Materiale ale Conferinţei internaţionale ştiinţifico-practice 439

MANAGERUL – PILON IMPORTANT

ÎN SISTEMUL DE SĂNĂTATE

Oleg FRUNZE,
doctor în ştiinţe tehnice, lector superior universitar,
Academia de Administrare Publică

Anatolie VATAMAN,
masterand, Academia de Administrare Publică

SUMMARY
This article gives a comprehensive overview of healthcare management as a profession. It is important
to understand the roles, responsibilities, and functions carried out by healthcare managers at various levels
of administration. The manager is the person who supports and is responsible for work performance within
a medical institution. By analyzing different sources of theory systems and management systems, we menti-
oned the requirements for managers called to ensure practical implementation of the theoretical principles
of leadership.
Keywords: manager, healthcare system, performance.

După cum se știe deja, managementul nu propune modele unice sau scheme exacte pentru anumi-
te activități ale unei organizații. Prin management se înțelege procesul de proiectare și de menținere a
unor condiții în care diferite persoane, lucrând în grupuri, îndeplinesc în mod eficace anumite scopuri
selectate și bine definite. Întru-un sens mai restrâns, managementul este o artă de a atinge scopurile
folosind munca, intelectul, comportamentul altor oameni. Dicționarul - standard (Oxford) al limbii en-
gleze menționează că managementul este modul și maniera de comportare cu oamenii, abilitatea și
arta conducerii, managerul fiind persoana care realizează aceste funcții. Alții definesc managementul
ca proces care cuprinde funcții și activități sociale și tehnice acordate în cadrul organizațiilor în scopul
realizării obiectivelor predeterminate (Longest, Rarich, Darr, 2000).
În diferite sfere de activitate, inclusiv în sistemul de sănătate, managementul trebuie să sprijine și
să coordoneze serviciile care sunt furnizate în cadrul instituției. Deci managementul este o artă și, tot-
odată, o știință. Astfel, necesită calități înnăscute din partea persoanei, precum și cunoștințe, adică o
știință ce se poate dobândi prin învățare și educație. Unii teoreticieni susțin că managementul este 70%
bun-simț și 30% – cunoștințe [2].
Conducerea a devenit profesie şi pentru a obţine rezultate mari nu sunt de ajuns doar studiile de
bază şi experienţa personală, de aceea, conducătorul trebuie să-şi perfecţioneze continuu iscusinţa, să
aplice noi metode de lucru [4]. Deşi s-a acumulat o bogată experienţă internaţională în acest domeniu,
fiecare ţară îşi creează propria şcoală de manageri, bazându-se pe tradiţia naţională, pe specificul struc-
turii statale şi a instituţiilor de stat. Trebuie creată şi o şcoală de management, în special, în domeniul
asistenţei medicale.
Pornind de la cele expuse, devine important de a clarifica ce reprezintă noțiunea de manager,
care sunt rolurile și responsabilitățile sale și ce face acesta totuși, în special, sistemul de sănătate. Nu
este o definiție perfectă, dar reprezintă un punct de plecare. Deci managerul este o persoană dintr-
o organizație căreia i s-a încredințat responsabilitatea realizării unei activități prin colaboratorii săi în
cadrul unei unități operaționale. Managerul este un specialist de înaltă specializare în domeniul con-
ducerii, inițial în tehnologiile computerizate și investit cu împuterniciri largi, care-i permit să exercite
în mod independent activitatea de conducere. Managerul desfășoară o activitate specifică domeniului
care corespunde profilului organizației și poziției ierarhice pe care o ocupă, având caracteristici psiho-
logice impuse de personalitatea sa. Alții afirmă că managerul este acea persoană din organizație care
sprijină și este responsabilă pentru performanța de lucru a unei sau mai multor persoane (Lombardi,
Schermerhorn, 2007).
440 Teoria şi practica administrării publice
Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariați, adoptă un stil propriu de conducere, dez-
voltă o anumită cultură managerială etc. Există mai multe păreri despre cum ar trebui să fie un mana-
ger. Este complicat însă de a face o caracteristică generală.
Modelul unui medic-manager poate fi definit prin următorii parametri concreţi:
- un bun profesionist în domeniul conducerii tuturor verigilor sistemului asistenţei medicale;
- un bun cunoscător al metodologiei sistemului şi un bun practician al acesteia;
- cunoscător al teoriei sistemului şi principiilor organizării sale;
- capabil de a elabora şi a pune scopuri, a compune proiecte ale situaţiilor de conducere;
- capabil de a lua decizii manageriale, a înţelege procesul de conducere şi, respectiv, a putea asigura
îndeplinirea hotărârilor adoptate;
- capabil să asigure în mod profesional funcţionarea sistemului în condiţiile diferitelor tipuri de con-
ducere (operativ, situaţional, strategic);
