Capitolul III : Metode de asigurare a performanţelor de dezvoltare a

operaţiunilor creditare.
3.1. Managementul riscului în cadrul activităţii de creditare.

În actvitatea bancară, asumarea riscurilor poate fi cercetată pentru posibilele

sale avantaje viitoare, cum este cazul operaţiunilor speculative pe pieţele financiare
sau de schimb, dar şi a posibilelor pierderi imprevizibile. După cum se ştie, băncile
investesc resurse împrumutate, care sunt un multiplu substanţial al propriului
capital. Recuperarea cu întîrziere a resurselor investite provoacă o serie de
dezechilibre la nivelul băncii care pot îmbrăca diferite forme şi se pot alimenta
reciproc.Perioada actuală este denumită "era managementului de risc"  în domeniul
bancar, iar managementul riscului constitue o sarcină extrem de complexă şi
importantă a managementului bancar. De obicei asumarea unor riscuri atrage după
sine şi ciştiguri mai mari.
Astăzi, în situaţia cînd băncile îşi axează activitatea pe probleme ce ţin de
dezvoltarea businessului, necesitatea de capitalizare, dezvoltarea infrastructurii,
securizarea activelor sale, lansarea produselor bancare inovaţionale şi desigur
crearea unui sistem de management corporativ ce ar raspunde cerinţelor actuale,
apar întrebari privind eficientizarea mecanismelor de luare a deciziilor. Aceste
mecanisme trebuie să permită managemtului băncii să evalueze care riscuri şi în ce
mărime poate să-şi asume banca, să evalueze dăcă riscurile asumate justifică
profitabilitatea tranzacţiilor încheiate de banca.
Activitatea de bază se supune următoarelor tipuri de riscuri de bază:
- Riscul de credit;
- Riscul concentrarii portofoliului;
- Riscurile de piaţă (valutar,ratei dobînzii);
- Riscul lichidităţii;
- Riscul operaţional;
- Riscul pierderii imaginii;
-Riscul politic şi de ţară, ş. a.
În acest sens, BC „Banca Socială”S.A. dispune de un sistem integru de

76
identificare, evaluare, control, monitorizare şi dirijare a riscurilor, permanent
actualizat cu noi abordări şi metode de analiză a riscurilor, care permite prevenirea
sau reducerea influenţei factorilor de risc. Pentru funcţionarea acestui sistem,
banca asigură soluţionarea eficientă a urmatoarelor sarcini:
- Optimizarea raportului dintre posibilităţile potenţiale şi riscuri cu mărimea
capitalului şi ritmurile de creştere a băncii;
- Realizarea unei abordări complexe şi de sistem privind evaluarea şi dirijarea
riscurilor;
- Coordonarea riscurilor cu potenţialele posibilităţi de obţinere a unor rezultate
înalte;

- Integrarea procesului de evaluare şi dirijare a riscurilor în procesului de luare a

