PARTEA I-a.

NEGOCIEREA COMERCIALĂ INTERNAŢIONALĂ

1. Negocierea comercială internaţională: definire, trăsături

1.1. Structura negocierii
1.2. Comunicarea în negocieri
1.3. Caracterul comercial
1.4. Dimensiunea interculturală

2. Strategii şi tactici de negociere

2.1. Strategii
2.2. Tehnici
2.3. Tactici

3. Procesul negocierii comerciale internaţionale

3.1. Pregătirea negocierii
3.2. Debutul negocierii
3.3. Desfăşurarea tratativelor
3.4. Finalizarea negocierii

erwqrsfdsd

Negocierea comercială internaţională

1
 Negocierea joacă un rol central în tranzacţiile comerciale internaţionale. Dacă în relaţiile dintre parteneri
tradiţionali sau atunci când este vorba de afaceri de valoare redusă contractele se încheie frecvent la distanţă
(“între absenţi”), prin intermediul scrisorilor comerciale, în afacerile de valoare ridicată, precum şi atunci când se
lucrează pe pieţe noi sau cu produse noi, întâlnirea partenerilor şi negocierea contractului reprezintă regula în
afaceri.
Dezvoltarea comerţului electronic, în speţă tranzacţiile între firme (“business to business”), nu a avut,
până în prezent, o influenţă negativă asupra propensiunii spre negocieri. Încheierea de tranzacţii prin Internet este
o variantă modernă a contractării la distanţă; în toate cazurile în care este necesar contactul direct (şi nu virtual)
între părţi, negocierea clasică se impune.
Faţă de negocierile care se desfăşoară în alte domenii- politic, social, diplomatic etc.- negocierea
comercială internaţională prezintă o serie de trăsături specifice, atât în ceea ce priveşte conţinutul şi modul de
derulare, cât şi în privinţa strategiilor şi tacticilor utilizate. În acelaşi timp, ea se înscrie în cadrul teoretic şi
experienţa practică a negocierii, în general, ca formă de comunicare umană.

1. Negocierea comercială internaţională: definire, trăsături

Negocierea comercială internaţională este un proces organizat de comunicare între firme, care îşi propun
adaptarea progresivă a intereselor lor legate de obiectul negocierii în vederea realizării unei înţelegeri de afaceri
reciproc acceptabile, materializată în contractul internaţional.
Din definiţia de mai sus rezultă câteva trăsături ale negocierii comerciale internaţionale:
- Negocierea este o formă de comunicare între părţi, adică de transfer reciproc de informaţii (mesaje) prin
intermediul unui limbaj. Prin comunicare se stabileşte starea de negociere ce permite armonizarea intereselor
diferite ale partenerilor pentru realizarea unui proiect comun;
- Negocierea comercială are ca obiect un proiect lucrativ, ce trebuie să aducă părţilor un câştig (lucrum). Însăşi
etimologia termenului (în latină negotiari) trimite la ideea de comerţ, de tranzacţii între părţi care vor să
realizeze împreună o afacere;
- Negocierea presupune existenţa anumitor condiţii şi se bazează pe norme, uzanţe şi practici specifice; este un
proces organizat;
- Negocierea internaţională are un caracter intercultural, în sensul că părţile aparţin unor culturi diferite, iar
încheierea şi derularea afacerii se realizează într-un context intercultural. Ca atare, procesul de comunicare şi
de armonizare a intereselor este complex şi este influenţat de o diversitate de factori de natură socio-
culturală, politică, ideologică, juridică etc;
Abordările din literatura de specialitate – foarte bogată şi diversă, cu contribuţii importante îndeosebi în
ultimele decenii ale secolului trecut- pot fi grupate în două mari categorii: normative şi descriptive [ 1]
Abordările normative au drept obiectiv desprinderea, pe baza analizei procesului de negociere, pentru
îmbunătăţirea performanţelor părţilor angajate în acest proces. Pot fi încadrate aici: abordările “clasice”, care
pleacă de la observarea şi interpretarea modului cum acţionează comercianţii angajaţi în tratative şi prezintă
“reţete de succes”; abordările bazate pe teoriile şi modelele de comunicare (analiza tranzacţională şi programarea
neuro-lingvistică- PNL); metoda “negocierii obiective”, elaborată de R. Fischer şi W. Ury, cercetători la
Harvard.
Abordările descriptive sunt prezentări monografice ale unor negocieri importante, ce pot servi de model în
diferite domenii sau sinteze de observaţii privind derularea unor negocieri complexe.
În această grupă pot fi integrate şi abordările teoretice, care încearcă o descriere teoretică a negocierilor şi
conceperea unor modele (de exemplu, cele bazate pe teoria jocurilor).

