarea direcţiei
necesită gândire atentă şi comunicare. Deoarece eşti atât
de ocupat cu lucrul la afacere, făcând tot posibilul pentru
a contribui la succesul ei pe termen scurt, nu îţi poţi per-
mite luxul de a te gândi şi de a lucra tot timpul la o direcţie
pe termen lung pentru companie. Deşi ar aduce o mare
schimbare, asta ţi-ar lua un timp preţios, iar tu îţi ocupi
ziua stabilind un tip diferit de direcţie – micromanage-
ment pentru angajaţi, clienţi, furnizori şi parteneri de afa-
ceri. Te împarţi în multe direcţii; pur şi simplu, nu ai timp
să te distanţezi şi să te gândeşti la viitor. Cu atâtea lucruri
de făcut, te simţi norocos că poţi ajunge la sfârşitul zilei,
uşurat că te poţi menţine pe linia de plutire.
Stabilirea direcţiei nu se referă doar la planificarea pe
termen lung. Este necesară şi pentru planificarea pe ter-
men scurt. Îmi place să consider direcţia ca pe o hartă
rutieră folosită pentru călătorii. Trebuie să gândeşti pe
termen lung, punându-ţi întrebări cum ar fi:
• Unde vreau să merg?
• Ce vrem să fim noi (compania) atunci când vom ajunge
acolo?
Însă trebuie să gândiţi şi pe termen scurt şi să cumpăniţi
la următoarele întrebări:
• Cine sunteţi voi (compania)?
• Unde vă aflaţi în acest moment?
• Cine vreţi să fie compania voastră în această călătorie?

• Cum vreţi să faceţi afaceri în timp ce sunteţi pe drum?
Fixarea unei direcţii înseamnă să fii conştient, să ai for-
mulări clare, să comunici ceea ce faci în fiecare zi şi cum
vrei să arate afacerea ta în viitor. În acest scop, trebuie să
înveţi să îţi lărgeşti orizontul gândirii, punându-ţi urmă-
toarele întrebări:
• Cum se va încadra afacerea ta pe piaţă?
• Cum vei oferi leadershipul necesar?
Toţi se bazează pe tine, antreprenorul, să le oferi o di-
recţie clară care să-i ajute să afle şi să înţeleagă unde sunt,
ce fac şi de ce, precum şi încotro îi vor purta aceste efor-
turi şi energie.
Trebuie să comunici toate aceste lucruri şi să creezi
planuri pentru ca toţi să ajungă acolo. În acest rol de lider
vizionar, poţi implica mai mulţi oameni, le poţi oferi un
scop care să le capteze atenţia şi îi poţi stimula, conectându-i
la semnificaţia contribuţiei lor la atingerea obiectivului.
Fără o direcţie clară, ai un grup de oameni cu idei diferite
în legătură cu direcţia în care trebuie să meargă, ce trebu-
ie să facă şi cum să ajungă acolo. Dispersaţi, poate chiar
dezorientaţi, nu au cunoştinţele sau inspiraţia necesară
care să-i ajute să se simtă motivaţi de însemnătatea mun-
cii lor în tot planul de ansamblu. Nu sunt conştienţi de
faptul că ceea ce fac ei are legătură cu activităţile altora;
nu ştiu ce va însemna munca lor pentru client săptămâna
viitoare sau pentru companie peste şase luni ori pentru
comunitatea extinsă peste şase ani. Chiar dacă angajaţii
tăi lucrează în acelaşi spaţiu în cadrul companiei, ei nu
CLAY MATHILE 34
înţeleg cu adevărat modul în care toate lucrurile sunt le-

gate unele de altele. Fără acest simţ al scopului şi al conexi-
unii pline de sens, nu pot funcţiona la potenţial maxim.
Atunci când simţi că trebuie să faci totul singur şi că
nimeni altcineva nu are idee ce trebuie făcut în afară de
ceea ce se află chiar în faţa lui, este greu să lucraţi împre-
ună ca o echipă cu randament ridicat. Niciodată nu există
suficient timp să faci toate lucrurile pe care cei implicaţi
în afacere le vor de la tine şi este greu să identifici priori-
tăţile. Fără o direcţie pe termen lung, angajaţii, furnizorii
şi partenerii se bazează exclusiv pe tine pentru realizarea
sarcinilor de zi cu zi şi pentru luarea deciziilor. Le-ar plă-
cea să ia decizii şi să aibă iniţiativă, venind cu idei şi încer-
când lucruri noi, însă ei nu simt că pot face acest lucru
fără să te consulte. Astfel, se perpetuează un ciclu al con-
trolului strâns, frustrant, care te limitează.
Probabil nu vezi sau nu înţelegi felul în care propriul
tău comportament, propria comunicare sau lipsa aceste-
ia, precum şi deciziile tale îi afectează pe cei din jur. În
acelaşi timp, angajaţii tăi nu înţeleg în ce mod munca lor
contribuie la realizarea unui scop mai important al com-
paniei. Ei vor să ştie încotro vrea să ducă antreprenorul
compania pentru a putea înţelege cum pot schimba lucru-
rile, astfel încât să ajute compania să îşi atingă obiectivul.
Faptul de a avea un simţ al direcţiei implică înţelege-
rea modului în care afacerea ta se încadrează pe întreaga
piaţă, în ansamblu. Dacă nu înţelegi acest lucru, atunci va
fi aproape imposibil să anticipezi şi să reacţionezi la
schimbările din jurul tău, care îţi pot influenţa afacerea.
Acest lucru poate duce la o pierdere a clienţilor, a profitu-
rilor şi a avantajului competitiv, iar în final, ar putea face

ca afacerea ta să rămână în urmă.
Legarea operaţiunilor
Atunci când ţie şi afacerii tale vă lipseşte direcţia, ope-
rarea afacerii nu este organizată în mod adecvat şi nici
orientată către un scop, pentru a ajunge la rezultatul dorit.
Acest lucru creează mai multe probleme:
• Atribui oamenilor anumite roluri şi responsabilităţi,

fără să le oferi şi parametrii de care au nevoie pentru
îndeplinirea lor. De multe ori, faci acest lucru doar
pentru că ei sunt acolo sau crezi că te poţi baza pe ei,
dar nu ştii cu adevărat dacă au abilităţile şi calificarea
necesară pentru a face faţă problemelor ivite.
• Pe măsură ce afacerea ta a crescut, a depăşit abilităţi-
le şi talentul oamenilor tăi, însă nu ai timp să le oferi o
pregătire suplimentară. Oamenii pot fi managerizaţi
greşit sau pot să nu fie managerizaţi deloc, iar tu nu ai
cum să îi tragi la răspundere.
• Angajaţii nu ştiu sigur cum pot contribui şi cum pot
face o schimbare pentru companie. Pot să meargă
doar până unde le permite proprietarul afacerii. Dacă
încearcă să meargă mai departe, riscă să nu se sincro-
nizeze cu proprietarul afacerii şi cu ceilalţi. Nu ştiu ce
trebuie să facă pentru a îmbunătăţi lucrurile. Atunci
când văd oportunităţi de luare a iniţiativei şi de inovare,
CLAY MATHILE 36
se simt încorsetaţi în loc să se simtă liberi să îşi asu-

me riscuri şi să încerce ceva nou.
Conectarea instrumentelor de control

În multe cazuri, dorinţa de a avea o libertate mai mare
este un motiv important pentru a intra în afaceri. Şi totuşi,
în timp ce încerci să deţii controlul, îţi pierzi libertatea. De
fapt, îţi pierzi atât libertatea, cât şi controlul. Să vedem
cum stau lucrurile.
Pentru a ţine sub control rezultatele afacerii, crezi că
trebuie să verifici comportamentul angajaţilor tăi, în loc
să le conferi autoritatea pentru a atinge rezultate concre-
te. Această concepţie îi limitează pe toţi, inclusiv afacerea,
diminuând contribuţia, inovaţia şi dezvoltarea, făcându-ţi
imposibilă sarcina de a trage oamenii la răspundere,
deoarece nu există nişte obiective sau standarde deter-
minate şi nici resursele necesare obţinerii lor. Toţi au
mâinile legate.
Câteodată, angajaţii nu pot să dea randamentul cerut,
pur şi simplu din cauza faptului că nu li s-au adus la
cunoştinţă aşteptările. Angajaţii ar putea avea nevoie de
training sau de resurse pentru a-şi dezvolta potenţialul,
pentru a-şi optimiza cunoştinţele şi abilităţile sau pentru
a învăţa ceva nou care le va folosi atât lor, cât şi compani-
ei. Poţi descoperi acest lucru, numai dacă evaluezi ceea ce
se întâmplă în afacerea ta – vânzări, calitatea serviciilor,
satisfacţia clienţilor şi toate celelalte lucruri vitale pentru
succesul companiei tale pe piaţă.
Controalele reprezintă o modalitate de a-ţi măsura

progresul făcut în direcţia dorită. Stabilirea controalelor
sau măsurarea şi monitorizarea rezultatelor oferă date
concrete pe care tu şi toţi ceilalţi le puteţi folosi pentru a
vă înţelege performanţa actuală şi pentru a afla ce trebu-
ie să faceţi pentru a vă atinge scopurile. Controalele
asigură claritate. Acesta nu este un micromanagement
al oamenilor; se referă la măsurarea şi monitorizarea
rezultatelor. Lipsa controalelor poate duce la probleme
grave:
• Cultura muncii promovată de tine nu este productivă;

• Apar comportamente dăunătoare, precum apatia, lipsa
iniţiativei, neîncrederea, lipsa de respect sau negati-
vismul;
• Ai pierdut contactul şi nu mai ştii ce se întâmplă în
propria ta companie.
Atunci când toate cele trei principii fundamentale –

Direcţia, Operarea şi Controlul – vor fi stabilite, toate as-
pectele afacerii tale vor fi integrate.
Ai acum un cadru în care totul este interconectat în
mod semnificativ pentru a face ca toate lucrurile să se în-
drepte în aceeaşi direcţie. Atunci când ceva se schimbă la
unul dintre principiile fundamentale, acest lucru cauzează
o schimbare şi la celelalte. Structura interioară a acestor
principii fundamentale şi discipline este concepută astfel
încât să fie elastică, pentru a permite creşterea şi schim-
barea afacerii voastre.
CLAY MATHILE 38
Conștientizează credinţele și mentalitatea ta

Lipsa direcţiei, operării şi controlului, cu toate conse-
cinţele sale, conduce adeseori la un model dezamăgitor,
ce ar putea determina epuizarea ta şi a angajaţilor tăi,
scăderea satisfacţiei clienţilor, pierderea cotei de piaţă,
nesiguranţă din partea furnizorilor şi distribuitorilor,
care se vor întreba dacă vei rezista pe termen lung, lipsa
sprijinului din partea băncii, un sentiment constant că ai
scăpat lucrurile de sub control şi pierderea libertăţii.
Modelul pe care l-am prezentat este obişnuit şi se da-
torează de regulă credinţelor sau mentalităţii proprieta-
rului de afacere. La Aileron, îl vedem tot timpul atunci
când oamenii vin la noi prima oară pentru a ne cere ajuto-
rul. În timp ce vei parcurge următoarea listă a credinţelor
comune care te limitează, întreabă-te dacă ai vreuna
dintre ele. Îţi caracterizează vreuna gândirea şi fac parte
acestea dintr-un cerc vicios care te împiedică să ai succes?
Credinţe comune care te limitează

• Crezi că munca grea şi hotărârea te-au adus unde te
afli în acest moment;
• Crezi că, dacă apelezi la altcineva care să te ajute, pen-
tru a-ţi prelua o parte din responsabilităţi, acea persoa-
nă va schimba lucrurile şi îţi va strica reţeta secretă;
• Îţi este teamă să împărtăşeşti altcuiva secretele afa-
cerii tale;
• Nu ţi-ai făcut timp să înţelegi cu adevărat ce speri să

realizezi sau ce vrei de la viaţă;
• Eşti succesorul unei afaceri care a aparţinut familiei
tale de mai multe generaţii şi simţi o mare obligaţie
să nu dezamăgeşti generaţiile anterioare;
• Îţi este teamă să ceri ajutorul, chiar dacă nu ştii cum
să ieşi din cercul vicios în care te afli;
• Ai impresia că afacerea merge destul de bine, până
când are loc un eveniment neprevăzut care destabi-
lizează afacerea;
• Afacerea s-a dezvoltat, însă, în cele din urmă, atinge
un plafon şi nu ştii încotro să o apuci.
Vestea bună este că poţi ieşi din acest cerc. În capito-

lul următor, vei învăţa mai multe despre principiile funda-
mentale – Direcţie, Operare şi Control – şi despre cum pot
fi acestea aplicate, astfel încât să te sprijine atât pe tine,
cât şi afacerea ta. În capitolele următoare, vom intra în mai
multe detalii care să vă ajute să vedeţi cum funcţionează.
Dacă citeşti această carte, înseamnă că, probabil, vei
reuşi să te identifici cu multe dintre problemele pe care
le-am împărtăşit. Sperăm că, în curând, vei putea să te
identifici cu unele soluţii şi vei cunoaşte uşurarea pe
care ţi-o aduce faptul că le implementezi într-un mod ce
funcţionează pentru tine. Sperăm că vei descoperi o mo-
dalitate nouă – o modalitate mai bună – de a-ţi conduce
afacerea.
Capitolul 2
tRECEREA LA MANAGEMENTUL
PROFESIONIST
M anagementul profesionist – un mod de a conduce

o afacere prin folosirea principiilor fundamen-
tale cu eficienţă verificată şi a unor discipline care permit
unei afaceri să atingă încontinuu noi niveluri de dezvolta-
re, după cum l-am definit – există de mult timp. S-au scris
multe cărţi despre el de către o sumedenie de experţi,
specializaţi în acest domeniu, care au exprimat puncte de
vedere diferite asupra aspectelor variate ale acestuia. Ma-
nagementul profesionist se predă în şcolile de afaceri,
precum şi în cele de management. De fapt, există atât de
multe informaţii, încât încercarea de a le asimila şi de a le
înţelege pe toate poate fi copleşitoare.
La începutul carierei mele, când eram singurul pro-
prietar al companiei Iams, în timp ce căutam cunoştinţele
de care aveam nevoie ca să mă ajute, am dat peste ideea
managementului profesionist. Am crezut că oferă o soluţie
viabilă. Am făcut un curs, am lucrat alături de consultanţi
şi am aplicat ceea ce am învăţat. S-ar putea spune că am
ajuns un veşnic student al acestui subiect. De-a lungul
anilor în care am făcut afaceri, am citit multe cărţi şi
CLAY MATHILE 42
cel mai mult m-au influenţat teoriile lui Peter Drucker,

W. Edwards Deming, Leon Danco şi, mai recent, Patrick
Lencioni. Cu toate astea, cel mai valoros lucru pe care
l-am învăţat a fost punerea ideilor în practică. După multe
încercări şi greşeli, am constatat că anumite părţi ale ma-
nagementului profesionist erau mai eficiente pentru mine
şi Iams, pe măsură ce creşteam împreună. Am rafinat şi
am dezvoltat în continuare modul nostru de a aplica mana-
gementul profesionist pe măsură ce am învăţat din rezul-
tate şi din ceea ce se întâmpla în jurul meu. Am pus la
punct un sistem care a funcţionat de minune pentru noi.
Pe parcurs, mi-am pus cunoştinţele la dispoziţia dis-
tribuitorilor de produse Iams, pentru a-i ajuta să crească
împreună cu noi. Apoi, în 1996, am început să-i ajut pe
proprietarii de afacere locali din comunitatea noastră să
implementeze managementul profesionist pentru a putea
atinge noi niveluri de dezvoltare. Sistemul de Management
Profesionist Aileron – DOC –, care se concentrează pe afa-
ceri private, s-a dezvoltat şi este în continuă dezvoltare,
în urma dobândirii acestor cunoştinţe, a experienţei şi a
contribuţiilor aduse de mulţi oameni.
Practic, nu teoretic
Cel mai important lucru pe care l-am învăţat este că
tu, proprietarul de afacere care deţine o afacere privată, ai
nevoi unice. O abordare teoretică sau care să se aplice
tuturor afacerilor nu va funcţiona. Pentru ca tu să faci
schimbarea, apoi să o adopţi şi să ai succes folosind această
nouă abordare de a-ţi conduce afacerea, abordarea respec-

tivă trebuie să fie practică, adaptabilă şi aplicabilă. Trebuie
să funcţioneze pentru tine, pentru clienţii şi furnizorii tăi,
pentru angajaţii tăi şi pentru familia ta.
Trebuie să fii capabil să introduci noi instrumente
şi practici, într-un mod care să aibă sens pentru tine şi
într-un ritm care să funcţioneze pentru tine în porţiuni
fezabile de-a lungul timpului. Aşa a fost conceput siste-
mul Aileron, DOC. Este personalizat într-un fel unic, pen-
tru a ajuta fiecare afacere privată să aibă succes. Nu există
doar un singur şablon sau o singură cale. Noi îţi explicăm
conceptele şi te ajutăm să înţelegi cum se leagă toate între
ele, ca un cadru, concentrându-ne pe modul în care sunt
aplicate. Îi ajutăm pe toţi cei implicaţi să facă trecerea la
roluri şi responsabilităţi cu un impact mai mare. Acest
sistem înlătură obstacolele din cale, ajutându-te să clădeşti
ceva, indiferent de locul în care te afli acum. Iar sprijinul
pe care îl primeşti din partea consultanţilor în fiecare mo-
ment, este egal cu – sau chiar depăşeşte – cel mai sincer
angajament al tău şi stăruinţa ta cu privire la realizarea
sarcinii. Urmărirea neobosită a afacerii şi modul în care te
dedici obţinerii succesului îţi vor asigura responsabilita-
tea şi progresul.
Aplicarea versiunii tale de management profesionist
este un proces gradual care se dezvoltă în timp. Este un
proces continuu. Vei observa câteva diferenţe imediat,
însă altele vor apărea după o vreme. Majoritatea oamenilor
ne spun că una dintre primele diferenţe pe care le obser-
vă este faptul că redobândesc simţul libertăţii pe care l-au
preţuit întotdeauna, un sentiment de uşurare şi impresia
CLAY MATHILE 44
că au mai mult timp – timpul pentru a lucra la afacere şi

pentru alte lucruri importante. Considerăm Sistemul de
Management Profesionist Aileron o abordare integrată
şi completă pentru conducerea afacerii şi pentru trăirea
vieţii tale. Deoarece este un proces continuu cu adaptabi-
litate integrată, are o energie care îl face să pară un sistem
viu ce îţi dă posibilitatea să înveţi şi să creşti încontinuu.
Sistemul tău de management profesionist se va dezvol-
ta doar pe baza nevoilor şi priorităţilor tale individuale.
Principiile fundamentale şi disciplinele sunt clasice; ele
rămân constante. Însă fiecare proprietar de afacere le apli-
că şi le adaptează pe baza alegerilor lui personale. Tu şi
echipa voastră de management veţi continua să vă dez-
voltaţi sistemul de management profesionist de-a lungul
timpului. Vei determina modul în care va apărea şi îţi va
modela afacerea.
Sistemul de Management Profesionist Aileron – DOC
– este un sistem viu, în continuă dezvoltare, pe măsură ce
continuăm să studiem noi teorii şi practici de afaceri, şi pe
măsură ce lucrăm cu proprietari de afacere din toată ţara
şi descoperim noi practici care funcţionează în cazul
acestora.
Peste 45 de ani de cercetări şi aplicaţii au demonstrat
că proprietarii de afacere care îşi construiesc afacerile pe
baza principiilor fundamentale – Direcţie, Operare şi
Control – sunt capabili să îşi ducă afacerile la următorul
nivel. Deşi modul de aplicare al fiecărui proprietar de aface-
re este unic pentru afacerea sa, managementul profesio-
nist oferă tuturor proprietarilor de afacere un vocabular
şi un limbaj comun pentru a le folosi atunci când gândesc
şi vorbesc despre el. Acest limbaj comun produce o schim-

bare uriaşă. Te ajută să îţi articulezi propriile idei, să co-
munici şi să te simţi înţeles atunci când vorbeşti cu ceilalţi;
faptul că aveţi un limbaj comun face posibilă includerea şi
implicarea mai multor oameni în proces. Limbajul este un
alt instrument care stimulează dezvoltarea.
Vă prezentăm în continuare o ilustraţie şi câteva definiţii
ale principiilor fundamentale şi disciplinelor care le sprijină,
pentru a vă ajuta să înţelegeţi Sistemul de Management
Profesionist Aileron:
CLAY MATHILE 46
Direcţia este procesul continuu de stabilire şi influen-

ţare a organizaţiei, în scopul atingerii stării viitoare dorite
sau a viziunii pe care o aveţi pentru aceasta. Direcţia in-
clude următoarele discipline:
• Leadership – procesul neîntrerupt al unui lider de a
se cunoaşte pe sine însuşi şi de a se dezvolta pentru a
deveni un lider foarte eficient;
• Strategia – procesul neîntrerupt al unei organizaţii de
a prioritiza resursele aliniate cu viitoarea stare dori-
tă, care ajunge la un avantaj competitiv de durată.
Operarea presupune organizarea afacerii, în vederea

atingerii viitoarei stări dorite. Operarea include urmă-
toarele discipline:
• Structura afacerii – metoda neîntreruptă a unei organi-

zaţii de organizare şi alocare a resurselor şi proceselor
necesare în vederea obţinerii viitoarei stări dorite;
• Dezvoltarea oamenilor – procesul neîntrerupt al unei
organizaţii, în vederea dezvoltării talentului individu-
al necesar, în prezent şi în viitor.
Controlul presupune menţinerea responsabilităţii

pentru organizaţie în ceea ce priveşte atingerea viitoarei
stări dorite. Controlul include următoarele discipline:
• Cultura – procesul neîntrerupt al unei organizaţii de

stimulare a mediului, comportamentelor, ideilor şi
valorilor organizaţionale dorite;
• Managementul performanţei – procesul neîntrerupt

al unei organizaţii de monitorizare şi îmbunătăţire a
performanţei.
Schimbarea rolului și a focalizării tale
Noua ta fişă a postului şi noul tău rol este acela de a

crea principiile fundamentale şi disciplinele (procesele
sau metodele) pentru compania ta. Acest lucru necesită
multă gândire, prin urmare, procesul gândirea şi planifi-
carea timpului în această direcţie vor deveni o parte im-
portantă din misiunea ta.
Unul dintre organizatorii Cursului Aileron pentru
Preşedinţi îi invită pe antreprenori să îşi imagineze urmă-
torul scenariu: cineva intră în biroul proprietarului de
afacere şi îl surprinde privind lung pe fereastră. „Ah, mă
bucur că nu eşti ocupat”, spune vizitatorul. „Da”, spune
proprietarul de afacere, „scuze – doar mă gândeam.”
Această conversaţie nu este doar ridicolă, ci ilustrează,
în acelaşi timp, o concepţie greşită importantă, o schim-
bare necesară a mentalităţii, dar şi a concentrării. Având
în vedere că eşti proprietarul companiei – liderul – treaba
ta e să gândeşti. Dacă nu îţi asumi această activitate, ni-
meni dintre cei implicaţi în afacerea ta nu o va face. Chiar
dacă la început ar putea părea incomod şi va trebui să te
adaptezi, în curând îţi va intra în reflex. Am văzut cum
proprietarii de afacere care îşi dedică timpul principiilor
fundamentale – Direcţie, Operare, Control – pot învăţa să
CLAY MATHILE 48
se gândească la viitor şi să trăiască în el. Pot învăţa să vadă

ceea ce nu este vizibil şi să navigheze prin pieţe în schim-
bare. Dacă îţi dedici timpul disciplinelor – Leadership,
Strategie, Dezvoltarea oamenilor, Structura afacerilor,
Cultura şi Managementul performanţei – îţi poţi clădi o afa-
cere de succes.
Angajamentul tău faţă de acest rol poate determina
durabilitatea afacerii tale. Oricum ţi-ai descrie rolul în ca-
drul companiei de astăzi, va trebui să faci un efort conşti-
ent pentru a-l schimba şi pentru a delega altor persoane
din afacerea ta unele dintre responsabilităţile tale curen-
te, astfel încât să îţi faci timp pentru dezvoltarea acestor
domenii critice. Numai tu îţi poţi situa compania în direcţia
viitorului.
Să munceşti tot timpul este o capcană în care poţi că-
dea cu uşurinţă. Clădirea unei afaceri poate fi captivantă,
provocatoare, solicitantă şi poate chiar crea dependenţă.
Mărturisesc că am căzut în această capcană. Nu am putut
renunţa la stilul meu frenetic de muncă până când nu am
înţeles că rolul meu în afacere îi afecta pe toţi ceilalţi, îm-
piedicând creşterea în loc să o stimuleze, şi că trebuia să
se schimbe. A trebuit să fac trecerea de la faptul de a fi un
„superangajat” şi micromanager clasic la cel de a fi liderul
unei afaceri profesioniste. Trebuia să mă concentrez
asupra construirii organizaţiei. A trebuit să învăţ cum să
manageriez rezultatele, nu activităţile oamenilor. Din ne-
fericire, proprietarii de afacere îşi pierd uşor concentra-
rea cu privire la rolul lor în organizaţie şi la modul în care
trebuie să îşi petreacă timpul. Este uşor să mergi pe dru-
muri deja bătătorite. După aceea, te vei trezi că faci din

nou munca altuia. Proiectezi, dezvolţi, vinzi şi furnizezi pro-
dusul sau serviciul tău, pe lângă faptul că îi supraveghezi
îndeaproape pe oamenii pe care i-ai angajat să realizeze
aceste activităţi. Intri fără să îţi dai seama în rolul de a
controla şi manageria comportamente şi activităţi. Dacă
acest lucru se întâmplă, va trebui să te reorientezi, să faci
schimbările ce se impun, să te dedici din nou şi să intro-
duci rutina unui nou model.
Pe măsură ce angajaţii încep să îţi înţeleagă viziunea
asupra afacerii şi pe măsură ce se adaptează acestui nou
mod de a lucra cu tine şi pentru tine, vor deveni mai încre-
zători, mai inovatori şi mai energici cu privire la contribu-
ţia adusă de munca lor. Dacă te vei da la o parte şi îi vei
lăsa să îşi facă treaba, îi vei sprijini în loc să stai în calea
dezvoltării lor. Tu, angajaţii tăi şi afacerea voastră vă veţi
dezvolta în continuare pentru a vă atinge potenţialul maxim.
În plus, vei lăsa o moştenire importantă, şi anume modul
în care faci afaceri, care poate fi în folosul generaţiilor
viitoare. Totul începe cu modul în care îţi priveşti rolul şi
îţi petreci timpul.
Schimbarea modului în care îţi petreci timpul

Majoritatea proprietarilor de afacere au nevoie de aju-
tor pentru a face trecerea de la obiective pe termen scurt
la obiective pe termen lung. Un proprietar de afaceri,
Chris, coproprietar al unei firme de marketing, a primit
CLAY MATHILE 50
ajutorul de care avea nevoie de la un consiliu extern. (Des-

pre consiliile externe vom discuta în Capitolul nouă). Ca
mulţi alţi proprietari de afacere, lui Chris îi place să lucre-
ze la afacerea sa. Îi place să managerieze proiecte şi să le
termine repede, bine şi cu buget redus. Se bucură să îşi
servească clienţii şi îi place la nebunie să vadă cum pri-
meşte rapid o recompensă pe măsură. Însă şi-a dat seama
că cineva implicat în afacere trebuie să iasă din tranşee şi
să înceapă să se gândească la viitor. Împreună cu partene-
rul său a hotărât să preia rolul de strateg-şef. Schimbarea
a fost provocatoare şi a avut nevoie de disciplină pentru a
înceta să-şi concentreze atenţia şi energia pe conceperea
şi finalizarea proiectelor, concentrându-se în schimb pe
întrebarea dacă toată această muncă avea să ducă com-
pania în vreo direcţie. Atunci când treci de la a lucra în
afacere la a lucra la afacere, obţii o nouă perspectivă, o
viziune mai amplă şi pe termen lung, precum şi timpul
pentru gândire strategică. Pentru unii proprietari de
afacere, a avea timp să facă acest lucru este o mare uşu-
rare, un dar.
Pentru a-l ajuta pe Chris să obţină rezultatul dorit,
consiliul său de administraţie i-a sugerat să îşi înregistre-
ze timpul de muncă pe o foaie de calcul timp de opt săp-
tămâni, consemnând orele pe care le-a petrecut cu clienţii,
precum şi timpul pe care l-a folosit pentru planificare şi
strategie. Mult prea adesea, jurnalul i-a arătat că, încetul
cu încetul, se întorcea la vechiul său rol. Acesta i-a scos
clar în evidenţă slăbiciunile, însă, oricât de neplăcut era
acel lucru, l-a făcut să se dezvolte ca lider. De multe ori,
încă mai simte impulsul de a se implica în proiecte, dar

noua lui concentrare pe strategie şi planificare, pe care a
adoptat-o, a permis afacerii să adauge noi servicii, să
formeze parteneriate noi şi să îşi diversifice portofoliul
de clienţi.
Proprietarii de afaceri şi managerii de top trebuie să
renunţe la sarcinile cotidiene cât mai repede posibil şi să
se concentreze asupra adevăratei lor ocupaţii, aceea de
a determina locul companiei lor în viitor şi de a oferi
leadershipul şi viziunea necesară pentru a ajunge acolo.
Aceasta este o slujbă cu normă întreagă şi adevărata fişă a
postului a liderilor organizaţionali. Vedem cum anumite
companii eşuează deoarece proprietarii lor şi directorii
executivi nu pot face tranziţia de la executant la manager,
de la a fi superangajatul afacerii, care se implică în fiecare
decizie, la faptul de a deveni un lider a cărui treabă este să
se gândească la viitor şi la direcţia în care trebuie să se
îndrepte afacerea.
Cum faci această schimbare? Cum arată ea, având în
vedere modul în care îţi petreci timpul cu adevărat şi rolul
pe care îl joci? De obicei, acest lucru nu se întâmplă deo-
dată, ci treptat.
Să presupunem că, în prezent, eşti persoana care ia
majoritatea deciziilor în companie. Un segment care ne-
cesită mult timp şi multă atenţie din partea ta îl reprezin-
tă problemele legate de clienţi. Îţi petreci mult timp
concentrându-ţi energia şi atenţia pe căutarea clienţilor,
pe rezolvarea problemelor şi solicitărilor clienţilor, şi pe
CLAY MATHILE 52
menţinerea tuturor relaţiilor tale cu clienţii. Care sunt

acele modalităţi prin care poţi schimba acest lucru, prin
care îţi poţi schimba rolul, continuând să te simţi în ace-
laşi timp încrezător că se ocupă cineva de toate proble-
mele legate de clienţii tăi? Vom împărţi întregul proces în
trei etape. Nu trebuie să realizezi acest lucru în trei etape;
aceasta este doar o cale de a afla cum se poate face.
În ceea ce am putea numi etapa întâi, vei transmite o
parte din responsabilităţile tale unei alte persoane – cui-
va care există deja în organizaţie sau unui nou angajat.
Poate fi şi o combinaţie. Vei investi timp în pregătirea şi
instruirea unei alte persoane sau, poate, a mai multor
persoane, care să îşi asume unele responsabilităţi privi-
toare la clienţi.
În etapa a doua, îţi vei concentra atenţia asupra unei
înţelegeri mai bune a portofoliului tău de clienţi. Ai putea
să fii atent la datele privitoare la vânzări şi să te gândeşti
la întrebări cum ar fi: Care clienţi au cel mai bun potenţial
de dezvoltare? Cine plăteşte la timp? Care clienţi merită
mai multă atenţie pentru cultivarea unei colaborări? Ce
arii geografice au cel mai bun potenţial? În final, în etapa
a treia, vei face un pas înapoi şi îţi veţi petrece timpul gân-
dindu-te la perspectiva pe termen lung: Cum arată acum
portofoliul meu de clienţi? Cum vreau să arate în viitor,
peste cinci ani? Te-ai putea gândi la modul în care ai putea
manageria grupuri de clienţi, în loc să investeşti timp în
clienţi individuali. Le-ai putea trasa altora o direcţie cu
privire la modul în care ar putea manageria mai bine acel
portofoliu de clienţi.
Să analizăm alt domeniu căruia îi dedici mult timp şi

atenţie: problemele angajaţilor. Pe măsură ce treci de la
implicarea în activitatea de zi cu zi a afacerii la gândire şi
planificare – trasarea direcţiei –, poţi juca un rol semnifi-
cativ în stabilirea unei culturi intenţionale în organizaţia
ta. Poţi insufla sens activităţii, poţi defini valori şi poţi
influenţa comportamente.
În etapa întâi, îţi vei face timp să identifici şi să defi-
neşti valorile şi comportamentele pe care doreşti să le
întruchipezi şi pe care doreşti ca ceilalţi să le vadă la tine.
Vei comunica aceste valori personale şi valorile pe care
doreşti să le vezi cât mai mult în compania ta. Îţi vei face
timp să te gândeşti la ceea ce este cel mai important pen-
tru tine şi la ceea ce crezi că este mai important în organi-
zaţia ta, cum ar fi: performanţă, iniţiativă, relaxare, viteză,
respect, muncă în echipă.
În timpul etapei a doua, vei căuta să angajezi oameni
care respectă şi ilustrează aceste valori şi vei începe să îi
pui pe liber pe cei care nu le respectă. Chiar şi oamenii
care sunt buni la ceea ce fac pot fi ceea ce eu numesc „eroi
distructivi”. Aceştia creează probleme insidioase care
nu sunt sănătoase pentru cultura companiei.
În etapa a treia, vei investi în dezvoltarea altor lideri,
care să poată întruchipa aceste valori şi să le înţeleagă
suficient de bine, încât să le insufle organizaţiei. Ei vor
folosi aceste valori ca parametri pentru angajarea, pre-
gătirea, instruirea şi dezvoltarea altor lideri în cadrul
organizaţiei.
CLAY MATHILE 54
Următorul tabel prezintă o altă cale de a privi schimbarea.
Cum îţi petreci Cum îţi petreci timpul odată ce ai

timpul acum adoptat managementul profesionist
Îţi fixezi principii directoare, pentru a-i

Iei toate deciziile de zi autoriza pe angajaţi să ia mai multe decizii;
cu zi instalezi sisteme de delegare a respon-
sabilităţilor şi a răspunderii.
Oferi training unui director de vânzări,

pentru a dezvolta noi afaceri şi pentru
a evalua şi raporta starea actuală de lu-
Te ocupi de toţi clien-
cruri; îi instruieşti pe alţii să soluţioneze
ţii, în vederea soluţio-
reclamaţii şi probleme, să evalueze şi să
nării problemelor şi a
îmbunătăţească satisfacţia clienţilor; îţi
menţinerii relaţiilor.
analizezi portofoliul de clienţi pentru a
determina care sunt cei mai valoroşi;
acorzi atenţie datelor de vânzare.
Clarifici valorile şi dezvolţi o cultură

intenţională; angajezi oamenii potriviţi;
Te ocupi de probleme-
concediezi oamenii distructivi; pre-
le legate de angajaţi.
găteşti manageri şi lideri; investeşti în
programe de training.
Dacă îţi iei angajamentul de a-ţi schimba rolul şi de

a-ţi redirecţiona focalizarea, vei face o trecere mai com-
pletă la managementul profesionist şi la avantajele sale.
Schimbarea focalizării, departe de responsabilităţile tale
de zi cu zi, îţi va oferi o perspectivă mai amplă şi îţi va
transforma compania într-o organizaţie durabilă şi profi-
tabilă. Afacerea ta va începe să vadă tendinţele viitoare,
oportunităţile şi ameninţările, înainte ca acestea să te co-
pleşească. Vei putea răspunde raţional, în loc s-o faci reac-

ţionând brusc la schimbări, şi vei putea evita surprizele şi
situaţiile scăpate de sub control. Acest lucru îţi va ajuta
afacerea să devină mai adaptabilă şi să prospere în orice
mediu de piaţă. Va deveni mai eficientă şi mai profitabilă.
Numim acest lucru a lucra la afacere, în loc de în afacere.
În următorul capitol, te vom ajuta să analizezi mai pe
larg punctele-cheie ale dezvoltării pentru rolul tău de lider.
Bilanţ reflexiv
Acordă-ţi un pic de timp acum şi la sfârşitul fiecărui
capitol, pentru a te opri şi a te gândi la ideile prezentate şi
la modul în care se aplică ele în cazul tău şi al afacerii tale.
Scopul acestui bilanţ reflexiv este acela de a te implica în
procesele continue de gândire şi de planificare.
• Cum ţi-ar putea ajuta compania faptul că te gândeşti
la Direcţie, Operare şi Control?
• Cum îţi petreci timpul acum? Acordă-ţi câteva minu-
te pentru a enumera ceea ce faci într-o zi obişnuită
sau, pentru o imagine mai amplă, ceea ce faci într-o
săptămână.
• Ce poţi observa şi învăţa din urmărirea activităţii tale
zilnice şi din confruntarea cu rolul tău de lider? Îi ajuţi
pe angajaţii tăi să facă munca pentru care i-ai angajat?
Contribui la stimularea dezvoltării sau, fără să vrei,
stai în calea ei?
• Care vor fi provocările cele mai grele pentru tine, dacă
îţi vei schimba rolul şi focalizarea?
Capitolul 3
CUM CONDUCI
Atunci când Iams şi-a deschis prima sa fabrică, am fă-

cut un pas important în direcţia eliberării de constrângeri
investind în angajarea managerului potrivit. Credeam că
nu aveam să rămânem o firmă mică prea multă vreme,
astfel că, ajutat de un agent de recrutare, am angajat spe-
cial pe cineva peste posibilităţile noastre. L-am recru-
tat pe John, care manageria o fabrică cu un volum de
producţie de 10 ori mai mare decât munca depusă de
CLAY MATHILE 60
o echipă formată din şapte persoane care lucrau într-un

singur schimb.
John era un angajat de excepţie. Ne-a ajutat să atin-
gem toate obiectivele de dezvoltare şi chiar mai mult.
Însă, în acest timp, a fost nevoie să-mi amintească de mai
multe ori să nu intervin, să nu-i stau în cale. La un mo-
ment dat, a întrebat: „Clay, când ai de gând să mă laşi să
fac munca pentru care m-ai angajat?” Era o întrebare gro-
zavă, care m-a făcut să-mi dau seama că trebuia să renunţ
la vechiul meu obicei de a impune altora voinţa mea şi
felul meu de a face lucrurile. Am învăţat că, lăsându-l pe
John să-şi facă treaba, îi arătam respect. La urma urmelor,
îl angajasem pentru contribuţia pe care o putea aduce
organizaţiei – abilităţi, experienţă şi discernământ, pe
care noi nu le aveam. Era mai bun decât mine la anumite
lucruri şi era supracalificat pentru acest post, însă avea
pregătirea necesară pentru a face faţă dezvoltării viitoa-
re. A trebuit să mă dau la o parte din calea lui şi dintr-a
mea. Aceasta a fost una dintre multele lecţii pe care a tre-
buit să le învăţ.
Dezvoltarea calităţilor de lider care

duc la creșterea afacerii
Faptul că l-am angajat pe John mi-a oferit libertatea

de a-mi petrece mai mult timp şi de a depune mai multe
eforturi în scopul planificării şi dezvoltării capacităţilor
mele de conducere. În acest capitol, sunt prezentate câte-
va dintre aspectele-cheie de care ai nevoie pentru a-ţi

dezvolta rolul de lider, astfel încât să poţi influenţa oame-
nii care lucrează în organizaţia ta şi, împreună cu ei, să o
aduceţi la niveluri mai înalte ale creşterii şi durabilităţii.
Procesul tău de dezvoltare ca lider te ajută să te impui şi
să-i influenţezi pe ceilalţi în feluri care-i ajută pe toţi să se
dezvolte şi să avanseze într-un cadru compatibil cu ceea
ce vrei să fii şi cu ce îţi doreşti să fie compania ta în lume.
Aceasta este o parte esenţială a stabilirii direcţiei; este
modalitatea în care poţi organiza totul, îndreptându-i pe
toţi şi pe toate în aceeaşi direcţie. Să explorăm câteva din-
tre calităţile de lider care te pot ajuta pe tine şi afacerea ta
să crească.
Învaţă și adaptează-te
Schimbarea este dificilă. Una e să spui că vrei să faci

lucrurile diferit şi alta e să pui în practică noi comporta-
mente, politici şi procese. Cred că leadershipul eficient
depinde de dorinţa permanentă de a învăţa, de a creşte şi
de a te schimba. Nu pot să-mi închipui o calitate mai mare
decât aceea de a recunoaşte că există mereu ceva nou de
învăţat, care te ajută să creşti ca om, ca lider şi proprietar
de afacere. Dacă eşti dispus să înveţi din toate, vei fi mai
pregătit pentru capacităţile şi competenţele în schimbare
ce ţi se cer în fiecare nouă etapă de dezvoltare a afacerii
tale. Trebuie să înveţi şi să te dezvolţi în continuare pen-
tru a ţine pasul.
CLAY MATHILE 62
Adeseori, cea mai bună cale de a învăţa este aceea

de a înfrunta provocările şi obstacolele şi apoi de a te
întreba: „Cine a rezolvat această problemă înainte?”.
Poţi obţine o viziune mai clară din cărţile de afaceri sau
din biografiile liderilor.
Este posibil ca soluţiile să apară în discuţiile cu alţi
proprietari de afacere, mentori şi consultanţi. Cred că,
dacă îţi vei face o prioritate din căutarea cunoştinţelor, a
noilor perspective şi a diferitelor abordări, vei afla că
acestea deschid posibilităţi.
Chiar dacă mulţi dintre noi sunt dornici să înveţe
despre subiecte de interes general, de la păsări şi orhi-
dee până la maşini, noile tehnologii şi istoria preşedin-
ţilor, de multe ori neglijăm să învăţăm despre noi înşine.
Cu toate acestea, faptul de a te cunoaşte pe tine însuţi
este fundamentul pentru a fi un lider grozav pentru
compania ta.
Cunoaște-te pe tine însuţi
Cel mai mare obstacol în calea unei dezvoltări sănătoa-

se a afacerii tale poate fi o lipsă a conştiinţei de sine – fap-
tul că nu te cunoşti pe tine însuţi atât de bine precum
crezi. Nu este uşor să te analizezi pe tine însuţi. De fapt,
este chiar greu. Însă este crucial să faci efortul de a răs-
punde la câteva întrebări grele. Aceasta este baza tuturor
lucrurilor care vor urma. Acum, să ne facem un pic de
timp pentru a-ţi stimula gândirea.
• Ce anume este cel mai important pentru tine?