deciziilor;
- Îmbunătăţirea managementului băncii prin perfecţionarea continuă a structurii
adecvate de control.
În activitatea sa, BC „Banca Socială”S.A. tinde spre menţinerea unui nivel
suficient al lichidităţii, a unei structuri echilibrate a activelor şi pasivelor pe
termene şi valute, asigurarea nivelului adecvat de diversificare a acestora pe tipuri
de clientelă ş.a., scopul-cheie a managementului riscurilor fiind maximizarea
valorii băncii prin creşterea profitabilităţii ei şi determinarea limitelor de risc.
În această ordine de idei are loc efectuarea prognozelor şi monitorizarea
zilnică a riscului lichidităţii, riscului valutar şi celui al ratei dobînzii în permanenţă
fiind analizate şi monitorizată situaţia financiară a băncii: bilanţul şi contul profit şi
pierderi. Dată fiind creşterea semnificativă a volumului operaţiunilor creditare,
banca acordă o atenţie deosebită gestionării riscului de credit. Dirijarea riscului de
credit include principii riguroase prestabilite privind aprecierea bonităţii clienţilor -
beneficiari potenţiali de credite, un proces eficient de control al calităţii creditelor
conform normelor metodologice privind creditarea etc.
Pentru a putea face faţă concurenţei şi a reduce la minimum influienţa
factorilor de risc, în BC "Banca Socială"SA a fost implementat un sistem de
77
dirijare a riscului care prevede:
- Elaborarea principiilor clare referitoare la dirijarea riscurilor;
- Formarea grupelor speciale de monitorizare a riscurilor;
- Stabilirea limitelor riscurilor de credit şi de piaţă şi monitorizarea respectarii
lor;
- Stabilirea periodicităţii informării conducerii Băncii referitor la riscuri;
- Gestionarea riscurilor este controlată cu regularitate de către auditul intern şi
independent.
Organizarea procesului de dirijare a riscurilor include trei etape:
1. Identificarea şi aprecierea factorilor de risc, care se efectuează de
catre subdiviziunile respective ale băncii, în rezultatul căreia Comitetul de risc
primeşte deciziile respective şi stabileşte limitele;
2. Monitorizarea şi dirijarea riscurilor - în rezultatul monitorizarii se
întreprind măsuri privind dirijarea riscurilor, actualizarea limitelor şi restricţiilor.
Monitorizarea şi dirijarea riscurilor se face de către subdiviziunile băncii care
efectuează operaţiuni supuse riscului. Subdiviziunile respective poartă răspundere
pentru respectarea limitelor de risc si a restricţiilor;
3. Controlul executarii politicii privind dirijarea riscurilor se efectuează
de către auditul băncii.
În BC "Banca Socială"S.A. permanent are loc dirijarea operativă şi
strategică a riscurilor bancare. Banca monitorizeaza riscurile strategice, legate de
schimbările situaţiei politice, actelor legislative şi a stării economice în genere.
În legatură cu creşterea volumului operaţiunilor de creditare o atenţie
deosebită se acordă monitorizarii riscurilor creditare. Dirijarea riscului de credit se
axeaza pe o sistema destul de dură de apreciere a solvabilităţii debitorilor, ţinindu-
se cont de toate aspectele activităţii economico-financiare ale întreprinderii în
cauza. În BC "Banca Socială" S.A. se respecta cu stricteţe normele metodologice
privind creditarea, elaborate în conformitate cu standardele internaţionale.
Orice credit reprezintă o anticipare a unor încasări viitoare. Din această
perspectivă, ( a fluxului de încasări), orice credit comportă riscul ca aceste încasări
78
să nu se realizeze deloc sau parţial. Acest risc mai este numit şi risc de
insolvabilitate a debitorului; el este esenţial în activitatea bancară deoarece
principala funcţie a unei bănci o reprezintă acordarea de credite. Aprecierea justă a
riscului de credit este,deci, de o importanţă majoră pentru bancă. Pentru
minimizarea expunerii la risc, cea mai importantă etapă a procesului de creditare
este selectarea cererilor de creditare.
În această fază comportamentul unei bănci poate fi astfel prezentat: un credit
nu se acordă decât dacă se poate estima dacă probabilitatea de rambursare o
depăşeşte pe cea a nerambursării. Aprecierea acestei capacităţi de rambursare se
poate face, dar are la bază proceduri diferite, în funcţie de debitor: agent economic,
persoană fizică, stat.
Elementele determinante ale gestiunii riscului individual de creditare
sunt:capacitatea de plată, caracterul debitorului-dorinţa sa de a face plata, capitalul-
averea debitorului, garanţia (reală sau personală), condiţiile de mediu. Dintre aceşti
cinci factori primul este cel mai important. În BC "Banca Socială" S.A. are loc
efectuarea prognozelor şi monitorizarea zilnică a riscului lichidităţii şi
solvabilităţii. În permanenţă se analizează situaţia financiară a băncii: bilanțul,
contul profit şi pierderi, se supraveghează poziţiile instrumentelor financiare, se
gestionează marja neta a dobînzii.
Soft-ul elaborat pentru efectuarea analizei situaţiei financiare permite
determinarea poziţiei băncii, ratelor procentuale reale la fiecare instrument
financiar, prognozarea fluxului mijloacelor bănesti. Zilnic se gestionează riscurile
legate de eficienţa mişcării mijloacelor băneşti, schimbarile posibile a ratelor
dobînzii.
În scopul dirijării eficiente, în Banca funcţionează trei comitete de dirijare a
riscului:
- Comitetul de creditare;
- Comitetul de dirijare a activelor şi pasivelor băncii (ALCO);
- Comitetul de risc.
Comitetele respective determina obiectivele politicii de dirijare a riscurilor,
79
deleghează împuternicirile de realizare a acestei politici, elaboreaza metode de
apreciere şi reglare a riscurilor, stabileşte limitele şi restricţiile.
Se apreciază că principalele slăbiciuni în gestiunea riscului de creditare sunt
unele de ordin intern: selecţia defectuasă a dosarelor şi supravegherea internă
improprie a evoluţiei (practic a involuţiei) calităţii debitorilor. Riscul de selecţie
improprie a dosarelor poate fi minimizat prin: rigoare în conţinutul dosarelor,
aprecierea internă a calităţii clienţilor pe baze unitare, prin punctaj, dubla avizare a
deciziei de creditare şi stabilirea unei marje corespunzătoare a dobânzii percepute.
Gestiunea riscului de credit are la bază două principii: diviziunea şi limitarea
riscurilor.
Diviziunea riscului de creditare urmăreşte evitarea concentrării riscurilor
prin diversificarea plasamentelor şi a creditelor în special. În sfera creditării
particularilor, diversificarea portofoliului este în primul rând o diversificare
teritorială. Pe de altă parte se poate întâmpla ca întreprinderi de talie mare să aibă
nevoie de creditare care să depăşească limita rezonabilă de angajament a unei
singure bănci. De regulă, acolo unde gradul de dezvoltare a pieţelor o permite,
astfel de firme recurg direct la pieţe pentru a-şi asigura finanţarea fără intremediar.
Limitarea riscurilor are caracter normativ şi autonormativ. Fiecare bancă, în
funcţie de calitatea mediului economic şi de evoluţia parametrilor săi proprii,
asigură limitaea riscurilor în două feluri: global şi analitic, astfel:
-fixînd o limită proprie, internă, angajamentul său global în operaţii riscante,
(dar rentabile). Se stabileşte o limită maximă (de ex. 75%) pentru ponderea
activităţilor (plasamentelor) riscante în total active sau relativ la capitalul bancar.
-fixînd plafoane de credite pe debitor, grup de debitori sau sectoare de
activitate pentru a preveni ca modificări semnificative ale situaţiei economice a
acestor grupe să îi afecteze negativ expunerea lor.
Foarte utile se pot dovedi şi limitele interne stabilite pe baza unor scenarii de
criză, limite greu de definit în momentul în care criza se produce;preferabil este ca
banca să fie pregătită pentru eventualitatea producerii unei crize, oricât de
improbabilă ar părea aceasta într-un context dat.
80
 Pe de altă parte, banca centrală, ca autoritate bancară, îşi asumă
resposabilitatea limitării expunerii consolidate la risc în cadrul sistemului bancar,
stabilind norme cu caracter obligatoriu. Rolul autorităţii bancare este de
impulsionare, cotrol şi sancţionare.
Normele se referă la limitarea riscurilor şi vizează împrumuturile mari
acordate clienţilor de către societăţile bancare. Conform acestor norme un
împrumut este mare când suma tuturor împrumuturilor acordate unui singur
debitor, inclusiv a garanţiilor şi altor angajamente asumate în numele acestui
client, depăşeşte 10% din capitalul propriu al societăţii bancare. Se consideră un
singur debitor orice persoană sau grup de persoane fizice sau juridice care
beneficiază împreună sau cu titlu individual de împrumuturi acordate de aceeaşi
bancă şi care sunt legate economic între ele. Suma totală a acestor imprumuturi
mari acordate debitorilor nu va putea depăşi de 8 ori nivelul capitalul propriu al
societăţii bancare. Împrumuturile mari acordate unui singur debitor nu pot depăşi
20% din capitalul propriu al societăţii bancare.
Debitorul mare este definit tot relativ la capital-10% din capitalul propriu şi
capitalul suplimentar; nici unul dintre aceşti debitori nu poate avea faţă de bancă
angajamente mai mari de 25% din capital iar dacă debitorul este compania mamă,
o subsidiară sau altă companie afiliată la acelaşi holding, atunci limita este de 20%.
Suma acestor riscuri nu poate depăşi de 8 ori capitalul băncii.
În Republica Moldova clasificarea clienţilor se face ţinând seama de
evaluarea performanţelor financiare ale clienţilor şi de capacitatea acestora de a-şi
onora la scadenţă datoria. În conformitate cu acestea, evaluarea performanţelor
financiare se face de către fiecare societate bancară şi creditele vor fi incluse în una
din următoarele categorii:
-categoria A: perfomanţe foarte bune, care permit achitarea la scadenţă a datoriei,
-categoria B: perfomanţe bune, dar fără certitudine pe o perspectivă medie;
-categoria C: perfomanţe financiare satisfăcătoare, cu tendinţă de înrăutăţire;
-categoria D: perfomanţe financiare scăzute şi ciclice;
-categoria E: pierderi şi incapacitatea rambursării.
81
 Serviciul datoriei poate fi apreciat ca:
-bun: rambursări după scadenţar, cu în întărziere maximă de 7 zile;
-slab:întârzieri la scadenţar de până la 30 zile;
-necorespunzător: întârzieri la scadenţar peste 30 zile;
În funcţie de aceste trei criterii, creditele se clasifică în cele cinci categorii,
fiind prezentat în tabelul ce urmează.
Tabelul:3.1
Categorii de credite în funcţie de criteriile de risc
Bun Slab Necorespunzător
A Standard Supravegheate Substandard
B Supravegheate Substandard Dubioase
C Substandard Dubioase Compromise
D Dubioase Compromise Compromise
E Compromise Compromise Compromise
Sursa:BNM