- capabil să folosească cu abilitate metodele şi formele de conducere;
- capabil să construiască relaţiile cu personalul pe principiul bunăvoinţei, excluzând posibilitatea
abuzului de serviciu.
Fiecare sferă de activitate are nevoie de manageri proprii a căror instruire generală, multilaterală
trebuie să se combine funcțional cu cunoașterea particularităților unei ramuri concrete și a sistemului
dirijat, de exemplu, cu cel al ocrotirii sănătății.
Particularitățile funcționării sistemelor de asistență medicală reclamă din partea conducători-
lor acestora calități de antreprenor, cu ajutorul cărora să poată atinge scopurile economice și sociale
concrete prin soluții cât mai practice, originale, legate, de regulă, de un risc sporit. În calitatea lor de
manageri, medicul-șef și specialistul principal au nevoie de calități, precum ar fi spiritul de inovație și
originalitate în atingerea scopului propus, pricepere și spirit practic, îndrăzneală și inventivitate, pre-
dispunere de a folosi cu maximum de eficacitate toate posibilitățile existente la moment, respectarea
eticii profesionale etc.
Managerii din sistemul de sănătate dețin poziție de autoritate, unde ei modelează organizația prin
luarea deciziilor importante ca, de exemplu, achiziționarea tehnologiilor, alocarea și cheltuirea resurse-
lor financiare, angajarea personalului medical ș. a. Deciziile luate de managerul din sistemul de sănăta-
te sunt focusate nu numai pe faptul că pacientul primește cele mai adecvate, la timp și efective servicii,
dar și acela de a aborda realizarea obiectivelor de performanță stabilite de el.
După părerea specialiștilor finlandezi din domeniul managementului, managerul trebuie să posede
insistență, care presupune și un anumit grad de agresivitate, tendința de a reuși, atingerea scopului cu
orice preț, finalizarea lucrului început. Sistemul de sănătate din Moldova are nevoie de administratori
perseverenți, cu scop bine determinat la toate nivelurile de conducere, specialiști de nădejde, capabili
să acționeze și să gândească în mod original. Noile legi adoptate recent, recomandările și hotărârile Mi-
nisterului Sănătății al Republicii Moldova deschid largi posibilități pentru lideri serioși și întreprinzători.
În activitatea sa, managerul implementează 6 funcții manageriale (Longest et al, 2000):
- planificarea constă în selectarea misiunilor, obiectivelor şi a acţiunilor necesare pentru realizarea
activităţii. Esenţa planificării constă în utilizarea optimă a resurselor. Scopul planificării este să dea po-
sibilitatea serviciilor de sănătate să facă faţă prezentului şi să anticipeze viitorul;
- organizarea este activitatea prin care se stabileşte structura instituţiei şi se definesc rolurile persoa-
nelor din cadrul diferitelor compartimente. Organizarea presupune şi stabilirea relaţiilor dintre diferite
compartimente şi oameni, referindu-se, implicit, la stabilirea relaţiilor de autoritate şi responsabilitate;
- lucrul cu cadrele semnifică dobândirea și păstrarea resurselor umane. De asemenea, se referă la
dezvoltarea și menținerea forței de muncă prin diferite strategii și tactici;
- coordonarea de lider este sincronizarea activităţii persoanelor, eforturilor individuale ca ele să con-
tribuie la realizarea scopurilor grupului şi ale organizaţiei. Realizarea acestei funcţii presupune dezvol-
tarea unor relaţii interpersonale favorabile, îndeplinirea misiunilor instituţiei medicale;
- controlul este funcţie managerială care se concentrează pe monitorizarea şi evaluarea performan-
ţelor obţinute. Scopul principal este încercarea de îmbunătăţire continuă a calităţii. R. Taylor şi S. Taylor
menţionează patru etape ale procesului de control:
a) stabilirea de standarde de timp, calitate şi cantitate;
Materiale ale Conferinţei internaţionale ştiinţifico-practice 441
b) măsurarea rezultatelor;
c) compararea rezultatelor cu standardele;
d) aplicarea modificărilor necesare;
- evaluarea. În timp ce controlul are un caracter continuu, evaluarea are caracter periodic şi final. Ea
constă în analiza şi interpretarea rezultatelor obţinute.
În opinia altor autori, îndeosebi a lui D. M. Cruc, conţinutul activităţii conducerii se realizează în
cinci funcţii ale conducerii: planificarea, organizarea, coordonarea, conducerea şi controlul. Henri Fayol
clasifică funcţiile manageriale în următoarele categorii, numindu-le elementele managementului – ac-
tivităţi de bază realizate de manageri: prognozarea, planificarea, organizarea, funcţia de personal (co-
ordonarea), conducerea (comanda), controlul.
În Republica Moldova s-a ajuns la un consens aproape unanim al specialiştilor privind funcţiile pro-
cesului de conducere: previziunea, planificarea, organizarea, motivarea, controlul. În prezent, în cadrul
sistemului de asistenţă medicală, sarcinile operative sunt deseori mai importante decât cele proble-