• Care sunt valorile tale şi cum vrei să se manifeste în
modul în care lucrezi şi interacţionezi cu ceilalţi?
• Cum vrei să se manifeste valorile tale în compania ta?
• Ce părere ai despre tine şi despre angajaţii tăi?
• Stau credinţele tale în calea încrederii pe care trebuie
s-o ai că angajaţii tăi îşi vor face treaba?
• Te împiedică credinţele tale să ajungi la obiective mai
mari?
• Poţi identifica anumite comportamente care îi pot
afecta negativ pe cei din jurul tău? Poţi identifica alte
comportamente care îi afectează pe oameni în mod
pozitiv?
• Comportamentele tale ţin afacerea pe loc, fără să îţi
dai seama de acest lucru?
• Care sunt punctele tale forte şi cele slabe? Alţi oameni
ar considera punctele tale forte şi cele slabe în acelaşi
mod?
• În ce mod conştientizarea pe care o deţii s-ar putea
transpune într-o schimbare care ar putea oferi, ţie şi
companiei tale, posibilitatea de a vă dezvolta?
• Eşti dispus să faci schimbări sau te opui schimbărilor?
Ştim din experienţă că, dacă eşti dornic să munceşti

din greu pentru a te cunoaşte pe tine însuţi, străduindu-te
să îţi dai seama ce este important pentru tine şi ce vrei cu
CLAY MATHILE 64
adevărat, şi dacă eşti dornic să îţi schimbi tiparele, vei fi

un lider de succes al unei companii conduse după princi-
piile managementului profesionist.
Acest lucru înseamnă că trebuie să fii atent la modul
în care comportamentul tău îi afectează pe ceilalţi şi să îl
evaluezi cu onestitate. Ar putea însemna că trebuie să ob-
ţii ajutor din partea trainerilor, consultanţilor şi chiar a
terapeuţilor, dacă este nevoie, pentru a vedea şi înţelege
impactul comportamentului tău asupra celorlalţi. Va tre-
bui să consideri întregul feedback din partea echipei
tale şi a celorlalţi ca fiind constructiv – atât cel pozitiv,
cât şi negativ. Acest proces necesită muncă – exerciţiu –
în fiecare zi.
Respectă-i pe ceilalţi
Faptul de a învăţa să îţi schimbi comportamentul te

poate constrânge să realizezi una dintre cele mai dificile
activităţi emoţionale din viaţa ta. Te va face, de asemenea,
un lider mai bun şi o persoană mai bună. Una dintre
schimbările cele mai grele pe care le-am făcut a fost aceea
de a înceta să mai manipulez oamenii pentru a obţine ce
vreau. Cu ajutorul unui training de management, mi-am
dat seama că, deşi îmi păsa de oamenii care lucrau pentru
mine, încercam, în acelaşi timp, să îi modelez pentru a-mi
atinge scopurile. Nu îmi ajutam oamenii să se dezvolte;
îi manipulam.
Am învăţat una dintre cele mai mari lecţii de umilin-
ţă şi de respect faţă de ceilalţi în timpul unei evaluări de
360 de grade prin care am trecut în cadrul unui program

de training de management din afara companiei mele.
Înainte de evaluare, am fost împărţiţi în grupe de câte cinci,
cu alţi patru colegi manageri de la alte companii, şi ni
s-a spus să ne închipuim că directorul executiv al com-
paniei noastre fictive tocmai a murit într-un accident
de avion. Sarcina noastră era aceea de a alege un nou
lider dintre noi.
Hotărât să fiu eu cel ales, am făcut tot posibilul să-i
conving pe colegii mei de echipă să mă aleagă pe mine şi
am câştigat postul. Înainte de cea de-a doua şedinţă, care
a avut loc câteva luni mai târziu, fiecare dintre noi a fost
evaluat de către membrii grupului nostru şi, de aseme-
nea, de către subordonaţii din cadrul companiilor noastre
reale. Am fost şi înregistraţi pe video în timp ce lucram la
companiile noastre. Când ne-am întors pentru şedinţa
următoare de training de management, fiecare a făcut o
prezentare a ceea ce consideram punctele noastre forte şi
slabe. Am încercat să dovedesc că punctul meu slab ca li-
der era gândirea logică. Nu a mers.
„Gândirea logică nu este nicidecum slăbiciunea ta”, a
spus un manager din grupul meu, o directoare executivă
experimentată a unui lanţ de băcănii, care urcase pe scara
ierarhiei din postul de vânzătoare la casă. „Problema ta
este că foloseşti oamenii. Manipulezi oamenii ca să obţii
ce vrei.” A dat, în continuare, un exemplu în legătură cu
felul în care îi spusesem că era prea valoroasă în postul ei
de manager de producţie pentru a fi promovată. Mi-a ghi-
cit imediat tactica de manipulare.
CLAY MATHILE 66
Eram uluit, însă imediat au fost de acord şi alţii, dând

alte exemple. Am trecut prin alt şoc când am relatat acest
lucru echipei mele de management de la Iams, iar colegii
mi-au spus că erau de acord cu grupul meu de training de
management: puneam la cale scenarii pentru a obţine ce
voiam.
Era o pastilă amară, însă, după ce am ascultat întregul
feedback, am început să înţeleg problema. La suprafaţă,
păream un băiat bun şi, deşi îmi păsa de oamenii care lu-
crau pentru mine, în momentele de tensiune începeam
să-i manevrez ca pe nişte marionete. De asemenea, nici
nu-mi implicam angajaţii suficient de mult în procesele
noastre de afaceri. Eram omul din spatele cortinei care
dirija mişcările tuturor. Echipa mea stătea de partea cea-
laltă, privind şi reacţionând la ceea ce îi lăsam eu să vadă,
în loc să se simtă liberi şi de încredere pentru a interveni
în calitate de participanţi activi. Comportamentul meu
autoritar ameninţa să îmi submineze leadershipul în cazul
unui nou stadiu de dezvoltare. Acest lucru nu se potrivea
cu cine voiam să fiu sau cu modul în care doream să
conduc.
Confruntă-te cu valorile tale și adu lucrurile

care contează în tot ceea ce faci
Una dintre cele mai mari greşeli pe care le fac propri-

etarii de afacere este aceea că nu îşi dau seama de ce anu-
me este cu adevărat important pentru ei. Să ştii ce este
mai important pentru tine te ajută să primeşti o direcţie.
Te ajută să clarifici ce proiecte au cea mai mare prioritate

şi să găseşti cel mai valoros mod de a-ţi petrece timpul.
Este una dintre căile prin care îţi redobândeşti liberta-
tea, te simţi mai puţin copleşit şi îţi clarifici toate ideile.
Prin identificarea valorilor tale, îţi aliniezi compania cu
viziunea şi scopul tău sincer.
Deoarece eşti liderul companiei tale, valorile şi viziu-
nea ta reprezintă temelia a tot ceea ce se întâmplă în
cadrul afacerii. Este important să ai o viziune clară, înte-
meiată pe valorile tale fundamentale.
Cred că este în interesul tuturor – proprietari de
afacere, angajaţi, clienţi, furnizori, familii, companii şi
comunitate – să revizuieşti valorile acestora în mod con-
stant de-a lungul vieţii. La Aileron, discutăm încontinuu
despre valorile noastre şi le clarificăm. Avem opt valori
fundamentale pe care se bazează tot ceea ce facem, toate
deciziile şi comportamentul nostru:
• Delegarea puterii;
• Trăirea managementului profesionist;
• Excelenţa;
• Dezvoltarea şi succesul altora;
• Colaborarea şi munca în echipă;
• Respectul faţă de ceilalţi;
• Faptul de a avea un spirit pasionat;
• Indivizi virtuoşi.
CLAY MATHILE 68
Valorile noastre reprezintă mai mult decât nişte idealuri

impresionante şi cuvinte pe o bucată de hârtie. Credem
că, dacă ne facem timp să reflectăm asupra celor mai im-
portante lucruri pentru noi, dacă identificăm şi definim
aceste valori, formulându-le clar şi hotărând cum vrem
să iasă în evidenţă, autenticitatea noastră are enorm de
câştigat... o promisiune respectată. Este de o importanţă
extraordinară pentru noi să ne armonizăm acţiunile cu
valorile. Recunoaştem şi lăudăm angajaţii, atunci când
întruchipează aceste valori, şi îi tragem la răspundere
atunci când nu o fac.
Paul Iams, partenerul şi mentorul meu de o viaţă, era
întruchiparea integrităţii. Era foarte tolerant cu oamenii
care făceau greşeli în compania sa, însă nu admitea nicio-
dată o încălcare a integrităţii. Credea că faptul de a com-
promite onestitatea în tranzacţiile cu clienţii provoacă o
daune iremediabile. Îl citez: „Este moral să fii onest, dar în
acelaşi timp este inteligent să fii onest. Oamenii îşi amin-
tesc un comportament integru.”
Tony, proprietarul unei firme de inginerie, pune mare
preţ pe relaţia sa cu familia. Acest lucru este atât de impor-
tant pentru el, încât familia a devenit una dintre valorile
organizaţiei sale. În compania sa, oamenii nu sunt doar
încurajaţi să plece de la lucru pentru a participa la un pro-
gram şcolar sau pentru a lua prânzul alături de copiii lor;
ei vor avea probleme dacă nu fac acest lucru.
Scott McClelland, preşedintele lanţului de băcănii
H-E-B, a făcut schimb de posturi cu angajatul de la curăţe-
nie Donald Lawrence, cu ocazia „Zilei Leadershipului”.
Acesta şi-a petrecut ziua spălând podele şi făcând curăţenie

în toalete, aflând cum este să faci meseria lui Lawrence.
Experienţe ca acestea oferă angajaţilor şi proprietarului
afacerii o viziune de ansamblu asupra activităţii de zi cu zi
a companiei. De asemenea, le arată angajaţilor că proprie-
tarul apreciază contribuţia adusă de munca lor şi nu con-
sideră efortul lor ca fiind ceva de la sine înţeles.1 Respectul
şi aprecierea clădesc relaţii importante cu toţi cei impli-
caţi şi conectaţi cu compania ta.
Câteodată, trebuie să îţi conduci afacerea o perioadă
de timp înainte de a-ţi clarifica valorile. Vizita la un maga-
zin mic a fost cea care l-a inspirat pe Norman Mayne,
proprietarul lanţului de băcănii private Dorothy Lane
Markets, să integreze respectul, drept cea mai bună prac-
tică, într-o misiune cuprinzătoare bazată pe servicii de
cea mai bună calitate pentru clienţi. S-a gândit că angaja-
tul care îşi tratează clienţii necorespunzător se comportă
exact aşa cum este şi el tratat. Astfel, el a dezvoltat un sis-
tem de valori de la vârf la bază, care a servit companiei
drept ghid până în ziua de azi:
• Un serviciu de calitate începe cu angajaţi de calitate;

• Primul şi cel mai eficient profesor al angajaţilor tăi
eşti tu;
• Modul în care angajezi, instruieşti, promovezi, faci
schimb de informaţii şi interacţionezi cu angajaţii tăi
în fiecare zi le va stimula performanţa, calitatea ser-
viciilor pe care le oferi clienţilor şi, în cele din urmă,
profitul final.
CLAY MATHILE 70
După ce Mayne a organizat acest sistem, afacerea sa

şi-a construit, în scurt timp, o reputaţie regională pentru
serviciile de excepţie oferite de angajaţii competenţi şi
trataţi cu respect, ale căror vorbe şi acţiuni reflectau valo-
rile fundamentale ale proprietarului afacerii.2
Împăr tășește informaţiile și ascultă
Experienţa companiei Aileron cu proprietarii de afa-

ceri a arătat că, în 95% din companiile private, angajaţii
nu ştiu ce gândeşte patronul. Ştiu că liderul doreşte ca
afacerea să se dezvolte, dar acesta nu a spus motivul şi nu
şi-a concretizat misiunea şi viziunea într-un mod semnifi-
cativ care să-i inspire pe angajaţi şi să le dea un senti-
ment puternic al scopului şi al contribuţiei în activitatea
de zi cu zi.
Mulţi oameni de afaceri cred că tind să comunice
suficient, însă nu o fac. Doreen Lorenzo, preşedinta Frog
Design (o firmă de design de produs şi cercetare cu 600
de angajaţi), spune despre ea că se consideră destul de
comunicativă de ceva timp, aşa că a fost surprinsă atunci
când angajaţii au rugat-o să comunice şi mai mult. A în-
ceput să trimită updatări frecvente, a adăugat linii tele-
fonice în companie, apoi a început să călătorească la toate
sediile companiei pentru a ţine adunări generale ale an-
gajaţilor. Ea crede că, dacă oamenii cer ceva, un lider bun
trebuie să-i asculte şi să facă ajustările necesare. Îşi face
timp chiar şi pentru a se întâlni faţă-n faţă cu majoritatea
angajaţilor ei, deoarece ştie că aceştia vor să audă viziu-

nea chiar de la ea şi să se convingă că firma lor are un vii-
tor. „Este ceva uman”, spune ea.3
Supravieţuirea afacerilor tale poate fi ameninţată,
dacă nu- reuşeşti să îţi comunici valorile şi viziunea. Bill
Crutchfield, şeful Crutchfield Electronics, şi-a fondat
compania şi a făcut-o să crească pe principiul ascultării
clienţilor şi oferirii de răspunsuri. A supravieţuit într-o
industrie a giganţilor, oferind clienţilor cataloage uşor de
utilizat şi un serviciu personalizat, dându-le posibilitatea
de a monta şi instala chiar ei noile dispozitive. Dar după
ce numărul angajaţilor companiei a trecut de 50 de
persoane, i-a fost greu să transmită valorile sale funda-
mentale privitoare la servicii şi îmbunătăţire continuă
reprezentanţilor care se ocupau de serviciul clienţi. Aceşti
angajaţi-cheie şi-au pierdut, la rândul lor, concentra-
rea şi entuziasmul. Creşterea a încetinit, iar vânzările
au scăzut, ceea ce a împins compania pe marginea
falimentului.
S-a aşezat la birou şi a aşternut pe hârtie un nou an-
gajament faţă de valorile sale fundamentale, care inclu-
deau depăşirea aşteptărilor clienţilor şi menţinerea unui
angajament entuziast pentru îmbunătăţire continuă. După
aceea, s-a întâlnit cu angajaţii, explicându-le valorile şi
ceea ce reprezentau acestea. A spus foarte clar că aceia
care nu le respectau vor fi concediaţi. Nu numai că firma
a supravieţuit, dar vânzările ei au crescut la 250 milioane
de dolari. A obţinut o sumedenie de premii pentru servi-
ciile aduse clienţilor şi a prosperat fără a avea datorii pe
CLAY MATHILE 72
parcursul unei puternice recesiuni care a făcut ca marele

său rival, retailerul Circuit City să dea faliment.4
Pune în aplicare ceea ce spui
Pentru a atrage adepţi, trebuie să îţi sprijini vorbele

cu fapte. Este adevărat că oamenilor le place să facă parte
dintr-o echipă de învingători, însă îţi vei păstra adepţii
chiar şi atunci când faci greşeli, dacă eşti dispus să îţi re-
cunoşti greşelile şi să le îndrepţi, şi dacă eşti consecvent
cu mesajul şi acţiunile tale.
Îţi recomand să îţi comunici viziunea, misiunea şi va-
lorile cât mai mult posibil, până când vei obosi să te tot
auzi. Până atunci, mesajul va începe să fie asimilat, iar oa-
menii vor avea încredere că vorbeşti serios, mai ales dacă
văd că pui în aplicare ceea ce spui, că tot ceea ce crezi şi
consideri important îşi face apariţia în jurul lor, în compa-
nia ta. Îţi poţi edifica viziunea, misiunea, valorile şi cre-
dinţele tale ca pe un cadru şi fundament viu care să
ghideze atât deciziile, acţiunile şi reacţiile tale, cât şi pe
cele ale celorlalţi. Dacă vei folosi acest fundament şi acest
cadru în mod constant, ca o bază pentru deciziile şi acţiu-
nile tale, vor învăţa şi alţii să facă acest lucru. Dacă nu,
atunci angajaţii tăi nu se vor dedica în niciun fel faţă de
acest fundament şi cadru, şi nu vor reuşi să se conecteze
la el. Pe măsură ce faci alegeri, menţionează viziunea, mi-
siunea, valorile şi ideile tale; explică modul în care te-au
influenţat acestea. Ceilalţi vor învăţa să facă acelaşi lucru.
Obișnuiește-te cu indecizia
Luarea deciziilor înţelepte începe prin a-ţi face cât

mai mult timp pentru luarea deciziei finale şi se dezvoltă
printr-un proces de extragere a informaţiilor din mai multe
surse, combinând raţionamentul cu intuiţia şi temperând
optimismul prin cântărirea tuturor dovezilor. Cea mai mare
parte din acest proces, inclusiv faptul de a-mi face sufici-
ent timp, nu mi-a fost la îndemână. Am pus preţ pe faptul
de a avea încredere în instinctul meu. A trebuit să învăţ să
încetinesc ritmul şi să acord mai multă atenţie tuturor do-
vezilor disponibile. Am învăţat mult din experienţă. E po-
sibil să nu fie ceva intuitiv nici pentru tine. Poate crezi
că discutarea, cercetarea şi examinarea critică a deciziilor
este ceva tipic birocraţilor. Nu te simţi în largul tău când
eşti indecis şi vrei să te mişti mai repede, să scapi de deci-
ziile dificile. Dar dacă nu poţi face faţă indeciziei, probabil
că vei face mai multe greşeli.
Prima întrebare la care trebuie să te gândeşti în le-
gătură cu orice decizie este: „Ce dovezi am pentru a o
sprijini?” La început, primul tău răspuns tău ar putea fi:
„Acesta este instinctul meu.” Trebuie să începi să te auto-
educi că instinctul nu este suficient. Trebuie să începi să
îţi bazezi deciziile pe dovezi, nu pe emoţii.
Mulţi oameni de afaceri pun semnul egal între antre-
prenoriat şi o mentalitate excesiv de nerăbdătoare, agre-
sivă, bazată pe viteză şi acţiune. Chiar dacă unele dintre
calităţile asociate cu această concepţie s-ar putea să te fi
ajutat să ai succes ca patron al unei noi firme, adeseori tot
CLAY MATHILE 74
ele sunt cele care, într-o fază mai avansată, te pot face să
eşuezi. Va fi mult mai bine pentru noi să ne temperăm
încrederea în noi înşine şi independenţa cu umilinţă şi
cu dorinţa de a asculta. Impulsul personal ne poate face
să scăpăm din vedere problemele interne şi schimbările
de piaţă.
Cei mai buni factori de decizie nu vor lua o decizie
dacă nu sunt siguri că o înţeleg. Se opresc atunci când lu-
crurile par să nu aibă sens. Testează opiniile, comparân-
du-le cu faptele. Evită să înceapă prin a trage concluzii şi
pun întrebările potrivite.
Factorii de decizie eficienţi cântăresc, de asemenea,
punctele de vedere opuse. Peter Drucker a scris că cele
mai bune decizii se bazează „pe ciocnirea punctelor de
vedere aflate în conflict, pe dialogul dintre diferitele
puncte de vedere, pe alegerea între diferite judecăţi.
Luarea celei mai bune decizii necesită un dezacord adec-
vat.”5 Acest lucru îl împiedică pe lider să mizeze pe o
alegere prost gândită. De asemenea, stimulează gândi-
rea mai intensă, dând naştere unor idei noi sau unor pla-
nuri de rezervă, care vin în ajutor dacă decizia originală
dă greş.
Ţi-ar putea fi greu să-i asculţi pe oamenii care nu sunt
de acord cu tine, atunci când instinctul îţi spune să acţio-
nezi. Însă este important să priveşti problemele şi soluţi-
ile prin mai multe prisme şi să susţii punctele de vedere
opuse. Ascultându-i pe aceia care nu îţi dau satisfacţie, vei
obţine o imagine completă asupra tuturor elementelor
implicate într-o decizie.
Optimismul – altă trăsătură comună în rândul propri-

etarilor de afacere – poate fi atât o binecuvântare, cât şi
un blestem. Credem că vom cheltui mai puţin şi vom vin-
de mai mult decât o facem în realitate. Ar fi mai prudent
să ne oprim înainte de a face o afacere şi să reducem la
jumătate volumul scontat de vânzări, dublând cheltuielile
estimate. Este o idee bună să ne întrebăm: „Aş mai face
acea afacere?” Dacă da, probabil că este o idee bună să
mergem mai departe. Dacă nu, este necesară o analiză
mai atentă.
Dan, un client Aileron, a fost entuziasmat când a apă-
rut ocazia de a cumpăra una dintre cele mai mari, mai
vechi şi bine-cunoscute firme concurente din zona sa – o
companie de trei ori mai mare decât a lui. Ideea de a achi-
ziţiona o companie cu un asemenea palmares şi renume
era tentantă.
Însă cei trei membri ai consiliului său extern au avut
păreri diferite. Deşi membrii au elogiat entuziasmul lui
Dan deoarece a încercat să iniţieze un demers atât de
important, l-au avertizat să nu se grăbească. Planul său
de verificare prealabilă în şase luni era limitativ şi prea
riscant. „Rareori este o idee bună să fixezi un termen
pentru o decizie atât de importantă”, au spus membrii
consiliului său. Iar dacă o afacere este bună, va fi bună şi
după efectuarea unei investigaţii amănunţite cu o durată
mai lungă.
Dan şi-a impus să încetinească ritmul şi să efectueze
o analiză mai atentă, şi a făcut bine. A descoperit proble-
me fundamentale în afacere. Ar fi fost o greşeală uriaşă să
CLAY MATHILE 76
meargă mai departe, iar acest lucru i-a amintit de o lecţie

mai importantă: doar pentru că poţi face un lucru, nu
înseamnă că trebuie să îl şi faci.
Formulează clar și împăr tășește viziunea ta

personală
Înainte de a-ţi putea influenţa organizaţia în mod

autentic şi semnificativ, trebuie să îţi clarifici viziunea
personală sau visul, astfel încât toţi să îl cunoască şi să îl
înţeleagă. Una din primele întrebări pe care doresc s-o
pun unui proprietar de afacere este: „De ce te-ai apucat de
afaceri – ce anume încerci să realizezi?” Apoi vreau să aud
adevăratul motiv, nu doar „Credeam că aşa pot să fac nişte
bani.” Toţi proprietarii de afacere pe care i-am cunoscut
vreodată au un scop mai profund care se ascunde în spa-
tele afacerii lor. Odată ce l-ai formulat clar, îl poţi folosi
ca bază pentru viziunea companiei tale, pentru raţiu-
nea ei de a fi. Pentru mine, viziunea este un vis însoţit
de un plan.
Ţi-ai formulat vreodată visul clar şi cu voce tare sau
l-ai aşternut pe hârtie? Mulţi oameni cred că pasiunea sau
viziunea lor este prea personală pentru a o împărtăşi al-
tora. Aceasta este altă schimbare importantă pe care tre-
buie să o faci în gândirea ta. Viziunea ta – visul şi pasiunea
ta personală – este mult mai puternică atunci când o aş-
terni în scris, când o comunici oamenilor şi o spui răspicat
în faţa oricui. Împărtăşind-o tuturor, inspiri oamenii şi îi
inviţi să facă parte din ea. Cunoaşterea viziunii companiei

tale poate ajuta toate părţile interesate să se conecteze la
propriul lor scop şi la rolul semnificativ pe care îl joacă în
obţinerea acestei viziuni; acest lucru poate crea o sinergie
puternică.
Într-o cameră liniştită din Aileron, numită Încăperea
Visurilor, ţinem un jurnal cu o copertă de piele, în care
vizitatorii sunt liberi să îşi consemneze speranţele şi visu-
rile. Ceea ce proprietarii de afacere scriu în el nu are
nimic de-a face cu criteriile obişnuite ale succesului –
profituri mari, câştiguri substanţiale din vânzări sau obţi-
nerea puterii şi poziţiei sociale. În schimb, ei îşi exprimă
speranţa de a avea un impact asupra altor oameni prin
declaraţii precum „să las moştenire visul american gene-
raţiei următoare”, „să fiu un lider supus şi să învăţ să îi
slujesc pe ceilalţi cu dragoste”; „să fac lumea un loc ceva
mai bun pentru copiii mei” şi „să dau altora şansa de a
visa”.
În inima fiecărui om de afaceri care doreşte să fie un
manager profesionist există dorinţa de a realiza ceva în
plus faţă de un cont bancar consistent. Majoritatea vrem
să lăsăm o moştenire însemnată şi valoroasă. Dorim ca
firmele noastre să reprezinte ceva. Astfel, putem împărtăşi
viziunea inspiratoare şi semnificaţia muncii noastre an-
gajaţilor, clienţilor noştri şi tuturor celor care au legătură
cu noi. Mult timp după ce banii au fost cheltuiţi, iar succe-
sul afacerilor a fost uitat, sperăm că idealurile personale,
credinţele şi valorile pe care am încercat să le exprimăm
prin afacerea noastră vor fi amintite, că îi vor inspira pe
CLAY MATHILE 78
alţii şi vor schimba lucrurile. Viziunea ta personală poate

deveni forţa motrice a companiei.
Când un om de afaceri a înfiinţat propria sa companie
de asigurare a calităţii software-ului, a considerat-o pur şi
simplu o cale de a obţine libertate personală şi un profit
mai mare în raport cu munca prestată. Însă, pe măsură ce
afacerea a crescut şi a avut succes, a început să caute un
scop mai înalt.
S-a pomenit întrebându-se: Pentru ce am muncit din
greu? Are munca mea un impact adevărat? El a găsit răs-
punsul adunând salariile totale pe care le plătise de-a lun-
gul anilor. Faptul că şi-a dat seama că firma sa a contribuit
cu 8 milioane de dolari la comunitate, oferind locuri de
muncă şi prosperitate multor familii, a reprezentat o
mare recompensă psihologică. Şi-a descoperit din nou
simţul scopului când şi-a dat seama ce înseamnă să fii an-
gajator, iar această înţelegere l-a motivat într-o mare mă-
sură să continue să îşi îmbunătăţească managementul şi
leadershipul.
Ce-ar fi să îţi faci un pic de timp pentru a te gândi la
propria ta viziune? Ce anume te stimulează? Ce speri să
obţii? Ce doreşti să construieşti?
Dezvoltă-ţi leadershipul pe măsură

ce-ţi crești afacerea
În capitolul al doilea, am analizat câteva căi prin care

rolul tău şi rolurile angajaţilor tăi se schimbă pe măsură
ce treceţi la managementul profesionist. Acesta este un

proces continuu şi nu este identic pentru fiecare om de
afaceri.
Am întocmit ceea ce eu numesc un set de strategii, un
model de dezvoltare organizaţională care îţi pune la dis-
poziţie un mod de a vedea cum rolul tău se schimbă pe
măsură ce afacerea ta creşte.
La început, în etapa incipientă de dezvoltare a afacerii
tale, Stadiul I, poţi juca în poziţia de fundaş, solicitând şi
conducând execuţia tuturor fazelor. Pe măsură ce aface-
rea se extinde, trebuie să faci următorul pas şi să devii un
jucător-antrenor.
În Stadiul II, stadiul „atelierul model”, în care afacerea
face produsul bine şi îl testează – trebuie să îţi asumi un
rol de antrenor, învăţându-i jocul pe ceilalţi în timp ce
încă iei deciziile strategice. În această etapă, deciziile se
iau faţă în faţă, iar climatul rămâne informal. În acest mo-
ment, mulţi proprietari de afacere se simt încă obligaţi să
controleze fiecare decizie şi, în aceste stadii iniţiale, este
încă posibil să procedeze astfel.
Pe măsură ce afacerea începe să crească volumul de
producţie – Stadiul III – va trebui să îţi asumi complet ro-
lul de antrenor, pregătind alţi oameni să ocupe poziţiile
pe care le jucai înainte. Trebuie să te bazezi pe informaţiile
primite de la manageri în luarea deciziilor. Este nevoie de
specialişti tehnici şi de mai multe sisteme, proceduri şi
bugete.
Modelul de dezvoltare organizaţional
Factor I Dovada prototi- III Volum
II Atelierul model
Etapă pului de principiu de producţie
Inventează şi Execută bine; testea- Execută şi distri-

Sarcină
pune în aplicare. ză produsul. buie în volum.
Oameni buni la toate

Om bun la toate; Specialişti tehnici;
şi anumite persoa-
Oameni persoane care îşi tipuri de firme noi
ne care îşi asumă
asumă riscuri. non-tehnice.
riscuri.
Climat lipsit de Promovarea an-

Echitate; climat
birocraţie. gajaţilor
Recom- lipsit de biro-
Promovarea angaja- de la nivelurile
pensă craţie; pune-ţi
ţilor de la nivelurile inferioare.
amprenta.
inferioare. Carieră
Formal; sisteme
Informale; şi proceduri;
Informal; contact
Procese contact direct; bugete; probleme
personal; şedinţe.
control personal. privitoare la ope-
rarea de zi cu zi.
Comu-
De la lider la De la lider la
nicare/ De la lider la bază.
bază/informală. bază/formală.
Climat
Organizarea func-
Struc- Informală; nevoie Începutul funcţiei şi ţională; centrali-
tură redusă. al ierarhiei. zarea diviziunii
muncii.
Decizii Propunerile
de stra- Lider Lider liderului/
tegie managerilor.
Lider Fundaş Jucător/antrenor Antrenor

VII
IV Creştere/ V Proliferarea VI Manevrare
Recentrali-
Descentralizare angajaţilor Strategică
zare
Lucrează pentru
Domină o nişă.
profit.
Specialişti funcţio- Planificatori şi

Oameni de afaceri.
nali; planificatori strategi.
Carieră; salariu; Carieră; sa-

Carieră; salariu; Carieră; salariu;
bonus lariu; bonus
bonus (creştere). bonus.
(profituri). (bunuri).
Control formal; pla- La fel ca stadiul Planuri pe cinci

nificarea şi stabilirea IV; mai detaliat; ani; centru de
Întărirea
bugetelor; sisteme probleme cu linia profit; plan
controlului.
informaţionale; pro- de producţie/cu multidimensi-
bleme de control. personalul. onal
Conservatorismul Manage-
Comunicare internă încetineşte comu- mentul
importantă/dificilă. nicarea; posibilă corporatist
paralizie. la bază.
Industrie matri-
Funcţională cu
ce/ centru de
suprapunerea Personalul compa- Similar cu
profit al produ-
diviziunii muncii; niei ajută liderul. Stadiul III
sului; descen-
descentralizează
tralizare.
Realizat din ce în
ce mai mult de ma- Personalul compa- Manage-
Planificare de la
nageri, potenţial de niei ajută la luarea ment
bază la vârf.
„pierdere a contro- deciziilor. corporatist
lului”.
Manager Manager Strateg
CLAY MATHILE 82
După acest stadiu, vin provocări şi mai mari. În Stadi-

ile IV, V şi VI, organizaţia devine mai descentralizată, iar
antrenorul-lider al afacerii trebuie să devină manager şi,
în cele din urmă, strateg. În acest moment, mulţi lideri îşi
petrec din ce în ce mai mult timp pregătind alţi oameni.
Echipa se măreşte, de obicei, pentru a primi în rândurile
ei planificatori şi specialişti funcţionali. Este nevoie de
mai multe controale formale, de sisteme şi planuri. Lua-
rea deciziilor devine şi mai descentralizată, implicându-i
nu numai pe alţi manageri, ci şi pe alţi membri ai persona-
lului organizaţiei.
Câteodată, oricât ai învăţa, tot nu este suficient pen-
tru a te pregăti să conduci afacerea la fiecare nou nivel.
Într-unul dintre cele mai dure teste ale leadershipului,
s-ar putea să fie nevoie să recunoşti că nu mai eşti persoa-
na cea mai potrivită pentru a conduce afacerea. Poate
preferi să te concentrezi asupra adevăratei tale pasiuni –
cercetarea şi dezvoltarea sau proiectarea şi producţia.
Această alegere ar putea fi în interesul superior al compa-
niei tale, făcând-o să atingă niveluri mai mari de creştere.
La urma urmelor, dacă ai o afacere, nu înseamnă neapărat
că este necesar sau că trebuie să o conduci. Acestea fiind
spuse, dacă tu cunoşti cerinţele şi ţi-ai analizat punctele
forte şi slabe, te vei afla în postura potrivită de a lua cea
mai bună decizie pentru compania ta.
Bilanţ reflexiv
Recapitulând leadershipul tău personal şi rolul tău în
schimbare, să luăm în considerare câteva întrebări care
să te ajute să vezi toate aceste lucruri în perspectivă:
• Cine sunt eu? În ce cred şi ce este important pentru

mine?
• Ce valori apar în compania mea? Oricât de greu ar fi,
încearcă să fii onest în această privinţă. Ce poţi face
pentru a te asigura că ceea afirmi tu că este cel mai
important pentru tine se reflectă în întreaga compa-
nie, în fiecare interacţiune?
• Angajaţii şi clienţii îmi cunosc valorile? Dacă m-aş
opri să-i întreb, ar avea puncte de vedere diferite în
legătură cu ceea ce este important?
• Care sunt punctele mele forte şi slabe? Cum mă văd
ceilalţi?
• Ce impact au acţiunile mele asupra organizaţiei?
• Care sunt scopurile mele personale?
• Care sunt cunoştinţele şi abilităţile de care am nevoie
pentru a învăţa să ămi realizez misiunea? Cum voi în-
văţa şi cum mă voi adapta?
• Cum iau deciziile? Extrag informaţiile dintr-un grup
divers de resurse şi le analizez cu toată atenţia? Profit
de tot timpul pe care îl am la dispoziţie pentru a lua
o decizie?
CLAY MATHILE 84
• Este organizaţia mea bine informată? Sunt la curent

cu ceea ce se întâmplă în organizaţia mea?
• Ce trebuie să fac pentru a-mi situa compania pe dru-
mul unui succes pe termen lung?
Capitolul 4
VISUL TĂU
ÎNSOŢIT DE UN PLAN
P lanificarea strategică a căpătat o reputaţie proastă

în rândul anumitor oameni de afaceri. Poate că şi
tu eşti unul dintre ei. Îţi place să simţi că ai flexibilitate,
libertatea de a te mişca de la o oportunitate la alta şi pre-
supui că planificarea te constrânge prea mult. Poate crezi
că planificarea îţi limitează spiritul antreprenorial. Există
concepţia greşită potrivit căreia planificarea îţi taie aripi-
le, te face să pierzi libertatea şi să renunţi la spontaneitate
CLAY MATHILE 86
şi la emoţia momentului în care spui „Aha!”. Noţiunea de

planificare, de gândire în perspectivă şi de a-ţi lua angaja-
mente miroase a birocraţie, pe care vrei s-o eviţi, şi pare
inutil să investeşti într-un plan important atunci când lu-
mea şi piaţa se pot schimba rapid.
În lumea noastră alertă, complexă şi în continuă schim-
bare, pare că multe lucruri se schimbă prea repede, aşa că
de ce să ne mai obosim să planificăm? Cum putem planifi-
ca fără a simţi că planurile noastre sunt depăşite înainte
de a le pune în practică? Ce rost are să planificăm pe o
piaţă globală în care lucrurile se pot schimba într-o clipă,
în care mesageria instantanee şi recompensa instantanee
au devenit normă?
Cum să înfrunţi o realitate în continuă schimbare
Tocmai pentru că trăim într-o lume alertă, complexă

şi în continuă schimbare, cu resurse limitate şi tehnologii
inovatoare, trebuie să îţi faci planuri pe termen scurt şi
lung. Planificarea nu te constrânge atât de mult încât să
nu mai ai flexibilitatea de a lua în considerare oportuni-
tăţi. Planificarea se mai numeşte şi strategie. Strategia îi
face pe toţi să meargă în aceeaşi direcţie şi îi menţine pe
toţi în aceeaşi direcţie, aducându-i mai aproape de atinge-
rea obiectivului. Atunci când apare o oportunitate, încă o
poţi lua în considerare pentru a fi studiată. De fapt, unul
din punctele forte importante ale planului tău este acela că
îl poţi folosi ca un cadru pentru evaluarea oportunităţii şi
pentru luarea unei decizii. Ţi-ai putea pune următoarele

întrebări:
• Se potriveşte această oportunitate cu strategia noastră?

• Va deturna aceasta resursele necesare atingerii obiec-
tivelor noastre?
• Această oportunitate pune sub semnul întrebării vre-
una dintre presupunerile noastre strategice?
Faptul de a reflecta la găsirea unor răspunsuri la aceste

întrebări, pe lângă un plan bine pus la punct, îţi vor mini-
miza pierderea de timp şi resurse.
În ziua de azi, adevărul crud este că, dacă nu ai un
plan, îţi poţi planifica falimentul. Trebuie să înveţi să vezi
viitorul, să proiectezi şi să prevezi ce loc va ocupa compa-
nia ta în această lume în continuă schimbare. Însă faptul
că ai un plan nu înseamnă că acesta este bătut în cuie. Pla-
nurile se schimbă ca reacţie la schimbările din mediu.
Acesta este motivul pentru care liderii de afaceri trebuie
să privească planificarea sau strategia ca pe un proces ne-
întrerupt, mai mult ca pe un obicei sau o rutină, decât ca
pe o activitate sau un proces. Liderii de afaceri trebuie să
fie atenţi şi să clădească o platformă solidă de cunoştinţe,
întrebări, înţelegere şi discernământ. Trebuie să fii agil,
curios, creativ, perseverent şi deschis.
Pe măsură ce lumea şi piaţa se schimbă, s-ar putea să
fie nevoie să se schimbe şi să se flexibilizeze şi planurile
tale. Astfel, cele mai bune planuri derivă din obiceiul ne-
încetat de a învăţa şi de a-ţi consolida cunoştinţele. Chiar
CLAY MATHILE 88
dacă reuşeşti să porneşti afacerea fără niciun plan, singu-

ra cale de a-ţi transpune în realitate visul de creştere a
afacerii tale, transformând-o într-o afacere durabilă şi de
succes, este aceea de a te dedica planificării ca parte inte-
grantă a leadershipului şi vieţii tale.
Cum să deprinzi obiceiul de a planifica

Este vital pentru succesul tău ca planificarea strategi-
că să devină o rutină a vieţii şi a muncii tale. Acest proces
continuu este instrumentul prin care determini direcţia
în care o ia compania ta şi locul său pe piaţă. Clarificarea,
articularea şi comunicarea direcţiei tale tuturor acelora ce
au legătură cu afacerea ta sunt vitale pentru succesul şi du-
rabilitatea acesteia.
Mă refer la implicarea într-un proces de gândire care
este mult mai profund decât parcurgerea activităţilor şi
paşilor din instrumentul tipic de planificare strategică.
Într-o şedinţa tipică de planificare strategică, oamenii de
afaceri şi facilitatorii se concentrează pe procese sau pe
activităţi fără a deprinde obiceiul de a planifica şi de a se
gândi la modul în care anumite tipuri de informaţii afec-
tează dimensiunile afacerii tale. Deşi mulţi consideră
planificarea strategică un proces, de fapt este un obicei
disciplinat de gândire, discutare, cercetare, comunicare,
revizuire şi învăţare continuă. Acestea sunt procesele de
gândire fundamentale, mult mai importante decât păre-
rea ta despre procesele tradiţionale, ce reprezintă adesea
o experienţă orientată spre proiect, care utilizează un in-
strument format din anumiţi paşi şi activităţi, separat,

şi nu integrat, într-o abordare completă, care să afecteze
creşterea şi durabilitatea într-un mod mai semnificativ.
Am participat la aşa-numitele şedinţe de planificare
strategică în care facilitatorul urmează un proces strict.
Membrii echipei de afaceri sunt de acord să treacă prin
acest proces, chiar dacă nu înţeleg scopul tuturor acestor
activităţi diferite şi modul în care vor fi folosite informaţi-
ile nou apărute. La sfârşitul şedinţelor, membrii echipei
erau frustraţi deoarece nu înţelegeau ce au întocmit sau
realizat. Pur şi simplu nu are sens. Cred că acest lucru se
întâmplă des şi este o problemă care nemulţumeşte nume-
roase echipe de afaceri bine intenţionate şi inteligente.
Adeseori, acest lucru se întâmplă deoarece facilitatorul
se concentrează pe conţinut – instrumentul şi procesul de
planificare. El nu dedică o cantitate egală de timp, atenţie
şi pregătire modului în care poate face conţinutul să aibă
sens şi să poată fi înţeles, astfel încât să îl poţi asimila şi
folosi. În anumite cazuri, facilitatorul vrea ca procesul să
pară complicat şi greu de înţeles, astfel încât oamenii de
afaceri şi echipele lor să aibă nevoie de el pentru facilita-
re. Ei investesc în nevoia ta de serviciile lor, deoarece
acesta este felul în care fac bani. Să ai un facilitator este o
idee bună ca să te menţii pe drumul cel bun şi ca să te im-
plici în întrebări şi conversaţii semnificative, însă pro-
prietarii de afaceri şi echipele de leadership trebuie să
înţeleagă ce fac şi de ce, pe durata întregului proces.
Aplicarea practică şi semnificativă trebuie să fie o
temă prezentă în permanenţă. Sunt disponibile multe
instrumente şi practici care te pot orienta în gândirea şi
CLAY MATHILE 90
planificarea ta strategică. Vrem să ne asigurăm că înţelegi

aplicarea şi implicaţiile, nu doar instrumentele şi activită-
ţile, astfel încât să poţi stabili care dintre ele vor funcţiona
cel mai bine pentru tine şi compania ta. Un facilitator care
nu are nimic de câştigat personal poate fi nepreţuit în
acest proces. Dacă poţi descrie ceea ce încerci să realizezi
şi ceea ce deja cunoşti şi ai la îndemână, facilitatorul tău
te poate ajuta să determini instrumentele şi practicile ne-
cesare care te vor ajuta să descoperi informaţiile de care
ai nevoie pentru o imagine mai completă. Pentru creşte-
rea ta şi creşterea companiei tale, valoarea constă în fap-
tul de a înţelege de ce aceste informaţii sunt semnificative,
de a înţelege implicaţiile lor, precum şi de a-ţi lărgi şi
aprofunda cunoştinţele şi înţelepciunea.
Planificarea te ajută să îţi defineşti viziunea în contextul
realităţii tale. Pentru acest lucru este nevoie de exerciţiu
şi tenacitate, precum şi de voinţa de a privi către viitor, de
a te afla într-un teritoriu necunoscut şi de a evalua modul
în care vrei să faci parte din acest viitor.
Să analizăm câteva întrebări pentru a vedea cum func-
ţionează acest lucru:
• De ce clienţii mei cumpără de la mine în prezent?