Astfel, asigurarea unei gestiuni eficiente a activităţii băncii în condiţiile

corelării performantelor înregistrate cu riscurile asumate au constituit direcţiile
prioritare de activitate a managementului băncii pe acest segment foarte important
de activitate. Şi în acest an consolidarea managementului riscului, prin
convertirea acestuia dintr-o funcţie de suport întruna de management şi
centralizarea activităţilor de gestionare a riscului din întreaga instituţie au constituit
direcţii prioritare în gestiunea riscurilor. Implementarea recomandărilor privind
gestiunea riscurilor propuse de autoritatea de supraveghere a activităţii
bancare, la rînd cu dezvoltarea şi utilizarea propriilor sisteme şi instrumente
complexe au permis băncii să înregistreze performanţe apreciabile în acest sens.
La finele anului 2007 a intrat în vigoare reglementarea privind formarea
reducerilor pentru pierderi la active şi provizioanelor pentru pierderi la angajamente
condiţionale. Astfel, a fost extins spectrul categoriilor bilanţiere pentru care sunt
formate, în mod obligatoriu reduceri (conturi „Nostro", plasări în bănci, hîrtii de
82
valoare investiţionale, cote de participare decontări documentare, decontări cu
persoane fizice şi juridice etc.) şi reglementat modul de formare a provizioanelor
pentru unele angajamente condiţionale (acreditive şi garanţii emise, obligaţiuni de
acordare a creditelor pe viitor, trate, cambii etc.).
Politicile de gestionare a riscului implementată de către BC "Banca Socială"
S.A. sunt stabilite pentru a identifica şi analiza riscurile la care este expusă banca,
pentru a stabili limitele adecvate de risc şi control, şi pentru a monitoriza riscurile, şi
respectarea limitelor de risc. Sistemul de gestionare a riscurilor şi politicile aferente
sunt revizuite poriodic pentru a reflecta schimbările în condiţiile pieţei, produselor
şi serviciilor oferite.
Sistemul de control al riscurilor în cadrul băncii este organizat ţinînd cont de
divizarea funcţională a activităţilor asigurînd o bună identificare şi gestionare a
riscurilor activităţii bancare, punînd la dispoziţie suportul informaţional optim
pentru adoptarea deciziilor. Gestiunea riscurilor financiare este coordonată de două
comitete ale băncii: Comitetul de Administrarea Activelor şi Pasivelor şi Comitetul
de Credite. Partea metodologică şi tehnică de gestiune a riscurilor constituie o
preocupare permanentă a managementului băncii şi a subdiviziunilor implicate în
acest proces.
Riscul de credit este gestionat prin utilizarea unui sistem intern de apreciere
complexă şi multilaterală a potenţialilor împrumutaţi, stabilirea împuternicirilor
diferenţiate de acordare a creditelor; implementarea reglementărilor interne
referitoare la diversificarea portofoliului şi minimizarea riscului; utilizarea unui
sistem eficient de monitorizare a calităţii portofoliului de credite; implementarea
unei politici conservatoare şi totodată flexibile de asigurare a creditelor, etc. Riscul
de lichiditate este gestionat în strinsă corelare cu baza de resurse şi structura de
clienţi ai băncii. Prognozarea zilnică şi chenzinală a fluxurilor de lichidităţi;
gestiunea complexă şi sistemică, după termene şi valute a structurii portofoliului de
active şi resurse; menţinerea unui portofoliu diversificat de active în condiţiile
asigurării majorării profitabilităţii acestora; asigurarea surselor alternative de
atragere a resurselor pe termen scurt în caz de necesitate; gestiunea disponibilităţilor
83
în numerar a băncii şi asigurarea organizării unor circuite optime ale acestora sunt
doar preocupările de baza ale gestiunii riscului de lichiditate.
Influenţa oscilaţiilor ratelor de dobîndă asupra rezultatelor activităţii băncii
sunt apreciate prin intermediul analizei diferenţelor de scadenţe; aprecierii activelor
şi pasivelor sensibile la rata dobînzii; studierea activelor şi pasivelor sensibile la rata
dobînzii cu rată flotantă; realizarea şi aprecierea scenariilor de evoluţie pesimiste,
optimiste şi realiste pe diferite termene şi structuri dinamice; gestiunea nivelului
ratelor dobînzii practicate de bancă la operaţiunile active şi pasive; instituirea
mecanismului multinivel de adoptare a deciziilor etc.;
Gestiunea riscului de curs de schimb valutar este realizată prin urmărirea,
gestiunea şi prognozarea cursurilor de schimb pe piaţa valutară internă şi
internatională; stabilirea centralizată a cursului de schimb valutar; urmărirea
permanentă a poziţiilor valutare deschise şi gestionarea acestora. Implementarea
eficientă a funcţiei şi sistemului de audit intern; activitatea unui sistem de
monitoring a operaţiunilor băncii; activitatea unui sistem intern de recrutare,
instruire şi şcolarizare a personalului şi a unui mecanism de promovare a
salariaţilor; separarea parţială a funcţiilor de introducere în sistem şi autorizare a
informaţiei clienţilor băncii sunt factorii de bază ce contribuie la minimizarea
riscului operaţional în cadrul băncii.
Un alt factor ce duce la riscul creditar este determinat de creditele
neperformante, care sunt cele la care apar evenimente la scadenţar, întotdeauna
creditele din categoriile supravegheate şi substandard. Creditele neperformante
sunt cele care generează pentru bancă cele mai mari cheltuieli de gestiune a
riscului. Nivelul maxim al costurilor este atins în cazul creditelor trecute la
pierdere, la care nu se mai poate recupera nimic şi care sunt acoperite din fondul de
rezervă sau fondul de risc. Acoperirea lor duce la o diminuare corespunzătoare a
activului şi pasivului băncii, deci la o restrângere a volumului de activitate.
Creditele neperformante sunt păstrate în portofoliu căci nu sunt încă pierderi şi au
şanse reale de a nu deveni pierderi dacă sunt gestionate corespunzător.
Problema este că ansamblul cheltuielilor legate de gestiunea lor este foarte
84
mare. Pentru bancă, aceste cheltuieli includ:
-creşterea prelevărilor obligatorii pentru fondul de rezervă: 50%din valoarea
creditului (fonduri avansate plus dobânzi minus garanţii) în cazul creditelor
îndoielnice şi 20% în cazul creditelor substandard;
-creşterea cheltuielilor administrative impuse de gestiunea separată şi
preferenţială a acestor credite care deja crează probleme; acestea pot să apară ca un
cost de oportunitate sau ca o cheltuială suplimentară. Costul de oportunitate apare
pentru că personalul băncii acordă o atenţie sporită acestor credite, fără a asigura
băncii un profit sporit, ci doar pentru a proteja plasamentele anterioare propriu-
zise; se consumă mai mult timp (mai mult personal convenţional ) în contacte
directe cu clientul, analize şi verificări suplimentare. Cheltuielile suplimentare
propriu-zise apar dacă banca apelează la terţi pentru rezolvarea unor probleme de
specialitate: servicii de evaluare, consultanţă, avocaţi, etc;
-creşterea cheltuielilor juridice în cazul apelului la instanţa de judecată;
-deteriorarea imaginii băncii faţă de acţionari, autoritatea bancară şi clienţi,
în această ordine şi în măsura în care ponderea creditelor neperformante este în
creştere sau a atins deja cote ridicate faţă de situaţia înregistrată la celelalte bănci
din sistem.
Pentru minimizarea acestor cheltuieli calea cea mai economicoasă este
creşterea calităţii creditelor din portofoliu. Aceasta nu depinde însă exclusiv de
acţiunile băncii, căci în cele mai multe cazuri un ansamblu de factori (interni şi
externi) concură la deteriorarea calităţii clientului şi la reducerea capacităţii sale de
a rambursa creditul. În acest context banca trebuie să asigure optimizarea factorilor
interni de care depinde calitatea potofoliu. Aceasta se poate realiza prin eliminarea
erorilor comise de personalul băncii şi prin detecţia prematură a potenţialului de
deteriorare a calităţii debitorilor.
Principala cauză a apariţiei creditelor neperformante rămâne, oricând şi
oriunde, incompetenţa sau neatenţia personalului băncii. Între cele mai frecvente
greşeli comise în practică de inspectorii băncii (personalul operativ) se înscriu
următoarele:
85
 -interviul inadecvat; intervievarea este o operaţie dificilă; ea necesită
experienţă, disponibilitate şi calităţi deosebite de ascultător din partea
funcţionarului băncii. Interviul nu trebuie însă să se transforme într-o discuţie
prieteneasca trebuie să se axeze pe intrebări la obiect şi este de preferat ca lista
acestor întrebări să fie pusă de şeful de compartiment la dispoziţia fiecărui
inspector, adaptată la specificul portofoliului de credite şi de clienţii pe care acesta
îi girează. Inspectorul trebuie să urmărească obţinerea unor răspunsuri complete,
indiferent de turnura pe care o poate lua discuţia la un moment dat şi fără a uita că
el o conduce. În afară de urmărirea şi consemnarea răspunsurilor la întrebări,
inspectorul trebuie să incerce să aprecieze şi calităţile celui intervievat; aceasta
pentru a putea discerne eventuale tentative de disimulare a adevărului şi pentru a
putea aprecia caracterul clientului,ştiut fiind că acesta reprezintă unul dintre
factorii esenţiali ai calităţii creditului .Dacă interviul este efectuat necorespunzător,
atunci există mari (ne)şanse ca aprecierea iniţială a clientului să fie
necorespunzătoare şi atunci riscăm fie să respingem de la creditare un client viabil,
fie să acceptăm un client neperformant sau neserios care va crea băncii probleme
pe parcurs, fără o deteriorare a parametrilor săi operaţionali, deci fără posibilitatea
unei avertizări prealabile (doar pentru că s-a pornit de la o premisă greşită în ceea
ce-l priveşte). În acest context evaluarea pe bază de punctaj ajută mult la creşterea
gradului de obiectivitate a interviului, permiţînd şi o oarecare comparabilitate a
clienţilor de un anumit tip.
-Analiza financiară necorespunzătoare; calitatea ei şi, cu atât mai puţin,
utilitatea ei nu trebuie puse la îndoială pentru nici una dintre categoriile de credite
acordate de bancă. Este evident că ea are un rol preponderent în luarea deciziei de
creditare şi în reevaluarea pe parcurs a calităţii clientului în cazul creditelor
instituţionale; nu trebuie însă neglijat nici în cazul clienţilor individuali, deşi
realizarea ei revine relativ mai scumpă dat fiind valoarea mai redusă a acestor
credite. Din nou evaluarea pe bază de punctaj reduce semnificativ aceste cheltuieli
şi omogenizează atât baza de date, cât şi aprecierea băncii referitoare la calitatea
diferiţilor clienţi. Inspectorul trebuie să se convingă de faptul că datele primite sunt
86
cele reale şi actuale şi să se convingă de faptul că datele primite sunt cele reale şi
actuale şi să urmărească procedura sau algoritmul prestabilit de normele interne de
creditare. Dacă sistemul de indicatori este relevant şi dacă algoritmii sunt corect
formulaţi şi aplicaţi, atunci şi rezultatele trebuie să fie edificatoare. Folosirea unui
soft adecvat şi nu foarte scump permite practic eliminarea tuturor erorilor de
calcul. Rămân de evitat doar cele referitoare la baza de date şi de interpretare (dacă
nu avem punctaj sau dacă punctajul este chiar la limita baremului).
-Necunoaşterea activităţii clientului; poate creea probleme extrem de
serioase dată fiind incapacitatea inspectorului de a interpreta corect informaţiile de
care dispune şi de a aprecia riscul sectorial specific domeniului (pieţelor) de
operare al clientului respectiv. În acest caz el poate aprecia corect doar în mod
întâmplător evoluţia nevoilor de finanţare, eşalonarea ratelor de rambursare,
garanţiile solicitate, valoarea şi preţul creditului. Principala dificultate, la care
normele de creditare nu pot suplini capacitatea şi experienţa indicatorului, este cea
legată de lichiditatea clientului şi eşalonarea rambursării. La o eşalonare
necorespunzătoare şi clientul va fi nemulţumit căci va trebui să depună un efort
suplimentar pentru a-si onora obligaţiile, şi banca ar putea avea de pierdut dacă
acest client nu reuşeşte să facă faţă acestor dificultăţi suplimentare, practic create
de bancă.
-Garantarea defectoasă a creditelor; garantarea poate crea probleme fie
băncii, fie clientului în cazul în care ea nu se încadrează în normele stabilite de
bancă. Pentru client problemele pot să apară la o garantare excesivă; el poate fi
nemuţumit şi, dacă nu este client captiv sau foarte vechi şi, mai ales atunci când
condiţiile de servire oferite de concurenţi sunt mai avantajoase, banca îl poate
pierde. Aceasta deoarece în caz de lichiditate a acestora banca nu poate acoperi
angajamentele clientului respectiv şi, cu toată cheltuiala suplimentară legată de
angajarea unor proceduri specifice, ea se află de fapt în pierdere. Inspectorul sau
personalul compartimentului de specialitate trebuie să verifice cu atenţie şi cu
resposabilitate existenţa, concordanţa cu normele interne şi valoarea garanţiilor
oferite.
87
 -Documentaţia incorectă; este o condiţie de calitate extrem de uşor de
îndeplinit dacă nu există intenţia de fraudă, dacă nu se dă dovadă de subiectivism
şi dacă se acordă suficientă atenţie angajării răspunderii băncii prin semnături
autorizate.
-Controlul şi urmărirea calităţii clienţilor; sunt proceduri care se angajează
atât iniţial cât şi periodic, pe parcursul derulării ansamblului raporturilor dintre
bancă şi client şi nu exclusiv pe parcursul procesului de creditare. Permit
inspectorului formarea unei imagini corecte şi actuale referitoare la capacitatea de
plată a clientului şi evoluţia acestuia, esenţială pentru luarea unor măsuri corective,
atât în beneficiul băncii, cât şi în beneficiul clientului.
În scopul dirijării eficiente BC "Banca Socială" S.A. a instituit Comitete de
dirijare a riscurilor: Comitetul de creditare şi Comitetul de Administrare a
Activelor şi Pasivelor băncii.În scopul monitorizării şi prevenirii riscurilor
operaţionale banca implementează procedurile de control intern efectuat în
filialele băncii prin operarea diferitor forme de control şi prin implementarea
sistemelor de raportare la diferite niveluri. O deosebită atenţie se atrage prevenirii
şi excluderii riscurilor operaţionale legate de factorul uman, fraudele posibile,
deficienţele în elaborarea şi exploatarea programelor băncii, procedurile de control
şi evaluare a riscurilor.
Nivelul înalt de tehnologizare a băncii, activităţilor şi operaţiunilor
efectuate comportă şi un nivel sporit de risc. Fundamentarea metodologică a
activităţii de gestiune a acestui risc, la rînd cu impilmentarea unui set de politici şi
standarde în domeniul securităţii şi continuităţii activităţii TI, limitarea accesului
la informaţie atît la nivel tehnic cît şi de program, alimentarea autonomă cu
energie electrică a sistemelor importante, crearea copiilor de rezervă a datelor şi
menţinerea acestora în alte spaţii decît serverul de bază, utilizarea programelor
antivirus licenţiate, reînoirea permanentă a mijloacelor tehnice şi perfecţionarea
produselor program constitue factorii de bază ce asigură succesul BC "Banca
Socială" S.A. în ceea ce priveşte gestiunea riscurilor, în condiţiile în care să fie
consolidate capacităţile de vînzare, aducînd asfel un plus de valoare tuturor
88
clienţilor băncii.