1.1. Structura negocierii

Orice proces de negociere presupune existenţa unor părţi distincte, a unui obiect al negocierii şi a unui
anumit context.
Părţile sunt reprezentate prin unul sau mai mulţi negociatori, protagoniştii procesului de negociere.
Aceştia se caracterizează prin mai multe elemente:

2
- poziţia pe care o deţin în negociere: putere de decizie, competenţă profesională, rol în echipa de negociatori;
- trăsăturile de personalitate;
- nevoile şi mobilurile în activitate;
- zestrea culturală: valori, credinţe, opţiuni etc.
Una din sursele complexităţii procesului de negociere rezidă în specificul personalităţii negociatorilor, în
capacitatea lor de comunicare şi competenţa profesională, ca şi în motivaţiile obiective şi subiective care îi
animă.
În cazul negocierilor comerciale internaţionale, părţile sunt constituite din agenţi economici, respectiv firme,
cazul cel mai frecvent, sau state ori organisme publice, atunci când acestea îndeplinesc o funcţie economică.
Totodată, în negocierile de afaceri, părţile sunt, de regulă, reprezentate de echipe de negociatori, care
acţionează pe baza unui mandat primit de la managementul firmei.
Partenerii în negociere se află într-un anumit raport de forţe, una sau alta din părţi putând să aibă un
ascendent asupra celeilalte. Raportul de forţe dintre negociatori este determinat de mai mulţi factori:
- puterea relativă a firmelor (părţilor) angajate în negocieri (mărimea şi performanţele firmei, poziţia pe piaţă,
imaginea în lumea de afaceri etc.);
- poziţia negociatorului în firmă, autoritatea sa ierarhică;
- competenţa negociatorului, expertiza profesională şi experienţa în negocieri;
- ascendentul natural al negociatorului, capacitatea de influenţă, charisma personală.
În general, raportul de forţe în negociere nu este unul static şi imuabil, ci unul dinamic, în continuă
schimbare, balanţa puterii putând să se încline într-o parte sau alta (“doi pe un balansoar”). Există şi situaţii în
care raportul de forţe este dezechilibrat în defavoarea unui partener în mod durabil, ceea ce afectează rezultatul
negocierii.
În negocierea comercială, raportul de forţe tinde să fie subordonat interdependenţei economice dintre părţi.
Implicaţi în reţeaua complexă de relaţii a lumii afacerilor, partenerii au aceeaşi natură, de homo oeconomicus şi
trăsături comune (raţionalitatea economică, limbajul profesional, mentalitatea de afaceri.
Pentru existenţa negocierii se cer a fi întrunite trei condiţii de bază: părţile să aibă poziţii diferite; să fie
animate de voinţa de a ajunge la un rezultat; în sfârşit, să existe un obiectiv comun şi o marjă de manevră pentru
fiecare din parteneri.
Diferenţa de poziţii este expresia intereselor proprii ale fiecărei părţi, care sunt, prin definiţie, diferite: se
negociază tocmai pentru armonizarea acestor poziţii şi ajungerea la un rezultat (părţile cu poziţii identice nu au
obiect de negociere).
Dincolo de aceste diferenţe, negocierea este posibilă numai dacă părţile manifestă voinţă reală de a ajunge la
un rezultat, de a finaliza tratativele. Cum fiecare dintre părţi urmăreşte anumite obiective, iar negociatorii au un
anumit mandat pentru finalizarea negocierii trebuie ca obiectivele şi mandatele lor să fie, într-o anumită măsură,
compatibile, astfel încât să se creeze un spaţiu de negociere.
Negocierea este un proces organizat sub mai multe aspecte. În primul rând, în practica afacerilor s-au impus
anumite reguli de comportament şi de limbaj, anumite uzanţe în comunicare pe care negociatorii trebuie să le
cunoască. În al doilea rând, este necesară respectarea normelor deontologice referitoare la iniţierea de afaceri,
respectarea obligaţiilor asumate, conduita profesională etc. În sfârşit, negocierea este, de regulă, un proces
formal, care presupune existenţa unui spaţiu special amenajat, un calendar de derulare, un program convenit de
parteneri etc.

1.2. Comunicarea în negocieri

Comunicarea este un proces de transmitere şi primire de mesaje purtătoare de sens între două sau mai multe
persoane, prin care acestea intră în relaţie, schimbă informaţii (în latină, comunicare înseamnă a pune în comun,
a fi în relaţie). În esenţă, comunicarea poate fi reprezentată printr-un model care include: emitentul şi receptorul
(persoanele care intră în relaţie), mesajul care este emis printr-un canal de transmisie, fiind codat şi, apoi,
decodat, şi răspunsul/ reacţia la informaţia transmisă (feed-back).