• Ce vor dori aceşti clienţi să cumpere de la mine peste
cinci ani?
Aceasta este gândirea strategică. La un moment dat,

Jeff Bezos, de la Amazon.com, trebuie să se fi gândit la
aceste întrebări şi probabil la mult mai multe. Cine ar fi
crezut atunci, când numărul distribuitorilor de carte în
marile magazine creştea uimitor, că până la urmă vor fi

cumpărate mai multe cărţi online? Cine are fi crezut că,
până în 2011, clienţii Amazon vor achiziţiona mai multe
cărţi în format electronic decât cărţi tipărite?1 Conducăto-
rii multor afaceri au trebuit să se întrebe: „Ce vor clienţii
mei în acest moment şi ce ar putea dori în viitor?” Au fost
nevoiţi să îşi regândească modelele de afaceri şi să con-
ceapă altele. Au trebuit să hotărască dacă vor să fie des-
chizători de drumuri – lideri şi inovatori – sau dacă
preferă să facă parte dintr-o piaţă care creşte datorită
inovaţiei altora.
Steve Jobs şi Apple au transformat industria muzicală
şi felul în care ascultăm muzica cu iTunes, tot aşa cum au
transformat alte industrii şi părţi din cultura noastră cu
iPhone, iPad şi alte inovaţii. Avem acum o industrie a apli-
caţiilor care a deschis oportunităţi pentru noile afaceri şi
le-a oferit altora ocazia de-a se extinde. Micii comercianţi
de cartier oferă shopping şi livrare online, pe lângă maga-
zinele cu amănuntul propriu-zise, pentru a-şi servi mai
bine clienţii. Există multe feluri de a închiria şi viziona fil-
me. Am progresat mult de la magazinul local de închiriere
a casetelor video, de la casetele VHS şi de la DVD-uri.
Câţiva retaileri, precum Zappos.com şi Amazon, oferă doar
experienţă virtuală – opţiunea căutare, selectare şi click.
Cine ar fi crezut că oamenii îşi vor cumpăra pantofi fără
să-i probeze, fără să vadă cum îi simt în picioare şi cum
arată? Probabil că cineva a visat la acest lucru. Probabil că
cineva a prevăzut posibilitatea, a dorit să fie deschizător
de drumuri şi să transforme visul în realitate. Alţii şi-au
CLAY MATHILE 92
găsit locul pe piaţă după ce altcineva le-a netezit calea.

Ambele abordări necesită gândire strategică – planificare
atentă.
Având în vedere că tu eşti liderul companiei, aceasta
este treaba ta. Este responsabilitatea ta să priveşti în viitor
şi să spui „Acesta este drumul pe care îl urmăm şi acesta
este modul în care vom ajunge la capătul lui.” Ai responsa-
bilitatea ca, pe parcurs, să-i implici şi pe alţii în organiza-
ţia ta, care să contribuie la atingerea obiectivelor şi să
găsească modul în care le veţi atinge. Planificarea strate-
gică oferă un context pentru tot ceea ce faci: dezvoltarea
cunoştinţelor, luarea deciziilor, concentrarea atenţiei, vi-
teza îmbunătăţită şi folosirea eficientă a resurselor. Plani-
ficarea strategică este procesul continuu, fundamental şi
obişnuit de a gândi, învăţa şi discerne, astfel încât să îţi poţi
clarifica încontinuu direcţia şi să îţi prioritizezi resursele şi
strategiile, pentru a le alinia cu direcţia viitoare a companiei
tale. Pentru a rămâne viabil şi a prospera în continuare,
este nevoie de un echilibru între a te menţine ferm pe po-
ziţie în realitatea curentă, în timp ce extinzi şi prevezi
realitatea ta viitoare.
Începutul
Planificarea este o muncă grea, care stimulează gân-
direa şi necesită perspectivă şi timp, însă nu trebuie să fie
complicată. De fapt, îţi recomand să începi cu o planifica-
re simplă. Deprinde acest nou obicei, punându-ţi câteva
întrebări importante, de bază. Încearcă să înţelegi ce în-
seamnă să pui sub semnul întrebării, să gândeşti şi să

analizezi informaţiile, apoi să te gândeşti la şi mai multe,
până ce te obişnuieşti să dezvolţi o perspectivă mai lungă,
mai cuprinzătoare. Să începem cu o întrebare-cheie:
Care este realitatea curentă a afacerii

și a pieţei tale?
Aceasta este o întrebare importantă. O poţi împărţi în

bucăţi mai mici. De exemplu: Care este realitatea ta internă?
Explorarea acestei întrebări atrage după sine o analiză re-
alistă privitoare la ce anume este compania ta. Această
analiză implică mai multe întrebări:
• Care sunt punctele forte şi slabe ale organizaţiei tale?

• Te bucuri de o loialitate puternică din partea clienţilor?
• Ai o capacitate limitată sau nelimitată atunci când te
confrunţi cu ameninţări sau cu întreruperi pe care nu
le poţi controla? Acest lucru poate fi analizat în con-
tinuare.
• Care sunt oportunităţile potenţiale?
• Ce anume percepi ca fiind ameninţări?
• Este posibil ca lucrurile pe care le percepi ca amenin-
ţări să fie de fapt oportunităţi?
• Care este capacitatea ta de a explora oportunităţile?
• Care este capacitatea ta de a face faţă ameninţărilor?
Ce trebuie să faci?
CLAY MATHILE 94
• Care este avantajul tău competitiv?

• Ce anume stă în calea creşterii companiei tale?
• Există puncte forte care îţi dau un avantaj competitiv?
Ar avea sens să continui să investeşti în acest avantaj
competitiv şi să-l protejezi?
• Există puncte slabe pe care trebuie să le remediezi?
Ce s-ar întâmpla dacă le-ai transforma în puncte forte?
Să ne oprim şi să analizăm una dintre aceste întrebări

timp de câteva minute. Poţi identifica punctele forte şi
slabe ale companiei tale? Pune pe hârtie câteva însemnări
pentru a le putea compara. Ai nevoie de ajutor pentru a le
identifica? Dacă da, atunci cere ajutorul cuiva. Sau ai pu-
tea cere părerea mai multor oameni. Este o idee bună să
obţii mai multe puncte de vedere diferite, aşa că întreabă
clienţii, angajaţii, furnizorii şi consiliul tău de consultanţi,
dacă ai unul. Lasă-i să-ţi influenţeze gândirea, însă tu de-
cizi, pe baza informaţiilor pe care le strângi, care sunt
punctele tale forte şi cele slabe. Poţi parcurge acelaşi pro-
ces şi cu celelalte întrebări. Te poţi chiar gândi la câteva
întrebări care nu sunt pe listă şi care ţi-ar putea folosi ca
să analizezi şi să găseşti răspunsuri pentru a avea o ima-
gine mai completă asupra realităţii tale curente ca firmă
şi asupra pieţei.
Altă parte a ecuaţiei este realitatea ta viitoare. Prin
urmare, trebuie să analizezi întrebări importante dintr-o
perspectivă mai amplă:
Care este realitatea ta viitoare ?
Unde vrei să fii în acea realitate viitoare ?
Aceste întrebări te invită să te gândeşti la viziunea ta

personală şi la misiunea ta. Primul lucru pe care vreau să-l
ştiu atunci când lucrez cu un proprietar de afacere este:
„De ce ai afacerea ta proprie?”. Apoi întreb: „În afară de
motivaţia financiară, ce alte motive ai ca să munceşti din
greu? De ce vrei să fii în domeniul afacerilor şi să ai pro-
pria ta companie? Ce speri să realizezi?”. Te-ai putea gândi:
„Ce importanţă are?”. Are o foarte mare importanţă. Este
o parte importantă din exprimarea visului tău.
Care este viziunea ta personală?
Viziunea ta personală este o declaraţie care identifică

ce anume doreşti de la afacerea ta. Viziunea ta reprezintă
visul tău însoţit de un plan. Astfel, faptul că îţi clarifici
viziunea personală şi faci o declaraţie te ajută să îţi for-
mulezi clar scopurile personale, pe care le poţi folosi ulterior
pentru a-ţi defini şi organiza obiectivele de afaceri.
O viziune personală este diferită de viziunea organiza-
ţiei tale. Este cu adevărat personală. Nu trebuie să o îm-
părtăşeşti nimănui, însă dezvoltarea ei te ajută enorm de
mult să faci pasul de a formula clar viziunea organizaţiei
tale. Viziunea ta personală trebuie să fie clară pentru tine
şi să îţi ofere o miză pe care să te bazezi când iei decizii.
Poate avea două sau trei propoziţii. Lungimea nu este im-
portantă, atâta timp cât este clară şi are sens pentru tine.
Câteodată, elaborarea ei ia timp, aşa că revizuieşte-o des
şi clarific-o până ce simţi că este solidă. Iată câteva în-
trebări la care te-ai putea gândi pe măsură ce lucrezi la
CLAY MATHILE 96
viziunea ta personală: Ce vrei să realizezi în viaţă? Care

sunt scopurile tale personale pe termen lung? Ce semnifi-
caţie ai dori să aibă viaţa ta? Ce contribuţie ai dori să ai?
Unde te vezi de-a lungul drumului? Cum arată şi ce stare
îţi oferă viziunea ta asupra viitorului?
Atunci când viziunea ta organizaţională este impulsi-
onată de viziunea ta personală, se pot întâmpla lucruri
uimitoare. Vei putea menţine o armonie între viaţa perso-
nală şi afacere, care va avea ca rezultat o satisfacţie sporită.
Vei putea să-ţi monitorizezi progresul în privinţa obiecti-
velor tale personale şi de afaceri, realizând ajustările ne-
cesare. Vei fi de asemenea capabil să te aliniezi cu ceea ce
este mai important pentru tine, ca de exemplu să creezi o
viaţă mai bună pentru tine şi familia ta.
Ce viziune ai pentru compania ta?
Viziunea asupra companiei tale descrie cum va arăta

afacerea ta în viitor, peste 10 sau 15 ani. Când o pui pe
hârtie, foloseşte timpul viitor: „Compania mea va fi...”.
Încearcă să o descrii cât mai detaliat şi mai clar posibil,
pentru a exprima exact ce anume vrei să devină compania
ta. Această viziune este starea ideală a afacerii şi este des-
tinată uzului intern în organizaţia ta. Vrei ca fiecare anga-
jat să o cunoască şi să înţeleagă exact încotro se îndreaptă
afacerea. Ia aminte la faptul că, dacă nu există o legătură
între viziunea ta personală şi cea organizaţională, vei
simţi probabil că ceva nu este în regulă sau nu este în
echilibru. Ai putea ajunge să petreci prea mult timp la

birou, sacrificând ceea ce este cu adevărat important
pentru tine.
Viziunea companiei Iams era aceea de a fi „lider mon-
dial în hrana pentru câini şi pisici”. Viziunea Aileron era
aceea de a „creşte calitatea vieţii în America”. Viziunea
altei companii era de a fi „recunoscută de clienţi, de mem-
brii echipei şi de experţii din industria noastră ca fiind
cea mai bună companie de arhitectură peisagistică de pe
piaţă”. Alta îşi declară viziunea ca fiind aceea de a „fi lider
naţional în industria de securitate a perimetrului zonelor
rezidenţiale”. Viziunea lui Bill Gates pentru primii 25 de
ani ai companiei Microsoft era „un computer pe fiecare
birou şi în fiecare casă”.2 Impactul viziunii tale asupra
tuturor părţilor interesate poate fi semnificativ, iar rolul
ei este unul inspirator.
Scott, un proprietar de afacere, ne-a spus că el crede
că ar fi putea fi interesant să vedem ce se poate întâmpla
dacă firma ar depune un efort intenţional pentru a-i co-
necta pe toţi la viziunea ei. „Generaţi o vitalitate perpetuă,
acordând putere oamenilor şi organizaţiilor să inves-
tească într-o viaţă mai sănătoasă.” Acest principiu a fost
prescurtat adesea la: „Acordaţi putere pentru o viaţă mai
sănătoasă.” Pentru a face acest lucru, le-au cerut tuturor
să se gândească la ce înseamnă viziunea pentru ei şi să
explice interpretarea lor personală. Au pus hârtie pe pe-
reţii din clădire, au pus la dispoziţie markere şi au rugat
pe toată lumea să îşi scrie poveştile privitoare la ce în-
seamnă viziunea pentru ei şi la rolul pe care îl jucau ei în
aceasta. Au lăsat hârtia pe perete şi markerele la îndemâ-
CLAY MATHILE 98
nă un timp îndelungat. Oamenilor le-a luat cam doi ani

să-şi spună poveştile. În opinia lui Scott, a meritat efortul.
Toţi erau de părere că aveau deja o organizaţie destul de
bună, însă acest lucru a dus-o la un alt nivel. Toţi s-au sim-
ţit mai conectaţi personal la misiunea şi la viziunea com-
paniei; se simţeau mai dedicaţi acesteia, şi acest lucru se
reflecta în rezultate.
Care este misiunea ta?
Misiunea ta descrie ceea ce faci în fiecare zi. Dacă te

concentrezi asupra misiunii şi o faci bine, viziunea ta se va
transpune în realitate. Misiunea ta este o declaraţie scurtă,
care rezumă raţiunea de a fi a organizaţiei tale. De obicei,
este scrisă la timpul prezent. Se concentrează asupra afa-
cerii tale curente şi defineşte cu precizie ceea ce faci. De
exemplu, „Vindecăm oameni” sau „Furnizăm soluţii du-
rabile pentru managementul energetic în clădirile rezi-
denţiale şi comerciale”.
Tessie şi David, proprietarii unei companii de asistenţă
medicală la domiciliu, îşi exprimă misiunea astfel: „Să
insuflăm speranţă şi să îmbunătăţim viaţa pacienţilor
încredinţaţi în grija noastră.” Alt om de afaceri a spus că
partenerii săi îşi defineau misiunea în felul următor: „Îi
ajutăm pe angajatori să-şi îngrijească bunul cel mai de
preţ – forţa de muncă.” Misiunea Aileron este aceea de „a
da frâu liber potenţialului afacerilor private prin manage-
ment profesionist”. Le poate lua mult timp oamenilor de
afaceri au nevoie de un timp îndelungat pentru a-şi cali-
bra misiunea. La Iams, misiunea noastră era aceea de a

„creşte starea de bine a câinilor şi pisicilor prin produce-
rea unei hrane de cea mai bună calitate”. Ne-a trebuit mult
timp până ce am creat această misiune. În fiecare an, am
modificat declaraţiile, alegând cu grijă cuvintele pe care le
consideram potrivite şi semnificative. După ce am conce-
put declaraţia misiunii noastre, am folosit-o să luăm deci-
zii, unele importante şi altele mai puţin importante. Am
produs doar acea hrană care „creştea” nivelul de viaţă al
câinilor şi pisicilor. Ne-am concentrat doar asupra câinilor
şi pisicilor, şi doar asupra hranei de foarte bună calitate.
Am ales să nu ne dedicăm şi altor produse complemen-
tare pentru animalele de companie, ca lese, jucării sau
culcuşuri.
Care sunt priorităţile tale decisive?
Stabilirea direcţiei presupune ca toată lumea să se

concentreze asupra priorităţilor importante. O întrebare
importantă la care trebuie să te gândeşti când te confrunţi
cu realitatea curentă şi viitoare este: „Care sunt priorităţi-
le pe care trebuie să mă concentrez pentru a merge de aici
până acolo? Care sunt problemele decisive pe care trebuie
să le abordezi pentru a-ţi realiza viziunea? Vei vrea să re-
duci această listă la trei sau patru probleme critice şi vei
dori să te asiguri că toată lumea din organizaţie se concen-
trează asupra lor, le dedică resurse şi le monitorizează
progresul. Aceste priorităţi te vor orienta în stabilirea obiec-
tivelor tale strategice, despre care vom vorbi în capitolul 6.
CLAY MATHILE 100
Planificarea strategică este ca o luptă corp la corp care

are loc în mintea ta. Nu te lupţi cu un adversar; te lupţi cu
tine însuţi în jurul unor idei principale. Acum, când cel
puţin ai început să te implici în acest proces, stimulându-ţi
gândirea şi poate articulându-ţi gândurile, a sosit vremea
să pui totul laolaltă. Există mai multe instrumente care te
pot ajuta să faci acest lucru. Dar în principiu, vrei să îţi
analizezi toate întrebările şi răspunsurile şi să stabileşti
care sunt problemele tale vitale, care îţi pot aduce succe-
sul sau eşecul. Dacă îţi analizezi viziunea, misiunea, reali-
tatea ta curentă şi viitoare, ce probleme apar ca fiind
acelea pe care trebuie să le rezolvi pentru a face posibil
progresul firmei tale, contribuind la realizarea acestei
viziuni? Cel mai bine este să nu faci această analiză în
necunoştinţă de cauză. Apelează la oameni pe care îi res-
pecţi, care îţi pot oferi puncte de vedere diferite – angajaţi
sau manageri respectaţi, membri ai consiliului de admi-
nistraţie, dacă aceştia există, şi consultanţi plătiţi. Ia în
considerare cu grijă toate informaţiile pe care le strângi
până ce vei ajunge la o hotărâre finală.
Bilanţ reflexiv
Ai făcut o muncă serioasă de reflecţie citind acest ca-

pitol, aşa că acum acordă-ţi puţin timp pentru a o asimila.
Parcurge următoarele întrebări şi încearcă să faci un pas
mai departe în gândirea ta. Dacă te simţi pregătit, scrie
răspunsurile.
• Ce te împiedică să dormi noaptea? Care sunt întrebă-

rile pe care ţi-e teamă să le spui cu voce tare? Cu ce
ţi-e teamă să te confrunţi?
• Ce informaţii ar fi bine să cunoşti pentru a înţelege
clar cine este compania ta şi cum este percepută pe
piaţă?
• Care este viziunea ta personală?
• Care este misiunea pentru compania ta?
• Ce poate realiza compania ta în viitor dacă obţii rezul-
tate remarcabile pe piaţa pe care operaţi? Gândeşte-te
la acest aspect ca la viziunea ta viitoare.
Capitolul 5
CREŞTE-ŢI OAMENII,
CREŞTE-ŢI AFACEREA
O amenii sunt bunul tău cel mai de preţ, prin ur-

mare este normal ca unul dintre rolurile tale
cele mai importante să fie acela de a-i dezvolta, pe fiecare
persoană în mod individual, ca parte a echipelor şi ca par-
te esenţială a organizaţiei. Faptul că investeşti în angajaţii
tăi, că le dai responsabilităţi mai mari, că le oferi oportu-
nităţi pentru a învăţa lucruri noi, că îi încurajezi să fixeze
obiective şi să aibă planuri de dezvoltare, că îi instruieşti
CLAY MATHILE 104
şi le oferi feedback, dar şi că îi responsabilizezi, va con-

strui încrederea, dedicarea şi pasiunea faţă de misiunea şi
viziunea ta. O mână de lucru dedicată şi entuziastă îţi va
îndeplini obiectivele de afaceri pe termen lung şi te va
aduce mai aproape de realizarea viziunii tale.
Acest capitol explorează modurile în care poţi pro-
fita de talentul angajaţilor tăi şi da frâu liber potenţia-
lului lor în feluri care pot fi de folos atât angajaţilor,
cât şi afacerii tale, în prezent şi în viitor. Dezvoltarea
oamenilor este esenţială pentru operaţionalizarea strate-
giei tale.
Cultivarea talentului
Angajamentul faţă de dezvoltarea oamenilor trebuie

să fie o prioritate importantă. Este atât de important,
încât trebuie să se afle în centrul atenţiei tale, în scopul
construirii celei mai bune forţe de muncă din industrie.
Acesta este un proces de colaborare, care promovează o
intersectare între nevoile şi dorinţele indivizilor, pe de-o
parte, şi nevoile curente şi viitoare ale companiei, de cea-
laltă parte. De fapt, cu cât acest proces este mai interco-
nectat, cu atât ai mai multe şanse de succes în clădirea
unei afaceri cu adevărat durabile, deoarece tocmai prin
intermediul acestui proces oamenii văd şi simt cum scopul
lor entuziast şi contribuţia lor valoroasă se conectează cu
misiunea şi viziunea companiei.
Colaborarea la îndeplinirea scopurilor

și planurilor
Procesul de dezvoltare a talentului tău individual în-

cepe atunci când tu sau managerii tăi se implică într-o
discuţie pentru a înţelege scopurile personale şi profesio-
nale ale fiecărui angajat şi modul în care aceste scopuri se
aliniază cu nevoile curente şi viitoare ale afacerii. Lucrând
cu managerii pentru a stabili scopurile şi planurile de
dezvoltare, angajatul devine stăpân pe propria sa dezvol-
tare. Managerii instruiesc, oferă feedback şi furnizează
oportunităţi de învăţare a experienţelor şi a noilor provo-
cări ce promovează creşterea.
Managerii pot învăţa multe discutând cu angajaţii
despre ceea ce îi interesează pe aceştia din urmă. Apoi,
după ce scopurile de afaceri sunt definite, iar rolurile şi
responsabilităţile sunt clarificate, este de datoria mana-
gerilor să se asigure că indivizii au ocazia de a-şi dezvolta
cunoştinţele şi abilităţile în domenii care îi interesează.
Aceasta este o parte a parteneriatului sau a colaborării
lor. Valoarea sa pentru individ şi companie este reciprocă,
deoarece oamenii care fac ceea ce le place şi ceea ce îi en-
tuziasmează sunt mai productivi.
În urmă cu câţiva ani, o companie a hotărât că trebuie
să-şi consolideze brandul. Nu aveau niciun membru în
echipă care să fie expert în branding, însă aveau o angaja-
tă care şi-a manifestat interesul de a învăţa despre acest
domeniu şi de a-l dezvolta. În loc să angajeze pe altcineva,
au identificat oportunităţi potenţiale de training la care
să participe angajata entuziastă. Apoi au angajat un con-
CLAY MATHILE 106
sultant care să lucreze cu ea la proiectul de rebranding.

Angajata a luat în serios această oportunitate de dezvol-
tare şi a învăţat multe într-un timp scurt. Eforturile de
rebranding au avut succes, iar acum compania are un
membru al personalului care deţine aceste cunoştinţe.
Angajata se simte încă şi mai dedicată organizaţiei, deoa-
rece apreciază oportunităţile de dezvoltare ce i-au fost
oferite. Pe măsură ce planul tău operaţional se desfă-
şoară, caută acele oportunităţi fundamentale pentru ca
oamenii tăi să se dezvolte în noi domenii care se aliniază
cu interesele lor şi cu nevoile organizaţiei. Implicarea an-
gajaţilor în discuţii despre scopurile şi planurile compa-
niei creşte sentimentul acestora de a fi apreciaţi. Dacă
asculţi şi iei în considerare ceea ce angajaţii tăi au de spus,
în special dacă pui preţ cu adevărat pe experienţa şi intu-
iţia lor, atunci aceştia se vor simţi extrem de valorizaţi şi
vor lua foarte în serios respectul şi încrederea ta – şi, cel
mai important, semnificaţia responsabilităţii şi contribu-
ţiei lor. Acest lucru le dă angajaţilor un alt motiv de a simţi
că au o miză reală când contribuie la scopurile şi viziunea
organizaţiei.
Investește în training și dezvoltare
Considerăm că cea mai bună practică este să inves-

teşti masiv în training şi dezvoltare. Nu este vorba doar
de simple evenimente, care sunt o pauză de la rutina
muncii (deşi sărbătorile pot fi bune pentru moral şi nu
mai au nevoie de alt scop), ci despre experienţe reale de
învăţare care implică oamenii, îi ajută să dezvolte cunoş-

tinţe şi abilităţi, îi stimulează şi le catalizează libertatea
de inovare, le dă posibilitatea să îşi asume mai multe res-
ponsabilităţi şi îi aduce la niveluri sporite de contribuţie.
Oamenii vor să îşi dezvolte cunoştinţele, abilităţile şi va-
loarea. Ei se simt energizaţi de creştere şi vor să aibă o
contribuţie însemnată. Faptul că ajuţi oamenii să crească,
să îşi atingă obiectivele personale şi să fie cât mai buni
este un mod de a-ţi păsa de ei – respectându-i – ceea ce ei
vor aprecia foarte mult. Faptul că se simt apreciaţi îi va
stimula, în schimb, să muncească din greu şi să dorească
să adauge o valoare reală afacerii tale.
Dezvoltarea managerilor
Creează un sistem în care indivizii pot deveni mana-

geri de succes. Pe măsură ce organizaţia ta creşte şi eşti
nevoit să introduci un nou nivel de management, aceste
competenţe trebuie dezvoltate. Acest lucru nu este întot-
deauna uşor. De obicei, stăpânirea competenţelor tehnice
este cea care i-a încurajat pe oameni să supervizeze sau
să conducă, nu competenţele lor manageriale. Acestea tre-
buie învăţate şi dezvoltate, de obicei prin training, mento-
rat şi instruire, deoarece faptul de a lucra prin intermediul
altora poate fi nefiresc şi provocator. Cu toate acestea,
acest lucru este esenţial pentru o organizaţie în creştere,
şi odată ce l-ai deprins cum trebuie, îţi poate aduce satis-
facţii foarte mari. Ajută-ţi oamenii să devină manageri efi-
cienţi. Investeşte în învăţarea şi în succesul lor. Ajută-i să
CLAY MATHILE 108
vadă că au o contribuţie mai mare dacă îi dezvoltă pe alţii

prin intermediul acestor noi abilităţi manageriale.
Dezvoltarea oamenilor, a celor ce contribuie individu-
al şi a oamenilor ce vor să fie manageri, este cel mai im-
portant avantaj pentru angajaţi, alături de faptul de a
obţine o compensaţie financiară echitabilă. Atunci când
oamenii tăi ştiu că există o cale de a-şi îmbogăţi cunoştin-
ţele, competenţele şi expertiza, o cale care le oferă moda-
lităţi de a-şi extinde rolul şi responsabilităţile şi de a
accepta noi provocări, aceştia vor depune toate eforturile
şi vor prospera, ca şi compania ta, de altfel. Pe măsură ce
compania ta creşte, vei dori să introduci un proces pentru
succesiunea managementului, astfel încât oamenii care
vor să se mişte în această arenă, asumându-şi responsabi-
lităţi mai mari, să poată realiza acest lucru şi să ştie cum
să îl facă posibil.
Delegarea responsabilităţilor și dezvoltarea

leadershipului la toate nivelurile
Delegarea este adeseori o mare problemă pentru noi

toţi. Dar este mult mai uşor să te dai la o parte şi să atribui
responsabilităţi altora atunci când fixezi limitele autorită-
ţii şi luării deciziilor, altfel spus ale „zonei libertăţii”. Câte-
odată ne referim la acest lucru ca la „locul de joacă”.*
*
Sandbox, în limba engleză, se referă la spaţiul de manevră acordat
angajaţilor, în cadrul căruia aceştia au o mai mare libertate în luarea
deciziilor, pentru încurajarea acestora să îşi asume responsabilităţi şi să
contribuie la creşterea performanţei (n. red.).
Imaginează-ţi o structură pătrată încadrată de urmă-

toarele patru zone:
Latura unu – Valorile ce reprezintă esenţa culturii tale;

Latura a doua – Strategiile şi procedurile companiei tale;
Latura a treia – Fişa postului şi standardele obiectivelor
de performanţă care descriu în ce constă munca şi ce
anume trebuie realizat;
Latura a patra – Obiectivele afacerii.
Locul de joacă – zona libertăţii
Managerul
oferă cantitatea
adecvată de
dialog si
feedback
Valori esenţiale
Obiectivele ZONA Strategii şi

afacerii LIBERTĂŢII proceduri
Fişele postului
Standarde de performanţă
Managerul Obiective
menţine
distanţa
adecvată
CLAY MATHILE 110
Definirea acestor limite îi lămureşte pe angajaţi în

legătură cu zona în care pot acţiona cu un anumit grad
de libertate. Pentru a respecta această libertate, tu, îm-
preună cu ceilalţi lideri şi manageri, trebuie să menţii o
distanţă respectuoasă, pe lângă un dialog şi un feedback
adecvat. Vei dori să încurajezi oamenii să înlăture aces-
te limite. Acest proces îi provoacă pe angajaţi să solici-
te creşterea autorităţii lor şi să promoveze creşterea
continuă.
Iată un exemplu al modului în care locul de joacă sau
zona libertăţii poate fi aplicată în mod practic. Un director
de vânzări al unei firme tehnologice a descris limitele lo-
cului de joacă după cum urmează:
Valori (latura unu) – Excelenţă, oameni cinstiţi, mun-

că de echipă şi colaborare;
Strategii şi proceduri (latura doi) – Toate ofertele sunt

dezvoltate şi aprobate de directorul de vânzări şi de echi-
pa de proiect înainte de a fi prezentate clientului;
Fişa postului şi standardele (latura trei) – Managerul

este responsabil pentru relaţiile cu toţi clienţii noi. Este
responsabil cu asigurarea unui grad de satisfacţie a clien-
tului în proporţie de 90% pentru fiecare nou proiect.
Obiective (latura patru): Obiectivul său este de a creş-

te vânzările către clienţii noi cu 20%, în timp ce menţine
o marjă a profitului de 25% pe an.
Aceşti parametri de autoritate îi facilitează directoru-

lui de vânzări posibilitatea de a lua decizii şi de a se ocupa
de cererile clienţilor. Iată un exemplu al modului în care
aceştia îi pot oferi libertate şi orientare pentru luarea
unor decizii în viaţa reală, într-o situaţie dificilă cu un nou
client. Clientul îi cere directorului de vânzări o ofertă cu
privire la integrarea a două tehnologii. Echipa sa are cu-
noştinţe şi o experienţă vastă în ambele tehnologii şi do-
reşte să ofere o soluţie diferită clienţilor, deoarece aceştia
ştiu deja că aceste tehnologii nu funcţionează bine împre-
ună. Acesta este un proiect important şi l-ar ajuta pe di-
rectorul de vânzări să îşi atingă obiectivele. Clienţii nu
CLAY MATHILE 112
sunt dispuşi să asculte o soluţie alternativă. Ei îl presează

în continuare pe directorul de vânzări să le ofere o ofertă
pentru integrarea celor două tehnologii, însă el ştie că
acest lucru le va aduce numai probleme. Le-ar putea da o
ofertă, iar compania sa ar putea realiza proiectul, dar nu
ar fi corect. Directorul de vânzări ştie că clienţii nu vor fi
mulţumiţi cu soluţia finală şi chiar dacă el şi-ar atinge
obiectivele, costurile pe termen lung ale companiei ar fi
prea mari. Directorul de vânzări ştie că fiecare proiect re-
flectă valorile companiei, iar el este responsabil cu reflec-
tarea valorii de excelenţă. Ştie că cerinţele proiectului, aşa
cum au fost elaborate de clienţi, nu vor avea ca rezultat o
soluţie de succes. Prin urmare, directorul de vânzări op-
tează pentru o comunicare sinceră cu clienţii, ca să le ex-
plice motivele pentru care firma sa a hotărât să nu ofere o
ofertă pentru proiect.
Clienţii au fost frustraţi şi dezamăgiţi la început. În
cele din urmă, însă, au înţeles caracterul problematic al
aspectelor legate de tehnologie, descrise de directorul de
vânzări, şi i-au cerut acestuia să propună altă soluţie.
Fără locul de joacă, directorul de vânzări ar fi putut
propune o ofertă pentru lucrare, firma ar fi putut face lu-
crarea şi le-ar fi trimis factura clienţilor, iar clienţii ar fi pri-
mit ce au cerut, însă ar fi fost tot nemulţumiţi. Cel mai
probabil şi-ar fi exprimat nemulţumirea în faţa celorlalţi şi
s-ar fi plâns de munca de slabă calitate realizată de firmă,
ceea ce i-ar fi afectat reputaţia. Directorul de vânzări şi-ar fi
realizat obiectivele pentru acel an şi probabil ar fi primit şi
o primă pentru asta. Şi totuşi, acest lucru ar fi însemnat
costuri prea mari; ar fi fost o decizie lipsită de viziune.
Sprijinirea și extinderea procesului

de luare a deciziilor
Oamenii din linia întâi, precum directorul de vânzări

pe care tocmai l-ai cunoscut, alţi manageri şi persoane
care au contribuit în mod individual, se află cel mai aproape
de ceea ce se întâmplă în fiecare zi. Au nevoie de libertate
şi de responsabilitate pentru a lua deciziile potrivite. Sunt
capabili să observe lucrurile, chiar şi lucrurile mărunte
care pot aduce schimbări importante. De multe ori, ideile
bune ce vin din linia întâi sunt înăbuşite sau irosite pen-
tru că oamenii nu simt că sunt autorizaţi să le spună cu
voce tare, să le aducă în atenţia tuturor sau să ia iniţiativa
pentru a le dezvolta.
Pe vremea când lucram ca director de achiziţii la o
mare companie de alimente ambalate, un supervizor al
lucrărilor de întreţinere cu vechime în muncă, pe nume
Ernie, a găsit o cale de a economisi o mulţime de bani. A
început să înlocuiască discret rolele din oţel cu role din
plastic, pe banda ce transporta produsele de-a lungul lini-
ei de producţie. Lucra pe ascuns, deoarece pentru a face
această îmbunătăţire, trebuia să încalce atât regulile gu-
vernamentale, cât şi regulamentul intern al companiei, care
prevedea folosirea rolelor din oţel inoxidabil. Însă rolele
din plastic erau de zece ori mai rezistente şi reduceau
uzura pe părţile de sprijin.
Datorită inovaţiei lui Ernie, compania a economisit
anual 60 000 de dolari pe utilaj, dar acestuia îi era teamă
să ceară aprobarea conducerii deoarece ideea sa încălca
regulile. Eu eram director de achiziţii pe atunci şi l-am
CLAY MATHILE 114
ajutat, convingând un inspector guvernamental să dea

OK schimbării şi să informeze conducerea în legătură cu
economiile realizate. Directorii executivi ai companiei au
prins ideea şi aceasta a fost adoptată şi de alte întreprin-
deri. Compania a economisit un milion de dolari pe an
datorită lui Ernie, un om care cunoştea echipamentele de
producţie mai bine decât oricine altcineva, dar care nu
avea niciun cuvânt de spus în companie.
Linia întâi se află acolo unde ideile bune trebuie să
înflorească, iar deciziile trebuie să fie luate. Proprietarii
de afacere inteligenţi îi instruiesc şi îi autorizează pe toţi să
ia decizii care contribuie la strategia companiei, furnizând
câteva linii directoare şi cadre, precum „locul de joacă”,
pentru a încuraja inovaţia şi leadershipul la toate niveluri-
le. Oamenii trebuie să simtă că au libertatea şi autoritatea
de a-şi spune părerea cu voce tare, de a rezolva probleme
şi de a urmări idei. Oamenii trebuie să aibă sentimentul
clar că ideile lor sunt bine-venite şi că există o cale de a le
transmite prin organizaţie, astfel încât acestea să poată
fi recunoscute, implementate şi optimizate. Acest lucru
trebuie încurajat şi recompensat la toate nivelurile şi în
fiecare ungher al companiei. Leadershipul poate fi exerci-
tat de oricine şi oricând în companie datorită cunoştinţe-
lor pe care oamenii le posedă în acest domeniu, datorită
faptului că sunt conştienţi şi au iniţiativă, precum şi dato-
rită faptului că ştiu că au libertatea şi autoritatea de a
urmări o idee bună. Există o diferenţă între management
sau autoritate poziţională şi leadership pur. Înţelepciunea
deciziei nu are nimic de-a face cu puterea poziţiei.
Implicaţiile răspândirii libertăţii şi responsabilităţii

în organizaţie sunt transformatoare. Wes, patronul unei
firme de IT, şi-a luat un concediu de care avea mare nevo-
ie, cu durata de două săptămâni, împreună cu familia sa.
Când s-a întors la serviciu, a mers la biroul său pentru a se
ocupa de tot ceea ce îi fusese supus atenţiei. Se aştepta să
găsească un morman de dosare care aveau să-i ia zile în-
tregi pentru a fi aduse la lumină. În schimb, a terminat
într-o zi şi jumătate. Apoi, şi-a dat seama că nu mai avea
nimic de făcut. Biroul lui era gol. Timp de câteva minute, a
fost cuprins de o senzaţie de teroare pură. Înainte de
implementarea managementului profesionist, o pauză de
activitate de acest gen ar fi însemnat pentru el că afacerea
se afla în criză. Dacă el nu mai avea nimic de făcut, însem-
na că nici compania nu mai avea nimic de făcut. Însă, de
data asta, şi-a dat seama că acesta era un semn că totul
mergea exact cum plănuise. Managerii şi ceilalţi angajaţi
ai săi erau bine pregătiţi pentru a-şi asuma mai multe res-
ponsabilităţi şi pentru a lua decizii. Biroul său era gol
deoarece angajaţii săi făceau ceea ce trebuiau să facă.
Învaţă să responsabilizezi oamenii