3.2. Strategii ale mecanismului de gestiune a operaţiunilor de creditare în

asigurarea performanţelor de dezvoltare durabile a Băncilor comerciale.
Principala sarcină a managementului bancar constă azi în elaborarea
conceptului strategic de dezvoltare a băncilor pe termen mediu şi lung. Politica
bancară pe o anumită perioadă trebue subordonată unei strategi care să aibă drept
coordonată principală atingerea unui anumit nivel al profitului la o anumită
perioadă. Strategia de dezvoltare a unei bănci (ce încorporeză funcţiile de
prognozare şi planificare ale managementului) trebue să cuprindă toate elementele
activităţii acesteia, începînd cu dimensionarea şi configurarea strcturii
organizatorice şi a structurrii de personal, cu proiectarea de produse şi servicii care
să îmbunătăţească relaţia băncii cu clienţii şi care să participe la realizarea
nivelului planificat al profitului. În această conceptualizare trebuie incluse, de
asemenea, propriile aprecieri ale băncii privind mediul economic, politic, social şi
cultural intern şi extern. În plus la elaborarea strategiilor trebue să se ţină seama de
calitea şi personalitatea chiar a conducerii băncii, astfel încît,operaţiunile strategice
să fie nu numai logic realizabile, dar să aibă şi potenţialitatea reală necesară.
Absenţa strategiilor de dezvoltare şi ignorarea ori elaborarea acestora
fără a se ţine seama de realităţile contextului au condus, alături de alte
cauze, la apariţia situaţii1or de depreciere a poziţiei pe piaţă a unor bănci,
concretizate în stări de insolvabilitate temporară ori cronică, ce au
determinat în unele cazuri falimentul.
În esenţă, conducerea fără o abordare strategică înseamnă conducere
fără obiectiv, ceea ce se reflectă cu siguranţa în pierderi. Obiectivul
principal al oricărei strategii bancare este nivelul profitului de realizat în
perioada urmatoare. Cu cît strategia ce se elaborează are un termen mai
lung, cu atît mai complexă este modelarea necesară pentru ca nivelul propus
al portofoliului să se realizeze.În consecinţă la elaborarea unei strategii pe
termen lung se iau ca obiective elemente de dezvoltare care să conducă, pe
89
de o parte, la realizarea unei creşteri rezonabile a profitului, iar pe de alta
parte, să poată cuprinde evoluţii variabile, ajustabile în funcţie de
conjunctura viitoare. Asemenea elemente se refera la:
 Orientarea actvităţii băncii pe anumite direcţii de evolutie:
 Prudent, prin concentrarea asupra atragerii de resurse şi
efectuarea de plasamente cu risc minim; implementarea de servicii şi
produse deja testate pe piaţă; dezvoltarea permanentă a metodologiilor şi a
normelor interne.
 Moderat, printr-o adaptabilitate ridicată la variaţiile
curente ale pieţei resurselor şi plasamentelor.
 Agresiv, prin atragerea de resurse la costuri mari şi
efectuarea de plasamente în special în credite; realizarea şi implementarea
de produse şi servicii noi; monitorizarea permanentă a pieţei.
 Combinat, în funcţie de evolutia mediului economic şi de
poziţia băncii.
 Îmbunătăţirea sistemelor informatice de evidenţă şi comunicare.
 Perfecţionarea personalului.
 Dezvoltarea reţelei teritoriale într-o anumită structură.
 Creşterea vitezei operaţiunilor.
 Dezvoltarea structurilor de relaţii cu clienţii.
În plus, este cert că o strategie pe termen lung presupune ajustări în
timp pe măsura realizării obiectivelor propuse. Se evidenţiază astfel cele
două trăsături intercondiţionate ale unei strategii pe termen lung,
concretizate în caracterul adaptabil al acesteia.
Insistînd asupra necesităţii elaborării unei strategii de dezvoltare,
specialiştii din domeniul bancar, semnifică faptul că evoluţiile bazate pe
proiecţii empirice asupra direcţiilor de creştere, a stabilităţii şi eficienţii
unei bănci au sfîrşit în totdeauna prin a intra în contradicţie cu realitatea
stării de solvabilitate a băncii respective. Lipsa concurenţei necesare în
elaborarea şi urmărirea aplicării unei politici manageriale, iar pe de altă
90
parte chiar lipsa elementului internaţional în actul de implementare a unei
politici nacare coerente reprezintă la nivelul sistemului bancar nu numai un
factor de estabilizare, dar şi un risc agravat de pierdere datorită legăturilor
financiare ce apar între bănci în procesul transferurilor şi , de asemenea, în
procesul plasamentelor interbancare,fapt pentru care se impune, mai mult
decît pentru orice alt subsistem al economiei, necesitatea elaborării unor
strategii ca o precondiţie a dezvoltării.
În contextul traseului parcurs de economia noastră, caracterizat în
esenţă prin instabilitate şi involuţie la nivel macroeconomic, este deosebit
de dificilă elaborarea unei strategii care să satisfacă exigenţele impuse de
realizarea obiectivului fundamental al băncii, acela de optimizare a
profitului în condiţiile restrîngerilor ttuturor categoriilor de risc. Băncile
sunt dependente de situaţia eonomico- financiară a clienţilor lor, treebuie
să facă faţă agresiunii pe piaţă a instituţiilor financiare, prelucrează o
materie primă în permanentă depreciere însă, din fericire pentru ele, aflată
în excedent de piaţă şi sunt supuse la toate categoriile de riscuri în
activitatea cotidiană. În aceste condiţii, determinarea parametrilor de dezvoltare
a băncii pe termen lung implică de la sine riscul de nerealizare şi de aceea, în
elaborarea strategiilor, băncile comerciale se mărginesc să elaboreze strategii
pe un termen mai redus de timp, de regulă de pînă la cinci ani, recunoscînd că
direcţiile şi sensurile evoluţiei băncii sunt determinate pentru perioade mai lungi.
Strategiile pe termen mediu au în consecinţă un caracter mai concret,
cuprinzînd elemente globale de planificare ce ar trebui concretizate în parametri
cuantificabili ce se referă în primul rînd la niveluri determinate ale profitului în
termenul de timp viitor. Desfăşurarea pe ani a parametrilor prevazuţi în strategie
se realizează prin intermediul bugetelor de venituri şi cheltuieli care se definesc
astfel în context strategic, făcînd legătura între funcţiile de prognozare şi
planificare, pe de o parte, şi funcţiile de organizare, coordonare şi control ale
managementului, pe de altă parte.
Strategiile de creditare vizează trei domenii distincte.
91
 Strategia în domeniul structurii creditelor bancare stabileşte ponderea
diferitelor categorii de credite în total, direcţiile şi limitele minime de diversificare
a portofoliului, precum şi gradul de participare eventuală la credite sindicalizate.
Fiind cel mai important activ bancar, creditele (eşalonarea rambursării lor) au o
importanţă deosebită pentru asigurarea lichidităţii bancare, o dată cu asigurarea
rentabilităţii bancare. Şi, deşi obiectivul principal al politicii de creditare îl
reprezintă minimizarea riscului de creditare, nici gestiunea altor riscuri bancare nu
trebuie neglijată.
Lichiditatea stabilită în funcţie de structura activelor şi pasivelor bancare
este una din restricţiile majore ale structurii (în funcţie de scadenţă) a creditelor
bancare; aceasta deoarece – în lipsa unei pieţe secundare suficient de dezvoltate
(titularizare) lichiditatea creditelor este determinată aproape exclusiv de scadenţa
lor.
În cele din urmă obiectivele de ordin strategic referitoare la marimea
portofoliului de credite sunt cele care determină cuantificarea agresivităţii băncii,
aşa cum a fost ea formulată global la primul punct. O politică agresivă se
caracterizează prin creştere absolută (valoare în preţuri constante) şi relativă
(pondere în totalul activelor bancare) a portofoliului de credite. O astfel de
strategie are, de regulă, un caracter temporar, deoarece prezintă dezavantaje