3
 În practica afacerilor, există două mari tipuri de comunicare: comunicarea promoţională şi comunicarea
contractuală.
Comunicarea promoţională cuprinde ansamblul mesajelor pe care aceasta le transmite către clienţi actuali
şi potenţiali, distribuitori, intermediari, autorităţi de stat. În acest sens, se poate vorbi despre:
- comunicarea de întreprindere, care are ca scop prezentarea firmei, a performanţelor sale către partenerii de
afaceri; în acest caz, obiectivul comunicării este cel de informare;
- comunicarea instituţională, care are ca scop aducerea la cunoştinţa publicului, dar şi a personalului firmei, a
sistemului de valori pe care se întemeiază firma;
- comunicarea de marcă, având drept scop individualizarea firmei şi a produselor sale pe piaţă în raport cu
concurenţa, impunerea acestora în conştiinţa partenerilor, a consumatorilor;
- comunicarea de produs, care urmăreşte punerea în valoare a calităţii produselor firmei, caracteristicile
tehnice, performanţele acestora, precum şi avantajele induse de procurarea lor.
Ultimele două tipuri formează comunicarea comercială stricto sensu.
În procesul de comunicare a firmei cele patru abordări coexistă în contextul unei strategii de comunicare.
Tehnicile principale de comunicare cunoscute în practica de afaceri sunt: publicitatea comercială; promovarea
vânzărilor; relaţiile publice; marketingul direct.
Comunicarea contractuală se referă la schimbul de mesaje între parteneri virtuali în procesul negocierii
unei afaceri. Acest tip de comunicare se realizează sub mai multe forme: comunicare faţă în faţă (negocierea
propriu-zisă); comunicare prin corespondenţă comercială; comunicare virtuală (internet).
Comunicarea faţă în faţă are două componente:
- comunicarea verbală, oral sau în scris, realizată cu un vocabular format din cuvinte dotate cu semnificaţii;
- comunicarea nonverbală, realizată prin gesturi, mimică, ţinută, contacte vizuale, timbrul vocii, tăceri, distanţa
dintre părţi.
Calitatea comunicării depinde de caracteristicile persoanelor implicate în proces (tip de personalitate,
specific cultural), de modul de transmitere a mesajului şi răspunsului (comunicare verbală sau nonverbală), de
condiţiile în care are loc comunicarea (comunicare faţă în faţă sau la distanţă), de tehnica de comunicare folosită
(mesaje orale sau scrise, mesaje pe hârtie sau electronice). Se admite, în general, că transmiterea unui mesaj se
realizează cu o rentabilitate de circa 20%, dar rata poate fi îmbogăţită prin diferite metode.

Analiza tranzacţională (AT), adică analiza schimburilor de mesaje verbale şi nonverbale între persoane,
evidenţiază două tipuri de comunicare: simplă, când se realizează la un singur nivel al stării personalităţii,
respectiv comunicarea exterioară, explicită; complexă, când se realizează la mai multe nivele ale personalităţii,
atât printr-o comunicare explicită, cât şi printr-una implicită.
Elaborată în perioada imediat postbelică în SUA, analiza tranzacţională este un mijloc de îmbunătăţire a
comunicării care îşi găseşte aplicaţii în negocierea comercială [2]. Ea se bazează pe două concepte principale:
stările Eu-lui (personalităţii) şi atitudinea de viaţă. Stările personalităţii sunt modalităţi de utilizare a energiei
personalităţii psihice, cărora le corespund diferite moduri de comportament.
Există trei stări ale personalităţii, cărora le corespund moduri specifice de comportament:
 Starea responsabilităţii (normativă) - numită în AT “starea de părinte”- presupune faptul că persoana se
bazează pe experienţă atunci când ia hotărâri; “părintele” este dominant (paternalist), critic; el judecă,
ordonă, protejează şi linişteşte;
 Starea raţionalităţii (raţională) – numită în AT “starea de adult”- presupune faptul că persoana pleacă de la
studierea raţională a faptelor pentru a lua o decizie; “adultul” observă, analizează, testează, se informează,
caută, menţinându-se obiectiv şi neutru;
 Starea afectivităţii (afectivă)- numită în AT “starea de copil”- corespunde situaţiei în care persoana îşi
utilizează afectivitatea (sentimentele) pentru a face faţă unei situaţii; “copilul” poate fi supus (neautonom,
subordonat autorităţii), spontan (impulsiv, ignorând normele), rebel (contestatar, refuzând normele), creativ
(treaz, inventiv)