Proprietarii de afaceri se plâng adeseori că angajaţii
nu poartă responsabilitatea pentru munca lor. Sau cred că
angajaţii nu muncesc destul, nu depun suficiente eforturi
pentru a contribui la succesul afacerii. Dar atunci când în-
trebăm pe proprietarii de afaceri: „Cât de mult înseamnă
suficient? Ce vreţi exact de la ei?”, ei nu pot răspunde clar
la aceste întrebări. În loc să negocieze obiectivele şi să cla-
CLAY MATHILE 116
rifice aşteptările, mulţi proprietari de afacere tind să pre-

supună că angajaţii lor ştiu deja ce se aşteaptă de la ei.
Asta este o mare greşeală, o supoziţie incorectă care cre-
ează o prăpastie sau, şi mai rău, o neînţelegere în relaţia
ta cu angajaţii. Iar cel mai important, aceste greşeli nu
sunt în interesul tău, al afacerii tale sau al angajaţilor tăi.
Pentru a-i face pe angajaţi dornici să muncească din
greu şi să contribuie la succesul companiei, trebuie să
vorbeşti cu ei. Discută aşteptările tale şi ascultă-le pe ale
lor. Încearcă să le pui de acord, astfel încât toţi să ştie că
există înţelegere reciprocă şi o relaţie satisfăcătoare. Am
descoperit că majoritatea angajaţilor vor să contribuie şi
să aibă succes; au nevoie doar de orientare şi să li se co-
munice clar ceea ce se aşteaptă de la ei. Unii dintre ei do-
resc cu adevărat să depăşească aşteptările, însă pot face
acest lucru numai dacă ştiu care sunt aceste aşteptări,
dacă acestea sunt definite şi convenite. Ştiu că este un cli-
şeu, dar nu putem citi mintea oamenilor, şi nici proprieta-
rii de afacere nu pot face asta. Trebuie să spunem ce vrem
şi care sunt aşteptările noastre, pentru a le da oamenilor
posibilitatea de a fi ceea ce noi sperăm să fie, şi poate
chiar mai mult (Vom discuta despre responsabilitate mai
târziu, în capitolul 8).
Primește feedbackul ca pe un dar și oferă-l cu respect
În urmă cu multă vreme, un mentor de-al meu mi-a

spus că are un dar pentru mine şi m-a întrebat dacă-l
vreau. Uşor confuz, i-am răspuns: „Bineînţeles.” Mi-a ex-
plicat în continuare că acest dar era feedbackul la com-

portamentul meu. „În momentul acesta, s-ar putea să ţi se
pară că nu e un dar, însă, dacă îl accepţi, într-o zi vei înţe-
lege de ce îl numesc un dar.”
Am ales cu adevărat să accept feedbackul mentorului
meu şi am înţeles valoarea lui pe termen lung pentru
mine, ca persoană şi conducător al unei afaceri. Am învă-
ţat, de asemenea, să privesc într-un mod cu totul diferit
oferirea şi primirea feedbackului. Numai oamenii cărora
le pasă cu adevărat de tine şi de dezvoltarea ta sunt dis-
puşi să îţi ofere darul percepţiei oneste asupra modului în
care te întâlneşti şi interacţionezi cu ceilalţi, şi cu toţii
avem nevoie de cineva care să aibă curajul, perspectiva şi
bunul-simţ necesar pentru a face acest lucru, într-un mod
pe care să îl acceptăm. Am învăţat să primesc feedbackul
ca pe un dar, să îl apreciez, să mulţumesc pentru el şi să îl
iau în considerare cum se cuvine. A trebuit să mă adaptez
puţin pentru asta. A trebuit să îmi dau ego-ul la o parte
pentru a considera acest lucru o oportunitate de a învăţa,
pentru a vedea acest dar aşa cum este. A fost întotdeauna
un lucru preţios pentru mine şi mi-ar plăcea să îţi trans-
mit şi ţie acest punct de vedere.
Vei avea mult de câştigat dacă vei fi deschis şi vei
aprecia să auzi un feedback sincer. Reacţia ta, sau ceea ce
am învăţat să consider o reacţie mai chibzuită, în aceste
momente va influenţa calitatea feedbackului pe care îl
primeşti de la ceilalţi, precum şi voinţa lor de a te aborda
din nou.
Există o artă nu doar în primirea feedbackului, ci şi în
oferirea acestuia. Mentorul meu m-a abordat într-un fel
CLAY MATHILE 118
care m-a făcut să mă simt în siguranţă şi deschis faţă de

feedback. Bineînţeles că aveam şi încredere în persoana
respectivă. Am învăţat că o parte importantă a dăruirii
este faptul de a fi respectuos şi sincer în timpul acestui
proces. Doreşti să îi comunici receptorului că îţi pasă, că
vrei să ajuţi acea persoană să devină mai bună. Dacă ai
observaţii despre care crezi că ar putea fi de ajutor, dar nu
le oferi, atunci întreabă-te de ce. Ţi-e teamă că ar putea
urma o conversaţie neplăcută? Nu doreşti să consumi
energie şi să depui eforturi? Ai nevoie să înveţi cum să
porţi acest gen de conversaţie? Poate că ai nevoie de trai-
ning şi de practică; mulţi oameni au nevoie de aceste lu-
cruri. Dacă este adevărat, explorează şi deprinde această
competenţă valoroasă. Oricare ar fi motivul, dacă eviţi să
oferi o perspectivă sinceră şi valoroasă, vei dori să depă-
şeşti orice factor care te trage înapoi. Vei fi un lider mai
bun când vei putea oferi un feedback semnificativ.
Clădește o echipă de conducere puternică
Până acum, cred că ai înţeles că dezvoltarea şi durabi-

litatea afacerii tale depind de dezvoltarea tuturor per-
soanelor din organizaţie. O etapă importantă pentru
dezvoltarea ta ca lider al unei organizaţii în creştere, con-
dusă în mod profesionist, este aceea de a include mai
mulţi oameni în conducere – cu scopul de a dezvolta
următorul strat, o echipă de conducere puternică şi coe-
rentă, pe care să te poţi baza pentru a asigura companiei
tale niveluri superioare de creştere. Aceasta poate fi o
mare provocare, însă merită energia şi efortul. S-ar putea

ca persoanele ce formează echipa ta de top management
să nu aibă experienţa de a lucra împreună şi să creadă că
trebuie să fie loiali în primul rând echipei. Probabil că
sunt obişnuiţi să lucreze cu o asemenea mentalitate închi-
să. Ei sunt loiali faţă de departamentul lor şi faţă de echipe-
le lor din cadrul acestor departamente. Să aibă încredere şi
să fie loiali faţă de această nouă echipă reprezintă o mare
schimbare pentru ei.
Acest lucru îl poate face doar leadershipul tău, să îi
determine să lucreze împreună, să înveţe că pot conta
unul pe celălalt, să aibă experienţa şi sentimentul că re-
zolvă problemele împreună şi că fac parte din aceeaşi
echipă. Acest lucru necesită timp. Organizaţia trebuie să
aibă încredere în întreaga echipă de conducere şi s-o vadă
ca pe o unitate coerentă. Toţi angajaţii trebuie să aibă
încredere în faptul că aşteptările între departamente şi în
interiorul organizaţiei sunt consecvente şi în concordan-
ţă cu valorile.
Dacă ai o echipă solidă, poţi renunţa la activităţile zil-
nice cu mai multă încredere. Te poţi orienta mai mult
asupra planificării pe termen lung, necesară pentru creş-
terea viitoare a companiei tale. Acest lucru este în interesul
tuturor. Echipa va dori să te sprijine în eforturile tale,
făcându-şi treaba cât se poate mai bine, deoarece ei înţe-
leg că este în folosul tuturor persoanelor din companie şi
al celor ce au legătură cu aceasta ca ea să crească şi să
aibă succes. Echipa ta de conducere se va strânge în jurul
tău şi al obiectivelor tale. Membrii săi îşi vor asuma aceste
obiective ca şi când ar fi ale lor şi le vor comunica restului
CLAY MATHILE 120
companiei, care le va transmite furnizorilor, distribuitori-

lor, clienţilor tăi, precum şi comunităţii mai largi. Echipa
de conducere îi poate ajuta pe toţi să se conecteze la aces-
te valori şi la această cultură, la misiune şi la viziune – la
rolul pe care îl joacă fiecare persoană care contribuie la
creştere şi succes. O echipă puternică de conducere te
poate ajuta să asiguri sprijinul la toate nivelurile compa-
niei tale, asigurându-se că toată lumea este implicată şi
responsabilă.
Cum construieşti o echipă de conducere? Mai întâi
trebuie să cauţi şi să evaluezi talentele, să priveşti oame-
nii ca pe nişte lideri şi să descoperi de ce au nevoie pentru
a se adapta rolului lor. S-ar putea să găseşti anumiţi oa-
meni chiar sub nasul tău şi s-ar putea să ai nevoie să cauţi
în continuare pentru a găsi alte persoane. Vei dori să te
înconjori de oameni care au însuşiri diferite. Cred că este
important să cauţi persoane care au mai multe cunoştin-
ţe, abilităţi şi experienţă decât tine, precum şi oameni
care completează sugestiile tale. Pe măsură ce îţi constru-
ieşti echipa, caută oameni ce pot lucra în echipă, care sunt
respectuoşi şi demni de încredere, dar în acelaşi timp că-
rora nu le e teamă să pună la îndoială decizii, să provoace
idei şi soluţii, să prezinte abordări şi perspective diferite
şi să încurajeze asumarea unor riscuri, experimentarea şi
încercarea unor lucruri noi. Vrei ca echipa ta de conduce-
re să fie formată din oameni care ştiu să asculte, cred în
valoarea învăţării continue, vor să se dezvolte în conti-
nuare şi îi vor ajuta pe ceilalţi să se dezvolte. Vrei, de
asemenea, ca echipa ta de conducere să-şi ia angajamen-
tul de a-i ajuta pe toţi să reuşească – să lucreze într-un

spirit de colaborare în sprijinul obiectivelor comune şi al
scopului superior.
Bilanţ reflexiv
• Oamenii înţeleg că se aşteaptă din partea lor să se ex-
tindă, să înveţe şi să crească încontinuu?
• Voi, conducătorii şi managerii voştri cunoaşteţi sco-
purile personale şi profesionale ale subordonaţilor
voştri direcţi? Sunt angajaţii voştri implicaţi într-un
plan de colaborare ce le aliniază obiectivele de dez-
voltare cu nevoile curente şi viitoare ale companiei?
• Angajaţii tăi simt că fac parte din planurile curente
şi viitoare? Ar putea spune angajaţii tăi că li s-a dat
puterea să atingă rezultatele scontate?
• Persoanele ce lucrează în companie sunt implicate în
definirea sistemelor şi a proceselor? Sunt responsa-
bile pentru rezultatele obţinute? Au autoritatea de a
lua decizii?
• Angajaţii cunosc şi înţeleg limitele pentru autoritate
şi luarea deciziilor?
• Angajaţii tăi primesc în mod regulat un feedback des-
chis, onest şi transparent?
• Ce ştii despre angajaţii tăi? Ştii care dintre interesele
lor în afara serviciului ar putea influenţa atingerea
obiectivelor companiei?
CLAY MATHILE 122
• Cunoşti punctele forte individuale şi colective ale

subordonaţilor tăi direcţi? Influenţezi punctele forte
individuale şi colective ale angajaţilor tăi?
• Ce îi stimulează sau îi motivează pe angajaţii tăi? Ce
anume îi face să se simtă mai puţin motivaţi?
• Sunt angajaţii tăi conectaţi la viziunea şi la misiunea
companiei? O pot formula clar şi se simt legaţi de ea?
Sunt angajaţii tăi hotărâţi să obţină un obiectiv şi re-
zultate comune?
Capitolul 6
ALINIEREA AFACERII TALE

CU VIZIUNEA TA
D eţinerea unei strategii cu obiective şi priorităţi

prin care să stabileşti o direcţie este doar o parte
din ecuaţia managerizării profesioniste a afacerii tale.
Acesta este motivul pentru care O (Operarea) din DOC
include Structura Afacerii. Esenţa afacerii tale este re-
prezentată de structura pe care o creezi, care îi ajută pe
oameni să dea viaţă viziunii tale. A avea o structură de
afaceri intenţională înseamnă să îţi organizezi afacerea
într-un mod care să îi ajute pe toţi să aibă succes.
CLAY MATHILE 124
Deci, ce este structura afacerii? Cum te ajută pe tine şi

pe ceilalţi în moduri practice şi semnificative? O consider
ca fiind echivalentă cu cine pune pe picioare o afacere, ce
face în acest sens, când, unde, de ce şi cum realizează acest
lucru. Structura aduce laolaltă misiunea şi viziunea ta,
împreună cu oamenii şi munca. Îţi operaţionalizează
obiectivele. O structură eficientă reflectă cum sunt luate
deciziile, cum este făcută munca, în ce mod sunt definite
rolurile şi relaţiile şi unde se află limitele în cadrul depar-
tamentelor şi oamenilor. Scopul unei bune structuri orga-
nizaţionale este să ofere un cadru pentru declanşarea
strategiei tale de afaceri.
În acest capitol, vom discuta structura în următoarele
forme: modelul de afaceri, planificarea operaţională, orga-
nizarea oamenilor şi a muncii în zone de responsabilitate
şi standardele de performanţă. Credem că dezvoltarea in-
tenţională a acestor structuri sau procese este practică şi
semnificativă pentru obţinerea creşterii şi durabilităţii, şi
joacă un rol uriaş pentru a te asigura că tu conduci afacerea,
în loc de a simţi ca şi cum afacerea ta te conduce pe tine.
Pregătirea structurii în vederea alinierii

cu strategia
Jay era un vânzător foarte bun, un profesionist de top,
foarte motivat şi muncitor. Nimic nu-i plăcea mai mult de-
cât să-şi vândă produsele şi era loial companiei sale. Ime-
diat ce a terminat facultatea, a început să lucreze pentru o
companie de distribuţie a vinului şi spera să promoveze

până la nivel de management, însă avea o mare problemă.
Nu-i plăcea să parcurgă sistemele şi procesele, hârtiile şi
rapoartele care soseau odată cu responsabilităţile. Îi plă-
cea pur şi simplu să vândă şi să-i motiveze şi pe alţii să
vândă. Considera strategiile, standardele şi bilanţurile
împovărătoare, lipsite de sens şi birocratice.
Când a părăsit compania pentru a-şi începe propria
afacere cu Larry şi Tim, doi prieteni pe care îi cunoscuse
la începutul carierei sale şi care lucrau în finanţe şi mar-
keting, a jurat că nu va avea nimic de-a face cu birocraţia,
însă Larry şi Tim l-au contrazis. Au insistat că asta ar fi o
mare greşeală şi ar pune compania în pericol. Le-a trebuit
ceva până să-l convingă, dar Larry şi Tim, care aveau mai
multă experienţă, au explicat motivele pentru care trebu-
ie să creeze o structură de la bun început şi i-au promis lui
Jay că aceasta nu-i va diminua libertatea de a-şi conduce
propria afacere – de fapt, îl va ajuta să asigure această
libertate –, ci va face misiunea tuturor mai clară şi mai
plină de sens prin conectarea lor la scopurile pe termen
scurt şi lung.
Precum Jay, mulţi proprietari de afacere au o părere
proastă despre structură, considerând-o „prea corpora-
tistă”. Însă introducerea unor cadre le dă posibilitatea
oamenilor şi organizaţiilor să prospere. Nu ne referim la
un set de reguli şi de regulamente sau la grafice doar de
dragul execiţiului teoretic. Structura înseamnă analizarea
modului în care ţi-ai organizat afacerea, în aşa fel încât să
producă rezultatele scontate. Întreabă-te: Ai o structură a
CLAY MATHILE 126
compensaţiilor care să recompenseze comportamentele

pe care le doreşti? Ai un model de afaceri care satisface
nevoile strategice de viitor ale afacerii şi dorinţele clienţi-
lor? Ai un proiect organizaţional care să servească cel mai
bine acestor scopuri?
Organizaţia ta va dezvolta o structură, indiferent dacă
o conduci sau nu, iar atunci când structura este lăsată
să crească singură, rezultatele pot fi disfuncţionale. Un
scenariu frecvent întâlnit este acela potrivit căruia com-
paniile dezvoltă o structură centralizată de control, care
funcţionează din ce în ce mai puţin bine, pe măsură ce afa-
cerea creşte. Acest sistem este disfuncţional deoarece
nimeni nu se pune de acord pentru a stabili obiective sau
pentru a compara informaţii, iar proprietarul afacerii este
singura persoană care ştie tot ce se întâmplă. Această
structură promovează neîncrederea şi mentalităţile în-
chise. Proprietarul de afacere nu poate vedea imaginea de
ansamblu deoarece este prea ocupat să comunice faţă în
faţă cu mulţi oameni.
Nici nu am cuvinte să explic suficient cât de importantă
este dezvoltarea şi conducerea structurii companiei, astfel
încât să se alinieze cu strategia ta. O structură semnifi-
cativă creează concentrare şi îi menţine pe toţi pe linia de
plutire, împiedicându-te să-ţi iroseşti resursele pe pro-
bleme ce nu au prioritate sau pe proiecte cu risc ridicat.
Această combinaţie între strategie şi structură a afacerii
este cea care îţi optimizează viziunea.
Mike şi Jeff, coproprietarii unei companii de fabrica-
ţie care prosperă de peste 120 ani, spun că nu poţi supra-
vieţui atâta timp fără structură şi controale. (Controalele
sunt o parte din operaţionalizarea structurii tale şi vom

discuta acest lucru în capitolul 7.) Sunt mândri de faptul
că, atunci când a izbucnit recesiunea, în 2008, nu au fost
nevoiţi să concedieze pe nimeni. Pun acest lucru pe seama
multiplelor structuri de care dispuneau, inclusiv a buge-
telor şi a proceselor de analiză financiară prin care ţin
întotdeauna sub control fluxul de numerar, făcând previ-
ziuni cu privire la acesta şi menţinând un amortizor de
conservare a capitalului. În acelaşi timp, fac investiţii şi îşi
asumă riscuri, unele mai mari decât celelalte, însă calcu-
lează mereu aceste investiţii şi riscuri pentru o proba-
bilitate ridicată de succes. Au organizat structuri pentru
responsabilizarea oamenilor, monitorizarea atentă a pro-
iectelor cu risc ridicat şi sistarea din timp a operaţiunilor,
când aceasta este opţiunea corectă. Discută de nenumăra-
te ori despre încercarea continuă de a găsi un echilibru
între libertate, autoritate, managementul riscului şi pro-
cesele de responsabilizare. Singurul mod în care poţi face
asta este să ai o structură care să definească, să orienteze
şi să fixeze limite.
Alt motiv important pentru crearea structurii este va-
loarea pe care aceasta o aduce organizaţiei tale. Un pro-
prietar de afacere a apelat la managementul profesionist
pentru ajutor, după ce a încercat fără succes să-şi vândă
afacerea. Contabilul şi avocatul lui i-au recomandat să
creeze o structură în afacere, pentru a-i creşte valoarea.
Singura valoare pe care potenţialii cumpărători o vedeau
în afacere era el. Compania era dependentă de prezenţa
lui, pentru a lua toate deciziile şi pentru a conduce activi-
tăţile zilnice.
CLAY MATHILE 128
Când o organizaţie este prevăzută în mod eficient cu o

structură, ar trebui să fie capabilă să continue să funcţio-
neze, indiferent dacă proprietarul este prezent sau nu. Ar
trebui să-ţi poţi lua liber perioade îndelungate de timp
fără a te îngrijora. Oamenii nu ar trebui să te considere de
neînlocuit, iar dacă vrei să vinzi afacerea, potenţialii
cumpărători ar trebui să vadă că firma nu este dependen-
tă de tine. Existenţa unei structuri eficiente îi face mult mai
uşoară unei persoane perspectiva de a veni şi de a prelua
afacerea. Un contabil, un avocat şi oricine ar dori să-ţi
cumpere afacerea va putea vedea cu uşurinţă valoarea
companiei tale datorită solidei tale structuri de afaceri.
Ce este structura?
Structura este tot ceea ce faci (sau ce nu faci) pentru a
conecta oamenii la scopurile tale. Acest lucru include ur-
mătoarele: stabilirea unor scopuri operaţionale, crearea
unor strategii şi proceduri, definirea proiectelor şi servi-
ciilor, crearea unui buget şi a proceselor de alocare a re-
surselor, compensaţiile şi primele, fluxurile de venituri,
modul în care organizaţia ta funcţionează în termeni de
autoritate şi conexiune, modul în care îţi organizezi oame-
nii pe posturi şi zone de răspundere sau departamente,
faptul de a avea un model de afaceri şi altele. Lucrând în
colaborare şi eficient, oamenii tăi ştiu destul de bine de ce
este nevoie pentru a atinge sau poate chiar pentru a depăşi
obiectivele. Citez un om de afaceri: „Structura reprezintă
baza satisfacţiei tuturor părţilor interesate – proprietari,
clienţi şi angajaţi. Angajaţii simt că au autoritate şi succes

pe măsură ce compania prosperă.”
Este nevoie de timp pentru conceperea şi dezvoltarea
componentelor structurale, însă odată ce sunt pregătite,
oferă o îndrumare valoroasă pentru a obţine mai multă
libertate, autoritate şi responsabilitate. De exemplu, mul-
te sau chiar majoritatea afacerilor încep fără trasarea unui
model de afaceri, un important fundament structural care
îţi defineşte afacerea şi valorile ei. Chiar dacă afacerile pot
funcţiona şi creşte fără un model de afaceri, o pot face
doar până la un anumit punct. De obicei, tocmai din cauza
lipsei unui model de afaceri atent conturat, acestea ating
un plafon.
Dacă într-o companie există elemente structurale con-
traproductive, acestea trebuie recunoscute, analizate şi re-
vizuite, deoarece scopul structurii este acela de a înlesni
munca şi progresul în vederea realizării scopurilor şi a
creşterii, iar nu de a le împiedica. Momentul adevărului este
atunci când implici organizaţia, aliniind structura afacerii
pentru a atinge rezultatele dorite. Structura ajută la înţele-
gerea modului în care toate lucrurile au legătură între ele.
Dezvoltarea unui model de afaceri

Un model de afaceri este un instrument puternic de
definire a afacerii şi a modului în care aceasta lucrează
pentru a crea valoare. Este un document creat de tine,
care defineşte succint componentele de bază ale afacerii.
Elaborarea şi clarificarea acestor definiţii poate dura o
CLAY MATHILE 130
perioadă lungă de timp, un an sau chiar mai mult. Poate

vrei să lucrezi la asta cu un consultant care să te ajute să-ţi
dezvolţi procesul de gândire. Odată ce ai creat modelul,
vei dori să-l revizuieşti şi să-l rafinezi încontinuu. Vei dori,
de asemenea, să-l împărtăşeşti echipei şi poate altora.
Oricine este implicat în deciziile, care au legătură cu mo-
dul în care funcţionează afacerea şi în care creează valoare,
îl poate folosi ca bază pentru luarea deciziilor.
Aici sunt prezentate componentele unui model de afa-
ceri cu scurte definiţii. Acestea sunt bazate pe un instru-
ment gratuit bine cunoscut, numit Business Model Canvas
(modelul de afaceri Canava*).1 Este o idee bună să începi
să te gândeşti la aceste componente şi definiţii, şi atunci
când vei fi pregătit să-ţi elaborezi modelul, vei avea un
avantaj. Este atât de crucial pentru creştere, încât vei dori
să te asiguri că îl vei lua în considerare cu atenţie.
Componentele unui model de afaceri
Partenerii-cheie – În acest cadru al modelului, enumă-

ră oamenii sau grupurile de oameni pe care le consideri
parteneri ai organizaţiei tale. Defineşte relaţiile între com-
panie şi oamenii din afara ei, definind nivelul de informaţii
ce trebuie împărtăşite, nivelul de încredere ce poate fi
asumat şi natura şi scopul acestor relaţii.
*
Modelul de afaceri Canava sau „desenul şotronului” este un plan de
management strategic destinat dezvoltării unor modele de afaceri noi.
Această „canava” are o formă predefinită, alcătuită din nouă pătrate,
dispuse de la dreapta la stânga, fiecare pătrat reprezentând o componentă
a modelului de afaceri. (n. red.)
Procese critice pentru organizaţie – Este important să

enumeri şi să defineşti primele cinci – şapte procese critice
care ajută organizaţia să-şi înţeleagă limitele şi aşteptări-
le. Dacă apreciezi că planificarea strategică este un proces
critic, acest lucru arată întregii organizaţii angajamentul
tău şi speranţa că toţi vor înţelege procesul, precum şi ro-
lul lor în acest proces, astfel încât să poată face tot po-
sibilul pentru a-l urmări şi a-l îmbunătăţi încontinuu. Alte
zone ale proceselor critice sunt comunicaţiile, dezvoltarea
produsului, managementul proiectului, angajarea şi pri-
mirea noilor colaboratori, îmbunătăţirea continuă, dez-
voltarea angajaţilor şi succesiunea la conducere. Definirea
proceselor critice ale organizaţiei le aduce în centrul
atenţiei şi le identifică drept priorităţi pe care toţi trebuie
să se angajeze ferm că le vor folosi şi stăpâni.
Modelul de fixare a preţurilor şi structura costului –
Definirea preţurilor şi costurilor oferă organizaţiei im-
portante linii directoare. Îi ajută pe oameni să ia decizii
asupra modului de stabilire a preţului produselor şi ser-
viciilor, şi despre cum să administreze diferitele cheltu-
ieli. Îţi protejează poziţia pe piaţă. Îţi ajută echipa să ia
decizii cu privire la furnizarea unor oferte de preţuri
pentru clienţi şi o orientează în comunicarea cu clienţii
privitoare la preţuri şi valoare.
Propunerea valorii – Uneori, acesta este lucrul cel
mai complicat pe care trebuie să-l definească o afacere.
Consideră-l un mod în care poţi crea valoare pe piaţă.
Poate fi cel mai bine exprimat prin oferirea unui răspuns
la următoarele întrebări: Care este lucrul care te face cu
CLAY MATHILE 132
adevărat diferit şi valoros pentru clienţii tăi? De ce anume

te diferenţiază? De ce este valoros? Cum îl menţii?
Fluxurile de venituri – Definirea fluxurilor tale de ve-
nituri îţi ajută organizaţia să înţeleagă unde trebuie să
meargă acestea pentru a genera venituri. Oferă concen-
trare şi claritate, şi minimalizează pierderea resurselor.
Canalele-cheie – În această parte a modelului, defineş-
te canalele sau zonele în care găseşti clienţi noi. Dacă ai
o afacere de curăţătorie chimică, iar piaţa ta ţintă sunt oa-
menii de afaceri profesionişti, ai putea comercializa ser-
viciile asociaţiilor profesioniste de comerţ. Clarificarea
canalelor-cheie te ajută să hotărăşti pe care să le urmă-
reşti în interiorul pieţei ţintă şi modul în care organizaţia
ta le va urmări. Asta oferă o direcţie de urmat echipei tale,
precum şi adaptarea şi consecvenţa eforturilor tale de a-ţi
face o clientelă.
Relaţiile cu clienţii – Acesta este modul în care îţi dai
seama de felul în care lucrezi cu clienţii. Poţi clarifica aces-
te relaţii răspunzând la următoarele întrebări: Ce faci?
Care este nivelul serviciilor pe care te angajezi să le furni-
zezi clienţilor tăi? Ce pot aştepta ei de la tine?
Când afacerile amână în mod conştient crearea unui
model de afaceri, pe lângă limitarea creşterii, pot exista şi
alte dezavantaje. Cu timpul, o afacere poate descoperi că
a folosit mai multe modele, fără să se angajeze cu adevă-
rat faţă de unul dintre ele. Acest lucru se poate întâmpla
deoarece compania este oportunistă, urmărind mai multe
scopuri diferite, ceea ce poate face lucrurile complicate
şi disfuncţionale în mod inutil. Modelul tău de afaceri
este conceput pentru a clarifica şi mai mult lucrurile.
Atunci când tu şi organizaţia ta veţi cunoaşte şi veţi înţe-

lege componentele modelului vostru, vei putea vedea
dacă acesta va produce rezultatele pe care le-ai definit în
strategia ta.
Operaţionalizarea planului tău strategic
A avea o viziune măreaţă şi un plan cu obiective stra-

tegice este un lucru, iar a le face reale şi operaţionale este
altul. Structura afacerii tale poate încuraja sau împiedica
fluxul de informaţii. Indiferent cât de bună este strategia
ta de afaceri, o structură ineficientă te poate împiedica
să o pui în practică. O structură eficientă este echilibrată.
Aceasta promovează comunicarea, înlătură barierele
dintre echipe şi clarifică rolurile şi responsabilităţile
individuale.
Singurul mod în care tu şi oricine altcineva din aface-
rea voastră puteţi fi responsabili şi puteţi contribui la efor-
tul de a progresa în vederea atingerii obiectivelor voastre
este acela de a stabili un proces de control. Acesta repre-
zintă structura sau procesul în care stabileşti mai multe
niveluri de obiective în întreaga organizaţie, asigurându-te
că toţi fac parte din proces, măsurând şi monitorizând in-
formaţiile cele mai relevante, necesare pentru revizuirea
progresului către atingerea obiectivelor respective.
Asta este operaţionalizarea planului tău strategic.
Procesul are două componente: planificarea operaţională,
care înseamnă stabilirea obiectivelor, şi standardele de
CLAY MATHILE 134
performanţă, ce reprezintă procesul de stabilire a standar-

delor de succes în fiecare domeniu de responsabilitate.
Procesul include reevaluarea obiectivelor, realizarea
schimbărilor necesare, implicarea tuturor în conversaţii
realiste, oferirea de feedback şi idei noi, în timp ce angaja-
ţii lucrează în scopul satisfacerii aşteptărilor şi poate
chiar al depăşirii lor. Fixarea obiectivelor şi stabilirea
standardelor de performanţă este modul în care conec-
tezi activitatea ta zilnică la obiectivele tale pe termen
scurt şi la viziunea ta de viitor.
Proprietarul de afacere trebuie să integreze planul
strategic în operaţiuni. Acest lucru ia timp şi trebuie să fie
o prioritate importantă. Proprietarul unei companii IT
spune că elaborarea unui plan strategic a fost un proces
direct care l-a ajutat să-şi definească piaţa pentru prima
oară şi să evalueze poziţia companiei, locul pe care el şi
echipa lui vor să se situeze şi modul în care pot ajunge
acolo. Însă punerea în practică a fost dificilă. Pentru el, a
fost o provocare majoră să-şi motiveze oamenii pentru
a-şi adapta operaţiunile, controalele, remuneraţiile şi
bonusurile la planul strategic. Unii angajaţi nu au fost
capabili să facă faţă schimbărilor şi au fost concediaţi.
Proprietarul de afacere a fixat obiective de la o lună la
trei luni, dar nu a reuşit să ţină pasul cu membrii indivi-
duali ai echipei, să le evalueze progresul şi să le defi-
nească următorii paşi. Cu toate acestea, crede că începe
să lucreze la afacerea lui, în loc să lucreze în afacere, iar
rezultatele sunt, pe an ce trece, tot mai aproape de cele
planificate.
Planificarea operaţională
Planificarea operaţională începe cu obiectivele tale

strategice pe termen lung. Odată ce le-ai stabilit, vrei să te
asiguri că devin parte din activitatea de zi cu zi a fiecărei
persoane, echipe, grup şi departament din cadrul com-
paniei. Această înlănţuire în cascadă a obiectivelor în or-
ganizaţie este primul pas în stabilirea priorităţilor. Acest
pas împarte obiectivele mari, astfel încât fiecare manager,
departament, grup, echipă şi persoană ce contribuie in-
dividual să preia o parte din acel obiectiv în legătură cu
contribuţia sa. Iată o perspectivă mai detaliată:
Etapa 1– Identifică obiectivele operaţionale ale orga-

nizaţiei tale. Aceste obiective pot fi măsurate lunar, prin
urmare, dacă le îndeplineşti lunar, ştii că îţi vei atinge
obiectivele strategice până la sfârşitul anului. Comunică
aceste obiective şefilor de departamente.
Etapa 2 – Şefii de departamente identifică obiectivele
departamentului, necesare pentru a asigura îndeplini-
rea obiectivelor organizaţiei. Acesta este primul nivel de
aliniere.
Etapa 3 – Obiectivele departamentelor sunt comunica-
te managerilor pentru a-i ajuta să definească obiectivele
din zonele lor de responsabilitate, cu grupurile sau echipe-
le lor, pentru a îndeplini obiectivele departamentului.
Etapa 4 – Participanţii individuali lucrează împreună
cu managerii lor în vederea determinării obiectivelor fie-
cărei zone de responsabilitate, pentru a sprijini obiectivele
managerilor şi departamentelor lor.
CLAY MATHILE 136
Să vedem cum se desfăşoară acest proces de stabilire

a obiectivelor în această companie de produse şi servicii
educative. În prima etapă, proprietarul de afacere stabi-
leşte prioritatea strategică de creştere a cotei de piaţă cu
20%, în timp ce menţine o marjă de profit de 10%. Pe lân-
gă această prioritate, le stabileşte pe acestea ca obiective
strategice: (1) creşterea cotei de piaţă cu 20%; (2) menţi-
nerea unei marje de profit de 10%. Şi îşi ia angajamentul
să îndeplinească aceste obiective până la sfârşitul anului.
În etapa a doua, sunt stabilite obiectivele operaţionale.
Aminteşte-ţi că acestea sunt obiectivele ce operaţionali-
zează obiectivele strategice. Ele sunt conectate la acti-
vitatea desfăşurată în fiecare departament. Obiectivele
operaţionale sunt următoarele: (1) îndeplinirea bugetu-
lui lunar în ceea ce priveşte veniturile şi cheltuielile; (2)
menţinerea satisfacţiei generale anuale a clienţilor la 80%.
În etapa a treia, obiectivele operaţionale sau organi-
zaţionale sunt împărţite la nivel de departament. Directo-
rul de marketing s-a angajat să îndeplinească următoarele
obiective:
• Participarea la cursuri în proporţie de 98% pentru a
asigura realizarea veniturilor prevăzute în buget;
• O satisfacţie a clienţilor de peste 85% pentru fiecare
curs, care va fi măsurată după fiecare curs;
• Instrumente de măsurare a traficului pe website, care
fac parte din planul de venituri;
• Îndeplinirea sau depăşirea ţintelor lunare referitoare
la venituri. Menţinerea cheltuielilor lunare conform
bugetului.
Directorul de comunicaţii s-a angajat să realizeze ur-

mătoarele obiective:
• Creşterea abonaţilor la newslettere cu 20% pe lună;
• Menţinerea unei rate de deschidere a newsletterelor
de 30%;
• Distribuirea concluziilor privitoare la satisfacţia faţă
de cursuri în termen de 24 de ore după terminarea
cursului;
• Convocarea tuturor participanţilor la curs cu o săp-
tămână sau două înainte de data începerii cursului,
cu scopul de a discuta activităţile premergătoare
acestuia şi obiectivele cursului, pentru a se asigura că
toţi participanţii sunt pregătiţi pentru curs şi nu sunt
prea avansaţi pentru acesta.
După ce fiecare manager de departament se angajea-

ză să îndeplinească obiectivele în colaborare cu ceilalţi
manageri şi să interacţioneze cu echipa de seniori, mana-
gerii pun în practică etapa a patra, lucrând cu persoanele
din cadrul departamentelor lor pentru a crea obiective de
sprijin. Faptul că fac acest lucru împreună este un factor
foarte important pentru succesul stabilirii şi îndeplinirii
obiectivelor.
Chiar dacă toţi vor fi implicaţi la fiecare nivel al orga-
nizaţiei în stabilirea obiectivelor şi a planurilor, gradul
de implicare poate fi diferit. De exemplu, proprietarul şi
echipa de conducere pot colabora pentru a stabili obiecti-
vele şi strategiile de ansamblu ale companiei. Managerii
CLAY MATHILE 138
şi conducerea ar putea colabora la planurile operaţionale

pentru anumite departamente şi unităţi, şi toţi angajaţii
ar putea fi implicaţi în revizuirea obiectivelor şi planuri-
lor, precum şi în oferirea de feedback cu privire la acestea,
în special în legătură cu responsabilităţile lor. Această co-
laborare, numită câteodată pipelining („pompare prin
conductă”), este o parte-cheie a planificării operaţionale.
Împărtăşind planurile operaţionale ale departamentelor
cu oameni din alte zone ale companiei şi integrând planu-
rile, te asiguri că nu-ţi suprasoliciţi eforturile şi că respecţi
aceleaşi orare şi programe pentru proiecte, acolo unde
există interdependenţe. De-a lungul procesului, vei vrea ca
toţi oamenii să colaboreze între ei cât mai mult posibil –
să vorbească şi să facă schimb de informaţii semnificati-
ve. Asigură-te că oamenii nu se suprasolicită, că muncesc
în echipă şi în sinergie, experimentând şi descoperind căi
de a face lucrurile mai bine – unindu-şi şi optimizându-şi
eforturile.
Organizarea oamenilor și a zonelor

de responsabilitate
Structura cea mai eficientă este cea care derivă din

strategie. De exemplu, la Iams, managerii de resurse uma-
ne erau în vârful organigramei, reflectând importanţa pe
care Iams o acorda investiţiei în oameni şi dezvoltării
acestora. Crearea unei structuri organizaţionale în vede-
rea atingerii obiectivelor tale, care să fie înţeleasă de oa-
meni şi care să îţi întărească valorile şi priorităţile, este
mai importantă decât crearea unei structuri ce reflectă

norme. Tu şi organizaţia ta trebuie să fiţi agili şi adap-
tabili, astfel încât să puteţi face faţă priorităţilor şi obiec-
tivelor, pe măsură ce acestea se modifică.
Un proprietar de afacere s-a confruntat cu un exemplu
important pentru o asemenea situaţie. Prin procesul de
planificare strategică, a devenit evident că departamentul
de comunicaţii rămăsese în urmă cu folosirea tehnologiei,
care să sprijine tipurile de informaţii şi servicii ce aveau
să fie evaluate de clienţii săi. Deşi îşi dăduseră seama că
se va întâmpla acest lucru, nu luaseră nicio măsură, iar
ceea ce fusese o oportunitate era acum un punct slab care
îi ţinea pe loc. Echipa de conducere şi-a dat seama că tre-
buia să investească în tehnologie pentru a-şi servi clienţii.
Asta a devenit o iniţiativă uriaşă pentru departamentul IT.
În trecut, IT-ul fusese tot timpul concentrat pe partea in-
ternă şi fusese inclus în departamentul de operaţiuni.
Echipa de conducere a simţit că trebuie să facă ceva
îndrăzneţ, aşa că a mutat departamentul IT în departa-
mentul de relaţii cu clienţii, conectând intenţionat IT-ul la
serviciul clienţi. Deşi locul departamentului IT nu este de
obicei la relaţiile cu clienţii, această reorganizare a avut
sens şi a funcţionat. Departamentul IT îşi îndeplinea în
continuare obiectivele interne pentru organizaţie, în timp
ce concentra 20% din resursele sale – oameni, bani, proiec-
te şi timp – asupra îndeplinirii noilor sale obiective, care
creau mai multă valoare pentru clienţi.
Pe măsură ce-ţi identifici obiectivele viitoare, organi-
zaţia ta va reflecta acele obiective. De exemplu, poate do-
reşti să intri pe o piaţă nouă, lucru pe care îl consideri
CLAY MATHILE 140
iminent şi pentru care doreşti să fii bine pregătit prin re-

alizarea, în prealabil, de cercetări şi studii. Vei dori să
începi să cercetezi acest lucru cu mult timp înainte de a te
lansa în afacere. Poate vei angaja o persoană, un expert –
pe cineva potrivit pentru a-şi asuma această nouă oportu-
nitate – pentru a analiza şi educa echipa de management
şi pentru a propune modul în care poţi intra pe această
piaţă. Pe măsură ce îţi extinzi eforturile şi obiectivele în
acest domeniu, s-ar putea să mai adaugi alţi oameni şi
alte resurse. Unde se potriveşte cel mai bine acest nou
grup? Poate doreşti să te extinzi la operaţiuni globale.
Cum s-ar potrivi cel mai bine acest domeniu în structura
ta organizaţională? Va trebui să determini modul în care
se conectează cel mai bine şi importanţa sa, pe baza obiec-
tivelor, talentelor, responsabilităţilor şi proiectelor.
Companiile de vânzare cu amănuntul şi furnizorii de
servicii cu locaţii fizice şi online ar putea dori să se ex-
tindă în cealaltă arenă. Dacă faci acest lucru, care vor fi
responsabilităţile tale? În organizaţiile care se dezvoltă
repede, înţelegerea şi clarificarea domeniilor de respon-
sabilitate fac tranziţia mai uşoară dacă pleci de la câţiva
oameni cu numeroase responsabilităţi şi ajungi să îm-
parţi sarcinile mai multor persoane. Acest lucru elimină
frustrarea şi suprasolicitarea, şi permite colaborarea.
Există zone-standard de responsabilitate precum conta-
bilitatea, achiziţiile şi vânzările, dar ar putea fi benefic să
le clarifici mai mult. Poate vei dori să faci diferenţa între
vânzările prospective şi vânzările curente către clienţi.
Structura organizaţională este procesul de organizare
a zonelor de responsabilitate şi de determinare a gradului
de autoritate pe care îl au. Anumite organizaţii au o struc-

tură ierarhică, verticală. Altele încearcă să fie organizate
cât mai orizontal posibil, crezând că acest tip de structură
încurajează iniţiativa, o angajare mai energică, colabora-
rea la toate nivelurile, încrederea, inovaţia, transparenţa
şi răspunderea.
Definirea posturilor
Fişa postului este o parte importantă a structurii ori-
cărei afaceri, deşi adeseori este trecută cu vederea şi nu
se ţine seama de ea. De fapt, este important să scrii o fişă
a postului pentru tine şi pentru parteneri, astfel încât res-
ponsabilităţile voastre să fie clare. Ea va fi deosebit de
folositoare pe măsură ce te detaşezi tot mai mult de as-
pectele zilnice, practice, ale afacerii şi faci un pas înapoi în
vederea planificării strategice, lăsându-i pe ceilalţi să in-
tervină, să-şi asume responsabilităţi şi să ia decizii.
Probabil că modul ideal de a crea fişe ale postului este
acela de a te aşeza alături de angajaţii tăi şi de a elabora
termeni semnificativi pentru posturile lor, negociind aş-
teptările şi discutând priorităţile pe parcurs. Asta este în
folosul tuturor. Chiar dacă nu vei face o fişă când vei anga-
ja pe cineva pentru prima oară (acest lucru ar putea
depinde de postul pe care îl oferi), este o idee bună să
revizuieşti fişele postului în mod regulat, cel puţin o dată
pe an – să te opreşti şi să întrebi: „Ce faci de fapt?”. Captea-
ză realitatea, cerându-le angajaţilor tăi să fie sinceri şi
clari în legătură cu ceea ce presupune postul lor. Asigu-
CLAY MATHILE 142
ră-te că aceste revizuiri ale fişelor postului reprezintă o

discuţie în colaborare cu privire la ce este real în acest
moment şi la nevoile sau aşteptările lor în viitor. Foloseş-
te aceste revizuiri pentru a te asigura că eşti la curent cu
ceea ce se întâmplă, că asculţi, înveţi şi foloseşti informa-
ţiile pentru a-ţi crea o imagine de ansamblu.
Atunci când creezi sau revizuieşti fişele postului, ia
aminte la faptul că obiectivele trebuie să fie măsurabile;
toate posturile au un scop, iar tu trebuie să creezi etaloa-
ne pentru fiecare. Pentru anumite posturi, este mai uşor
să cuantifici aceste obiective, iar pentru altele este mai
greu. Asta face parte din realitate. Chiar atunci când folo-
seşti standarde de calitate, defineşte-le cât mai precis,
măsurându-le, dacă este posibil. Este, de asemenea, im-
portant să limitezi fişele la maximum cinci responsabili-
tăţi pentru fiecare post, pentru a clarifica şi concentra
scopul.
Publicarea structurii tale organizaţionale

Comunicarea informaţiilor este un subiect fundamen-
tal, inerent managementului profesionist. Publicarea or-
ganigramei tale este consecventă cu acest subiect. Este
folositoare pentru întreaga organizaţie, deoarece arată
oamenilor cine se află la conducere, cui trebuie să rapor-
teze, ce responsabilităţi are fiecare, unde ar putea găsi pe
cineva cu talentul, abilităţile şi experienţa de care au ne-
voie pentru un anumit proiect şi modul în care se leagă
munca tuturor. Într-o afacere în care lucrează membrii
aceleiaşi familii, organigrama este folositoare îndeosebi ca

mijloc de separare a relaţiilor profesionale şi personale.
Organigrama arată managerilor şi angajaţilor locul pe
care îl ocupă în imaginea de ansamblu sau poate locul de
unde vin, dacă au pornit de jos, unde este posibil să ajun-
gă şi cine îi poate ajuta. Clarifică linii de responsabilitate
şi oportunităţi potenţiale de promovare. Serveşte, de ase-
menea, la întărirea simţului de participare a oamenilor la
succesul companiei.
Proprietarul unei afaceri afişează organigrama în sala
de mese a angajaţilor, împreună cu rapoartele săptămâ-
nale referitoare la profit şi pierdere, siguranţă, calitate şi
timp de furnizare. Până luni la ora 11 dimineaţa, angajaţii
află dacă firma a făcut profit în săptămâna anterioară şi
cât de bine au fost realizate celelalte obiective. Proprieta-
rul de afacere spune că expunerea atât de clară a structurii
companiei i-a făcut pe angajaţii care au văzut-o să poarte
discuţii cu privire la posibilele lor cariere şi la trainingul
sau referinţele de care au nevoie pentru a avansa. Dacă
lucrurile sunt transparente pentru toată lumea, angajaţi-
lor le va fi mai uşor să dea rezultate bune.
Stabilirea standardelor de performanţă