evidente. Pe termen scurt o astfel de politică poate duce la o creştere a veniturilor,
dar este mai puţin sigur că această creştere va atrage şi o creştere de rentabilitate.
Creşterea rapidă a valorii portofoliului de credite sporeşte în mod evident riscurile
legate de gestiunea acestui portofoliu. Cel mai riscant element îl reprezintă
scăderea potenţială a calităţii portofoliului, datorită presiunii pe care o exercită
asupra peronalului gestiunea mai multor clienţi şi imperativul strategic al cuceririi
pieţei; dacă acest imperativ devine o prioritate, atunci el poate să se transforme în
creştere cu orice preţ şi, cel mai adesea, acest preţ îl reprezintă creşterea expunerii
globale la risc a băncii.
Definirea pieţelor sau a zonelor comerciale pentru bancă este un element de
politică pe termen lung şi realizarea acestui obiectiv cere timp, mai ales atunci cînd
92
se impune o schimbare radicală de orientare. Politica de creditare trebuie să
definească fără echivoc piaţa primară şi secundară pe care se vor desfăşura
activităţile de creditare, precum şi priorităţile geografice. Este evident că această
componenţă a politicii de creditare este valabilă, în conţinut, în funcţie de talia
băncii: pentru o bancă internaţională acestea se prezintă sub forma unor regiuni sau
grupe de ţări deservite de unităţi bancare proprii şi definite prin volum de activitate
şi operaţii. Pentru băncile mai mici (majoritatea băncilor ramâneşti) zona
comercială are un caracter preponderent naţional sau chiar local (regional). În acest
context priorităţile geografice pot presupune o extindere, o consolidare sau o
retragere de pe anumite pieţe, pieţe definite din punctul de vedere al ariei
geografice deservite de bancă. Conţinutul efectiv al acestui element de politică de
creditare trebuie să conţină definirea explicită a zonei deservite în mod regulat de
filiale sau agenţii proprii, stabilirea în afara zonei sale comerciale, proprii precum
şi condiţiile de acceptare excepţionale a altor credite.
În ceea ce priveşte standardele de creditare la acest nivel prezentarea lor nu
este decît globală şi legată de contextul stabilit de strategia de creditare a băncii
pentru parioada curentă. Ele trebuie să cuprindă precizări referitoare la tipurile de
credite, garanţii şi termene. Definirea tipurilor de credite presupune stabilirea unor
liste pentru: creditele preferate de bancă, creditele de evitat datorită riscului ridicat
şi pentru creditele interzise, de regulă în virtutea unor restricţii legale. Apoi trebuie
specificate tipurile de garanţii (mobiliare şi imobiliare) pe care banca este dispusă
să le accepte, în virtutea expertizei proprii, a expertizei partenerilor tradiţionali sau
a evoluţiei condiţiilor de pe piaţă şi a celor legale. Termenele avute în vedere sunt
cele referitoare la periodicitatea reevaluării factorilor de risc, inclusiv a costurilor
şi a preţului creditului. Tot prin politica de creditare trebuie stabilite limitele
responsabilităţii tuturor celor implicaţi în procesul de creditare. Este vorba, în
principal, de limitele răspunderii ofiţerilor de credite şi ale comitetelor de credit.
Aceste limite depind de experienţă şi de poziţia ofiţerului, de garanţii, de
sezonalitate, precum şi de capitalul/talia băncii.
Unele obiective strategice luate în dezvoltarea operaţiunilor creditare, adică
93
în scopul majorării volumului de credite pe termen mediu şi lung, în BC "Banca
Socială" S.A., este necesar de a spori volumul depozitelor pe termen mediu şi lung
cel puţin prin implementarea următoarelor strategii de atragere a resurselor
creditare:
• dezvoltarea de către bancă a noilor produse depozitare care, ar facilita şi
ar stimula clienţii ce depun mijloace pe termen mediu şi lung. În acest context este
necesar de dezvoltat depozitele de economii, stabilindu-se diverse scopuri de
economisire. De exemplu: economisirea pentru pensii, pentru atingerea vârstei de
majorat a copiilor, pentru construcţia şi reparaţia de locuinţe etc.
• implementarea certificatelor de depozit pe termen mediu şi lung.
Deţinerea certificatelor de depozit acordă posibilitate posesorilor de a-şi păstra
resursele la bancă şi totodată ar facilita negocierea respectivelor titluri financiare
pe piaţa monetară. Banca în acelaşi timp ar putea beneficia de mijloacele băneşti,
aferente certificatelor de depozit ce se vor afla în permanenţă la ea, folosindu-le
drept resurse de creditare.
• eficientizarea managementului resurselor atrase în plasarea pe diverse
termene la dorinţa depunătorului (de exemplu: pe 4, 5, 7, 8, 10, 11 luni etc.),
precum şi nelimitarea sumei minime depuse (cel puţin 1-10 lei sau în oricare altă
valută) ar putea contribui la majorarea volumului de resurse atrase.
• dezvoltarea politicii de marketing în regiunile rurale ale ţării. În acest
scop banca ar putea lărgi sfera de activitate a reprezentanţelor/agenţiilor din
comune, care la moment oferă în marea majoritate doar servicii de încasare a
plăţilor comunale. Volumele atrase de resurse depozitare de la populaţie din
regiunile rurale pot fi ulterior utilizate în scopul creditării .
Caracteul dualist al bugetului de venituri şi cheltueli, este ca
instrument de aplicare a strategiei băncii şi în acelaş timp ca instrument al
contabilităţii de gestiune ce asigură urmărirea evoluţiei costurilor la
nivelul băncii şi corelarea acestora cu veniturile, face posibilă analiza
elementului principal al activităţii manageriale în bancă, circumscris
conceptului de profitabilitate rezultat din activitatea băncii.
94
 În cadrul strategiilor şi politicilor bancare, profitabilitatea este
factorul determinat care condiţionează evoluţia viitoare, dezvoltarea şi
consolidarea poziţiei băncii în cadrul sistemului bancar. Profitul brurt este
indicatorul ce reflectă eficienţa întregii activităţi, sintetizînd influenţele
tuturor factorilor cantitativi şi calitativi care acţionează direct sau indirect
asupra veniturilor şi cheltuelilor. Asfel profitabilitatea are ca obiect
evaluarea rezultatelor activităţii băncii din punct de vedere al efcienţei atît
pe ansamblu, cît si pe diferite componente manageriale.
Problema managementului central al BC "Banca Socială" S.A. constă
în faptul că, pe de o parte trebue găsite modelele cele mai potrivite şi
eficiente de cuantificare a eforturilor fiecărei unităţi pentru realizarea
profiturilor, inclusiv distribuirea de venituri sau de costuri aferente
circulatiei interne a resurselor, iar pe de altă parte, trebue determinate prin
aceste modele cele mai eficiente soluţii de orientare a unităţilor băncii spre
o zonă sau alta a activităţii. Strategiile folosite în asigurarea performanţelor de
dezvoltare vor fi determinate prin aceea că organizarea activităţii BC "Banca
Socială" S.A. va fi orientată în două direcţii majore: dezvoltare şi consolidare,
ambele fiind axate pe realizarea în bune condiţii a unor obiective strategice:
 Consolidarea poziţiei de instituţie financiară sistemică, universală şi
dinamică;
 Poziţionarea si menţinerea printre liderii sistemului bancar din republică;
 Satisfacerea necesitaţilor clientelei la cele mai înalte standarde bancare;
 Majorarea valorii băncii. Perspectivele fundamentale ale organizării
activităţii se referă la următoarele: clientela, dezvoltare, financiara si personal.
Aceste patru aspecte globale ale activităţii băncii sunt materializate în
fiecare proces, produs, activitate şi acţiune realizate de către bancă, constituind
puncte de referinţă pentru buna gestiune a activităţii instituţiei. Orientarea
activităţii băncii spre creşterea şi diversificarea continuă a bazei de clientelă,
dezvoltarea la toate nivelele de activitate, asigurarea unui nivel al capitalului