matice, globale sau strategice. Pentru activitatea de management această stare de lucruri este foarte
periculoasă. În procesul de planificare şi pronosticare a activităţii organizaţiei, sarcina de prim ordin
a managerului este implementarea complexului, sistemului de măsuri pentru elaborarea şi realizarea
programelor strategice.
În timpul realizării practice a direcţiilor strategice planificate, managerul ar trebui să acorde o atenţie
sporită procesului de marketing şi, de asemenea, să evalueze lista serviciilor oferite, metoda de stabilire
a preţurilor, lucrul cu vizitatorii (pacienţii), diversificarea gamei tipurilor de asistenţă medicală oferită,
reorganizarea departamentului de cadre, a celui financiar, material-tehnic şi a altor departamente şi
tipuri de activităţi.
În scopul de a îndeplini eficient aceste funcții, managerul trebuie să posede competențe-cheie. Katz
(1974) a identificat mai multe competențe-cheie ale managerului eficient, incluzând abilități concep-
tuale, tehnice și interpersonale [3]. Termenul de competență se referă la o stare în care un individ are
capacitatea sau calități pentru a îndeplini anumite funcții (Ross, Wenzel, Mitlyng, 2002). Acestea sunt
definite după cum urmează [1]:
- abilitățile conceptuale sunt acelea care implică abilitatea de a analiza critic și de a rezolva proble-
mele complexe;
- abilitățile tehnice sunt acele abilități care reflectă capacitatea de a efectua o anumită sarcină;
- abilitățile interpersonale sunt acelea care permit unui manager să comunice efectiv cu alte persoa-
ne, indiferent dacă aceștia sunt colegi, supraveghetori sau subordonați.
Managerul modern din sistemul asistenţei medicale trebuie să fie înzestrat cu următoarele calităţi
personale şi profesionale:
- pregătire multilaterală şi complexă, posedarea unor cunoştinţe speciale, competenţă înaltă şi eru-
diţie;
- ingeniozitate, iniţiativă, capacitate de a aborda lucrul cu inteligenţă, capacitate de a risca;
- abordare critică şi analitică a situaţiei curente, insistenţă în soluţionarea problemelor;
- flexibilitate, raţionalism, gândire logică şi acţiuni adecvate;
- abordabilitate în limitele raţionalului, deschidere pentru conversaţii, liberul schimb de opinii; lipsa
dorinţei de monopolizare a funcţiei de serviciu;
- caracter logic al acţiunilor, dinamism şi motivare în acţiuni;
- discreţie emoţională şi profesională;
- abilitate de a comunica cu subalternii, de a asigura o atmosferă moral-psihologică normală în co-
lectiv, colaborare creativă, relaţii colegiale;
- orientare spre competitivitate, spre libertatea de a alege şi cea a activităţii manageriale;
- gândire deschisă, necesitatea de a obţine mereu informaţii noi, experienţă;
- abilitate de a crea condiţii pentru dezvoltarea personalităţii subalternilor pentru creşterea profesi-
onală şi ierarhică a colaboratorilor, soluţionarea problemelor sociale ale colectivului etc.
Experienţa de lucru cu administratorii organelor şi instituţiilor de ocrotire a sănătăţii arată că, din
păcate, majoritatea (90,0%) dintre ei, de regulă, nu corespund calităţilor menţionate. Mai mult decât
atât, 45,7%-63,2% din aceştia, în funcţie de nivelul ierarhic şi ţinând cont de cele mai importante criterii,
442 Teoria şi practica administrării publice
cu greu pot fi calificaţi drept manageri moderni, iar celor 32,8% rămase activitatea de manager ar trebui
să le fie interzisă [2].
Situația economică a statului, orientarea spre relațiile de piață, introducerea metodelor alternative
de administrare, apariția semnelor unui sistem complex de ocrotire a sănătății, cercetarea surselor de
finanțare etc. mai devreme sau mai târziu vor crea o cerere imensă de specialiști calificați în administra-
re – manageri, fără de care nu poate fi asigurată stabilitatea funcționării sistemului de asistență medi-
cală și nici dezvoltarea relațiilor de piață.
Profesia de manager în sistemul de sănătate este o provocare și cere ca persoanele cu funcții de
conducere, la toate nivelurile organizației să posede abilități conceptuale tehnice și interpersonale în
scopul îndeplinirii funcțiilor manageriale necesare de planificare, organizare, motivare și control.
Rolul managerului este esențial în asigurarea unui nivel înalt al performanței organizaționale, plani-
ficării succesului și elaborării politicii de sănătate.

BIBLIOGRAFIE
1. Buchbinder, Sharon B., and Nancy H. Shanks. Introduction to health care management. United
States of America, Jones & Bartlett Publishers, 2011, p. 493.
2. Eţco C. Management în sistemul de sănătate. Chişinău, Editura Epigraf S.R.L, 2006, p. 863.
3. Katz R. L. Skills of an effective administrator. In: „Harvard Business Review,” 1974, no. 52, p. 90-102.
4. McAlearney, A. S.. Executive leadership development in U.S. health systems. In: „Journal of Health
care Management,” (2010), no. 55(3), p. 206-224.