Să presupunem că un vânzător, pe care îl cheamă
Kevin, termină munca la trei după-amiaza. Presupui că
evită responsabilităţile şi consideri acest lucru un semn al
performanţei scăzute? Dacă da, înseamnă că tragi o con-
cluzie eronată, deoarece ai pierdut din vedere ce este mai
CLAY MATHILE 144
important. Nu orele muncite sunt scopul unei afaceri, ci

rezultatele. În cazul în care Kevin a plecat la ora trei, însă
a depăşit performanţa celorlalţi vânzători, care au termi-
nat la şase, atunci ai de-a face cu un angajat care nu are
doar performanţe bune, ci depăşeşte şi aşteptările. Sarci-
na ta este aceea de a evalua rezultatele lui Kevin împreu-
nă cu acelea ale altor vânzători. Aceste evaluări îţi oferă
posibilitatea de a delega sarcinile în mod liber şi de a ve-
dea progresul pe care îl faci în realizarea obiectivelor tale
viitoare. Faci acest lucru folosind statistici de vânzări şi
standarde de performanţă – doar două exemple de con-
troale pe care le poţi organiza. Dacă nu reuşeşti să faci
asta, rişti să nu vezi imaginea de ansamblu, care este mai
semnificativă. Aceste instrumente sau controale ale ma-
nagementului de performanţă îţi dau posibilitatea de a
exercita un tip foarte diferit de control, mai adecvat.
Standardele de performanţă sunt un etalon al succe-
sului într-un domeniu de responsabilitate. Standardele
descriu aşteptările. Pentru serviciile acordate clienţilor,
un standard poate fi punctualitatea. Cât timp durează
până ce un client primeşte un răspuns? Alt standard poa-
te fi calitatea. Cât de mulţumit este clientul de cererea de
ofertă şi de răspuns?
Atunci când fixezi standarde pentru prima oară, ai
putea fixa unele standarde de bază, iar apoi să le creşti cu
procente modeste, poate 10%, în anul următor. Pe măsu-
ră ce urmăreşti şi observi tendinţele, vei dispune de mai
multe informaţii pe care să-ţi bazezi aşteptările realiste.
Acest proces oferă un fel de verificare cu realitatea. Sunt
obiectivele realiste? Ai nevoie să le reevaluezi şi să faci
schimbări? Doreşti să foloseşti standarde măsurabile şi

cantitative cât mai mult posibil. Însă anumitor posturi li
se potrivesc mai degrabă criteriile calitative. În vânzări,
de exemplu, un angajat se poate autoevalua pe baza dola-
rilor pe care i-a obţinut din vânzări, a noilor afaceri pe
care le-a făcut, a profitului brut sau a cotei de piaţă câşti-
gate sau pierdute. Alte posturi necesită mai multă gândire.
Dacă nu-ţi seama ce criterii să fixezi pentru un anumit
post, cere-i angajatului să te ajute să defineşti buna
performanţă.
Proprietarii unei afaceri aveau obiceiul de a-şi evalua
angajaţii pe baza unor criterii complexe şi subiective, şi
aceştia nu trebuiau să suporte consecinţele dacă nu reu-
şeau să atingă obiectivele. Ca parte a instalării manage-
mentului profesionist, proprietarii au elaborat standarde
pentru fiecare post pornind de la patru indicatori de bază
legaţi de vânzări, păstrarea clienţilor şi profitabilitate. Pe
baza acestor indicatori, datele sunt strânse şi comunicate
trimestrial angajaţilor. Pentru a menţine o cultură poziti-
vă a locului de muncă şi pentru a controla felul în care
angajaţii îi tratează pe ceilalţi, a fost implementat un al
patrulea standard, o evaluare comportamentală bazată
pe o analiză de 360 de grade. Rezultatele tuturor acestor
indicatori sunt legate apoi de prime, astfel încât sistemul
să poată permite un control şi o răspundere mai mare.
Tessie şi David, coproprietarii unei companii de asis-
tenţă medicală la domiciliu, au obţinut mari recompense
în urma realizării unei revizii generale a stimulentelor şi
controalelor din compania lor, care a presupus îmbună-
tăţirea standardelor de performanţă. După revizie, angajaţii
CLAY MATHILE 146
primeau e-mailuri săptămânale care le evaluau performan-

ţa ca fiind bună, foarte bună sau excelentă, în conformitate
cu trei standarde. Bonusurile trimestriale – cuprinse
între 10 şi 25% din salariile anuale – se bazau pe aceste
evaluări.
Tessie şi David au lucrat împreună cu angajaţii pentru
a specifica obiectivele fiecărui post. Ca rezultat al acestor
şedinţe, furnizorii de asistenţă medicală la domiciliu erau
evaluaţi pe baza calităţii îngrijirii; managerii departa-
mentului de facturare erau evaluaţi pe baza „duratei de
încasare a creanţelor”, adică timpul mediu scurs între
emiterea unei facturi şi încasarea banilor; chiar şi recep-
ţionerii erau evaluaţi în funcţie de rapiditatea cu care răs-
pundeau la telefon şi de lungimea timpului în care cei ce
sunau erau făcuţi să aştepte. Când proprietarii s-au îm-
potmolit şi nu au mai putut stabili standarde de per-
formanţă pentru directorul lor IT, i-au cereau ajutorul
acestuia şi au inventat un indicator: timpul total de ne-
funcţionare a sistemelor în timpul unui trimestru.
La câţiva ani după ce au realizat schimbările, angajaţii
şi-au depăşit de multe ori ţintele iniţiale de performanţă,
ceea ce a dus la o creştere controlată şi sănătoasă a com-
paniei. De asemenea, sistemul a ajutat compania şi să câş-
tige numeroase premii acordate pentru locurile de muncă
şi servirea clienţilor.
Reversul medaliei: la început, sistemul a declanşat o
fluctuaţie a angajaţilor. Într-o asemenea situaţie, cei ce
obţin performanţe superioare pot deveni uneori agresivi
şi autoritari. Pentru a contracara comportamentul nea-
decvat, Tessie şi David au recomandat elaborarea unui
„control cultural şi comportamental”, menit să arate dacă

oamenii îi tratează pe ceilalţi cu grijă, demnitate şi res-
pect. Dacă angajaţii nu trec de acest control în mod repetat,
sunt concediaţi.
Standardele de performanţă şi celelalte instrumente
de control pe care le foloseşti pentru a măsura felul în
care te apropii de atingerea obiectivelor trebuie să fie re-
vizuite în mod periodic. Vom discuta revizuirea perfor-
manţei şi alte tipuri de monitorizare şi revizuire în capitolul
şapte, unde vom explica faptul că indicatorii de măsurare
şi monitorizarea constituie cheia responsabilizării.
Bilanţ reflexiv
• Cum ar schimba lucrurile faptul că ai un model de

afaceri pe care ţi-ai luat răgazul să îl defineşti şi să îl
clarifici?
• Este structura organizaţiei tale determinată de şi
aliniată cu planul tău strategic?
• Îţi dezvolţi oamenii din organizaţie în vederea adap-
tării acestora la creşterea viitoare? Sau cauţi oameni
cu experienţa şi talentul de care ai nevoie în afara
organizaţiei, pentru a-ţi satisface nevoile de creştere
viitoare?
• Au oamenii tăi o înţelegere clară a modului în care
munca din zona lor de responsabilitate se leagă de
munca altora din zone diferite? Oamenii din diferite
CLAY MATHILE 148
departamente colaborează, muncesc în echipă pen-

tru a optimiza schimbul de informaţii şi înţelegerea,
şi pentru a sprijini succesul în atingerea obiectivelor?
• Ai o organigramă actualizată? Ai comunicat-o anga-
jaţilor tăi? Se află într-un loc unde oamenii o pot găsi
uşor dacă au nevoie să o consulte?
• Sunt modurile de raportare clar definite pentru fieca-
re post din organizaţie, în care niciun angajat nu are
mai mult de un şef, nu există suprapuneri, duplicări
şi decalaje?
Capitolul 7
Cheile responsabilităţii
M anagementul performanţei este procesul de stabi-

lire a indicatorilor şi practicilor pentru măsurarea,
monitorizarea şi revizuirea informaţiilor relevante scopuri-
lor, precum şi de examinare a acelor informaţii, comparativ
cu strategia, eforturile depuse şi performanţa. Acest proces
se bazează pe responsabilizarea tuturor. Are cel mai mult
succes atunci când conectezi obiectivele strategice la obiec-
tivele operaţionale, obiectivele operaţionale la rezultatele
afacerilor, şi rezultatele la instrumentele de monitorizare
CLAY MATHILE 150
şi la un proces de revizuire, care te ajută să vezi clar unde

te afli pe calea progresului către îndeplinirea obiectivelor
tale strategice. Acesta este modul cel mai practic şi semni-
ficativ de a planifica creşterea şi de a ţine seama de toţi
oamenii şi de toate lucrurile care te-au ajutat să ajungi unde
eşti. Managementul performanţei este procesul continuu de
măsurare, monitorizare şi de revizuire a structurilor pe care
le creezi în vederea operaţionalizării scopurilor tale.
În acest capitol, vom explora modul în care controalele
interne, indicatorii-cheie de performanţă şi un proces
continuu de îmbunătăţire pot conecta totul: obiectivele
tale, performanţa şi contribuţia fiecărui angajat pe calea
progresului către atingerea obiectivelor respective. Pro-
cesul tău de control intern este o cale de a „controla”
rezultatele şi nu oamenii, de a folosi indicatori şi instru-
mente practice pentru monitorizarea progresului către
îndeplinirea obiectivelor, de a evalua performanţa şi de a
examina strategia în lumina rezultatelor, precum şi de-i
conecta pe toţi în mod semnificativ. Este controlul opera-
ţional al tuturor persoanelor şi al tuturor lucrurilor care
merg în aceeaşi direcţie, contribuind la realizarea obiecti-
velor tale şi, în cele din urmă, a viziunii tale.
Redobândirea controlului prin măsurarea

și monitorizarea rezultatelor
Cea mai greşită concepţie cu privire la instrumentele
de control ale managementului performanţei – indicatori
şi rapoarte – este aceea că durează prea mult şi nu sunt
valoroase; din acest motiv, mulţi oameni de afaceri nu le au.

Poate crezi că nu ai nevoie decât de situaţiile tale financi-
are. Sau poate nu ştii ce să măsori, aşa că nu măsori nimic.
Cu toate astea, stabilirea instrumentelor de control ale
managementului performanţei şi un proces regulat de re-
vizuire care să le însoţească sunt elementele cu ajutorul
cărora te asiguri că planurile şi obiectivele strategice sunt
atinse. Acesta este procesul tău de control. Este modul în
care te asiguri că fiecare persoană de la fiecare nivel al
companiei se concentrează asupra atingerii unor obiecti-
ve tangibile, realizabile – în mod individual şi colectiv ca
echipe, unităţi, departamente şi organizaţie – în vederea
atingerii obiectivelor strategice mai mari.
Instrumentele de control, precum strategiile compa-
niei, rapoartele privitoare la satisfacţia clienţilor, vân-
zările, costurile serviciilor şi alţi indicatori-cheie de
performanţă sunt necesari dacă doreşti să realizezi obiec-
tive strategice de înaltă prioritate. Aceste instrumente şi
altele asemenea sunt în folosul tuturor.
• Îţi arată dacă afacerea ta se îndreaptă într-o direcţie

bună; îţi conectează strategia la viziunea ta de viitor,
oferindu-ţi un mod practic de a-ţi evalua progresul.
• Le oferă angajaţilor informaţii privitoare la situaţia în
care se află şi la obiectivele pe care trebuie să le vizeze,
dându-le posibilitatea de a se achita de sarcini în cel
mai bun mod.
• Te împiedică să ai surprize neplăcute, ajutându-te să
ţii sub control toate aspectele companiei tale.
CLAY MATHILE 152
• Cel mai important lucru, te scutesc de activitatea de

micromanagement, astfel încât să te poţi gândi la viitor.
Instrumentele de control sunt ca un sistem de ghida-

re a rachetelor. Înainte de a fi lansată o rachetă, destinaţia
ei a şi fost stabilită. Cunoscând destinaţia, sistemul de ghi-
dare a rachetelor poate fi programat pentru a da semnalul
de alarmă atunci când racheta este deviată din drumul
ei. Poţi lua ca ţintă destinaţia finală a afacerii tale, însă
trebuie să ai pregătite instrumente de control care îţi vor
atrage atenţia atunci când afacerea începe să îşi piardă
direcţia.
Pe măsură ce companiile se dezvoltă şi încep să depă-
şească aşteptările, oamenii de afaceri obişnuiesc să îşi
facă griji că îşi vor pierde simţul controlului şi al compe-
tenţei. Vrei să cunoşti în detaliu tot ceea ce se întâmplă în
afacere în orice moment, pe toate fronturile, şi asta e nor-
mal, având în vedere că tocmai această competenţă şi
acest control te-au adus aici de la bun început. Dar când
încerci să controlezi lucrurile printr-o strictă supraveghe-
re a angajaţilor tăi competenţi, dorind să le conduci acti-
vităţile zilnice, nu îţi faci treaba şi pierzi din vedere
imaginea de ansamblu.
Pentru a creşte şi pentru a putea face faţă creşterii, tu
şi întreaga ta organizaţie aveţi de câştigat prin prognoza-
rea fluxului de numerar, prin controlul şi prin stabilirea
producţiei sau a standardelor de performanţă – toate fi-
ind exemple de control al afacerii. Ele te ajută să prevezi
dezvoltarea şi să poţi lua măsuri pentru a fi pregătit pen-
tru ea. Are sens, nu-i aşa? Oferi mai mult din acel tip de
control folositor şi, în consecinţă, obţii informaţiile şi

cunoştinţele de care ai nevoie, ai parte de mai puţine sur-
prize şi de mai puţină presiune, şi îţi poţi măsura progresul.
Ştii unde te afli.
Creşterea şi declinul companiei Nau, o companie
outdoor de îmbrăcăminte, ilustrează riscul de a nu avea
pregătite instrumentele adecvate de control. Compania
Nau părea că are toate atuurile: un fondator cu experienţă
în înfiinţarea afacerilor, o mulţime de talente în departa-
mentele tehnice şi de marketing, şi o puternică investi-
ţie de 35 milioane de dolari pentru finanţarea societăţii.
Însă managerii nu au reuşit să stabilească instrumente
de control, ceea ce a făcut imposibilă monitorizarea
informaţiilor-cheie în mod regulat şi responsabilizarea
angajaţilor. Au plătit o sumă importantă pentru materii
prime ecologice, au donat 5% din venituri organizaţiilor
non-profit, au adăugat pe statul de plată 60 de angajaţi cu
beneficii depline, au deschis mai multe magazine costisi-
toare, iar apoi au creat numeroase linii noi de produse
pentru a le aproviziona. După doi ani, Nau a suferit un co-
laps, pierzând numerar în cantităţi atât de mari, încât a
fost nevoită să caute un salvator. Un cumpărător a achizi-
ţionat mărcile comerciale şi echipamentele companiei
pentru mai puţin de 5 milioane de dolari.1
Instrumentele de control oferă informaţii continue,
arătându-ţi cât de departe ai ajuns, care este performanţa
oamenilor şi a echipelor tale, şi cât de mult înaintează or-
ganizaţia ta în direcţia atingerii obiectivelor. Puţini oameni
de afaceri sunt în stare să renunţe la ideea de a controla
cât mai mult posibil şi se ocupă de fiecare mic detaliu,
CLAY MATHILE 154
până înţeleg cum funcţionează un sistem de instrumente

de control. Asemenea sistemului de ghidare a rachetelor,
monitorizarea tipului potrivit de indicatori va avertiza din
timp atunci când este nevoie de o schimbare a direcţiei.
Instrumentele de control au mari avantaje, de aseme-
nea. Ele trimit un mesaj clienţilor, furnizorilor, distribuito-
rilor, creditorilor şi potenţialilor angajaţi, arătându-le că
afacerea este condusă într-un mod sistematic şi profesio-
nist. Ana, fondatoarea unei companii de software pentru
afaceri, spune că angajaţii ei menţionează instrumentele
de control financiare şi de afaceri pentru a-i convinge pe
potenţialii clienţi să cumpere. Nimeni nu vrea să facă afa-
ceri cu o companie care, peste câţiva ani, nu va mai exista.
Instrumentele de control ale companiei ei asigură stabili-
rea unui proces deliberat de măsurare şi monitorizare a
obiectivelor, precum şi de creare a unui potenţial mai mare
de creştere. Astfel, instrumentele te ajută să redobândeşti
controlul printr-un sistem al responsabilităţii şi îţi oferă o
poziţie mai fermă pe piaţă.
Crearea instrumentelor de control –

măsurarea celor mai impor tante lucruri
Informaţiile importante pentru compania Anei nu sunt
neapărat relevante şi pentru tine. Cel mai bine este să-ţi
faci timp pentru a identifica acele informaţii şi indicatori
care au cea mai mare valoare pentru tine şi pentru aface-
rea ta. Întreabă-te: „Ce informaţii trebuie să cunoaştem
cel mai temeinic?”. Este un mod foarte bun de a începe.
Când te hotărăşti ce informaţii te vor ajuta cel mai mult

să-ţi conduci compania şi vor oferi autocontrol angajaţi-
lor tăi, de obicei ar fi ideal să te rezumi la cinci sau şase
tipuri de informaţie. Dacă încerci să te concentrezi pe
prea multe informaţii, ai putea provoca o „paralizie a
analizei” sau te-ai putea simţi copleşit. Dacă, de exem-
plu, doreşti să-ţi axezi afacerea pe toate instrumentele
potenţiale de control ale afacerii, te vei întoarce la micro-
management, însă pe o scară mai mare. În schimb, este mult
mai eficient să fii consecvent şi perseverent în urmărirea
instrumentelor de control care sunt importante pentru
organizaţia ta.
Este normal ca aceste măsurători să fie legate, de obi-
cei, de obiectivele tale strategice prioritare. Tu şi echipa
ta veţi dori să ştiţi dacă progresaţi şi dacă vă veţi atinge
obiectivele prioritare strategice. Poate vei dori să urmă-
reşti indicatori precum trainingul angajaţilor, rapoartele
de vânzări, viteza producţiei, livrarea şi satisfacţia clienţi-
lor. Îţi recomand să urmăreşti lunar informaţiile cele mai
importante şi să dai posibilitatea tuturor membrilor or-
ganizaţiei să monitorizeze acele informaţii. Vei dori să faci
următoarele:
• Să elaborezi şi să implementezi un sistem de captare

a informaţiilor adecvate;
• Să influenţezi indicatorii principali şi secundari ce
oferă o analiză pertinentă;
• Să fii disciplinat şi să te dedici monitorizării informa-
ţiilor o perioadă de timp, pentru a învăţa cu adevărat.
CLAY MATHILE 156
Trei tipuri de instrumente de control
Instrumentele de control pot fi împărţite în trei cate-

gorii: preoperaţionale, operaţionale şi postoperaţionale.
În tabelul de mai jos sunt prezentate exemple din fiecare:
Sistemul de control cu trei tipuri de instrumente de control
Preoperaţional Operaţional Postoperaţional

Date privitoare la
Plan strategic Audituri
venituri
Date despre
Buget Rapoarte de vânzări
vânzări
Politici de angajare Puncte de control Analize de performanţă
Standarde de per-
Inspecţie Analize bugetare
formanţă
Date referitoare Analiza progresului
Fişele postului
la producţie planificării strategice
Instrumentele de control preoperaţionale fixează nor-

me şi limite pentru comportamentele viitoare. Acestea
sunt instrumentele de control pe care majoritatea aface-
rilor mici nu le au, deoarece nu ştiu să planifice astfel sau
fiindcă le este mai uşor să se implice în aspectele mai cap-
tivante ale începutului unei afaceri şi să le ignore. Aceste
instrumente de control includ politici şi manuale de an-
gajare; planuri strategice, bugetare, de producţie sau de
operare; o structură a companiei care sprijină comunicarea
şi responsabilitatea; specificaţiile posturilor şi procesele
de angajare; trainingul şi mentoratul angajaţilor; fişele
postului şi standardele de performanţă.
Contribuţia angajaţilor este vitală pentru stabilirea şi

dezvoltarea acestor materiale, iar revizuirea lor periodică,
împreună cu angajaţii, le va menţine eficiente şi capabile
de a atinge obiectivele.
Instrumentele de control operaţionale oferă o supra-
veghere a operaţiunilor curente. Sunt legătura voastră
directă cu biroul: poţi folosi datele oferite de aceste in-
strumente de monitorizare pentru a primi răspunsul la
„Ce se întâmplă?”, „Cum merg lucrurile?”, în loc să le atragi
atenţia angajaţilor sau să suni tot timpul. Aceste instru-
mente de control includ inspecţii; puncte de control; pro-
ducţie în timp real, venituri sau date asupra vânzărilor.
Ele sunt cel mai eficiente atunci când angajaţii au puterea
de a acţiona. În compania Iams, controlul calităţii a fost
introdus parţial prin autorizarea oricărui angajat sau a
persoanelor responsabile cu controlul calităţii să opreas-
că linia de producţie imediat, dacă era descoperită o pro-
blemă de calitate sau curăţenie. Linia avea să fie scoasă
din funcţiune până ce un inspector al calităţii i-ar fi dat
undă verde să-şi reia activitatea.
În sfârşit, instrumentele de control postoperaţionale
raportează date şi dovezi cu privire la ce s-a făcut în tre-
cut. Acestea includ rapoarte şi audituri financiare; analize
ale progresului în comparaţie cu planurile strategice, de
operare sau de producţie; revizuiri bugetare; rapoarte de
vânzări şi analize de performanţă.
Un proprietar de afacere a comparat sistemul său de
instrumente de control cu semnele vitale pe care medicii
le monitorizează la pacienţii lor. Aşa cum un medic urmă-
reşte diferiţi indicatori din sângele pacientului, tot astfel
CLAY MATHILE 158
proprietarul de afacere monitorizează între 15 şi 20 de

măsurători vitale ale afacerii sale de fabricare a metalelor,
inclusiv următoarele:
1. Vânzări 5. Vânzări în teritoriu
6. Raportul afaceri încheiate/oferte

2. Comenzi actualizate
deschise
3. Restanţe 7. Costul vânzărilor
4. Noi oferte 8. Stat de plată vânzări
Luaţi împreună, aceşti indicatori de performanţă con-

stituie artera principală a afacerii sale. Sistemul său îi dă
posibilitatea să reacţioneze din timp la probleme, în loc
să aştepte raportul trimestrial al unui contabil care să-i
spună că afacerea se confruntă cu probleme. De exemplu,
instrumentele de control au emis un avertisment opor-
tun în urmă cu câţiva ani, când preţurile unei materii
prime-cheie au crescut vertiginos, în timp ce chinezii
cumpărau masiv, dându-i timp să evite pierderile.
Comunicarea informaţiilor – succese și greșeli

Începând cu viziunea şi misiunea ta, până la atingerea
obiectivelor şi a poziţiei tale curente, informaţiile sunt
atât de importante pentru ca toţi să poată lucra împreună
şi să aibă succes, încât îţi recomand să-ţi iei acest triplu
angajament: comunică-le, bucură-te de ele şi învaţă din ele.
Dar anumitor oameni le poate fi greu să comunice infor-

maţii, iar acest lucru se reflectă în stabilirea instrumentelor
de control.
Stabilirea instrumentelor de control – măsurarea, mo-
nitorizarea şi evaluarea progresului – necesită o schimbare
a mentalităţii şi a comportamentului anumitor oameni de
afaceri. Mulţi ţin secrete informaţiile lor de afaceri şi nu
vor să le împărtăşească şi altora. Însă este important, chiar
avantajos, să împărtăşeşti permanent informaţii cu an-
gajaţii tăi, iar aceştia să împărtăşească permanent infor-
maţii cu tine. Acest lucru promovează un proces de
colaborare în care tu şi angajaţii tăi contribuiţi la un colaj
ce reprezintă întreaga poveste – atât veştile bune, cât şi
cele proaste – cu privire la ce se întâmplă cu afacerea ta.
Există mai multe motive pentru care sunt secretoşi sau
rezervaţi, dar de obicei, motivul este teama că membrii
familiei sau prietenii vor cere un împrumut sau o slujbă;
că angajaţii vor dori o mărire de salariu sau că vor renun-
ţa dacă află că afacerea nu merge bine; teama că experţii
în consultanţă vor ridica preţurile sau că sindicatul va
dori să renegocieze un nou contract. Oricare ar fi motive-
le, de cele mai multe ori, secretomania este înrădăcinată
în teamă.
Teama nu trebuie să fie un motiv care să creeze o ba-
rieră în calea atingerii obiectivelor tale. Nu vrei să te îm-
piedice să schimbi informaţii cu ceilalţi. Oamenii nu pot
lucra eficient dacă nu cunosc situaţia. Nimănui nu-i plac
surprizele. Comunicarea informaţiilor îi implică şi le dă
tuturor posibilitatea de a se gândi la idei noi, de a rezolva
probleme, de a simţi că fac parte din echipă şi din ceva
CLAY MATHILE 160
mai cuprinzător. Este important ca toţi să ştie ce se întâm-

plă cu adevărat – fii deschis şi transparent în legătură cu
informaţiile pe care le dai – asta dacă vrei să poţi respon-
sabiliza oamenii şi să ai o cultură puternică în care toţi se
ajută între ei pentru a avea succes. Poţi trage managerii la
răspundere pentru rezultate numai dacă aceştia cunosc
în prealabil toate informaţiile în legătură cu modul în
care oamenii lor îşi adaptează şi îşi îmbunătăţesc per-
formanţa. Atunci când sunt comunicate informaţiile pri-
vitoare la obiectivele companiei, la performanţă şi la
structuri, angajaţii au posibilitatea de a se adapta în mod
corespunzător.
Având în vedere faptul că este important să le comu-
nici informaţii celorlalţi, caută mai multe feluri de a face
acest lucru. Poţi afişa zilnic rezultatele performanţelor cu
privire la o varietate de măsuri, poţi ţine şedinţe trimes-
triale cu angajaţii din fiecare departament al companiei
pentru a analiza rezultatele și poţi organiza mese cu gru-
purile de angajaţi pentru a discuta rezultatele companiei
sau ale unităţii operaţionale, ori alte probleme. Acest lu-
cru îi menţine pe toţi la curent şi la acelaşi nivel.
Pe lângă analiza informaţiilor vitale, îţi recomand să
le sărbătoreşti ori de câte ori este posibil şi să le comunici
tuturor în fiecare lună. O afacere îşi prezintă cele opt mă-
surători strategice principale în mai multe locuri: în salo-
nul personalului; online; în newsletterul său bisăptămânal
şi în scrisoarea preşedintelui său, care ajunge pe masa
consiliului de administraţie în fiecare lună. Este folosit un
cod de culori pentru a indica statusul obiectivelor:
• Culoarea roşie înseamnă că atingerea obiectivului se

confruntă cu probleme, şi dacă organizaţia nu le face
faţă, este posibil să nu-şi atingă scopul la sfârşitul
anului;
• Culoarea galbenă înseamnă că situaţia este îngrijorătoa-
re; obiectivul trebuie revizuit şi observat îndeaproape;
• Culoarea verde îi face pe toţi să zâmbească. Organizaţia
poate sta liniştită pentru că se află pe drumul cel bun.
Când unul dintre obiectivele lor a indicat culoarea gal-

benă timp de două luni consecutive, au convocat o şedinţă
pentru a evalua situaţia şi pentru a identifica problemele
şi oportunităţile ce trebuiau abordate.
Este simplu să împarţi succesul, dar este mult mai
greu să împarţi greşelile sau eşecurile. Dar dacă faci acest
lucru, vei avea mult de câştigat. Un om de afaceri mi-a
spus că, pentru compania sa, a învăţa din greşeli este o
mare prioritate. Pentru a se asigura că toţi sunt receptivi
la proces, nu vorbesc despre motive, nu arată cu degetul
şi nu dau vina pe nimeni. Se află într-o misiune de învăţa-
re: vor să înţeleagă de ce s-a produs greşeala şi cum o pot
împiedica să apară din nou. Acest om de afaceri se price-
pe foarte bine să pună întrebări şi îşi foloseşte priceperea
pentru a dezvălui informaţiile de care au nevoie cu toţii:
Cum s-a întâmplat acest lucru? De ce? Ce a mers? Ce anu-
me nu a mers? Ce trebuie să ştim? Ce ne-a scăpat? Cum ne
putem îmbunătăţi felul de a lucra la ceva asemănător?
Cum putem împiedica această greşeală să se producă din
nou? În cele din urmă, şi acest lucru este foarte impor-
tant, el întreabă: „Cine mai trebuie să ştie?”.
CLAY MATHILE 162
Controalele furnizează informaţiile curente, evaluarea

stării de lucruri, necesare pentru a conştientiza cum îţi
merge acum şi unde te afli cu privire la obiectivul tău pe
termen lung. Fără controalele ce scot la iveală dezvoltarea
curentă şi potenţială a unei companii, nu există un sistem
de orientare, ceea ce lasă afacerea pe un drum fără puncte
de contact şi fără un proces de reexaminare, adaptare şi
schimbare a direcţiei. Înseamnă un haos destul de mare
– nici măcar un haos controlat. Controalele te ajută să-ţi
conduci afacerea în aşa fel încât să-ţi atingi ţinta de fieca-
re dată sau te pot ajuta să înţelegi de ce ai ratat-o, oferind
tuturor informaţiile necesare pentru a colabora în vede-
rea soluţionării problemelor, conceperii unor idei inova-
toare şi a succesului.
Stabilirea unor pauze planificate

Un client de la Aileron a avut un mare succes în mana-
gementul riscului şi al performanţei cu ajutorul a ceea ce
se numeşte „analiza porţilor”. O analiză a porţilor este „o
pauză temporară intenţionată”, în scopul reducerii inten-
sităţii, încetinirii lucrurilor pentru a măsura rezultatele şi
pentru a le evalua în efortul de a „elimina riscurile catas-
trofale”. Fiecare aplicare a analizei porţilor este puţin di-
ferită, în funcţie de nivelul riscului cu privire la timp şi la
bani. Pentru investiţiile cu risc mai ridicat, există mai
multe porţi, mai multe întrebări şi mai mulţi indicatori
specifici; proiectele cu un risc mai redus au mai puţine
porţi şi încearcă să folosească o abordare bazată pe sim-
ţul realităţii. Acest sistem oferă o structură extrem de

eficientă pentru managerierea performanţei şi a respon-
sabilităţii, pentru proiecte în concordanţă cu scopurile.
Optimizarea întrebărilor
în vederea generării de informaţii
Nu am nicio îndoială că unul dintre instrumentele cele
mai importante pentru conducerea unei companii bazate
pe management profesionist sunt întrebările. Manage-
mentul înseamnă, în cea mai mare parte, să pui în practi-
că abilităţile de a pune întrebări, să înveţi să asculţi atent
răspunsurile, să îţi acorzi tot timpul de care ai nevoie într-o
anumită situaţie pentru a delibera şi să foloseşti informa-
ţiile pentru luarea deciziilor.
Însă oamenii de afaceri sunt foarte orientaţi spre acţi-
une. Puterea întrebărilor şi a deliberării este, în cea mai
mare parte, subestimată. Majoritatea oamenilor vor să
obţină repede un răspuns şi să ia măsuri. De cele mai multe
ori, învăţăturile cele mai profunde şi mai valoroase derivă
dintr-un proces de punere sub semnul întrebării şi de
clădire a ceea ce un proprietar de afacere numeşte „cu-
noaştere colectivă”.
Întrebările sunt instrumente puternice de dezvăluire
a informaţiilor de care ai nevoie. În mod ideal, doreşti ca
toţi membrii organizaţiei tale să gândească prin întrebări.
Cu cât mai mult cineva pune la îndoială, contestă, caută
îndelung informaţii şi lasă o întrebare să conducă la alta,
apoi la alta, cu atât îţi cresc şansele de a reduce riscurile,
CLAY MATHILE 164
de a soluţiona probleme, de a inova şi de a te asigura că nu

faci presupuneri, ci vezi şi înţelegi mai mult... obţinând
astfel o perspectivă mult mai amplă şi mai clară.
Cercetările au arătat că faptul de a crea întreruperi,
precum pauzele planificate şi analizele porţilor implemen-
tate de omul de afaceri mai sus menţionat, produc rezul-
tate mai bune atunci când aceste pauze sunt folosite ca
ocazii de reevaluare a planului curent, de colectare a tuturor
informaţiilor actuale, de evaluare a felului în care funcţio-
nează un plan, de a pune sub semnul întrebării ceea ce
crezi că ştii şi ceea ce nu ştii, de a fi flexibil şi umil, de a
oferi provocări şi de a schimba direcţia, dacă acest lucru
este necesar. Cercetătorii îi sfătuiesc pe oamenii de afa-
ceri să folosească întreruperile în mod deliberat pentru a
pune întrebări ca acestea: „Care este situaţia acum? Este
aceeaşi situaţie ca înainte? Dacă nu, ce anume s-a schim-
bat? Cum ar trebui să ne adaptăm acţiunile, dacă este ne-
cesar?”. Pare foarte rezonabil, dar de fapt, conducătorii
tind să evite să schimbe planurile odată ce au apucat-o pe
un drum cunoscut şi nu obişnuiesc să asculte şi să accepte
sfaturile celorlalţi, decât dacă aceştia sunt consideraţi ex-
perţi.2 Stabilirea unui sistem de analize de rutină este
modul cel mai eficient de a evita pericolele ce au scăpat
de sub control şi de a avea mai mult succes, folosind in-
strumentele de control pe care le ai la dispoziţie.
Dacă vei învăţa să gândeşti prin întrebări, punându-le
încontinuu, vei putea vedea ceea ce nu este atât de vizibil
şi vei putea privi în viitor. Foloseşte-le în mod liber şi ne-
obosit, pentru a-ţi aprofunda şi îmbogăţi cunoştinţele, şi
ajută-i pe ceilalţi să facă acelaşi lucru. Această practică a
punerii de întrebări şi a căutării de informaţii suplimen-

tare te menţine receptiv faţă de alte perspective, un aspect
esenţial al păstrării legăturii cu prezentul, în timp ce pla-
nifici viitorul.
Urmează întrebările pe care le poţi folosi pentru a
genera indicatori şi instrumente de evaluare a perfor-
manţelor şi analizelor. Ia aminte că unele dintre aceste
întrebări au ca scop generarea altora. Unele produc mă-
suri cantitative specifice sau toate detaliile posibile pentru
cele calitative.
• Ce considerăm a fi un proiect cu risc ridicat?

• Ce ştim acum? Ce fel de informaţii ne-ar ajuta să luăm
o hotărâre mai bună? Cum putem obţine aceste infor-
maţii? Cine ne poate ajuta?
• De ce informaţii avem nevoie pentru a putea evalua
acest proiect şi pentru a avea succes?
• Cum le-am putea identifica cu ajutorul criteriilor spe-
cifice cantitative?
• Cum putem evalua obiectiv performanţa pe baza
faptelor pentru un anumit post, proiect sau pentru o
anumită echipă?
• Ce înţelegem prin calitate?
• Cum va arăta succesul? Cum îl vom măsura?
• Care sunt obstacolele potenţiale?
• Care este performanţa noastră?
CLAY MATHILE 166
Implicarea în analiza de rutină a performanţei

Analizele performanţei joacă un rol semnificativ în
dezvoltarea tuturor angajaţilor. Orice ocazie de a sta faţă
în faţă cu angajaţii tăi pentru a discuta şi asculta poate fi
extrem de valoroasă, iar analizele performanţei nu fac ex-
cepţie de la acest lucru. De fapt, dacă sunt conduse bine,
se pot dovedi investiţii importante.
Având în vedere că dezvoltarea talentului este o va-
loare prioritară şi că este sarcina managerului de a con-
tribui la dezvoltarea angajaţilor săi, vei dori să foloseşti
cea mai mare parte din timpul tău, 80%, în timpul şedin-
ţelor de analiză a performanţei, pentru a-i ajuta pe anga-
jaţii tăi să-şi analizeze obiectivele carierei lor, să discute
oportunităţile de training şi să-i instruieşti sau să-i ajuţi
să găsească direcţia şi procesele de atingere a obiective-
lor. În timpul acestei perioade de explorare, pune întrebări
angajatului pentru a afla cât mai multe informaţii, pentru
ca împreună să vă puteţi da seama de paşii ce trebuie ur-
maţi şi pentru a simţi amândoi că elaboraţi un plan care îl
va ajuta pe angajat să progreseze.
Analizele performanţei sunt o ocazie bună pentru tine
de a oferi feedback permanent angajaţilor tăi, dar sunt şi
o ocazie pentru ca ei să îţi ofere feedback. Asigură-te că
feedbackul este reciproc. Oferă-le angajaţilor ocazia de
a-şi critica şefii, analizând performanţa şi nivelul de spri-
jin pe care aceştia îl oferă angajaţilor respectivi.
Oamenii care vor să-şi asume mai multe responsabili-
tăţi sau să aibă acces la succesiunea managerială ştiu că
există un proces cu standarde stabilite pentru promovare
internă sau pentru extinderea responsabilităţilor. Îţi re-

comand să te angajezi să oferi cel puţin 50% din promoţii
angajaţilor interni. Folosind un sistem de evaluare de cinci
puncte (mai mult ar fi prea complex), poţi cere vicepreşe-
dinţilor şi altor manageri să analizeze performanţele tu-
turor salariaţilor aflaţi direct în subordinea acestora, la
fiecare patru sau şase luni. Ulterior, te poţi întâlni o dată
pe an cu aceşti manageri pentru a identifica viitorii succe-
sori la posturi cu responsabilităţi crescute.
Cum să tratezi angajaţii cu performanţe slabe
Când implementezi componente structurale, anumitor

oameni le va plăcea, iar altora nu. Dacă un angajat se opune
implementării sau o contestă, este cazul să îl înlocuieşti.
Câteodată, angajaţii cu performanţe slabe văd pericolul ce
îi paşte şi pleacă singuri, însă în ambele cazuri, eliminarea
acestora este doar o parte a procesului. Angajaţii compani-
ei Iams care au primit rezultate slabe la analizele perfor-
manţei lor aveau să plece în curând. Numim acest lucru
„curăţarea copacului” şi am făcut-o în fiecare an, ceea ce a
eliminat nevoia unei restructurări masive odată la câţiva ani.
Când este folosit un sistem de standarde ale perfor-
manţei şi de performanţe clar comunicat, angajaţii cu
performanţe slabe nu ar trebui să aibă nicio îndoială că
s-ar putea să fie nevoie să plece. Dacă aceste procese exis-
tă în mod efectiv, angajaţii vor şti din timp că nu fac faţă.
Standardele îi ajută pe oameni să ia decizii fără implicare
emoţională.
CLAY MATHILE 168
Acestea fiind spuse, întotdeauna va fi greu să concedi-

ezi pe cineva care nu respectă standardele. Poate că printre
angajaţii tăi se află oameni care au trecut prin multe îm-
preună cu tine, au fost devotaţi şi au dat tot ceea ce aveau
mai bun, însă asta nu mai este suficient. Pe ei îţi va fi cel
mai greu să-i înfrunţi. Un proprietar de afacere cu care a
lucrat Aileron se blocase în această problemă pentru o
vreme. Are o echipă loială care l-a ajutat să-şi crească nu-
mărul de angajaţi la circa 20, dar abilităţile acestora nu
ţin pasul cu afacerea. Consiliul său de administraţie şi
mentorii săi l-au sfătuit să concedieze veteranii, însă pe el
nu îl lasă inima s-o facă – deşi ştie că prezenţa acestora
încetineşte ritmul de creştere a companiei.
Câteodată, este de ajutor să-i atribui un mentor unui
angajat neperformant sau, dacă persoana se află la un ni-
vel executiv, să puneţi unul dintre membrii Consiliului de
administraţie să-i servească drept mentor. Dar dacă nu
face faţă, va trebui să iei decizia. Nu poţi avea un standard
dublu: oamenii ori au performanţe bune, ori nu au, şi este
important ca acest control să existe şi să fie aplicat în mod
consecvent. Sincer vorbind, mulţi veterani loiali îşi dau
seama, adeseori, că nu fac faţă şi s-ar putea simţi uşuraţi
dacă li s-ar oferi un pachet compensator.
Dacă trebuie să concediezi oameni, asumă-ţi o parte
din responsabilitate şi găseşte căi de a-i ajuta să-şi conti-
nue viaţa. Dacă angajaţii au fost devotaţi companiei, eşti
dator faţă de ei să-i ajuţi să găsească alt loc în companie.
Dacă nu există un asemenea loc, oferă-le resursele nece-
sare pentru a găsi un post adecvat în altă parte.
Oamenii pot excela atunci când îţi înţeleg aşteptările,

însă fără o direcţie, performanţa lor va fi lipsită de con-
centrare şi inconsecventă. Analizele performanţei sunt un
gest de apreciere şi de respect; toţi sunt importanţi, fieca-
re are parte de o asemenea analiză şi fiecare este capabil
să se ridice astfel la înălţimea aşteptărilor.
Structura bazată pe procese, standarde, indicatori şi
analize reprezintă o modalitate importantă de a încorpora
metode practice şi semnificative, cu scopul de a dezvolta
cultura pe care o doreşti pentru compania ta. Vom discuta
aceste lucruri în capitolul următor.
Bilanţ reflexiv
• Care sunt indicatorii pe care îi analizezi de obicei? Ce
învăţături deprinzi? Cum foloseşti ce ai învăţat pentru
a-ţi îmbunătăţi afacerea?
• Care sunt informaţiile pe care ai dori să le cunoşti în
legătură cu afacerea ta? Cât de des ai nevoie de actu-
alizarea acestor informaţii pentru a te ajuta să înveţi
cum să-ţi îmbunătăţeşti afacerea?
• Ce este cel mai important pentru tine? Calitatea? Sa-
tisfacţia clienţilor? Cum le măsori? Cum înveţi din
aplicarea acestor indicatori? Cum faci progrese conti-
nue în aceste domenii atât de importante?
• În timpul analizelor de performanţă, îţi asculţi cu
adevărat angajaţii şi îi încurajezi să-ţi ofere feedback?
CLAY MATHILE 170
• Ai luat în considerare în mod clar şi ai comunicat

standardele de performanţă tuturor angajaţilor tăi?
Capitolul 8
CULTURA – MOTORUL CARE