95
normativ total suficient pentru asigurarea dezvoltării durabile a băncii, şi desigur
asigurarea activităţii băncii prin dezvoltarea capitalului uman constituie factorii de
bază ce vor asigura realizarea cu succes a obiectivelor strategice ale băncii.
Analizînd BC "Banca Socială" S.A. putem constata că ea a reuşit să facă faţă
tuturor transformărilor şi reformelor, devenind o instituţie de bază a sistemului
bancar şi financiar al Republicii Moldova. Astfel, strategiile aferente
operaţiunilor de creditare reprezintă principala sarcină a managementului bancar,
ce constă azi în elaborarea conceptului strategic de dezvoltare a băncilor pe termen
mediu şi lung. Politica bancară pe o anumită perioadă trebue subordonată unei
strategii care să aibă drept coordonată principală atingerea unui anumit nivel al
profitului la o anumită perioadă.
În urma analizei efectuate constatăm că perspectivele băncii se prezintă
favorabil. BC "Banca Socială" S.A. ocupînd o poziţie notorie pe piaţa bancară
locală va beneficia de oportunităţile oferite de evoluţia acesteia în ceea ce priveşte
produsele de economii, creditare, operaţiuni de piaţă, fiind în legatură strînsă cu
portofoliul de produse al băncii şi strategia de dezvoltare a acestora.