ÎŢI PUNE AFACEREA ÎN MIŞCARE
B en a dorit ca valoarea îmbunătăţirii continue şi a

inovaţiei să fie integrate în fiecare parte a compa-
niei sale. Voia ca toţi să se gândească la modalităţi mai
bune de a face lucrurile. Pentru a pune asta în aplicare, s-a
hotărât să poarte o discuţie cu cât mai mulţi din angajaţii
săi, unul câte unul. Într-o zi, s-a întâlnit cu un manager de
producţie, iar în alta, cu un angajat de la curăţenie. A
purtat o conversaţie cu ultima persoană care se ocupa de
CLAY MATHILE 172
procesul de fabricaţie, înainte ca produsul să ajungă la cli-

ent, şi a vorbit cu reprezentanţii serviciului clienţi. Vor-
bea în fiecare zi cu cineva. În timpul acestor conversaţii,
punea două întrebări: „Ce anume facem bine?”, „Ce anume
nu facem bine?”. Curând, şi-a dat seama că primea mai
multe informaţii valoroase la a doua întrebare, decât la
prima. Luând notiţe pe măsură ce asculta, s-a asigurat că,
după fiecare conversaţie, lua măsuri făcând schimbări
sau cel puţin analizând problema, pe baza a ceea ce învă-
ţase. Ori de câte ori era posibil, îşi implica angajaţii şi le
dădea responsabilitatea de a-l trage la răspundere. În cu-
rând, prin companie s-a răspândit vestea că pe proprietar
chiar îl interesa ceea ce gândeau angajaţii lui. Asculta cu
adevărat, iar ceea ce spuneau oamenii conta. Aceştia au
devenit dornici să vorbească cu el şi să prezinte idei.
Ben a spus că, înainte de a lua această iniţiativă, a sim-
ţit că mulţi oameni nu credeau că merită să facă efortul de
a-şi spune părerea sau de a sugera ceva. Lucruri pe care
oamenii le observau sau la care se gândeau erau conside-
rate lipsite de importanţă şi trecute cu vederea. Ben do-
rea să capteze totul, chiar şi lucrurile mărunte, dar dorea
în special ca toţi să deprindă obiceiul de a prezenta idei
de îmbunătăţire. Ca rezultat al iniţiativei lui Ben, manage-
rii au început şi ei să poarte aceste discuţii. Nu li s-a spus
asta; o făceau pur şi simplu deoarece vedeau impactul
pozitiv şi voiau să contribuie şi ei cu ceva. Această parti-
cipare voluntară din partea managerilor avea un impact
semnificativ asupra schimbării culturale de ansamblu. În
curând, indivizii, echipele şi departamentele se încurajau
unii pe ceilalţi pentru a găsi noi metode de îmbunătăţire a
performanţelor în toate departamentele companiei, iar

entuziasmul era evident.
Coproprietarii unei companii de fabricaţie au creat
intenţionat o structură plană în locul uneia verticale. Au
făcut oamenilor un program de lucru, fără a avea o men-
talitate bazată pe pontarea cu cardul, cu o precizie de cro-
nometru, a orelor de lucru. „Nimeni nu pontează. Fiecare
este tratat ca un adult.” Aceştia au un sistem bazat pe onoa-
re. Oamenii au chei şi îşi pot folosi timpul în mod flexibil.
Dacă au nevoie de câteva ore libere să meargă la un pro-
gram şcolar sau la doctor cu copilul, iau deciziile pe cont
propriu şi pleacă. Nu există o atitudine de genul „plată cu
ora versus salariu”. Managerii vor ca toţi să fie trataţi cu
respect. Este o valoare importantă a culturii companiei,
care, în opinia lor, stabileşte un echilibru între performanţă
şi calitatea înaltă a vieţii. Fluctuaţia salariaţilor este foarte
scăzută, ceea ce înseamnă că ceea ce fac este bine.
Scurta experienţă pe care am dobândit-o lucrând pen-
tru un simbol al Americii, General Motors, m-a învăţat ce
înseamnă înăbuşirea culturii unei companii, atunci când
aceasta nu este cultivată în mod corect. Când am obţinut
primul job de contabil la General Motors (GM) după ce am
terminat facultatea, faptul de a petrece 35 de ani la aceeaşi
mare companie era considerat o carieră importantă. Nu
mi-a trebuit mai mult de o lună să-mi dau seama că o ca-
rieră la GM ar fi fost un dezastru pentru mine. Angajaţii
erau trataţi ca nişte maşini. Nu puteai încălca regulile de
dragul inovaţiei sau pentru a economisi costuri. Chiar dacă
aveai un bon perfect valabil pentru articolele achiziţiona-
te, tot era nevoie de şase semnături pentru a plăti o factură.
CLAY MATHILE 174
La propria mea companie, am luat-o în direcţia opusă

şi îţi recomand să faci acelaşi lucru: hotărăşte-te nu doar
să clădeşti o mare companie care fabrică produse impor-
tante sau oferă servicii importante, ci creează o cultură care
îţi inspiră angajaţii să fie cât mai buni, iar apoi care-i ajută să
devină astfel. Nu poţi face acest lucru stabilind reguli îm-
povărătoare. O poţi face stabilind valori şi o structură care
sprijină acest obiectiv, conducând şi trăind realitatea în tot
ceea ce faci şi angajând oamenii potriviţi, autorizându-i să
ia decizii bune. Rolul tău este acela de a fi campionul cultu-
rii tale. Spun adesea că nu eu am fost leul la compania
Iams, ci doar un răcnet.
În acest capitol, vom analiza ce anume presupune
crearea unei culturi intenţionale, una bazată pe valori
care îţi transformă afacerea într-un loc dătător de ener-
gie, în care lucrezi pentru a-ţi realiza viziunea. În mare
parte, este o structură creată intenţionat, cu procese,
standarde, indicatori şi analize, care transformă idealuri-
le şi valorile în aspecte reale, practice şi semnificative ale
vieţii profesionale. Însă cultura derivă şi din modul în
care este percepută munca în cadrul companiei, deoarece
comunicarea clară sau lipsa acesteia, comportamentul
respectuos, aspiraţia la excelenţă, spiritul de echipă, rit-
mul şi presiunea, simţul libertăţii şi al autorităţii, angaja-
mentul de a realiza un scop important şi multe altele fac
diferenţa. Cultura, o disciplină puternică din cadrul DOC,
poate netezi drumul şi îţi poate conduce compania către
realizarea obiectivului sau poate pune o mulţime de pie-
dici inutile şi dăunătoare.
Stabilirea unei culturi intenţionale
Ca parte a sistemului DOC, definim Cultura ca fiind

procesul continuu al unei organizaţii de promovare a me-
diului, comportamentelor şi activităţilor care dau viaţă
credinţelor şi valorilor unei organizaţii. Prin mediu, ne re-
ferim atât la mediul tangibil, fizic, cât şi la acela intangibil
– ce înseamnă să lucrezi în organizaţie şi împreună cu
oamenii.
Ca şi structura, cultura companiei tale se va dezvol-
ta, indiferent dacă o dezvolţi intenţionat sau nu. Este
mult mai bine pentru toţi cei implicaţi să dezvolţi o cul-
tură intenţională, una pozitivă şi funcţională; aceasta
poate fi o sursă de adevărată mândrie şi de energie
pozitivă.
Cultura poate fi foarte profundă, mai ales dacă sunt
întruchipate moştenirea, credinţele şi valorile organiza-
ţiei. Firul călăuzitor îi ţine pe toţi împreună. Tot ce face
parte dintr-o companie trebuie să fie adaptat nu doar
din punct de vedere strategic, ci şi filosofic – unii ar pu-
tea spune chiar spiritual. Cultura spune: „Acestea sunt
credinţele şi valorile noastre, şi iată cum ne comportăm
prin urmare. Iată ce reprezentăm noi.” Înainte de a ne
hotărî cum avem de gând să ne prezentăm şi încotro ne
îndreptăm, trebuie să ne dăm seama cine suntem. Cultu-
ra este modul în care toate aceste puncte de susţinere
fundamentale ies în evidenţă; ele sunt modul în care îţi
pui în aplicare ideile, manifestarea idealurilor şi valori-
lor tale.
CLAY MATHILE 176
Identifică-ţi valorile
În capitolul trei, am vorbit despre modul în care lipsa
conştiinţei de sine poate sta în calea companiei tale. Tre-
buie să te cunoşti bine – lucrurile în care crezi şi pe care
pui preţ – pentru a-ţi dezvolta viziunea, misiunea şi valo-
rile organizaţiei tale. Una din cele mai mari greşeli pe care
le fac oamenii de afaceri este că nu-şi iau timp suficient
să-şi dea seama de asta. Faptul că ştii ce contează mai
mult pentru tine te ajută să oferi, ţie şi angajaţilor tăi, o
direcţie clară şi o înţelegere a ceea ce reprezintă compa-
nia ta. Te ajută să clarifici care proiecte sunt de cea mai
mare prioritate şi să determini modul cel mai bun de a-ţi
petrece timpul. Te ajută să înţelegi totul. Identificarea va-
lorilor tale aliniază compania ta cu structura, strategia şi
viziunea ta, deoarece le poţi folosi pentru a le alinia cu
deciziile, acţiunile, interacţiunile şi activităţile tale. Fieca-
re joacă un rol, dar tu eşti campionul şi tu conduci. Toată
atenţia este concentrată asupra ta. Pe măsură ce angajezi
şi concediezi pe baza valorilor, iei decizii pe baza acestora,
stabileşti standarde şi le trăieşti în fiecare interacţiune,
angajaţii, clienţii, furnizorii şi bancherii tăi, precum şi alte
părţi interesate, vor vedea că vorbeşti serios – că îţi aliniezi
valorile cu acţiunile, deciziile şi activităţile tale.
Cel mai probabil, dacă eşti fondatorul, poţi examina
valorile personale şi le poţi vedea reflectate în modul în
care operează compania ta şi în genul de persoane pe care
le-ai angajat. Dacă pui preţ pe perfecţiune, pe performan-
ţă sau pe umor, cel mai probabil acestea au devenit deja
parte din cultura ta. Dacă nu eşti fondatorul, poate vei
dori să combini câteva din valorile ce fac parte din istoria

companiei tale cu acele valori pe care le consideri impor-
tante în acest moment – acelea despre care crezi că vor
crea o cultură în care atât tu, cât şi ceilalţi veţi dori să
munciţi.
Proprietarii de afaceri sunt din ce în ce mai atenţi la
puterea unei culturi pozitive. Unul dintre avantaje este
acela că recrutează oameni mai buni. Gentle Giant, o com-
panie de transporturi de pe Coasta de Est, deţinută de
Larry O’Toole, atrage oameni devotaţi, punând accentul
pe fitness, training şi oportunităţi de carieră pe termen
lung. Într-o industrie în care majoritatea companiilor nu
găsesc decât muncitori sezonieri interesaţi de angajarea
pe termen scurt, această companie atrage angajaţi de o
valoare mai mare, în parte datorită aspectelor culturii. De
exemplu, noii angajaţi aleargă pe scările stadionului Uni-
versităţii Harvard pentru a-şi testa rezistenţa. Acest lucru
generează un entuziasm care comunică o etică de muncă
ambiţioasă a companiei şi valoarea pe care o pune pe
provocarea personală. În parte datorită acestei culturi,
această companie promovează majoritatea managerilor
din cadrul său.1
Jim, un proprietar de afacere la a doua generaţie, nu
are cuvinte pentru a sublinia suficient diferenţa dintre o
cultură semnificativă, care contribuie la realizarea obiec-
tivelor, şi una dificilă, care vă ţine pe loc. Pentru el, crea-
rea unei culturi bazată pe munca în echipă, pe un moral
extraordinar şi pe structura necesară îndeplinirii lucruri-
lor a contat enorm. A descris-o în felul următor: „Aveam
mulţi oameni care încercau să muncească din greu, în loc
CLAY MATHILE 178
să avem o echipă care să încerce să fie unită şi să lucreze

inteligent. Pentru noi, dezvoltarea tuturor abilităţilor
noastre, faptul că am aflat ce avea de oferit fiecare dintre
noi şi ulterior, că am lucrat în echipă, nu ca un grup de
indivizi, a fost o mare realizare.” Jim şi echipa sa executivă
au învăţat să coopereze, iar unul dintre cele mai bune
momente ale lor a fost când au lucrat împreună pentru a
dezvolta o misiune, o viziune şi valori fundamentale sem-
nificative pentru companie. „Acesta este lucrul pe care îl
văd şi pe care îl doresc”, a spus Jim.
Să nu credeţi că a fost un proces uşor. Jim şi echipa lui
au făcut ceea ce mulţi oameni nu vor să facă. Au abordat
probleme delicate şi au purtat discuţii dificile pentru a
clădi în mod conştient o cultură mai bună. Pentru asta e
nevoie de mult curaj. Jim a spus:
„Au existat atât de multe ziduri, tensiune şi frustra-

re. Nici măcar nu ne-am dat seama de acest lucru.
Ori l-am ignorat, ori oamenii nu au vorbit despre
asta. Plângeam efectiv şi apoi ne îmbrăţişam. Nu
exagerez. Mi-am dat seama cât de important este
să creezi cultura potrivită după ce am terminat
«cursul pentru preşedinţi». Aşadar, am muncit
din greu, iar acum simt că suntem mai puternici
ca niciodată. Realizăm lucruri pentru care sunt
incredibil de fericit. Echipa mea şi cu mine sun-
tem entuziasmaţi să mergem la serviciu în fiecare
zi şi să lucrăm împreună. Acest lucru este minu-
nat pentru moral şi pentru concentrare. Oamenii
pot analiza un plan şi paşii necesari pentru reali-
zarea acestuia, iar noi facem acest lucru. Verificăm

lista şi gata. Când ne uităm la ce-am făcut, suntem
atât de impresionaţi, încât vrem să parcurgem
mai mulţi paşi în vederea dezvoltării şi să vizăm
mai multe obiective, iar acest lucru este foarte in-
citant. Avem într-adevăr idei strălucite şi lucruri
foarte captivante la care lucrăm.”
Jim şi echipa sa au pus în aplicare un sistem de per-

formanţă care include obiective trimestriale, obiective
anuale şi procese de responsabilizare a tuturor. Formula-
rea aşteptărilor a fost un factor important pentru capaci-
tatea companiei de a realiza atâtea lucruri. „Oamenii se
simt atât de mulţumiţi când îşi realizează obiectivele şi,
într-adevăr, recompensa este foarte mare”, spune el. În plus,
Jim simte că şi-a îmbunătăţit şi calitatea vieţii – petrece
mai mult timp cu familia sa, antrenează echipa de base-
ball a fiului său, merge la meciuri şi pleacă în concediu cu
familia. Jim spune că schimbarea culturii companiei i-a
dat posibilitatea să plece de la serviciu şi să ştie că totul va
fi în ordine.
O femeie-manager de resurse umane mi-a spus că a
aflat multe lucruri în legătură cu stabilirea valorii îmbu-
nătăţirii continue şi a învăţării încă de la primul său job.
La fiecare trei luni, se întâlnea cu managerul, iar acesta o
întreba: „Ce-ai învăţat? Ce anume ţi s-a părut că nu are
sens? De ce facem X sau Y aşa?” În scurt timp, a început
şi ea să pună aceste întrebări celorlalţi şi a început să înţe-
leagă motivul acestora. A descoperit, în acelaşi timp, şi ener-
gia pozitivă pe care o implică o asemenea mentalitate.
CLAY MATHILE 180
Implicarea celorlalţi în definirea valorilor

Poate că nu eşti sigur de două lucruri: care vrei să fie
valorile companiei tale şi care sunt ele în acest moment.
Există mai multe feluri de a aduce la lumină răspunsul la
aceste întrebări.
Mai întâi, întreabă-te: „Care sunt valorile companiei
mele sau care doresc să fie?”. Dacă nu le-ai pus pe hârtie,
încearcă s-o faci. Dacă îţi daţi seama că valorile tale nu-ţi
sunt clare, vorbeşte cu alţi oameni despre valorile pe care
ei le consideră cele mai importante pentru o companie.
Poţi vorbi cu unii dintre colegii tăi de breaslă, cu alţi oa-
meni de afaceri, cu angajaţi, clienţi, furnizori, bancheri,
contabili şi alţi consilieri – oricine ale cărui puncte de ve-
dere le respecţi.
Dacă nu ştii care sunt valorile, poţi clarifica acest
lucru purtând discuţii directe cu angajaţii tăi, în special
cu cei care lucrează pentru tine de ceva vreme. Poate că
sunt dornici să vorbească cu tine. Poţi, de asemenea, cla-
rifica valorile, evaluând problemele pe care le ai în mod
constant în compania ta, precum şi succesele. Le poţi cere
angajaţilor tăi să-ţi spună ce preţuiesc mai mult în legă-
tură cu faptul că muncesc pentru compania ta. Ar putea
spune ceva de genul: faptul că sunt trataţi corect şi res-
pectaţi, că au ocazii de a învăţa lucruri noi, că au liberta-
tea de fi alături de familiile lor atunci când acestea au
nevoie de ei, fără a se simţi vinovaţi, că au oportunităţi de
perfecţionare a abilităţilor şi de dezvoltare în noi dome-
nii. Dacă îi vei întreba ce anume nu le place, i-ai putea auzi
vorbind despre valorile despre care ai presupus că erau
acolo, dar care nu erau clare oamenilor. De exemplu: fap-

tul că nu ştiu exact ce li se cere, că nu le e clar ce vrei să
spui atunci când îi îndemni să facă tot posibilul şi tot ce
este nevoie pentru realizarea sarcinilor, precum şi senti-
mentul de a fi copleşiţi de volumul de muncă şi de presiunea
necesară îndeplinirii muncii.
Ai putea face o analiză a punctelor forte şi slabe ale
companiei. Care crezi că sunt acestea? Ce ar putea spune
alţii despre ele? Întreabă-ţi clienţii, furnizorii şi angajaţii,
precum şi membrii comunităţii. Este feedbackul lor com-
patibil cu perspectiva ta şi reprezintă compania valorile
pe care le doreşti?
Poate doreşti să ştii ce caracteristici ale mediului de
lucru admiră angajaţii, colegii tăi de breaslă şi alţii. Care
din ele îi fac să simtă că prosperă? Poate vei auzi unele
dintre următoarele răspunsuri: onestitatea, atenţia pentru
detaliu, etica muncii, respectul, colaborarea, o comunica-
re clară a aşteptărilor, faptul de a avea intimitate şi timp
să lucreze singuri, să colaboreze cu oamenii din alte zone
ale companiei şi să obţină punctul lor de vedere, oportu-
nităţi de dezvoltare a abilităţilor, permisiunea de a-şi asuma
unele riscuri şi de a dezvolta idei noi.
Atunci când iei aceste întrebări în considerare şi obţii
un feedback sincer de la oameni, ceea ce începe să se con-
tureze este un set de valori. Trebuie să determini care
dintre ele se aliniază cu valorile companiei tale şi care nu.
Odată ce ţi-ai identificat valorile, îţi poţi da seama cum
să creezi structuri şi procese pentru a le pune în aplica-
re astfel încât să fie clare şi reale, şi toată lumea să le
trăiască.
CLAY MATHILE 182
Luarea deciziilor pe baza valorilor,

pentru a defini cultura
Cultura este unul dintre instrumentele tale cele mai
puternice de luare a deciziilor. Te ajută să hotărăşti ce oa-
meni să angajezi, să concediezi sau chiar cu cine să lu-
crezi. Poţi folosi valorile tale pentru a te hotărî ce proiecte
vei prelua şi cu ce clienţi vei lucra.
Selectarea clienţilor
Gândeşte-te la clienţii cu care într-adevăr îţi place să

lucrezi. Cel mai probabil, aceştia împărtăşesc valori ca or-
ganizaţia ta. Acum, gândeşte-te la acei clienţi cu care nu-ţi
place să lucrezi. Cel mai probabil, nu împărtăşiţi aceleaşi
valori. Un client al companiei Aileron crede atât de mult
în puterea valorilor, încât caută în mod activ clienţi care
împărtăşesc valorile companiei sale. Angajaţii săi ştiu
acest lucru şi le place cu adevărat să lucreze acolo. Ei mai
ştiu că relaţiile bune sunt clădite pe nişte valori comune,
astfel încât locul de muncă să devină plăcut.
Angajarea și concedierea salariaţilor
La compania Iams, am învăţat de-a lungul timpului

cum să angajăm oameni cărora să le placă să lucreze în
cultura noastră şi să fie motivaţi de aceasta. În timp ce
multe companii se concentrează pe conţinutul unui CV
tradiţional, cum ar fi diplomele sau experienţa de muncă,

eu cred cu tărie în angajarea oamenilor pe baza atitu-
dinii lor şi apoi în pregătirea lor cu scopul dobândirii
competenţelor.
Când am procedat invers – când am angajat pe baza
competenţelor, fără să existe o bună integrare în cultură
– acest lucru a provocat adeseori multe probleme. Mult
prea adesea, aceşti oameni exercitau o influenţă corozivă.
Deşi adesea au depăşit performanţa colegilor lor, au fă-
cut-o într-un fel care nu se potrivea culturii companiei şi,
în consecinţă, făceau mult rău. Acest lucru creează haos
pe plan intern şi un coşmar căruia trebuie să-i faci faţă. Îi
poate îndepărta pe acei angajaţi care sunt potriviţi, pe
aceia pe care doreşti să-i păstrezi. Acesta este un scenariu
nesănătos.
La intervievarea candidaţilor pentru ocuparea unui
post, am încercat întotdeauna să aflăm dacă aveau inte-
gritate, bun-simţ şi dacă le plăcea să muncească din greu.
La un moment dat, totuşi, ne-am dat seama că anumite
persoane care lucrau pentru noi nu suportau câinii şi
pisicile. Când am întrebat de ce un vânzător nu voia să
lucreze la expoziţii canine, mi s-a spus că detestă câinii.
„Cum a ajuns să facă parte din compania asta dacă urăşte
câinii?”, am răspuns.
În curând, am început să-i întrebăm pe candidaţi în
legătură cu atitudinea lor faţă de animalele de companie.
Am început, de asemenea, să folosim un inventar de valori,
determinându-le pe acelea care erau cele mai importante
pentru ei. Acesta este un domeniu delicat; nu l-am folosit
ca să emitem stereotipuri despre oameni, să facem jude-
CLAY MATHILE 184
căţi rigide sau să discriminăm pe nedrept. A fost doar una

dintre multele resurse pe care le-am folosit pentru a cu-
noaşte oamenii şi pentru a prognoza dacă va fi o potrivire
reciprocă.
Pentru ca un angajat să lucreze bine într-o companie,
valorile sale trebuie să fie compatibile cu acelea ale orga-
nizaţiei. O femeie de afaceri poartă o discuţie cu noii săi
angajaţi în ceea ce ea numeşte „un interviu al convingeri-
lor”. Vorbeşte cu ei despre trecutul lor personal şi al fa-
miliilor lor, apoi descrie convingerile fundamentale ale
companiei, precum calitatea, încrederea şi grija faţă de
clienţi, ca şi cum aceştia ar face parte din familie. Fără să
pună întrebări, ea le oferă noilor angajaţi 1000 de dolari
pentru a părăsi compania dacă, după începerea activităţii,
ei cred că nu li se potriveşte. Crede că merită să plătească
acest preţ pentru a afla din vreme dacă un angajat nu
acceptă valorile companiei, decât mai târziu, după ce an-
gajatul a avut ocazia să dăuneze culturii sau reputaţiei
companiei.
Alt proprietar de afacere antrenează noul angajat în
ceea ce el numeşte „45 de minute în acvariu” cu el. Singuri
într-o sală de conferinţe, acest director executiv îi explică
angajatului care este viziunea sa şi misiunea companiei, şi
încearcă să-l convingă cât de important este acesta pen-
tru obţinerea ambelor lucruri. El explică, de asemenea,
valorile companiei, inclusiv devotamentul, încrederea, in-
tegritatea şi siguranţa. Noii angajaţi sunt impresionaţi în-
totdeauna, iar cineva chiar a aplaudat după ce directorul
executiv a terminat de vorbit.
Fără conducere, cultura ta se poate schimba şi îşi poa-

te asuma o identitate falsă în care valorile declarate sunt
diferite de modul în care funcţionează organizaţia. În ca-
zul în care cultura nu este clarificată, este mai greu pentru
alţii să o adopte, să o trăiască şi să contribuie la dezvolta-
rea ei.
Cum să faci faţă ameninţărilor

În calitate de lider al organizaţiei şi de apărător al
culturii tale, trebuie să fii conştient de ameninţările la
adresa culturii, atât din interiorul, cât şi din exteriorul
companiei.
Câteodată, ameninţările la adresa culturii vin din in-
terior. Este important să monitorizezi conflictele interne
dintre valorile pe care pretinzi că le aperi şi priorităţile
care orientează activităţile de zi cu zi. La o companie pen-
tru care am lucrat, managerii pretindeau că au standarde
înalte, însă cotele de producţie ale companiei erau atât de
mari, încât era imposibil să îndeplineşti standardele de
calitate şi să atingi aceste cote în acelaşi timp. În conse-
cinţă, managerul calităţii îşi petrecea majoritatea timpului
supraveghindu-l pe managerul de producţie, care la rân-
dul lui, îşi pierdea cea mai mare parte din timp încercând
să-şi dea seama cum să păcălească sistemul. Nimic nu va
submina mai repede cultura companiei tale decât acest
tip de inconsecvenţă internă.
Un instrument de descoperire a conflictelor interne
este acela de a organiza sondaje periodice în rândul anga-
CLAY MATHILE 186
jaţilor. Un om de afaceri le cere celor peste 100 de anga-

jaţi ai săi să răspundă anual la un sondaj cu privire la
modul în care compania se ridică la nivelul valorilor sale
fundamentale. Acesta face publice răspunsurile, astfel în-
cât toţi angajaţii să poată citi despre problemele care ies
la iveală. Dacă foloseşti sondaje pentru a lua pulsul orga-
nizaţiei şi pentru a afla părerea angajaţilor, asigură-te că
le respecţi timpul şi feedbackul, reacţionând într-un mod
semnificativ. Altfel, îţi vei pierde credibilitatea, iar angaja-
ţii vor crede că nu-ţi pasă cu adevărat de problemele lor.
Încurajarea inovaţiei
O cultură pozitivă şi performantă poate încuraja ino-
vaţia. Amy Simmons, proprietara lanţului de magazine de
îngheţată Amy’s Ice Cream, angajează oamenii pentru
creativitatea şi caracterul acestora, iar apoi îi învaţă isto-
ria şi valorile companiei, precum şi competenţele de ser-
vire a clienţilor. Noii angajaţi sunt puşi să facă în secret un
tur de cumpărături în magazinelor concurenţei. De acum
încolo, angajatorii aveau încredere în ei pentru a găsi mo-
durile cele mai bune de a atrage clienţii şi de a face atmosfe-
ră în propriile lor magazine, alegând muzica de fundal şi
organizând evenimente. Cultura a adus companiei un sta-
tut de cult în oraşul său sudic – un avantaj în competiţia
cu lanţurile mari de magazine, în franciză.2
La Aileron, ne străduim să punem în practică ceea ce
predicăm, să creăm cultura care reflectă ideile cele mai
dragi nouă, să acţionăm în conformitate cu valorile noas-
tre şi în acelaşi mod în care îţi recomandăm să acţionezi.

Avem o organizaţie plană, în care angajaţii adaugă res-
ponsabilităţi şi primesc măriri de salarii pe baza perfor-
manţei lor. Oameni diferiţi au responsabilităţi diferite;
toate sunt apreciate. Folosim echipe interdepartamentale
atunci când situaţia o cere, pentru proiecte şi mai ales
pentru învăţare, pentru a rezolva probleme sau pentru a
îmbunătăţi procesele, astfel încât să avem de câştigat din
mai multe puncte de vedere.
Bilanţ reflexiv
Acum, fă-ţi puţin timp pentru a reflecta asupra valori-

lor companiei, acelea pe care le consideri fundamentul
afacerii tale.
• Poţi formula clar aceste valori fundamentale? Le poţi
exprima şi în faţa altora, astfel încât să fie înţelese şi
să aibă sens?
• Se văd clar aceste valori în mediile tale interne şi ex-
terne?
• Ai nevoie de structură şi de procese pentru a te asigu-
ra că acestea sunt evidente? În ce domenii ai nevoie
de ele?
• Valorile tale îţi sprijină misiunea şi viziunea? Creează
ele o cultură în care ţie şi altora vă place să lucraţi şi
care te ajută pe tine şi pe ceilalţi să fiţi entuziasmaţi
de atingerea obiectivelor?
Capitolul 9
DARUL CARE CONTINUĂ

SĂ FIE DĂRUIT
P uţini dintre voi m-ar refuza dacă le-aş oferi o re-

sursă care i-ar ajuta să obţină o cotă de piaţă, să
crească profitabilitatea şi să ia decizii mai bune. Cu toate
astea, dintre miile de oameni de afaceri pe care i-am întâl-
nit, al căror mentor am fost sau pe care i-am abordat de-a
lungul anilor, patru din cinci fac exact acest lucru când nu
reuşesc să organizeze un consiliu extern.
Dacă ai avea un stand de popcorn la colţul străzii
Third cu Main în Dayton, Ohio, tot ţi-aş sugera să ai un
CLAY MATHILE 190
consiliu extern. Prin asta nu mă refer la un grup format

din membrii familiei, consilieri plătiţi sau pensionari; mă
refer la un consiliu alcătuit din directori executivi pe care
îi respecţi – persoane din afară cu o abordare imparţială,
care sunt implicate în mod activ în managementul altor
companii cel puţin la fel de mari ca a ta. Dacă eşti dornic
să munceşti din greu pentru a face un consiliu eficient şi
dacă eşti dispus să te supui unei examinări atente, aceasta
este cea mai bună investiţie pe care o poţi face.
Capitolul de faţă examinează câteva concepţii greşite,
frecvent întâlnite, în legătură cu ceea ce fac şi nu fac con-
siliile eficiente din întreprinderile private. Oferă exemple
cu privire la avantajele pe care aceste consilii le pot aduce
sub forma îmbunătăţirii luării deciziilor şi a planificării.
Arată, de asemenea, motivul pentru care anumite probleme
sunt prea complexe sau prea dificile pentru a fi rezolvate
fără ajutorul unui consiliu.
De ce să ne obosim să creăm un consiliu?
Mulţi oameni de afaceri întreabă: „De ce am nevoie de

un consiliu extern?” Unii cred că firma lor este unică; un
consiliu format din persoane din afară nu ar funcţiona
pentru ei şi pentru compania lor. Alţii argumentează
spunând că primesc deja destule sfaturi din partea anga-
jaţilor, membrilor familiei şi consilierilor plătiţi – avoca-
tul, contabilul şi bancherul lor. Sincer, ei nu ştiu de ce ar
avea nevoie de un consiliu de administraţie, nu-i văd ros-
tul şi vor să-şi păstreze autonomia. Poate că şi tu faci parte

dintre ei şi te gândeşti: „Pot să fac tot ce vreau; este com-
pania mea şi vreau să rămână astfel în continuare.” Aşa
am gândit şi eu o lungă perioadă de timp. Nimeni nu-mi
spunea mie ce să fac cu propria mea afacere!
Această autonomie este chiar motivul pentru care ai
nevoie de un consiliu: lipsa analizei este punctul slab al
unei afaceri private. Una dintre funcţiile cele mai impor-
tante ale consiliului tău este aceea de a-ţi consolida pro-
cesul de luare a deciziilor, confruntându-te cu puncte de
vedere opuse, care trebuie cântărite. Fiecare conducător are
nevoie de un feedback sincer şi obiectiv, şi de cineva care să
pună întrebări dificile cu privire la planuri, idei, angajaţi şi
performanţa personală. Membrii eficienţi ai consiliului nu
au nimic de câştigat sau de pierdut dacă îţi spun adevărul.
Sunt partenerii voştri de luptă, oameni împreună cu care îţi
poţi testa ideile înainte de a le scoate pe piaţă. Întotdeauna
am crezut că este o regulă generală bună să nu cumperi
nimic din ce nu poţi vinde. Dacă nu îţi poţi vinde planurile
şi proiectele tale unui consiliu extern, atunci, probabil că
cel mai bine este să nu le implementezi în afacere.
Totuşi, este important să-ţi aminteşti că acest consiliu
nu există ca să-ţi spună ce trebuie să faci. Această concep-
ţie greşită derivă din modelul companiilor publice, în care
consiliul poate interveni în management pentru a proteja
interesele acţionarilor. Nu este şi cazul întreprinderilor
private. Un consiliu pentru compania ta joacă rolul unei
resurse care te ajută să rezolvi problemele complexe de
management şi de proprietate. Scopul este acela de a discu-
CLAY MATHILE 192
ta problemele amănunţit, de a cântări o decizie pe toate

părţile şi de a ajunge la un consens.
Proprietarii companiilor private au una dintre cele
mai solitare profesii din lume. Puţini membri ai familiei,
prieteni, angajaţi sau consilieri plătiţi pot înţelege cu ade-
vărat ce înseamnă să fii în acelaşi timp director executiv,
patron, administrator, soţ, părinte şi cetăţean. Membrii unui
consiliu extern sunt singurii capabili să înţeleagă această
presiune.
În cele din urmă, succesul consiliului poate fi măsurat
prin rezultatele companiei tale:
• Ai obţinut o cotă de piaţă?
• Ai crescut profitabilitatea?
• Compania se află într-o situaţie mai bună în prezent
decât anul trecut?
• Ce părere ai despre calitatea leadershipului tău?
• Ştii în ce direcţie vrei s-o ia afacerea ta?
• Ai o strategie clară şi te îndrepţi în direcţia potrivită?
• Deciziile tale sunt înţelepte şi sigure?
• Ai planuri de succesiune şi de ieşire satisfăcătoare?
Rolul consiliului
Consiliile pot contribui la rezolvarea mai multor pro-
bleme majore de conducere şi management, inclusiv la
clarificarea misiunii şi viziunii tale, la îmbunătăţirea şi
executarea planului strategic, la rezolvarea unor proble-

me dificile legate de personal şi la crearea planurilor de
succesiune.
Todd îşi condusese afacerea un timp îndelungat având
convingerea că firma sa este cea mai bună. Însă, după ce a
ţinut mai multe şedinţe iniţiale alături de consiliul său,
membrii acestuia i-au cerut mai multe informaţii în legă-
tură cu viziunea sa. „Nu pot face nimic pentru dumnea-
voastră dacă nu-mi spuneţi ce vreţi să faceţi cu această
afacere”, i-a spus unul din membrii consiliului. El a răspuns
că viziunea sa era aceea de a fi principalul proprietar de
afacere din regiune. „OK, asta-i bine”, i-a răspuns acelaşi
membru. „Acum, spuneţi-mi cât de mare este universul.”
După ce a făcut câteva cercetări, Todd a descoperit cu
surprindere că firma sa deţinea o cotă de piaţă mult mai
mică decât credea. Consiliul său l-a ajutat să restructure-
ze compania pentru a-şi atinge viziunea, eliminând două
divizii mai puţin eficiente şi axându-se pe acea parte a
afacerii care avea un potenţial mai mare. În următorii şapte
ani, veniturile aproape s-au triplat, depăşind cu mult creş-
terea pieţei globale.
Alt proprietar de afacere, care îşi consulta consiliul
extern de mai bine de un deceniu, compară acest sprijin
cu „ un antrenament performant în fotbal: poţi viziona în
prealabil toate casetele cu meciuri, îţi poţi studia adversa-
rii şi stabili cele mai bune planuri defensive şi ofensive,
însă, când ajungi pe teren, strategia ta s-ar putea să nu
funcţioneze.” Asemenea unui mare antrenor care face
schimbări tactice la pauză pentru a îmbunătăţi jocul echi-
pei, un consiliu eficient poate ajuta un om de afaceri aflat
CLAY MATHILE 194
în dificultate să reacţioneze şi să se adapteze schimbări-

lor de pe piaţă.
Îi este recunoscător consiliului pentru faptul că l-a
ajutat să reducă pierderile, în vederea pregătirii pentru
recesiune. Vânzările la compania sa de fabricaţie se tri-
plaseră în ultimii doi ani de dinainte de recesiune, iar după
aceea au început să stagneze. Amâna să facă reduceri de
personal, dar consiliul său a început să-l preseze spunându-i
să nu cheltuiască o mulţime de bani pentru a plăti nişte
angajaţi de care nu va mai avea nevoie în câteva luni, când
îi va trebui numerar. A concediat muncitorii din schim-
bul doi şi a redus timpul de muncă al celorlalţi mun-
citori. Comenzile au scăzut în curând, până ce au ajuns
la jumătate din nivelurile de dinainte de recesiune.
Oricât de neplăcute au fost deciziile pe care le-a luat în
legătură cu personalul, a fost mai bine pentru el să men-
ţină compania cât mai puternică şi să rămână cu angaja-
ţii cei mai valoroşi – aceia pe care voia să-i păstreze pe
termen lung.
În propria mea afacere, întrebările dificile ridicate de
membrii consiliului au dus la unele realizări importante.
La început, într-o perioadă de creştere rapidă, unul dintre
membrii consiliului meu a pus o întrebare importantă la care
nu am putut răspunde: „Cine vă cumpără produsele?”.
Această întrebare fundamentală m-a luat pe nepregătite.
Am fost uimit să descopăr că peste 70% din persoanele
care ne cumpărau produsele erau femei. Asta ne-a făcut
să ne punem alte întrebări şi să facem cercetări cu privire
la motivul pentru care femeile alegeau produsele. Am
descoperit că ceea ce conta era culoarea ambalajului. Am
făcut sondaje în rândul consumatorilor pentru a afla ce

culori le plac. După ce am realizat o transformare a imagi-
nii, vânzările au crescut – datorită întrebărilor specifice
din partea consiliului meu.
Deciziile dificile privitoare la personal pot fi, de aseme-
nea, îmbunătăţite cu ajutorul unui consiliu. Un proprietar
de afacere şi-a amintit că se implica prea mult să ajute un
manager nou să aibă succes. Managerul rămânea în urmă
în îndeplinirea sarcinilor sale de mai bine de un an. Însă
omul de afaceri investise atâta în el, lucrând cu el şi spe-
rând că îşi va reveni, că nu putea să-l lase să plece. Era
prea implicat pentru a fi obiectiv, dar consiliul său se
distanţase şi avea mai multă perspectivă. După analiza
rezultatelor dezamăgitoare ale managerului, membrii
consiliului l-au presat să-l concedieze pe noul manager.
Privind retrospectiv, omul de afaceri şi-a dat seama că
aceasta a fost decizia potrivită.
Alt proprietar de afacere a spus că îi era greu să con-
cedieze angajaţii loiali şi vechi, care nu dădeau rezultate.
La insistenţa consiliului său, şi-a dat seama cât de mult îl
costa acest lucru. Irosindu-şi energia cu cei care aveau
performanţe slabe, îi neglija pe angajaţii eficienţi. Acum,
că înţelege avantajele separării grâului de neghină, este
mai capabil să facă acest lucru.
Un consiliu este singurul calificat pentru a contribui
la rezolvarea spinoasei probleme a membrilor familiei cu
performanţe slabe. Poate evalua performanţa membrilor
de familie implicaţi în afacere şi contribuie la găsirea unor
soluţii, în cazul eficienţei scăzute.
CLAY MATHILE 196
Ai putea obţine consiliere tehnică sau ajutor de la un

consilier plătit sau de la un consultant pentru pregătirea
testamentelor, a tutelelor* sau a transferurilor de acţiuni,
dar numai un consiliu poate stimula acele dezbateri lipsi-
te de menajamente care te obligă să iei în considerare
alternative în contextul abilităţilor, valorilor, convingeri-
lor şi obiectivelor tale personale.
Închipuie-ţi, de exemplu, că într-o bună zi, vrei să predai
afacerea copiilor tăi. Ai putea avea nevoie de un plan de
succesiune. Acesta este unul dintre multele cazuri în care
înclinaţiile tale de părinte – de a-ţi implica copiii în aface-
re, de a-i pregăti şi de a-i selecta pe aceia ce primesc pos-
turi de manager – au şanse să dăuneze afacerii şi copiilor
voştri. Ai nevoie de un terţ care poate evalua sincer cât de
capabili sunt copiii tăi şi care îţi poate sprijini deciziile cu
privire la rolurile lor în afacerea ta. (În capitolele 10 şi 11
vom discuta în continuare despre asta.)
Consiliul tău te poate ajuta să parcurgi acest proces,
asigurându-se că vei înfrunta problemele dificile. Din
experienţa mea, doar membrii consiliului te pot ajuta să
răspunzi la următoarele întrebări:
• Doreşti să predai această afacere mai departe?