96
 Concluzii şi recomandări:

În urma analizei esenţei managemantului operaţiunilor creditare am ajuns la

concluzia că managementul bancar este chiar de la început deosebit de
managementul altor activităţi datorită specificului şi funcţiilor băncii, precum şi
datorită modalităţilor şi instrumentelor prin care acesta îşi realizează profiturile. Un
rol important în cadrul managementului bancar îi revine managementului
operaţiunilor cerditare. Organizarea deservirii financiar- crditare a întreprinderilor,
organizaţiilor, populaţiei joacă un rol important în dezvoltarea economiei, în
dezvoltarea structurilor financiar- economice şi în tendinţa de a ridica nivelul de trai
al populaţiei. Evoluţia sistemului de credit se determină în mare măsură de situaţia
economică din ţară dată. În aproape toate ţările dezvoltate, băncile au dobîndit şi
menţin poziţii dominante în ceea ce priveşte creditarea populaţiei, avînd prioritate
în faţa instituţiilor nebancare. Această pozitie reiese din faptul că celelalte structuri
care acordau credite de consum şi-au restrîns activitatea sau, în timp, şi-au
reorganizat activitatea nebancară în activitate bancară.
În Republica Moldova, acordarea creditelor populaţiei e la inceput de cale. O
data cu intensificarea concurenţei bancare, băncile propun noi servicii şi operaţiuni
bancare cu scopul de a se apropia de necesităţile clientului. Astfel, chiar aflate la
început de cale, unele bănci comerciale încearcă să crediteze populaţia în scopul
procurării bunurilor imobiliare şi de consum. Gîndirea managerială s-a dezvoltat în
economia de piaţă mai cu seamă în ultimul secol, pentru a satisface necesitaţile de
utilizare a unor metode practice şi efective de conducere a organizaţiilor.
Conştientizând faptul că aceste fenomene şi procese necesită o analiză
detaliată sub toate aspectele, la care nu putem pretinde, am încercat în lucrarea de
faţă să cercetăm problemele ce derivă din managementul sistemului de credit
naţional. În special o atenţie deosebită s-a acordat analizei complexe a dezvoltării şi
problemelor cu care se confruntă instituţiile bancare de credit de pe teritoriul
Republicii Moldova şi anume a BC "Banca Socială" S.A.
Cunoaştem diverse concepţii şi teorii ale managementului bancar: teoria
97
împrumuturilor comerciale, teoria posibilităţii schimbării activelor, concepţia
fondurilor comune, concepţia conversiunii fondurilor şi teoria modernă: corelarea
activelor cu activele băncii. Cercetând aspectul teoretic al managementului
conştientizăm importanţa studierii, în special, a aspectelor manageriale specifice
instituţiilor de credit. Pe măsura dezvoltării instituţiilor de credit şi lărgirii activităţii
financiare creşte importanţa utilizării unor strategii şi tehnici manageriale, care pot
contribui la minimizarea riscurilor aferente operaţiunilor de credit.
În acest proiect, este cercetată eficienţa gestiunii operaţiunilor creditare în
cadrul BC "Banca Socială" S.A.,în care după efectuarea acestei analize am ajuns la
concluzia că această bancă în 2011 a implementat o politică de creditare destinată
dezvoltării economiei Republicii Moldova prin creditarea agenţilor economici şi
populaţiei. De asemenea, politica de creditare a băncii a fost axată pe extinderea
bazei de clienţi, creşterea şi diversificarea portofoliului, îmbunatăţirea calităţii şi
monitorizarea permanentă creditelor, elaborarea şi implementarea produselor noi în
scopul diversificării spectrului serviciilor creditare şi menţinerii nivelului înalt al
competitivităţii băncii în condiţiile unei concurenţe strînse pe piaţa locală.
În această teză au fost expuse si unele referiri faţă de managementul riscului
de creditare unde, politicile de gestionare a riscului implementate de către BC
"Banca Socială" S.A. sunt stabilite pentru a identifica şi analiza riscurile la care este
expusă banca, pentru a stabili limitele adecvate de risc şi control, şi pentru a
monitoriza riscurile, şi respectarea limitelor de risc. Sistemul de gestionare a
riscurilor şi politicile aferente sunt revizuite poriodic pentru a reflecta schimbările
în condiţiile pieţei, produselor şi serviciilor oferite. La fel au fost expuse şi
strategiile aferente operaţiunilor de creditare deoarece principala sarcină a
managementului bancar constă azi în elaborarea conceptului strategic de dezvoltare
a băncilor pe termen mediu şi lung. Politica bancară pe o anumită perioadă trebue
subordonată unei strategii care să aibă drept coordonată principală atingerea unui
anumit nivel al profitului la o anumită perioadă.
În urma analizei efectuate constatăm că perspectivele băncii se prezintă
favorabil. BC "Banca Socială" S.A. ocupînd o poziţie notorie pe piaţa bancară
98
locală va beneficia de oportunităţile oferite de evoluţia acesteia în ceea ce priveşte
produsele de economii, creditare, operaţiuni de piaţă, fiind în legatură strînsă cu
portofoliul de produse al băncii şi strategia de dezvoltare a acestora.
Astfel, în urma analizei managementului operaţiunilor creditare ajungem la
cncluzia că acestea au un rol în cadrul actvităţii băncii,deoarece ele reprezintă
componenta cea mai importantă a operaţiunilor de plasament, atît din punctul de
vedere al volumului de activitate, cît şi al participării acestor categorii la operaţiuni
de realizarea profitului băncii.
Principiile fundamentale ale managementului instituţiilor de credit au la bază
cel puţin
următoarele elemente: managementul procesului organizaţional; analiza
procesului decizional; managementul resurselor umane, asigurarea cu tehnologii
informaţionale; managementul derulării procesului de credit, supravegherea şi
controlul instituţiilor de credit; gestionarea riscului de credit şi a altor riscuri
aferente operaţiunilor de credit.
Cunoaşterea şi utilizarea adecvată a principiilor managementului instituţiilor
de credit asigură soluţionarea următoarelor probleme:
- ajută managerii să înţeleagă lumea afacerilor în general,problemele
specifice ale activităţilor prestate de instituţia,sau problemele care se confruntă
clienţii lor.
- promovează şi facilitează dialogul şi schimbul de idei dintre instituţiile de
credit şi alte instituţii financiare, precum şi alte domenii ale activităţii economice.
- contribue la extinderea activităţilor instituţiilor financiare de credit, pe
măsură ce sectorul comercial se dezvoltă şi necesită serviciile acestora, înconjoară
promovareaa instituţiilor în economia naţională prin optimizarea distribuirii
mijloacelor bănaşti.
- pregăteşte instituţiile financiare de credit pentru colaborarea cu organizaţiile
financiare internaţionale, ce investesc sau pot investi în Republica Moldova.
Astfel, putem menţiona că pentru îndeplinirea rolului său de creditor al
economiei naţionale, sistemul de credit al Republicii Moldova trebuie să se axeze
99
pe o descentralizare a finanţării, care va cuprinde întreaga gamă de activităţi
economice şi sociale ale ţării. Descentralizarea sistemului de credit se bazează atât
pe organizarea cadrului instituţional, cât şi pe totalitatea formelor, tehnicilor şi a
normelor de reglementare a operaţiunilor de credit în economia naţională. Deci
descentralizarea va implica dezvoltarea produselor de microfinanţare, propuse de
instituţiile financiare de credit nebancare întreprinderilor mici şi mijlocii din
regiunile rurale şi dezvoltarea serviciilor de creditare „angro”, propuse de bancile
comerciale în sectorul urban.
Deşi în ultimii ani volumul şi soldul creditelor acordate diverselor sectoare
ale economiei a crescut, această creştere rămâne insuficientă pentru relansarea
accelerată a economiei. Comparând parametrii respectivi ai Republicii Moldova cu
ai altor state constatăm că autorităţile de guvernare, precum şi cele monetar-
financiare trebuie să întreprindă măsuri eficiente de creştere a volumului de credite
investiţionale.
În baza rezultatelor investigate, propunem următoarele căi de perfecţionare
şi opţiuni de dezvoltare durabilă ce se referă la cadrul normativ-legislativ,
instituţional şi la operaţiunile de credit:
• Una din principalele condiţii ce ar contribui la eficientizarea managementului
operaţiunilor de credit al Republicii Moldova, în opinia noastră, este elaborarea
Strategiei de dezvoltare durabilă a întregului sistem de credit, bazată pe
obiectivele şi necesităţile reale ale economiei naţionale;
• Creşterea contribuţiei statului în dezvoltarea sistemului de credit- care se
identifică prin crearea unor bănci cu capital de stat şi susţinerea dezvoltării
creditelor acordate pe termen lung.

• Perfecţionarea cadrlui normativ-juridic ce ţine de elaborarea şi implementarea

cu privire la creditarea ipotecară şi perfecţionarea Legii cu privire la activitatea
asociaţiilor de economii şi împrumut.
• În scopul minimizării riscurilor aferente operaţiunilor de creditare considerăm
oportună crearea birourilor de credit, care va avea ca funcţie principală
100
 colectarea informaţiilor referitoare la beneficiarii de credite precum şi a altor
informaţii aferente procesului de creditare.
Realizarea parţială sau integrală a acestor propuneri ar contribui la
încurajarea şi creşterea durabilităţii operaţiunilor de credit, care în final, ar putea
avea un efect benefic asupra majorării producţiei autohtone, eficientizarea relaţiilor
comerciale externe reducerii ratei şomajului şi creşterii calităţii vieţii populaţiei.
Astfel, suntem de părerea că anume pentru a stimula şi a relansa activitatea
sistemului de credit sunt necesare aplicarea metodelor şi tehnicilor
managementului, luarea unor decizii adecvate, care vor contribui la îmbunătaţirea
performanţelor instituţiilor de credit bancare şi nebancare, precum şi repartizarea
corectă a resurselor de creditare în economie. În rezultat toate acestea vor avea un
efect pozitiv asupra activităţii economice şi financiare a băncii.

101
 Bibliografie:

1. Legea cu privire la Banca Naţională a Moldovei, nr. 548-XIII din 21 iulie 1995,
modificat în 02.11.07.
2. Legea Republicii Moldova cu privire la Instituţiile Financiare, nr.550- XIII din
21 iulie 1995, modificat în 16.05.08.
3. Legea nr.190 din 9 decembrie 1999 privind creditul ipotecar pentru investiţii
imobiliare, modificat în 2007.
4. Hotărârea cu privire la modificarea Regulamentului cu privire la modul de
întocmire şi prezentare a rapoartelor privind rata medie de credite şi depozite
atrase de băncile comerciale din 28 noiembrie 1997. – Monitorul Oficial nr. 406
din 25 decembrie 2000.
5. Hotărîrea privind aprobarea Regulamentului cu privire la activitatea de
creditare a băncilor care operează în Republica Moldova nr.153 din
25.12.1997 .
6. Regulamentul cu privire la creditul bancar al BC „Banca Socială” S.A.,din
decembrie 2010.
7. Manual de creditare al BC „Banca Socială” din 20.12.2009
8. Regulamentul BNM cu privire la acordarea de către băncile comerciale a
creditelor de consorţiu din 3.02.2006 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova
nr.38-39 din 14.07.2006
9. Regulament privind facilităţile permanente de creditare acordate băncilor de
către BNM, din 21 aprilie 2006.
10. Regulamentul cu privire la dirijarea riscului ratei dobânzii, aprobat prin
Hotărârea Consiliului de administraţie al Băncii Naţionale a Moldovei nr.249
din 22.09.1999, Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1999, nr.109-111/192
(cu modificările şi completările ulterioare)
11. Regulamentul privind condiţiile de acordare rezidenţilor a creditelor în valută
străină de către băncile licenţiate, aprobat prin hotărârea Consiliului de
102
 administraţie al Băncii Naţionale a Moldovei nr. 16 din 22.01.2009, Monitorul
Oficial al Republicii Moldova, nr.47-48/180 din 03.03.2009.
12. Burciu Aurel,Petru Sandu „Activitatea bancara internationala”Bucuresti Editura
Economica 1999.
13. Burlac Victor „Drept Bancar” Tipografia Centrala, Chisinau 2001.
14. Coman Florin „Activitatea bancara. Profit si performanta”, Bcuresti Editura
Lumina Lex 2000.
15. Cornelia Grigorita „Activitatea Bancara” editia III. Editura Cartier, chisinau
2005.
16. Dedu Vasile „Gestiunea Bancara”, Editura didactica si pedagogica , Bucuresti
1999.
17. Gaftoniuc Simona „Practici bancare internationale”, Bucuresti Editura
Economica 1996.
18. Ghitu Mila „Probleme ale riscurilor creditarii bancare” Chisinau 2001.
19. Ionela Costica „Politici si tehnici bancare”Editura ASE.
20. Ionescu Lucian „Economia si rolul bancii” vol.1, Bucuresti Editura Economica
1997.
21. Lucian C Ionescu „Economia si rolul Bancii”, Bucuresti Editura Economica
1997.
22. Mariana Diaconescu „Banci,sisteme de plati,tiscuri”, Editura Economica,
Bucuresti 1999.
23. Murray Andrew „Analiza creditului” Bucuresti Editura capital-Expert 1998.
24. Roxin Luminita „Gestiunea riscurilor bancare”, Bucuresti Editura Didactica si
Pedagodica 1997.
25. Stoica Maricica „Management bancar” Editura Economica, Bucuresti 1999.
26. Raport anual 2007 „Activitatea Bancii Nationale a Moldovei”
27. Internet www.bnm.md
28. Internet www.socbank.md

103