• Doreşti ca această afacere să îţi supravieţuiască?
• Dacă da, cui ar trebui predate conducerea şi dreptul
de proprietate? Cum? Când?
*
Trusts, în original, se referă în acest caz la autoritatea dată de lege unei
persoane sau acceptată de bunăvoie de aceasta de a administra prin
procură averea unei persoane (n. red.).
Membrii consiliului pot fi de ajutor şi în cazul în care

nu eşti apt de muncă. Poţi comunica dorinţele tale consi-
liului şi te poţi asigura că membrii familiei tale se în-
tâlnesc cu ei şi au ocazia să le câştige încrederea în
competenţa şi integritatea lor, în cazul în care s-ar întâm-
pla un asemenea lucru.
Cel mai bun mod în care consiliul tău îţi este de folos
ţie şi afacerii tale este de a se axa pe problemele importan-
te. Rolul consiliului nu este acela de a se implica în solu-
ţionarea problemelor de funcţionare zilnice. Asta este
treaba managerilor. Chiar dacă, uneori, ei pot fi de ajutor
membrilor personalului, consiliul nu poate lua locul per-
sonalului tău.
Alegerea membrilor consiliului

Din experienţa mea, ştiu că mulţi proprietari de afa-
cere cred că nu vor putea găsi oameni buni care vor dori
să facă parte din consiliile lor. Cu toate astea, ai putea fi
uimit să descoperi că există mulţi oameni calificaţi care
sunt dispuşi şi dornici să facă acest lucru. Aceştia se află
în ceea ce eu consider a fi a treia etapă a ciclului, ca lideri
de afaceri.
Pe măsură ce parcurgem ciclul călătoriei noastre, ju-
căm trei roluri diferite. Primul este acela de învăţare. În
această etapă, absorbim cât mai multe cunoştinţe posibil.
Acţiunea este cea de-a doua etapă şi, în timpul ei, punem
în practică toate cunoştinţele acumulate. În cea de-a treia
etapă, dăruirea, suntem în sfârşit capabili să nu ne mai
CLAY MATHILE 198
concentrăm energia şi atenţia asupra noastră şi îi putem

ajuta pe ceilalţi. Acesta este momentul în care putem îm-
părtăşi cunoştinţele, înţelepciunea şi experienţa noastră.
Când alcătuieşti un consiliu extern, cere ajutorul acelora
care se află în etapa de dăruire. Aceşti lideri sunt bucuroşi
să ofere şi se simt onoraţi să ajute. Managerilor experi-
mentaţi le place să fie membri ai consiliilor: să sugereze
soluţii la probleme; să ajute compania să încerce ideile şi,
în mod ideal, să vadă acele idei dând rezultate. Le place să
se afle de cealaltă parte a biroului; se simt onoraţi dacă
opiniile lor sunt apreciate şi, adeseori, învaţă şi ei din
experienţă.
Când alegi membrii consiliului, ţine cont de faptul că
eşti în căutarea unor persoane care îşi asumă riscuri.
Acest lucru este foarte important. Doreşti oameni pe care
să-i respecţi, care sunt realizaţi şi pe care eşti dispus să-i
asculţi. Nici tu, nici membrii consiliului nu vă consideraţi
unul pe celălalt subordonaţi. Această relaţie funcţionează
cel mai bine atunci când vă consideraţi egali.
Remunerarea consiliului
Indemnizaţia membrilor consiliului se bazează pe
mărimea companiei tale, pe numărul de şedinţe pe care îl
anticipezi şi pe eforturile pe care te aştepţi să le depună.
Vei dori să fixezi onorariile la un nivel care să reflecte va-
loarea timpului membrilor consiliului, însă nu atât de
mult încât acestea să devină o sursă majoră de venituri.
Companiile mici, care scot în jur de 30 milioane de

dolari din vânzări, plătesc în mod obişnuit circa 500 do-
lari pentru fiecare membru al consiliului pe şedinţă (pe
baza experienţei Aileron). Un sondaj condus de noi a ară-
tat că indemnizaţia medie anuală pentru consiliile care se
întruneau de patru ori pe an era de 2 332 de dolari. Alte
companii îşi plătesc membrii consiliului cu ora, bazând
tariful pe salariul pe care proprietarii şi-l plătesc lor înşişi
(presupunând că nu este zero). Nu este înţelept să plătiţi
membrii consiliului cu acţiuni, deoarece deţinerea unui
interes financiar în compania voastră riscă să afecteze
punctul de vedere obiectiv pe care un membru al consi-
liului trebuie să-l aibă.
Este de dorit să fixezi limite ale mandatului acestora,
de obicei nu mai mult de doi până la trei ani, cu o prelun-
gire opţională de până la maximum cinci ani. Majoritatea
oamenilor de afaceri fixează o perioadă de 12 luni, în tim-
pul căreia noul membru al consiliului, proprietarul aface-
rii sau consiliul, în ansamblu, pot hotărî încetarea relaţiei
profesionale.
Dacă membrii consiliului tău te-au ajutat să treci prin
perioade dificile, poate fi greu să pui capăt relaţiei. Cu toa-
te astea, majoritatea membrilor au contribuit cu tot ce
aveau de oferit după aceşti şase ani în cadrul consiliului.
Afacerea se va bucura acum de noi jucători, cu o perspec-
tivă proaspătă şi cu abilitatea de a se concentra asupra
unor obiective noi. Membrii consiliului care rămân prea
mult timp în funcţie riscă să înceapă să gândească asemenea
unor membri interni ai companie, privându-te de rigoarea şi
de obiectivitatea de care ai nevoie.
CLAY MATHILE 200
Identificarea potenţialilor membri ai consiliului
Când vei fi pregătit să formezi un consiliu, vei dori să

faci o listă cu potenţialii membri. Dacă ai inclus aici mem-
brii familiei, pe bancherul, pe concurenţii, clienţii, furnizorii
sau consilierii voştri plătiţi, îţi sugerez să-i tai de pe listă.
Exclude pe oricine are ceva de câştigat sau de pierdut din
faptul că este membru al consiliului. Consilierii plătiţi ar
trebui să-ţi ofere deja cele mai bune sfaturi, astfel că, prin
numirea lor ca membri, vei pierde perspectiva din exterior
care face ca un consiliu să fie atât de valoros. De asemenea,
consilierii plătiţi ar putea profita de poziţia lor pentru a
încerca să te controleze. Am învăţat acest lucru când am
făcut greşeala clasică de a numi un consilier plătit ca mem-
bru al consiliului meu. Acesta a recomandat ca firma să
facă o tranzacţie imobiliară. Nu am făcut-o, însă mai târ-
ziu am aflat că asta ar fi fost în interesul său personal.
Guy, proprietarul unei afaceri, a comis altă greşeală
clasică. A creat un consiliu prea mare. Mărimea ideală a
unui consiliu este între trei şi cinci oameni. Această mări-
me poate varia, dar este mai bine să nu depăşească şapte
membri, pentru a împiedica procesul de conducere a con-
siliului şi luarea deciziilor de a deveni prea greoaie. Guy
îşi invita prietenii şi partenerii de afaceri să se alăture
consiliului său până când unul din consilierii Aileron i-a
explicat că legăturile sale personale strânse cu aceşti
oameni îi vor împiedica pe aceştia să-i spună adevăruri-
le neplăcute sau să-i dea sfaturile dure pe care trebuia
să le audă.
Scopul consiliului este acela de te a-ţi facilita accesul

la talente pe care nu îţi poţi permite să le angajezi. Alege-i
pe cei mai buni şi pe cei mai inteligenţi. Găseşte oameni
cu experienţă, care s-au confruntat deja cu unele dintre
problemele cu care te confrunţi şi tu acum. Caută direc-
tori executivi care au condus operaţiuni la fel de mari sau
mai mari ca ale tale şi care au seturi de abilităţi comple-
mentare, în special în domeniile care sunt punctele tale
slabe. Caută oameni care pot oferi în mod constant idei
noi şi o gândire nouă.
Pe măsură ce cauţi candidaţi, cere recomandări direc-
torilor executivi pe care-i cunoşti în zona ta şi alcătuieşte
o listă cu directori executivi, directori de operaţiuni, pre-
şedinţi, şefi de departament şi şefi de divizie ai companii-
lor, pe o rază de 150 de kilometri. Apoi, cere-le consilierilor
tăi de afaceri, avocaţilor şi contabililor recomandări din
listă. Consilierii ar trebui să fie capabili să dea referinţe
suplimentare şi, din când în când, am apelat la un manager
de recrutare să mă ajute să găsesc candidaţi.
Acei colegi de breaslă care joacă cinstit şi au experi-
enţă în asumarea riscurilor în afaceri, asemenea ţie, au
multe de oferit. Proprietara unei firme de software de afa-
ceri, ce înregistra o creştere rapidă, a recrutat directori
experimentaţi în domeniile în care avea nevoie de ajutor.
Unul dintre ei este un proprietar de afacere veteran care
a clădit şi a vândut două companii de succes din domeniu;
altul, un director executiv ieşit la pensie, are înţelepciunea
de care proprietara acestei companii are nevoie; al treilea
este directorul financiar pensionat al unei companii, cu
experienţă în fuziuni şi oferte publice iniţiale. Acest con-
CLAY MATHILE 202
siliu are pregătirea necesară ca să o ajute pe proprietara

companiei să facă faţă oricărei provocări cu care s-ar pu-
tea confrunta.
Alţi proprietari de afacere caută candidaţi în domenii
cu cerinţe similare. Proprietarii unei firme private de
pompe funebre doreau un consiliu care să fie familiarizat
cu tipurile de probleme întâmpinate: conducerea unei
afaceri bazate pe capital şi muncă intensivă, menţinerea
unei reputaţii pentru serviciile de calitate şi operarea în
mai multe locaţii. Pentru a crea o listă cu membrii consi-
liului, proprietarii au căutat directori executivi din spitale,
hoteluri şi industria aeriană – toate acestea fiind industrii
ale prestărilor de servicii cu capital masiv şi o mare cere-
re de muncă. Au invitat şi manageri de restaurante şi
reprezentanţe auto, care conduceau mai multe locaţii şi
aveau, în acelaşi timp, reputaţia unor servicii de calitate
superioară.
Caută oameni care gândesc independent şi au abilită-
ţile de care ai nevoie. În cazul în care construieşti o nouă
unitate de producţie, caută un membru al consiliului cu
experienţă în construirea fabricilor. Recrutează oameni
energici, cu experienţă în administraţie şi cu dorinţa sin-
ceră de a fi de folos. Recrutează-i pe cei mai buni, nu pe cei
mai cunoscuţi. Caută talentul potrivit pentru problemele
de afaceri potrivite şi pentru rezultatele potrivite.
Pe lângă aceste abilităţi, doreşti să cauţi oameni care
îţi plac, în care ai încredere, pe care îi respecţi şi ale căror
companii şi abordări manageriale le admiri. Doreşti, de
asemenea, să recrutezi directori executivi ale căror valori
sunt compatibile cu ale tale şi care au compasiune.
Când am recrutat membrii consiliului meu, am considerat

esenţial să-i vizitez la companiile lor şi să văd cum îşi tra-
tează subordonaţii. Îţi recomand cu căldură să faci acelaşi
lucru. Vei învăţa mult din această experienţă.
Recrutarea membrilor consiliului

Vei dori probabil să îţi rezervi un timp de aproximativ
şase luni pentru a identifica, testa şi întâlni candidaţii
(dacă vrei să te mişti mai repede, un consultant te poate
ajuta). Pentru a atrage candidaţii cei mai buni, va trebui
probabil să-i convingi. Ai putea alcătui un portofoliu atră-
gător care arată ce faci acum şi ce doreşti să faci în viitor.
Dacă membrii potenţiali vor vedea un scop, vor fi mai dis-
puşi să te ajute.
Odată ce ai o listă de candidaţi, fă-ţi timp pentru a lua
masa cu fiecare dintre ei, iar dacă vă înţelegeţi, invită
candidatul să facă un tur al companiei tale şi prezintă-l
angajaţilor-cheie. Oferă-i eşantioane de produse şi in-
formaţii. Observă atent. Vezi dacă este interesat şi
entuziasmat.
Dacă eşti de acord cu altă întâlnire, vizitează biroul
candidatului. Obişnuieşte-te cu stilul său de management.
Petrece mult timp rezolvând probleme arzătoare? Sau are
la dispoziţie două ore pentru a vorbi cu tine? Trebuie să ai
încredere în directorii tăi, să-i respecţi din punct de vede-
re intelectual şi să te asiguri de integritatea lor.
Când antreprenoarea companiei de software de afaceri
menţionată mai devreme şi-a pus în gând să recruteze un
CLAY MATHILE 204
important director financiar în consiliul ei, acesta a refu-

zat în mod repetat, spunând că era deja prea ocupat, ca
membru al mai multor consilii. Însă ea a insistat, invitând
fostul director financiar la masă de mai multe ori şi cur-
tându-l cu viziunea ei pe termen lung despre ce înseamnă
să dai înapoi comunităţii. Şi-a prezentat ideea de a utiliza
expertiza tehnologică a companiei pentru a ajuta băncile
alimentare din regiune să distribuie mai bine surplusul
de alimente perisabile celor nevoiaşi. În cele din urmă,
după şase luni de refuzuri, directorul a fost de acord, iar
prezenţa sa în consiliu a fost nepreţuită.
Conducerea consiliului
Un consiliu extern poate fi organizat fie ca un consiliu

de directori, fie ca un consiliu de consultanţi. Proprietarii
multor companii se opun formării unui consiliu de direc-
tori, deoarece le este teamă că vor pierde controlul dacă îi
autorizează pe membri să voteze. Astfel, majoritatea în-
cep cu un consiliu de consultanţi. În timp ce un consiliu de
directori este responsabil în mod legal în faţa acţionarilor
pentru votul referitor la problemele companiei, majorita-
tea consiliilor companiilor private au mai multe şanse să
ajungă la un consens bazat pe înţelepciunea colectivă a
grupului în urma unei dezbateri în detaliu a problemelor.
Voturile tind să fie unanime. Directorii sunt la dispoziţia
acţionarilor, rezervând controlul absolut pentru proprie-
tarul companiei. Cere opinia consilierului tău extern pen-
tru a lua o decizie cu privire la ceea ce este mai bine

pentru tine şi pentru afacerea ta.
Majoritatea consiliilor se întrunesc trimestrial timp
de trei sau patru ore şi ţin şedinţe speciale atunci când
apar probleme urgente. Vei dori să ai membri ai consiliului
care se aşteaptă să fie disponibili pentru mese ocazionale
sau pentru telefoane între şedinţe, dacă este necesar.
Adu din timp la cunoştinţa membrilor din consiliu
datele la care vor avea loc şedinţele. Înainte de prima şe-
dinţă, furnizează fiecărui director informaţiile de care va
avea nevoie ca să te ajute în luarea deciziilor, precum
declaraţiile financiare şi situaţia contului de profit şi pier-
deri, informaţii importante cu privire la proiecte, rapoarte
de performanţă în domenii-cheie şi newsletterele compa-
niei. Cu cât îi instruieşti mai repede pe noii membri, cu
atât mai repede vor începe să te ajute.
După prima şedinţă, continuă să trimiţi consiliului pa-
chete cel puţin cu două săptămâni înainte, care să includă
cele mai recente informaţii financiare, o ordine de zi şi
alte actualizări organizaţionale. Persoana pe care o numeşti
secretarul consiliului te poate ajuta să strângi şi să trimiţi
informaţii – rapoarte de performanţă, vânzări şi buget,
profit şi vânzări pe angajat – şi, de asemenea, poate întoc-
mi procesul-verbal la şedinţe şi se poate ocupa de alte
chestiuni organizaţionale.
Acest timp de pregătire poate fi unul dintre aspectele
cele mai importante ale conducerii unui consiliu. Proprie-
tarul unei companii spune că pregătirea agendei consiliu-
lui şi a materialelor informative în fiecare trimestru îl
obligă să fie responsabil şi să se gândească la provocările
CLAY MATHILE 206
din viitor, la starea organizaţiei, dacă oamenii potriviţi

desfăşoară muncile potrivite şi dacă portofoliul său de cli-
enţi se dezvoltă conform planului. Spune că, în timp ce se
pregăteşte pentru fiecare şedinţă a consiliului, trebuie să
îşi pună întrebarea decisivă: „Facem ceea ce trebuie?”
Alcătuieşte-ţi ordinea de zi, punând pe primul loc
problemele cele mai importante. Unii oameni de afaceri
atribuie o anumită durată de timp fiecărui subiect, pentru
a ţine sub control durata şedinţei şi pentru a se asigura că
sunt acoperite problemele esenţiale. Alţii îşi rezervă timp
o dată pe an pentru a cere membrilor sugestii cu privire la
subiectele de pe ordinea de zi pentru viitor.
Numai directorii şi secretarul consiliului trebuie să
participe la şedinţe în mod regulat. Managerii de top şi
consilierii, chiar şi membrii familiei, pot fi invitaţi la nevoie
pentru a face prezentări, pentru a răspunde la întrebările
directorilor sau să înţeleagă mai bine afacerea în viitor.
Un consiliu care lucrează bine poate fi adeseori de
ajutor între şedinţe. Proprietarul unei companii formate
din 20 de angajaţi spune că se înţelege atât de bine cu cei
trei membri ai consiliului, că le poate trimite un e-mail în-
tre şedinţe, iar aceştia îi vor răspunde pertinent într-o oră.
Responsabilităţile proprietarului companiei

Este nevoie de curaj pentru a te supune analizei unui
consiliu capabil şi va fi greu să faci asta. Dacă te simţi epu-
izat din punct de vedere intelectual la capătul unei şedin-
ţe, poţi fi sigur că aceasta a fost profitabilă.
Sarcina consiliului nu este să te critice sau să te în-

frunte; mai degrabă este aceea de a-ţi pune întrebări difi-
cile pe care nimeni altcineva nu are curajul să le pună. O
companie alimentară la a treia generaţie are drept acţio-
nari peste 60 membri ai familiei fondatoare, preşedinte
fiind un patriarh în vârstă, din a doua generaţie. Deşi vân-
zările erau de peste 250 milioane de dolari, doar o proporţie
neînsemnată de 1% s-a dovedit profitabilă.
Doi veri cu funcţii de management şi cu un pachet
majoritar de acţiuni au înfiinţat un consiliu extern cu aju-
torul unui consultant. Directorii au putut ajuta compania
să rezolve nişte probleme vechi. De exemplu, preşedintele
prefera să utilizeze camioanele companiei pentru distri-
buţie, un proiect favorit costisitor, care seca resursele fi-
nanciare şi distrăgea managementul de la problemele
urgente. Niciun membru al familiei sau din conducere nu
l-a putut convinge pe preşedinte să-şi vândă camioanele
lui preferate şi să utilizeze companii de transport comer-
cial mai ieftine.
Când membrii consiliului extern, care, personal, nu
aveau nimic de pierdut sau de câştigat, l-au înfruntat pe
patriarh, în cele din urmă, acesta a cedat. Cinci ani mai
târziu, aceştia reduseseră costurile, lansaseră pe piaţă
produse profitabile şi intraseră pe noi pieţe regionale,
ceea ce a dus la dublarea vânzărilor şi la multiplicarea
profitului de 20 de ori.
O parte din misiunea unui consiliu este aceea de a-ţi
evalua performanţa. Un lider are nevoie de un feedback
onest, oricât de greu ar fi de suportat. Nu poţi vedea clar
lumea din mica ta cochilie. Consiliul meu a muncit din
CLAY MATHILE 208
greu pentru a mă ajuta să am succes, însă m-a tras şi la

răspundere şi a încercat să mă ferească de probleme. Con-
siliul tău te va ajuta să faci la fel.
Cel mai important rol pe care îl poţi juca atunci când
lucrezi cu un consiliu este acela de căutător al cunoaşterii.
Ţie şi companiei tale vă vor folosi cunoştinţele, perspecti-
va, discernământul şi experienţa membrilor consiliului.
Ai responsabilitatea de a-i asculta deschis şi de a învăţa,
urmând sfatul celor pe care îi respecţi şi în care ai încre-
dere. Asta poate fi o provocare pentru lideri, care sunt
obişnuiţi să aibă răspunsurile, însă este o schimbare va-
loroasă – esenţială dacă vrei cu adevărat ca firma ta să
crească. Angajamentul de a asculta, în contrast cu stabilirea
agendei tale personale, este vital.
Vei dori, de asemenea, să ai grijă să nu încerci să im-
pui părerile tale consiliului, controlând discuţia sau dic-
tând direcţia de urmat. Poţi realiza acest lucru stabilind o
înţelegere potrivit căreia tu şi membrii consiliului aveţi o
relaţie colegială, de la egal la egal, şi nu una ierarhică. Pro-
gramul vostru, stilul întâlnirilor şi tonul vor încuraja
această relaţie de respect reciproc. Acest lucru va stimula
fluxul de opinii şi de idei şi va favoriza creativitatea. De
asemenea, discuţiile dure vor fi mai uşor de suportat.
Este important să te concentrezi asupra problemelor
majore alături de consiliu. Ca regulă generală, ar fi indicat
să petreci 80% din timpul tău discutând problemele cu-
rente şi de viitor, şi doar 20% din timp problemele care au
avut loc în trecut. Concentrează-te asupra obiectivelor
care îţi pot aduce un succes deplin sau un eşec total:
obiectivele de realizat.
Responsabilităţile membrilor consiliului

Când membrii consiliului acceptă un post în consiliul
tău, îşi asumă în acelaşi timp nişte responsabilităţi, pen-
tru care se vor trage la răspundere reciproc. Toate aceste
responsabilităţi te asigură că ai un consiliu extrem de
funcţional, care corespunde exact dorinţelor tale.
Membrii consiliului vor dori să se asigure de partici-
parea tuturor. Va trebui să fii conştient de pregătirea şi de
participarea fiecărui membru. Au parcurs informaţiile pe
care le-ai trimis înainte de fiecare şedinţă? Acest lucru
este important pentru a funcţiona eficient ca un grup, în
care fiecare membru îşi aduce întreaga contribuţie.
Fiecare membru al consiliului trebuie să adopte o atitu-
dine de reprezentant al proprietarului companiei, fiindu-i
loial acestuia, şi nu companiei. Membrii consiliului nu fac
parte din organizaţie şi este important să înţeleagă acest
lucru. Agendele lor personale nu pot influenţa opiniile
şi consilierea pe care o oferă în calitate de membri ai
consiliului.
Este important ca acest consiliu să devină un grup co-
erent şi ca membrii săi să se simtă responsabili faţă de
acesta. Hotărârile consiliului sunt luate în mod colectiv, ca
o singură voce. Membrii trebuie să se tragă la răspundere
reciproc, pentru a se asigura că acest consiliu se achită de
sarcini în cel mai bun mod posibil. Dacă unul dintre ei nu
este la înălţimea aşteptărilor, ceilalţi membri au respon-
sabilitatea de a interveni şi de a remedia problema.
Proprietarul unei companii, care lucra cu un consiliu
pentru prima oară, era preocupat că unul dintre membrii
CLAY MATHILE 210
acestuia, care avea mai puţină experienţă ca membru de

consiliu, nu venea pregătit la şedinţe. Acest lucru era im-
portant pentru proprietarul companiei; dorea ca fiecare
membru al consiliului său să-l provoace şi să-l pună la
încercare, aşa că a solicitat ajutorul unui membru mai ex-
perimentat. Ei au căzut de acord că o abordare adecvată
ar fi ca membrul mai experimentat să discute faţă-n faţă
cu membrul mai puţin experimentat, într-o întâlnire pri-
vată. În timpul unei pauze din următoarea şedinţă a con-
siliului, membrul mai experimentat a purtat o conversaţie
privată cu celălalt coleg al său, mai puţin experimentat şi
pregătit. Deşi proprietarul companiei nu a participat la
conversaţie, el ştia de ea. Asta era tot ce trebuie pentru
rezolvarea problemei. La următoarele şedinţe ale consi-
liului, toţi membrii au venit pregătiţi, gata să-l provoace
pe proprietarul companiei într-un mod respectuos, pro-
ductiv şi valoros, iar acesta a fost recunoscător membrului
mai experimentat al consiliului pentru ajutorul său.
Deşi hotărârile consiliului sunt colective, este impor-
tant ca, înainte de luarea deciziilor, să fie ascultate diferi-
tele puncte de vedere. Fiecare trebuie să încurajeze păreri
diverse, ascultându-le, punându-le sub semnul întrebării
şi chiar contestându-le, însă niciodată înăbuşindu-le sau
ascunzându-le sub covor. Consensul va apărea în decizia
finală, care va fi mult mai valoroasă după ascultarea tuturor
punctelor de vedere.
Rolul consiliului este acela de a se axa pe viitorul, di-
recţia şi poziţionarea companiei – doar pe problemele ce
afectează direcţia şi succesul pe termen lung ale compa-
niei tale. Numesc asta o gândire deschisă şi orientată spre
viitor, în contrast cu o gândire închisă şi orientată spre

trecut. Consiliul se poate achita cel mai bine de sarcinile
sale concentrându-se pe factorii externi care ar putea
afecta organizaţia. Punctul de vedere şi analiza efectuată
de membri cu privire la aceste probleme pot fi decisive
pentru proprietar. Este vital ca acest consiliu să contureze
programul potrivit.
După ce toţi membrii consiliului şi-au spus opiniile,
este important să ia o hotărâre care să fie în interesul
superior al companiei. După luarea deciziei finale, toţi
membrii trebuie să o sprijine.
Consiliul devine, într-adevăr, mijlocul prin care pri-
meşti un sfat sincer, care te trage la răspundere şi care îţi
menţine atenţia concentrată. Proprietarul unei companii
povesteşte cum, în timpul unei şedinţe a consiliului, de
îndată ce au abordat ordinea de zi, membrii consiliului şi-au
dat seama că proprietarul companiei era cu mintea în altă
parte sau că le ascundea ceva. În cele din urmă, unul din-
tre membri a luat cuvântul: „Tom, ce se întâmplă? Pari
distrat şi preocupat.” Tom a explicat că, în acea dimineaţă,
se certase rău cu soţia lui pentru un lucru lipsit de impor-
tanţă; a fost ceva exagerat. Şi-a cerut scuze fiindcă a lăsat
acest lucru să afecteze şedinţa. În loc să continue, mem-
brii consiliului l-au întrebat pe Tom dacă ar dori să le po-
vestească situaţia. Tom le-a spus că soţia lui se plânsese
în legătură cu pietrişul de pe aleea din faţa casei, care-i
distrugea pantofii. Aceasta era o sursă continuă de discuţii
la el în casă. Consiliul i-a spus lui Tom: „Pavează-ţi aleea.
Bani ai. Este important ca tu şi familia ta să rezolvaţi
această problemă cronică. Vei fi mai fericit, iar echipa ta
CLAY MATHILE 212
de asemenea. Gândeşte-te la asta. De câte ori problema

asta îţi afectează atitudinea la locul de muncă?”. Tom nu
s-ar fi gândit niciodată că va fi ajutat de consiliul său să
rezolve o asemenea problemă. Însă a fost nevoie de consi-
liu pentru a vedea cum această situaţie şi inerţia lui îl
afectează pe el, pe soţia sa, precum şi viaţa sa familială şi
profesională. Aceste întrebări l-au făcut să-şi dea seama
că această problemă era mai mare şi mai importantă de-
cât credea el.
Sparge gheaţa cu o simulare de ședinţă

a consiliului
Mulţi proprietari de companii care nu au lucrat nicio-
dată cu un consiliu nu-şi pot închipui cât de valoros este
până ce nu au experienţa respectivă. Înţeleg acest lucru.
Volumul de muncă poate fi copleşitor, iar implicarea alto-
ra în luarea celor mai importante decizii ale voastre poate
fi descurajantă. Dacă eşti preocupat de ceva asemănător,
un mod foarte bun de a avea această experienţă fără a te
angaja pe deplin este acela de a organiza o simulare de
şedinţă a consiliului. La Aileron, ajutăm în mod frecvent
proprietarii de companii să organizeze această şedinţă
pentru a înlătura orice fel de obstacole care le-ar putea
sta în cale. În timp ce proprietarul companiei se pregăteşte
pentru şedinţă, Aileron găseşte oamenii potriviţi pentru a
forma consiliul şi organizează şedinţa. Ai putea lua în
considerare acest lucru.
Bilanţ reflexiv
• Ce te împiedică să creezi un consiliu de consultanţi?
• Ce obiectiv al tău ar putea fi mai uşor de realizat cu
ajutorul unui consiliu experimentat şi prin cunoştinţe
de specialitate? Cunoşti pe cineva cu acea experienţă
şi acele cunoştinţe care ar putea face parte din consi-
liul tău?
• Ce întrebări ţi-ai putea adresa în timp ce te pregăteşti
pentru o şedinţă a consiliului? În ce mod te-ar ajuta
pregătirea regulată pentru o şedinţă a consiliului?
• Pe care dintre colegii sau prietenii tăi îi suni când tre-
buie să discuţi o problemă? Cunoşti pe cineva pe care
îl consideri total imparţial, cineva care este dornic să
asculte şi să pună întrebări pentru a te ajuta?
Capitolul 10
Afacerea familiei
C red că este extrem de important să ne îngrijim de

problemele familiei la fel de mult ca de afacerea
familiei. Ce înseamnă acest lucru? Cred să înseamnă să re-
cunoaştem că afacerea noastră are impact asupra familiei
noastre şi să facem faţă acestui impact, determinând
modul în care va fi implicată familia. În acest capitol, vom
analiza câteva din aspectele cele mai frecvente.
Trăirea managementului profesionist

acasă
Când îţi rişti capitalul pentru a-ţi dezvolta afacerea,
familia ta participă şi ea la acest risc. Toţi vor fi afectaţi de
zilele lungi de muncă sau de timpul petrecut departe, de
preocupări şi de realizări, de toate schimbările provocate
de creştere. În felul lor, indiferent dacă sunt sau nu angajaţi
în afacerea ta, membrii familiei joacă un rol important. Ei
îşi fac munca lor în aşa fel încât tu s-o poţi face pe a ta.
Acest lucru face parte dintr-o viaţă completă, autentică şi
echilibrată.
CLAY MATHILE 218
Aşa cum, atunci când ieşi pe uşă pentru a merge la

serviciu nu îţi laşi familia în urmă, tot astfel, atunci când
vii acasă, nu îţi laşi întreaga muncă la serviciu. Deşi unii
proprietari de afacere încearcă să facă acest lucru, tu nu
trebuie să-ţi împarţi viaţa în două. Poţi uni în mod conşti-
ent toate părţile fiinţei tale – familia şi afacerea – şi poţi
descoperi un echilibru între acestea. Comunică această
parte din tine familiei tale, însă fă-o în mod conştient. Ai
în vedere imaginea de ansamblu, priveşte în perspectivă
şi integrează-ţi valorile. Formează un parteneriat cu soţia
ta şi vorbeşte cu copiii tăi cum se cuvine; comunică cu
ei şi dă-le posibilitatea să te cunoască – în întregime, nu
doar anumite părţi. Dacă este necesar, apelează la consili-
eri specializaţi care să te ajute. Ca rezultat, vei avea o relaţie
mai semnificativă cu membrii familiei tale.
Vei dobândi noi abilităţi pe măsură ce înveţi şi trăieşti
managementul profesionist în afacerea ta. Este uimitor în
ce măsură cunoştinţele şi abilităţile pe care le deprinzi se
aplică şi acasă. Foloseşte-le în toate domeniile vieţii tale.
Planificarea vieţii este probabil mai importantă decât pla-
nificarea afacerii; cu toate astea, mulţi oameni nu depun
aceleaşi eforturi.
Când am început, nu eram conştient de modul în care
alegerile şi comportamentul meu îmi afectau familia. Am
făcut o mulţime de greşeli de-a lungul drumului şi, sincer
să fiu, regret acest lucru. Vestea bună este că am învăţat –
din propria mea experienţă, de la copii, de la soţia mea şi
de la experţi – că există impacturi negative obişnuite, dar
care pot fi evitate. Printr-o atitudine proactivă, poţi crea
impacturi pozitive şi poţi transmite tuturor mai multe

învăţăminte.
Creează-ţi viziunea
Dacă faptul că visezi, că te gândeşti la viziunea ta şi că

o transformi în realitate este important pentru afacerea
ta, în mod sigur este la fel de important şi pentru familia
ta. Ai putea ţine un jurnal al visurilor familiei tale, astfel
încât fiecare să se poată gândi şi să-şi poată exprima spe-
ranţele şi visurile lui pentru familie. Vei dori ca toată lu-
mea să pună valorizeze practica gândirii şi a punerii pe
hârtie a visurilor lor sincere, aşa că va fi important pentru
tine să participi. Poate doreşti să stabileşti o dată pentru
a comunica şi discuta despre lucrurile consemnate în jur-
nal, despre ce puteţi face ca familie pentru a transforma
aceste visuri în realitate. Cum le-ai putea transforma într-o
viziune pentru familie? Poate că faci acest lucru în mod
regulat. Jurnalul viselor poate deveni o parte dintr-o tra-
diţie referitoare la concedii, aniversări sau zile de naştere.
Tu şi familia ta puteţi hotărî cum să faceţi acest aspect al
vieţii voastre inspirator, practic şi important pentru voi.
De asemenea, gândeşte-te la valorile tale şi aşterne-le
pe hârtie. Ce este cel mai important pentru tine? Cum vrei
ca valorile tale să se reflecte în viaţa ta de familie? Încura-
jează-ţi copiii să pună întrebări şi să vorbească cu tine. Fă
alegeri conştiente cu privire la ceea ce este important
pentru tine – ce faci, cum îţi petreci timpul şi cum îţi chel-
CLAY MATHILE 220
tuieşti banii, felul în care tratezi oamenii – astfel încât să

faci legătura între ceea ce spui că este important şi ceea ce
faci. La fel cum faci pentru afacerea ta, reevaluează-ţi va-
lorile o dată sau de două ori pe an pentru a-ţi lua un nou
angajament să le păstrezi, pentru a le schimba sau pentru
a le rafina.
Evită să faci presupuneri
Să sperăm că afacerea pe care o clădeşti reflectă visu-

rile, valorile şi dorinţele tale personale. Şi să sperăm că
împarţi totul cu familia ta, în special dacă visurile şi do-
rinţele tale o includ şi pe ea. O problemă frecvent întâlnită
ce apare în familii este o lipsă de comunicare din partea
proprietarului afacerii. În loc de asta, proprietarul aface-
rii face presupuneri şi formulează aşteptări fără a le da
tuturor celor implicaţi şansa să intervină. Este o idee
bună să iei în considerare câteva întrebări importante:
Doreşti ca fiii tăi să-ţi calce pe urme? Presupui că asta
vor să facă? Sau îi încurajezi să-şi urmeze propriile vi-
suri? Pentru toţi cei implicaţi, este important să menţi-
nem deschise liniile de comunicare. Nu fă presupuneri şi
nu-i lăsa pe copiii tăi să facă presupuneri în legătură cu
ce anume aştepţi de la ei. Vorbeşte cu ei despre opţiunile
pe care le au, despre visurile şi dorinţele lor. Asigură-te că
a înţeles toată lumea sau cel puţin că liniile de comunicare
sunt deschise întrebărilor, cercetărilor şi poate diferitelor
decizii.
Luarea și păstrarea angajamentelor
În privinţa afacerii tale, îţi organizezi programul cu

atenţie şi te angajezi să-l respecţi. Odată ce ai promis că
vei participa la o şedinţă sau la un eveniment, probabil că
nu le vei rata, deoarece sunt importante pentru tine. Sunt
valoroase. Respectă acelaşi standard acasă. Este vorba de
a pune în practică ceea ce spui şi, dacă i-ai promis copilu-
lui că vei merge cu el la un meci sau la un concert, este
important să te ţii de cuvânt şi să mergi.
Privind în urmă, îmi doresc să nu fi pierdut atâtea ac-
tivităţi ale copiilor mei. Unii dintre copii mi-au spus mai
târziu că ar fi dorit acelaşi lucru. Dacă ar fi s-o iau de la
început, m-aş uita mai des la calendarul familiei şi mi-aş
face timp pentru programul meu dedicat familiei, aşa cum
am făcut pentru întâlnirile de afaceri. Este important să-ţi
stabileşti priorităţile, să planifici timpul petrecut cu fami-
lia şi să respecţi cerinţele vieţii familiale, aşa cum faci cu
afacerile tale. Este mult prea uşor să-ţi neglijezi viaţa per-
sonală atunci când eşti copleşit de muncă.
Tony, liderul unei companii de inginerie, pune mare
preţ pe familie. Este atât de importantă pentru el, încât face
parte din valorile companiei sale. În timpul verii, după ce
fiul său, Wade, urma să termine liceul, Tony avea de gând
să facă împreună cu el o călătorie de două luni cu bicicle-
ta. Acest lucru era important pentru Tony, iar datorită
faptului că a pus bazele unei culturi care pune valoare pe
această alegere şi deoarece avea încredere în echipa sa de
management, a simţit că poate pleca şi că se poate baza
CLAY MATHILE 222
pe membrii echipei, dar şi pe ceilalţi. Le-a spus clar că

poate fi contactat prin e-mail şi prin telefon; nu avea de
gând să abandoneze pe nimeni.
Cu toate astea, echipa de management a lui Tony a în-
ţeles importanţa acestei călătorii pentru el şi pentru fiul
său. Şi-au asumat responsabilitatea cu adevărat şi au co-
municat tuturor că, în timp ce Tony era plecat, nu trebuia
să primească nici telefoane, nici e-mailuri. Ei puteau şi
aveau să se ocupe de toate problemele care ar fi apărut.
Tony avea sprijinul întregii sale companii pentru a se pu-
tea bucura de o experienţă unică în viaţă cu fiul său. S-a
dovedit a fi o experienţă extrem de valoroasă pentru toţi,
iar pentru Tony, o ocazie grozavă de a trăi prin puterea
exemplului această valoare prioritară a vieţii lui.
Împar te lucrurile bune,

pe cele rele și pe cele urâte
Ai cele mai bune intenţii, dar poate nu eşti mereu
onest cu familia ta în legătură cu situaţia afacerilor sau cu
greşelile pe care le-ai făcut. Dacă vorbeşti despre aceste
probleme la masă şi dacă împărtăşeşti copiilor tăi experi-
enţele tale, acestea ar putea fi pentru ei ocazii minunate
de a învăţa. Aşa, familia ta va vedea că eşti uman şi că faci
greşeli. Această comunicare le dă şansa de a-şi oferi pă-
rerile şi sprijinul, şi vă dă tuturor ocazia de a clădi încre-
derea, ascultându-vă şi respectându-vă reciproc. Le arăţi
tuturor că vulnerabilitatea este un punct forte, nu o
slăbiciune.
Probabil că am greşit făcând tocmai opusul. Când vor-

beam cu familia mea, aveam grijă să omit părţile neplăcute
ale zilelor mele de muncă. Eu credeam că îi protejez, însă
copiii mei spun că le-ar fi plăcut să audă mai multe despre
eşecurile mele. Fiul meu, Tim, mi-a spus că lăsam impresia
că banii sunt uşor de obţinut. Fiica mea, Tina, îşi aminteşte
că a fost surprinsă, ca adult, când m-a auzit spunându-i
unui consultant că unele dintre deciziile mele nu avusese-
ră efectul scontat. După părerea fiicei mele, Cate, care cu-
noaşte această problemă atât în calitate de fiică, dar şi de
soţie a unui proprietar de companie, provocarea ta este de
a comunica deschis şi de a rămâne conectat emoţional, fără
a transmite familiei multă teamă şi anxietate. Potrivit ei,
copiii au avantajul de a-şi vedea părinţii vorbind deschis
despre sentimentele, îndoielile, temerile şi provocările de
zi cu zi. Fiul meu Mike şi-a făcut un obicei din a le vorbi
copiilor săi despre oportunităţile lui, despre domeniile
în care s-ar fi putut descurca mai bine, despre eşecurile
cu care s-a confruntat şi despre sentimentele cauzate de
acestea. În timp ce vorbeşte despre „lucrurile bune, rele şi
urâte”, afirmă el, „le spun că doar pentru că ţi-e teamă de
ceva nu înseamnă că nu poţi continua să-i faci faţă.”
Este important pentru tine să iei decizii conştiente în
legătură cu informaţiile pe care le comunici familiei tale
despre afacere. Din respect pentru toţi, nu lăsa conversa-
ţiile legate de afacerea ta să fie subiectul principal la masă,
însă fii realist; afacerea ta este o parte importantă a vieţii
tale şi este normal să-ţi împărtăşeşti experienţele şi preo-
cupările. Ţi-ai dori probabil să fii mai receptiv la ideea de
a găsi un echilibru.
CLAY MATHILE 224
În aceeaşi ordine de idei, doreşti să pari cu adevărat

interesat de felul în care toţi şi-au petrecut ziua şi de ceea
ce se petrece în mintea lor. Doreşti să-i asculţi cu adevărat,
să pui întrebări şi să-i asculţi şi mai mult vorbind despre
activităţile şi relaţiile lor. Câteodată, vei dori să vorbeşti
despre ceea ce se petrece la serviciu. Asigură-te că mai în-
tâi te gândeşti la acest lucru. Nu-ţi împovăra familia cu o
grămadă de probleme; acţionează cu discernământ. Când
vorbeşti despre afacerea ta, fii sincer şi echilibrat în legătu-
ră cu informaţiile pe care le oferi.
Fii conştient de faptul că fiii tăi deprind în permanenţă
atitudini şi convingeri referitoare la afacere pe baza cuvin-
telor tale şi a exemplului pe care îl dai. Câteodată, le poţi
transmite atitudini negative fără să vrei. Dacă te concen-
trezi doar asupra stresului şi nu comunici lucrurile poziti-
ve, copiii tăi ar putea ajunge să deteste afacerea din cauză
că te face nefericit. Pe de altă parte, dacă vorbeşti doar de
reuşitele tale, vor crede că este uşor. Succesul tău i-ar putea
intimida, le-ar putea îngreuna celorlalţi sarcina de a-ţi căl-
ca pe urme. Împărtăşeşte noutăţile şi preocupările, dar nu
uita nici de entuziasmul victoriilor câştigate din greu. Când
aduci în discuţie subiecte de afaceri, priveşte în jurul tău şi
încearcă să anticipezi întrebările pe care ţi le-ar putea pune
oamenii. Încurajează conversaţia, astfel încât toţi să poată
învăţa câte ceva.
Învaţă cum să îndeplinești mai multe sarcini

În calitate de membru al familiei şi de om de afaceri,
ai multe roluri. Una dintre provocările cu care te vei con-
frunta este aceea de a învăţa cum să treci de la un rol la
următorul: om de afaceri, poate director executiv sau pre-

şedinte, acţionar, părinte, bancher al familiei şi soţ. Trece-
rea de la un rol la altul poate complica, de asemenea,
comunicarea cu familia. Dacă eşti director executiv sau
lider de afaceri în timpul zilei şi iei decizii executive, poa-
te fi greu să te detaşezi de acest lucru seara, când pleci
acasă. Însă este important: familia ta are nevoie de tine ca
soţ şi ca părinte. Rolul tău trebuie să se schimbe acasă şi
trebuie să-ţi dai seama ce rol vor ceilalţi să adopţi într-un
anumit moment.
În timp ce lucra cu un consultant în domeniul aface-
rilor familiale, familia noastră a folosit ideea „schimbării
pălăriilor”* pentru a îmbunătăţi comunicarea. Am coman-
dat chiar mai multe pălării şi le-am etichetat cu diferitele
noastre roluri, precum „tată” sau „om de afaceri”, pentru a
ne aminti care era rolul meu în acel moment. Fiul meu,
Tim, spune că în urmă cu câţiva ani mi-a cerut sfatul în
legătură cu o problemă. Potrivit lui Tim, răspunsul meu a
fost: „E cea mai stupidă idee pe care am auzit-o vreodată.”
„Ce pălărie porţi acum?”, m-a întrebat Tim. „Aceea de pro-
prietar de afacere”, i-am răspuns. „Bine, atunci scoate-o
pe aia şi pune-o pe cea de tată”, a fost replica lui Tim. Pălă-
riile erau lângă noi, aşa că am făcut acest lucru. Tim spune
că, în calitate de tată, i-am dat un răspuns mai cumpătat.
Ca fiu al meu, om de afaceri, soţ şi tată, Tim înţelege
această problemă din mai multe puncte de vedere. El spu-
ne: „Pentru omul de afaceri, tot ceea ce ţine de afacerea sa
* „changing hats”, în limba engleză – idee bazată pe expresia to

wear many hats: a îndeplini mai multe lucruri/sarcini deodată; lite-
ral, a purta mai multe pălării – n.red.
CLAY MATHILE 226
reprezintă o misiune critică. Însă pentru copil, nu. Copiilor

nu prea le pasă de câţi bani ai. Copilul spune: «Tată, nu vreau
să rezolvi nimic, vreau doar să asculţi.» Ceea ce copilul
vrea să faci este să stai jos, să simţi şi să asculţi. Însă omul
de afaceri este mai înclinat să rezolve totul repede. Nu ştie
cum să se oprească din asta şi să asculte.”
Oferă-le copiilor tăi experienţă de muncă

Mulţi oameni de afaceri mă întreabă dacă ar trebui
să-i lase pe copiii lor să lucreze la companie. La început,
când copiii sunt la şcoală, cred că trebuie să-şi dezvolte
propria lor etică de muncă. Acest lucru poate fi realizat în
mai multe feluri. I-am lăsat mereu pe copiii mei să lucreze
la Iams în timpul vacanţelor şcolare şi cu jumătate de nor-
mă în timpul anului şcolar. Li s-au acordat responsabili-
tăţi reale şi un manager care avea rolul de a-i trage la
răspundere şi de a-i instrui, ca pe oricare alţi angajaţi. Co-
piii mei lucrau la departamentul de ambalare a produse-
lor. Curăţau instalaţiile, lucrau la auditurile de inventar şi
îndeplineau multe alte sarcini necesare, însă de la munca
de jos. Nu le-am dat niciodată un post pentru care nu erau
calificaţi. Am considerat că trebuie să merite creşterea
responsabilităţilor.
Când copiii proprietarului companiei se află la locul
de muncă, se poate crea o confuzie inutilă dacă aşteptări-
le nu sunt comunicate în mod clar. Dacă te aştepţi ca fiii
tăi să fie trataţi cu respect sau ca fiind speciali, trebuie să
comunici acest lucru tuturor – angajaţilor şi copiilor tăi.
Îţi recomand să ceri ca fiii tăi să fie trataţi ca nişte angajaţi

obişnuiţi. Pentru a face acest lucru, trebuie să fii hotărât.
Dacă permiţi un tratament special, acest lucru nu va face
decât să-i dezorienteze pe oameni.
Dacă aş putea da timpul înapoi, aş fi ascultat-o şi i-aş
fi acordat mai multă atenţie soţiei mele, Mary. I-aş fi mul-
ţumit mai des pentru sprijinul pe care mi l-a oferit şi pentru
faptul că ne-a crescut copiii.
Familia ta te sprijină în tot ceea ce faci; ai grijă să-i
arăţi cât de mult îi apreciezi sprijinul. Comunică-i acest
lucru în mod repetat. Asigură-te că rămâi conectat din
punct de vedere emoţional şi că asculţi şi te implici cu
adevărat în conversaţii.
Colaborează cu par tenerul tău de viaţă

În acest capitol, am încercat să evidenţiez nuanţele şi
problemele complexe pe care deţinerea unei afaceri le
poate crea familiei. Cred că, dacă eşti conştient de acestea
şi le faci faţă hotărât, poţi aduce o schimbare reală în ex-
perienţa familiei tale. Acest lucru este adevărat mai cu
seamă dacă sunteţi parteneri într-o afacere. Poate fi o ex-
perienţă minunată să vă clădiţi afacerea împreună, să vă
conduceţi căminul şi să vă creşteţi copiii. Însă poate fi şi o
mare problemă. Scenariul cu pălăriile, descris mai sus, ca-
pătă un înţeles şi mai important. Este probabil de două
ori mai important pentru tine şi pentru partenerul tău de
viaţă să vorbiţi şi să stabiliţi rolurile şi responsabilităţile
voastre, să vă definiţi fişa postului şi standardele de per-
CLAY MATHILE 228
formanţă, şi să faceţi alegeri conştiente în legătură cu

probleme importante de acasă, stabilind limitele conver-
saţiilor voastre. Serena şi Steve au spus că, după ce au im-
plementat managementul profesionist în compania lor şi
după ce au înţeles cum poate funcţiona acasă, au putut
să-şi realizeze două visuri: să aibă o afacere de succes şi
timp pentru familia lor.
Bilanţ reflexiv
• Cum vor fi luate deciziile legate de afacere împreună
cu familia? Ce veţi hotărî împreună, tu şi partenerul
tău de viaţă? Dar independent? Ce decizii vor fi luate
de întreaga familie?
• Ce aspecte ale afacerii le vei comunica acasă? Cum te
vei asigura că echilibrezi strădaniile cu învăţarea şi
provocările cu realizările?
• Ce informaţii vei dori să comunici celorlalţi din afara
familiei şi cât de multe? Cum vei vorbi soţiei şi copii-
lor tăi despre acest lucru şi cum vei fixa nişte limite?
Capitolul 11
DURABILITATE ŞI SUCCESIUNE
A vând în vedere că planificarea şi stabilirea unei

direcţii de viitor fac parte integrantă din mana-
gementul profesionist, planificarea succesiunii şi durabi-
litatea sunt o parte firească a acestuia. Însă se întâmplă
des ca oamenii de afaceri, care altfel sunt planificatori
capabili – care produc o viziune şi declaraţii de misiune
orientate spre viitor, creează planuri strategice îndrăzne-
ţe şi se descurcă de minune scrutând orizontul în vederea
schimbării – să nu fie la înălţimea aşteptărilor în acest do-
meniu: îşi conduc companiile ca şi când n-ar avea de gând
să se pensioneze niciodată. Mulţi proprietari de afacere
evită această responsabilitate vitală în loc să şi-o asume.
Te-ai gândit la un plan de ieşire pentru tine? Vrei ca
afacerea să rămână în familie, şi dacă da, vrei să predai
conducerea afacerii, dreptul de proprietate sau pe amân-
două? Dacă nu, ce perspective vezi pentru conducere şi
pentru dreptul de proprietate sau pentru ambele? Ce se
va întâmpla cu afacerea dacă ţi se întâmplă ceva şi nu o
mai poţi conduce?
Nu ştiam răspunsurile la aceste întrebări când îmi
construiam afacerea. Puţini oameni de afaceri le ştiu. Însă,
CLAY MATHILE 230
dacă nu găseşti singur răspunsurile, o vor face alţii în lo-

cul tău. Dacă proprietarul companiei „nu are curajul să
înfrunte problemele viitoare, atunci bancherul şi avocatul
lui o vor face în locul lui după ce se vor întoarce de la în-
mormântarea lui – patru maşini în spatele florilor” – spune
Leon Danco.1
Acest capitol oferă o analiză a planificării unei tranzi-
ţii de succes care sprijină durabilitatea pe termen lung a
companiei tale. Sper că acest capitol îi va motiva şi pe oa-
menii de afaceri mai tineri să se gândească la un plan de
succesiune în caz de urgenţă – un plan de ieşire la alegere
– şi la felul în care ar dori ca afacerea lor să supravieţuias-
că. Dacă afacerea ta a început cu un vis, se poate încheia,
de asemenea, ca parte a îndeplinirii unui vis.
Consideraţii pentru planificarea succesiunii

Puţini proprietari de afacere planifică succesiunea,
iar acesta poate fi motivul pentru care atât de puţine afa-
ceri familiale trec cu succes de la o generaţie la alta. Dis-
cordia în familie sau teama de aceasta este un obstacol
comun. Acest lucru poate lua multe forme: fraţi şi surori
care nu se înţeleg; alţi membri ai familiei care riscă să dis-
trugă compania, luptându-se între ei; angajaţi care sunt
pe punctul de a se revolta, deoarece familia nu poate ajun-
ge la un acord cu privire la direcţia în care trebuie s-o ia
afacerea; sau proprietari din a doua sau a treia generaţie
care cheltuiesc toţi banii şi secătuiesc compania.
Aceste situaţii alimentează un stereotip dăunător:

acela că proprietarii afacerilor de familie nu vor rezista
pe termen lung. Această percepţie subminează relaţiile
de afaceri cu toate tipurile de participanţi importanţi, de
la angajaţi şi parteneri de afaceri până la furnizori, distri-
buitori şi creditori.
Fiecare afacere are potenţialul de a supravieţui timp
de generaţii. Pentru a sprijini acest potenţial, vei dori să
soliciţi ajutorul experţilor, care să contureze un plan de
succesiune şi să construiască un plan de ieşire.
Sănătatea pe termen lung a companiei este cea mai
mare prioritate, deoarece este în interesul tuturor, chiar
dacă unii oameni implicaţi nu văd acest lucru. Peter Drucker
a scris „atât afacerea, cât şi familia vor supravieţui şi vor
prospera numai dacă familia serveşte intereselor afacerii.
Niciuna dintre ele nu va prospera dacă afacerea este con-
dusă pentru a servi intereselor familiei”2.
Este înţelept să planifici din timp, astfel încât să poţi
satisface aşteptările tuturor persoanelor implicate, de la
manageri şi angajaţi până la soţii şi copii. Acest lucru ne-
cesită abordarea unor întrebări dificile, ca de exemplu:
sunt membrii familiei tale persoanele potrivite pentru a
conduce afacerea în viitor? Cel mai bun lucru pentru afa-
cere ar putea fi să cauţi în afara familiei abilităţile de con-
ducere şi de management de care ai nevoie. Peg şi Mark,
proprietari de afacere de primă generaţie, erau încântaţi
de faptul că fiul lor dorea să preia compania şi, după ce
s-au gândit bine, toţi au fost de acord că ar fi o alegere
excelentă pentru companie. Peg dorea să se retragă din
afacere mai devreme decât soţul ei, deoarece voia să îşi
CLAY MATHILE 232
dedice timpul şi energia ajutorării părinţilor, care îmbă-

trâneau şi aveau nevoie de mai mult ajutor. S-a dovedit că
şi-a ales momentul foarte bine. Părinţii săi aveau proble-
me de sănătate, aşa că dorea să fie aproape de ei. Era foar-
te bucuroasă de faptul că aveau un plan pregătit, ceea ce a
făcut posibilă o tranziţie mult mai uşoară.
Să ai un plan de succesiune şi o strategie de ieşire
din afacere face parte din responsabilităţile tale. Este ceva
important, ce arată o gândire matură, răspundere şi res-
pect. Îl consider ca făcând parte din rolul proprietarului
companiei în calitate de gânditor/vizionar pe termen lung
al companiei; este o parte importantă a planificării pe ter-
men lung a companiei tale.
Dezvoltă o structură și primește consiliere

Dacă vrei ca afacerea ta să supravieţuiască mai depar-
te ca o afacere de familie, trebuie să proiectezi o structură
pentru a realiza acest obiectiv. De multe ori, proprietarii
de afaceri primesc toate sfaturile de la avocaţi sau de la
contabili fiscali. Aceşti consilieri îşi propun să găsească
modul cel mai eficient din punct de vedere fiscal pentru a
efectua tranziţia unei afaceri. Ei te pot ajuta să atingi acest
obiectiv, însă modul cel mai eficient din punct de vedere
fiscal nu este întotdeauna cel mai bun pentru familie, pen-
tru afacere sau pentru generaţia următoare.
Consiliul tău extern este cel mai bun instrument de a
realiza o abordare mai amplă a planificării. Spre deosebi-
re de celelalte persoane implicate, membrii consiliului
tău nu au nimic de câştigat sau de pierdut din deciziile

voastre privitoare la succesiune. Ai nevoie de experienţa
lor. Îţi pot oferi o evaluare sinceră a abilităţilor copiilor tăi
sau a altor succesori potenţiali, a pregătirii necesare pen-
tru conducere şi a strategiei de a preda ştafeta într-un fel
în care să asigure atât responsabilităţile, cât şi privilegiile
conducerii.
Fii realist în legătură

cu succesiunea membrilor familiei
Cel mai practic este să te gândeşti bine înainte de a-ţi

aduce copiii sau alte rude în afacere. Dacă un membru al
familiei vrea să lucreze pentru tine, gândeşte-te bine îna-
inte de a spune da. După ce îl angajezi, îţi va fi greu să pui
capăt acestei relaţii.
Pe de altă parte, nu porni pur şi simplu de la premisa
că fiii tăi vor să lucreze în afacerea familiei. Câteodată, vi-
sul lor este să se alăture afacerii de familie; altădată, îşi
pot da seama că acesta este visul vostru, nu al lor.
Fiul fondatorului unei afaceri spune că s-a simţit atât
de presat să se alăture companiei tatălui său, încât, pe
vremea când era student în ultimul an, a renunţat la pla-
nurile de a-şi căuta serviciu şi a acceptat din loialitate să
meargă la un interviu condus de şeful departamentului
de vânzări din cadrul companiei tatălui său. Fiul nu iubea
afacerea, însă îl iubea pe omul care o conducea. Bineînţe-
les că nu a rezistat mult la acea companie; a plecat după
CLAY MATHILE 234
doi ani în căutarea unui alt loc de muncă, iar compania a

fost, în cele din urmă, vândută.3
Dacă te hotărăşti să-i laşi pe copiii tăi să se alăture
afacerii, consultantul pe probleme de afaceri de familie şi
autorul John L. Ward recomandă să-i faci să se simtă bine-
veniţi, fără să-i presezi. Stabileşte câteva reguli despre mo-
mentul şi modul în care un copil se poate alătura afacerii,
comunică aceste linii directoare din timp şi aplicaţi-le în
mod corect.
Este mai benefic pentru toată lumea dacă toţi succeso-
rii au dobândit experienţă în afară. Atunci când membrii
familiei intră în afacere, trebuie să ocupe un post pe care
organizaţia trebuie să-l acopere în mod clar – unul pentru
care sunt calificaţi. În fine, fiecărui membru al familiei ce
intră în afacere trebuie să i se repartizeze un mentor (care
să nu fie un părinte) pentru a-i orienta, învăţa şi pentru a
le evalua performanţa.4
Dacă vrei ca afacerea să fie condusă de membrii din
generaţia mai tânără, trebuie să te gândeşti dacă eşti dis-
pus sau nu să investeşti timpul şi banii necesari pentru a-i
pregăti să preia conducerea. Acesta este un factor deter-
minant, ce îi ajută atât pe ei, cât şi compania, să aibă succes
pe termen scurt şi lung.
Investește în afacere
Una dintre cele mai mari greşeli comise de oamenii
de afaceri este aceea că le dau prea uşor copiilor lor, ajunşi
la vârsta adultă, posibilitatea de a prelua afacerea. După
moarte, fondatorul unei companii de maşini-unelte le-a

lăsat afacerea moştenire fiilor săi. Câţiva ani mai târziu,
unul dintre fii a venit la mine şi mi-a cerut să investesc în
companie. L-am întrebat dacă epuizase liniile de credit
bancar. A spus că banca avea drept de sechestru asupra
casei lui şi a fraţilor lui şi că ar fi fost prea mult să solicite
a doua ipotecă.
„Glumeşti, nu-i aşa?”, am spus. La începutul carierei,
aproape mi-am pierdut casa, mizând pe viitorul compani-
ei mele. Alţi proprietari de afacere folosesc la maximum
împrumuturile acordate studenţilor şi îşi amanetează ca-
dourile de nuntă pentru a-şi menţine afacerile pe picioare.
Sfatul meu pentru acest om de afaceri din a doua genera-
ţie a fost să nu se întoarcă la mine până ce el şi fratele său
nu aveau să îşi dea ca garanţie fiecare bun personal în fo-
losul afacerii.
Succesorii ar trebui să investească în afacere. Proprie-
tarii nu ar trebui să le lase afacerea pur şi simplu copiilor
lor; ar trebui să le-o vândă. Te sfătuiesc să-i faci pe copiii
tăi să achiziţioneze compania; acceptă-le acţiuni prefe-
renţiale, poliţe sau datorii subordonate, înainte de a-i lăsa
să o conducă. Poţi fi ajutat de câţiva buni consilieri sau de
consultanţi financiari.
Această abordare poate duce la dezvoltarea spiritului
antreprenorial al generaţiilor de succesori. Câteva familii
ce deţin afaceri au reuşit să menţină viu acest spirit timp
de decenii. O familie a început să facă avere din morărit şi
din activitatea de fabricaţie, şi a menţinut această afacere
prosperă timp de şapte generaţii în feluri diverse, inclusiv
prin crearea altor afaceri de succes, cum ar fi câteva com-
CLAY MATHILE 236
panii de produse forestiere şi o firmă de management al

bogăţiei.5
Obţine experienţă în afara companiei
Mulţi oameni de afaceri îşi integrează copiii în afacere

în timpul şcolii sau imediat după terminarea acesteia, de-
oarece vor să ştie cum lucrează mami sau tati. Adeseori,
asta este o greşeală.
Un proprietar de afacere care a construit odată o casă
nouă pentru Mary şi pentru mine, avea doi fii cărora do-
rea să le predea afacerea, în cele din urmă. Unul dintre ei
era comerciant, iar celălalt era student. Am întrebat unde
lucrau şi el mi-a răspuns că erau deja în afacere. „Vreau să
ştie cum lucrez eu”, a spus. Problema era că fiii săi ştiau
deja cum lucrează. Ei aveau nevoie, de fapt, să plece şi să
înveţe cum conduc alţii o afacere, pentru ca ei să-şi poată
forma propriile lor păreri critice şi independente. Copiii
nu vor învăţa cu adevărat, atâta timp cât cei ce conduc
sunt Mami şi Tati.
Faptul că lucrează în altă parte îi dă unui fiu ajuns la
vârsta adultă posibilitatea de a face greşeli şi de a învăţa
din ele, departe de privirea atentă a părinţilor lui şi pe
picior de egalitate cu colegii săi, fără stigmatul de a fi „co-
pilul şefului”. Le dă posibilitatea de a căpăta încredere
şi maturitate prin propria lor experienţă, să-şi lase am-
prenta şi să păşească cu dreptul când se întorc la afacerea
de familie.
Nick Horman Jr., un „angajat de generaţia a treia”, după

cum s-a descris pe el însuşi şi care lucra la compania de
produse alimentare a tatălui său, intra destul de des în
conflict cu acesta, considerându-l mai degrabă un tată de-
cât un şef. Cei doi se certau pe vremea când fiul era un
adolescent, iar certurile au început din nou când acesta
s-a întors la afacerea familiei, după terminarea facultăţii.
În cele din urmă, Nick Jr. a părăsit afacerea pentru a-şi
urmări propriile sale interese, dar s-a întors după doi
ani, mai înţelept şi mai matur, şi a lansat prima linie de
produse retail a companiei. Cu ajutorul experienţei do-
bândite în exteriorul companiei, învăţase să-şi aprecie-
ze tatăl şi să „înţeleagă mai bine ce înseamnă să fii o
familie”6.
Fii realist în legătură cu așteptările tale

Realităţile planificării succesiunii variază de la o afa-
cere la alta. În familia mea, Mary şi cu mine am presupus
mult timp că, de fapt, copiii noştri se vor implica în aface-
re. Bulversaţi la patruzeci şi ceva de ani de faptul că atât
tatăl lui Mary, cât şi ambii mei părinţi au murit la scurt
timp unul după altul, am început să planificăm cu seriozi-
tate. Am stabilit câteva condiţii pe care copiii noştri tre-
buiau să le îndeplinească pentru a se alătura afacerii:
• Mai întâi, trebuiau să termine facultatea;
• Apoi trebuiau să lucreze cel puţin cinci ani în altă par-
te şi să obţină un post la nivel de management;
CLAY MATHILE 238
• Trebuiau să-şi manifeste interesul de a se alătura afa-

cerii până la vârsta de 30 de ani.
În alte împrejurări, unul sau mai mulţi dintre cei cinci

copii ai noştri ar fi putut să se dedice managementului,
însă afacerea noastră nu era una obişnuită. Până să ajun-
gă ei la vârsta de a se dedica managementului, avusesem
deja o mulţime de angajaţi performanţi. Afacerea deveni-
se atât de mare, încât ideea de a-i învăţa să o conducă părea
destul de descurajantă.
Atât individual, cât şi la nivel de grup, copiii noştri
s-au gândit dacă doreau să urmeze calea pe care noi le-o
puseserăm la dispoziţie. Fiecare dintre ei avea propria sa
atitudine şi propriile sale aşteptări. În cele din urmă, toţi
s-au hotărât să nu se alăture companiei. Şi-au dat seama
că următorul preşedinte şi director executiv al companiei
Iams va conduce, în curând, o companie de un miliard de
dolari – o provocare uriaşă. Au văzut cât trebuiau să mun-
cească managerii de top şi cât de mult trebuiau să călăto-
rească. Pe lângă asta, fiecare avea motivele sale unice şi
personale, de la implicarea în creşterea copiilor mici, ur-
mărirea altor visuri personale şi până la lipsa de interes
pur şi simplu. Este important pentru tine, în calitate de
proprietar de afacere, să-ţi aminteşti că fiecare dintre co-
piii tăi are propriile sale aşteptări, speranţe şi visuri.
Cheri, fiica proprietarilor unui magazin de distribuţie
cu amănuntul la prima generaţie, a crezut, la început, că
afacerea nu o interesa după ce a văzut cât de mult mun-
ceau părinţii ei. Cu toate astea, după ce a petrecut câţiva
ani dedicându-se pasiunilor sale artistice, s-a întors şi a
apelat la fratele ei, un fost inginer, pentru a o ajuta să pre-

ia frâiele afacerii familiei. Până şi generaţia mai tânără a
pus umărul, ajutând-o pe Cheri şi pe fratele ei, ocupându-se
de livrări, muncind în timpul vacanţelor şi având grijă de
mărunţişurile afacerii.
Cu toate acestea, când a venit vremea predării ştafe-
tei, a treia generaţie a decis fără echivoc că nu dorea să
preia afacerea. Prin urmare, Cheri şi fratele ei au făcut li-
chidare de stoc şi au închis afacerea. Ea spune că, din partea
ei, nu are niciun fel de resentiment. „Mă întreb dacă mul-
tor copii le este teamă că nu pot avea succesul părinţilor
lor.”
Toţi proprietarii de afacere se confruntă cu provocări
legate de succesiune, care sunt proprii familiei lor, pre-
cum şi mărimii şi stadiului de creştere al companiei.
Planifică-ţi propriul viitor

Unul dintre cele mai importante teste de leadership
pentru managerul profesionist este acela de a concepe un
plan de ieşire care serveşte afacerii. Pentru asta, trebuie
să analizezi sincer cât de potrivit eşti pentru a rămâne la
conducerea companiei.
A fi un manager profesionist înseamnă a-ţi vedea
propriile limite şi a răspunde pentru acestea. Poate vei
ajunge la un punct în care nu mai eşti persoana potrivită
pentru a conduce afacerea. Anumitor proprietari de afa-
cere le este teamă că acest lucru înseamnă că afacerea va
da faliment, dar nu este adevărat; înseamnă doar că rolul
CLAY MATHILE 240
tău trebuie să se schimbe. Nu trebuie să conduci o afacere

doar pentru simplul fapt că este a ta. Steve, un client Ai-
leron, s-a confruntat direct cu această problemă. Cu ajuto-
rul managementului profesionist, şi-a adus compania pe
calea cea bună, însă şi-a dat seama că nu dorea cu adevă-
rat să o conducă. Toţi au fost de acord că cel mai bine pen-
tru companie era ca acest rol să fie asumat de fiul său, iar
Steve s-a întors la vechiul său loc de muncă pe care îl în-
drăgea şi care îi oferea multă satisfacţie.
Mulţi proprietari de afacere de succes au înţeles acest
lucru şi s-au dat la o parte, atunci când afacerile lor au
avut nevoie de un altfel de conducător. Ray Kroc, fondato-
rul companiei McDonald’s, a renunţat la conducerea acti-
vităţilor zilnice în 1977 şi a devenit preşedinte senior,
bazându-se pe Fred Turner, pe care îl considerase întot-
deauna „un om de acţiune în adâncul inimii”. Kroc a spus
că schimbarea însemna faptul că „Nu mai încep să mă cert
în timpul şedinţelor administrative, să ţip şi să bat cu
pumnul în masă.” După asta, şi-a asumat un rol pe care l-a
găsit şi mai satisfăcător: „Sunt cel mai bun la dezvoltarea
noilor produse şi la achiziţiile de proprietăţi imobiliare.
Acestea sunt domeniile pentru care am avut întotdeauna
un talent deosebit. Întotdeauna au fost domeniile mele
preferate, aşa că acum îmi place mai mult să muncesc de-
cât înainte.”7
Când iei această hotărâre critică, este important să
primeşti sfatul consiliului tău extern, al mentorilor sau
consultanţilor în care ai încredere. Un om de afaceri a an-
gajat un specialist în psihologia muncii pentru a-l ajuta să
evalueze un director executiv ca potenţial preşedinte al
companiei. Era atât de convins că aceasta era persoana

potrivită pentru job, încât nu a ţinut cont de evaluarea
psihologului, potrivit căreia directorul nu va fi capabil să
delege responsabilităţile. Directorul s-a descurcat bine
până ce a depăşit limita de 100 de angajaţi. După aceea, a
pierdut controlul şi nu a mai putut conduce afacerea; din
cauza sa, moralul a scăzut atât de mult, încât proprietarul
companiei a trebuit să-l concedieze. Dacă găseşti consili-
eri buni, ai şansa de a economisi mult timp şi mulţi bani
ascultându-i.
Deşi nu ştiu cine l-a spus, unul din citatele mele favo-
rite este: „Curajul este lucrul de care ai nevoie pentru a te
ridica şi a vorbi. Curajul este, de asemenea, lucrul de care
ai nevoie pentru a sta jos şi a asculta.”8 Prin urmare, este
important să-i asculţi pe aceia pe care i-ai angajat, pentru
a te ajuta să iei aceste decizii.
Oricare ar fi succesiunea şi planurile tale salvatoare,
indiferent dacă urmaşii tăi vor să preia afacerea sau nu,
nu poţi ignora viitorul, aşa cum nu ai ignora trendurile,
profiturile sau pierderile proiectate. Viitorul este în faţă
şi este important să planificăm ţinând seama de toate
posibilităţile.
CONCLUZIE
D e-a lungul călătoriei pe care am întreprins-o cu

Iams, am avut mulţi mentori generoşi. Atunci
când i-am întrebat: „Cum te pot răsplăti?”, fiecare dintre ei
mi-a răspuns, îndemnându-mă să fac un singur lucru: „Dă
mai departe”. Astfel, am promis că, dacă voi avea succes,
voi transmite proprietarilor de afacere aspiranţi cunoş-
tinţele şi înţelegerea pe care le-am dobândit din aplicarea
principiilor de management profesionist. Această carte şi
ideile prezentate în ea sunt unul dintre modurile prin
care îmi ţin promisiunea.
Am tratat multe subiecte şi sper că te simţi motivat.
Poate te gândeşti: „Ce să fac acum? Cum fac toată această
muncă pentru mine şi pentru companie?”. Sper că te în-
trebi asta şi că eşti dornic să faci următorul pas pentru a
te dedica managementului profesionist. La sfârşit, ceea ce
vreau să ştii este că acesta funcţionează cu adevărat. Nu
pot să accentuez îndeajuns importanţa acestui lucru.
Dacă eşti dispus să faci munca şi să aplici ideile din
această carte, îţi veţi redobândi libertatea în timp ce redo-
bândeşti controlul afacerii tale. Vei învăţa să ai succes, să
ai o afacere profitabilă şi durabilă, lucrând la ea, în loc să
lucrezi în ea, manageriind rezultate în loc de activităţile
CLAY MATHILE 244
sau comportamentele oamenilor, făcând un pas înapoi

pentru a obţine claritate şi perspectivă.
Nu trebuie să le începi pe toate în acelaşi timp. Alege
un domeniu sau două, care se confruntă cu probleme rea-
le, unde eşti pregătit să faci lucrurile în mod diferit. Poate
că vei începe prin a stabili o direcţie – formulându-ţi clar
viziunea şi obiectivele strategice – sau prin a instala o
structură în vederea orientării procesului de luare a deci-
ziilor, ori stabilind standarde de performanţă în vederea
delegării responsabilităţii mai multor oameni, pentru a-i
ajuta să reuşească. Managementul profesionist este un
proces şi o călătorie, şi va evolua, în timp, în toate depar-
tamentele companiei tale. Fiecare pas pe care îl faci se va
face simţit într-un mod semnificativ. Având în vedere că
este un sistem integrat, atunci când realizezi o schimbare
într-un domeniu, aceasta se va face simţită în altul. Vei ve-
dea rezultate, iar asta te va încuraja. Când angajaţii tăi vor
vedea rezultatele, vor accepta schimbările şi te vor în-
demna să continui, fiindcă şi ei vor să aibă succes. Toţi au
de câştigat.
Aşadar, acum ce urmează?
Sper că vei lua măsuri pentru a învăţa şi pentru a trăi
managementul profesionist, astfel încât să poţi da frâu li-
ber potenţialului organizaţiei tale, pentru a transmite cu-
noştinţele altora şi pentru a îmbunătăţi calitatea vieţii
pentru toţi.
NOTE
Capitolul 3: Cum conduci

1. Stephen Thomas, „H-E-B president, store worker in Atas-
cocita swap jobs”, Your Houston News, 6 august, 2011,
www.yourhoustonnews.com/lake_houston/news/arti-
cle_b873f101-10b3-5eeb-8ee6-d9d9b7833d1f.html (ac-
cesat pe 13 ianuarie, 2013).
2. Donna Fenn, Alpha Dogs: How Your Small Business Can

Become a Leader of the Pack (Harper Collins Publishers,
New York, 2005), pag. 38–39.
3. Adam Bryant, „What’s the Mission?”, New York Times,

27 martie, 2011, www.nytimes.com/2011/03/27/busi-
ness/27corner.html.
4. Kasey Wehrum, „Learning, and Relearning, to Listen”,

Inc. 33, numărul 22 (martie, 2011), pag. 64–68.
5. Peter Drucker, „The Essential Drucker” (Harper-Collins

Publishers, New York, 2001), pag. 254–259.
Capitolul 4: Visul tău însoţit de un plan

1. Claire Cain Miller şi Julie Bosman, „E-Books Outsell Print
Books at Amazon”, New York Times, 19 mai, 2011, www.
nytimes.com/2011/05/20/technology/20amazon.
html?_r=0 (accesat pe 13 ianuarie, 2013).
2. Claudine Beaumont, Bill Gates’s Dream: A Computer in

Every Home, Telegraph, 27 iunie, 2008, www.telegraph.
co.uk/technology/3357701/Bill-Gatess-dream-A-compu-
terin-every-home.html (accesat pe 15 ianuarie, 2013).
CLAY MATHILE 246
Capitolul 6: Alinierea afacerii tale cu viziunea ta

1. Business Model Canvas, www.businessmodelgenera-
tion.com/canvas.
Capitolul 7: Cheile responsabilităţii

1. Helen Coster, „That Was Then: Outdoor Clothier Nau
Was Nearly a Victim of Its Own Grand Vision”, Forbes
(1 martie, 2010), pag. 54.
2. Michelle A. Barton şi Kathleen M. Sutcliffe, „Learning

to Stop Momentum”, MIT Sloan Management Review
51, nr. 3 (primăvară 2010), pag. 71–76.
Capitolul 8: Cultura – motorul care îţi pune afacerea

în mișcare
1. Leigh Buchanan, „Welcome aboard! Now, run!”, Inc.
(martie, 2010), pag. 95–96.
2. Fenn, Alpha Dogs, pag. 84–103.
Capitolul 11: Durabilitatea și succesiunea

1. Leon Danco, Beyond Survival (Edmonton, Alberta, Ca-
nada: The Business Family Centre, 2003), pag. 5.
2. Peter Drucker, „Drucker on Management: How to

Save the Family Business”, Wall Street Journal (19 au-
gust 1994), http://online.wsj.com/article/SB10001
424052748704204304574544260451524596.html.
Ret. 19 noiembrie, 2009.
3. Meg Cadoux Hirshberg, „Passing the Reins”, Inc. (mar-

tie, 2011), pag. 37–38.
4. John Ward, Keeping the Family Business Healthy: How

to Plan for Continuing Growth, Profitability, and Fami-
ly Leadership (Palgrave Macmillan, New York, 2010),
pag. 137–171.
5. Len Costa, „Reviving Horatio Alger”, Forbes (14 mar-

tie, 2011), pag. 53.
6. Hirshberg, „Passing the Reins”, pag. 37.
7. Ray Kroc, Grinding It Out: The Making of McDonald’s

(St. Martin’s Paperbacks, New York, 1987), pag. 166.
8. Deşi acest citat apare pe internet ca fiind atribuit lui

Winston Churchill, Richard Langworth, editorul unei
reviste academice publicate de Churchill Center din
Londra, a confirmat că acest citat din Winston Chur-
chill nu este autentic. Este ceea ce el numeşte „deriva
churchilliană”.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
Barton, Michelle A. şi Kathleen M. Sutcliffe, „Learning to Stop

Momentum”, MIT Sloan Management Review 51, nr. 3 (primă-
vară 2010), pag. 69–76.
Collins, Jim, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…
and Others Don’t, Harper Business, New York, 2001.
Danco, Leon, Beyond Survival: A Guide for Business Owners and
Their Families, The Business Family Centre, Edmonton, Al-
berta, Canada, 2003.
Drucker, Peter, The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of
Peter Drucker’s Writings on Management, Harper Collins Pu-
blishers, New York, 2001.
Innovation and Entrepreneurship, Collins Business, New York,
1996.
Garfield, Charles, Peak Performers: The New Heroes of Ameri-
can Business, William Morrow and Company Inc., New York,
1986.
Ohmae, Kenichi, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese
Business, New York, McGraw-Hill, 1991.
Peters, Thomas J. şi Robert H. Waterman Jr, In Search of Excellen-
ce: Lessons from America’s Best-Run Companies, HarperBusi-
ness Essentials, New York, 2004.
Tzu, Sun, The Art of War, Center Pillar Publishing, 2010.
Walton, Mary în colaborare cu W. Edwards Deming, The Deming
Management Method, Perigee Books, New York, 1986.
Ward, John L., Creating Effective Boards for Private Enterprises:
Meeting the Challenges of Continuity and Competition, Jossey-
Bass Publishers, San Francisco, 1991.
MULŢUMIRI
Am aflat că scrierea şi publicarea unei cărţi necesită gân-

dire strategică şi planificare, pasiune şi dedicare, şi o armată
de oameni care să îţi ofere sprijinul lor personal şi profesio-
nal. Această carte este rezultatul unor contribuţii considera-
bile ale multor oameni.
În primul rând, vreau să-i mulţumesc soţiei mele, Mary, şi
copiilor noştri. Apreciez din inimă informaţiile şi poveştile
voastre, în special cele pentru capitolul despre familie.
În al doilea rând, sunt recunoscător angajaţilor şi susţi-
nătorilor de la Aileron, precum şi proprietarilor de afaceri
private şi liderilor de opinie care m-au influenţat. Mă in-
spiraţi cu toţii neîncetat şi jucaţi un rol important în trans-
miterea învăţăturilor şi în împărtăşirea managementului
profesionist. Făcând asta, ridicaţi calitatea vieţii pentru toţi
cei din zona voastră de influenţă. Le mulţumesc tuturor celor
care şi-au împărtăşit cu generozitate poveştile, experienţele
şi înţelepciunea, pentru a inspira şi a ajuta alţi proprietari de
afaceri să atingă succesul şi satisfacţia de a deţine şi a condu-
ce o afacere. Ştiu că asta este una dintre modalităţile alese de
voi pentru vă arăta recunoştinţa.
Le mulţumesc lui Steve Piersanti şi întregii echipe de la
Berrett-Koehler Publishers pentru încrederea lor în această
carte şi în sistemul de management profesionist de la Aileron,
bazat pe valori. Cu misiunea voastră, Crearea unei lumi care
funcţionează pentru toţi, şi cu modelul vostru de administra-
ţie, Aileron şi cu mine ne-am simţit exact ca acasă.
Îi mulţumesc scriitoarei Sue Shellenbarger şi editorului
de dezvoltare Margie Adler pentru contribuţiile şi expertiza
lor în transformarea manuscrisului într-un instrument valo-
ros pentru a ajuta afacerile private să prospere.
DESPRE AILERON
Aileron este o organizaţie non-profit, fondată de Clay

Mathile pentru a-şi împlini dorinţa de a ajuta afacerile priva-
te să crească şi să devină profitabile şi durabile. Din 1996,
Aileron a ajutat companiile private să întrebuinţeze practici
de afaceri dovedite, care pot spori eficienţa globală a acesto-
ra, astfel încât să îşi atingă întregul potenţial. Aileron a fost
clădit pe credinţa fundamentală în libera iniţiativă în afaceri
pentru binele suprem, precum şi pe visul de a ajuta afacerile
private.
Aileron se află în Dayton, Ohio. Clădirea şi campusul din
jurul ei au fost proiectate pentru a fi un loc de inspiraţie şi
reflectare, precum şi un centru care să adăpostească învăţa-
rea şi împărtăşirea informaţiilor. Campusul de 21 336 de me-
tri pătraţi se află pe 58 de hectare, împădurite aproape în
întregime. Aici, proprietarii de afaceri pot participa la cursuri
şi ateliere, unde pot învăţa cum să implementeze manage-
mentul profesionist. Ei pot lucra alături de consilieri de afa-
ceri sau mentori, pentru a obţine sprijin individual, şi îşi pot
aduce echipa să facă planuri, să înveţe sau să lucreze la aface-
rea lor. Când lucrează cu Aileron, clienţii găsesc claritatea şi
concentrarea care le îmbunătăţesc afacerea. Tot ceea ce îşi
propune Aileron, prin ofertele sale, este să ajute afacerile pri-
vate să crească.
Sistemul profesionist de management Aileron evoluează
permanent, încorporând „ceea ce funcţionează” şi fiind prac-
tic pentru afacerile private. Aileron trăieşte şi studiază mana-
gementul profesionist în afacerile private în fiecare zi şi este
alcătuit din proprietari experimentaţi de afaceri, care oferă
cursuri şi ateliere, asigurând clienţilor un sprijin individuali-
zat. Dedicarea şi abordarea centrată pe clienţi a fundaţiei
Aileron eliberează potenţialul afacerilor private prin mana-
gementul profesionist. Managementul profesionist Aileron
nu este numai un mod de a conduce o afacere, ci şi un mod de
viaţă.
Astăzi, clienţii Aileron dezvoltă afaceri de succes şi de
durată. Afacerile lor sunt resurse preţuite în comunităţile lor,
ridicând calitatea vieţii pentru mulţi oameni, prin implicare,
sprijinind familiile şi, în ultimă instanţă, construind econo-
mia ţării. Ei îşi definesc astfel propriile moşteniri.
Carte tipărită la Lumina Tipo
Bun de tipar: Martie 2015
Editura ACT și Politon -

București, Str. Înclinată, nr 129,
sector 5, cod poștal 050202,
mobil: 0723150590,
e-mail: office@actsipoliton.ro,
www.actsipoliton.ro

Clay Mathile Tu Conduci Afacerea PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Clay Mathile Tu Conduci Afacerea PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TU CONDUCI AFACEREA,

N-O LĂSA PE EA SĂ TE CONDUCĂ

Editura ACT și Politon - Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București,

Traducător: Nicolae Pintea

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a

CUM SĂ ÎNVEŢI ŞI SĂ TRĂIEŞTI

Ghidul practic Aileron pentru dezvoltarea afacerii tale

Traducere din limba engleză:

JOHANN WOLFGANG VON GOETHE

Partea întâi: Un mod mai bun de a conduce o afacere

Cel mai mare mit legat de conducerea propriei afaceri

Intuiţia ta are dreptate. Există o cale mai bună şi ceva

rilor şi dornic de a-şi îmbunătăţi afacerea şi de a învăţa o

prin ce treci – problemele reale cu care te confrunţi, dorinţa

• Tessie şi David, pe care, adoptarea managementului pro-

• Tony, care a introdus familia ca valoare de înaltă priori-

Această carte este un ghid al Sistemului de Management

portant este să îţi petreci cea mai mare parte a timpului

nităţi, demnitatea muncii, respect şi o contribuţie nepreţuită.

C ând Tessie era copilă, naşul ei bolnav de diabet a

fapt, conduceam o afacere. Doar ne-am apucat de lucru,

„Am avut succes din punct de vedere al dezvoltă-

Liber tatea – pierdută și regăsită

onală pe care urma să le-o ofere faptul că sunt propriii lor

schimbe totul, în special „reţeta secretă”, alchimia ingre-

Libertatea pe care ai căutat-o creându-ţi propria afa-

măgi pe ceilalţi şi conştient de faptul că toată munca asi-

beşti strânsoarea în loc să deţii strâns controlul. Aceasta

Am învăţat cum să distilăm elementele esenţiale şi să

W es şi-a pornit afacerea în domeniul IT ca un

toţi spuneau acelaşi lucru: „Trebuie să ne reducem buge-

Aceşti proprietari de afacere nu sunt singurii aflaţi

• Cine vreţi să fie compania voastră în această călătorie?

înţeleg cu adevărat modul în care toate lucrurile sunt le-

rilor şi a avantajului competitiv, iar în final, ar putea face

• Atribui oamenilor anumite roluri şi responsabilităţi,

se simt încorsetaţi în loc să se simtă liberi să îşi asu-

Conectarea instrumentelor de control

Controalele reprezintă o modalitate de a-ţi măsura

• Cultura muncii promovată de tine nu este productivă;

Atunci când toate cele trei principii fundamentale –

Conștientizează credinţele și mentalitatea ta

Credinţe comune care te limitează

• Nu ţi-ai făcut timp să înţelegi cu adevărat ce speri să

Vestea bună este că poţi ieşi din acest cerc. În capito-

M anagementul profesionist – un mod de a conduce

cel mai mult m-au influenţat teoriile lui Peter Drucker,

nouă abordare de a-ţi conduce afacerea, abordarea respec-

că au mai mult timp – timpul pentru a lucra la afacere şi

şi vorbesc despre el. Acest limbaj comun produce o schim-

Direcţia este procesul continuu de stabilire şi influen-

Operarea presupune organizarea afacerii, în vederea

• Structura afacerii – metoda neîntreruptă a unei organi-

Controlul presupune menţinerea responsabilităţii

• Cultura – procesul neîntrerupt al unei organizaţii de

• Managementul performanţei – procesul neîntrerupt

Schimbarea rolului și a focalizării tale

Noua ta fişă a postului şi noul tău rol este acela de a

se gândească la viitor şi să trăiască în el. Pot învăţa să vadă

muri deja bătătorite. După aceea, te vei trezi că faci din

Schimbarea modului în care îţi petreci timpul

ajutorul de care avea nevoie de la un consiliu extern. (Des-