4
 O personalitate completă utilizează toate stările Eu-lui, dar una sau alta dintre stări poate să predomine în
cazul unei persoane determinate.
În cadrul negocierilor, diferitele stări sunt activate în mod alternativ, în funcţie de context şi de starea în care
se găseşte partenerul. Ca atare, între parteneri se realizează schimburi de semnale, “tranzacţii”, în termenii AT,
de mai multe feluri: paralele, încrucişate, ascunse . [3]

Schimburile de semnale în AT
PARALELE ÎNCRUCIŞATE ASCUNSE
între aceleaşi stări ale între stări diferite ale un mesaj implicit este ascuns şi
personalităţii personalităţii o altă stare se exprimă
În primul caz, “tranzacţia” este În al doilea caz, persoanele sunt În al treilea caz, tranzacţia
mutuală, complementară, surprinse, dezamăgite, şocate, permite manipularea, utilizarea
aşteptată rănite. de subînţelesuri, care nu pot fi
exprimate deschis.

Atitudinea de viaţă este modul în care persoana se percepe pe sine (pozitiv –OK sau negativ non OK) şi
pe ceilalţi (OK, non OK). Din combinarea autoaprecierii (Eu) cu aprecierea asupra partenerului (El) rezultă patru
tipuri de atitudini constructivă (eu sunt OK, el este OK), distructivă (eu nu sunt OK, el nu e OK), de superioritate,
aroganţă (eu sunt OK, el nu este OK), de inferioritate, subordonată (eu nu sunt OK, el este OK).

Analiza tranzacţională permite formularea mai multor recomandări pentru crearea de condiţii favorabile
comunicării în negocieri:
- necesitatea activării tuturor stărilor de personalitate, pentru a se realiza o cât mai bună corespondenţă între
emitentul şi receptorul de mesaje;
- descifrarea tipului de semnale (paralele, încrucişate, ascunse) pentru asigurarea unui răspuns adecvat;
- adoptarea unei atitudini generale pozitive, constructive în procesul negocierii;
- emiterea de mesaje cu caracter pozitiv, condiţionate (“Vă mulţumesc că aţi venit”) sau necondiţionate (“Cred
că lucrăm bine împreună”) şi evitarea celor cu caracter negativ (“Bun, treceţi la problemă”, “Prefer să lucrez
cu oameni serioşi”).

Programarea neuro-lingvistică (PNL) este o tehnică de analiză a comportamentului uman, elaborată în

anii 1970: termenul “lingvistică” se referă la mesajele verbale sau nonverbale din procesul comunicării, iar
termenul “neuro” trimite la starea psihologică subiacentă comunicării.
În PNL se definesc stările interne, legate de viaţa afectivă (emoţii), procesele interne, legate de
mecanismele noastre de gândire (raţiunea) şi comportamentele externe , manifestate prin privire, mimică, gesturi.
Teza de bază a PNL este că vorbele şi atitudinile exterioare ale unei persoane reflectă stările şi procesele interne,
voluntar sau involuntar. Observând alegerea cuvintelor, precum şi gesturile şi mimica şi decodând semnificaţia
lor se poate dobândi o mai bună cunoaştere a interlocutorului.
Totodată, PNL pledează pentru stimularea unor stări interne pozitive în vederea creării unor premise
favorabile pentru negociere[4].
Plecând de la constatarea că fiecare persoană utilizează trei sisteme senzoriale, vizual (bazat pe imagini),
auditiv (bazat pe sunete) şi kinestezic (bazat pe senzaţii), dar ca un anumit sistem poate prevala sau poate fi
activat în funcţie de situaţia concretă, PNL urmăreşte dezvoltarea capacităţii de influenţă asupra interlocutorului
pentru a favoriza şi a ameliora comunicarea.
În cest sens, se recomandă:
- determinarea sistemului privilegiat de partener plecând de la comportamentul său verbal(ton, volum al vocii,
ritmul vorbirii etc.), cât şi de la comportamentul non-verbal (postură, gesturi, mişcări oculare etc.);
- decelarea raportului dintre comportament şi starea psihică interioară, dintre percepţie şi realitate;
- armonizarea comportamentului propriu cu starea interioară şi adaptarea propriei conduite în raport cu
comportamentul şi starea interioară ale partenerului (mimetism comportamental) pentru a se realiza o
comunicare eficace.

5
 În esenţă, PNL recomandă să fie observate şi armonizate următoarele elemente: distanţa dintre indivizi;
ritmul şi gesturile în diferite acţiuni; volumul, expresia şi ritmul vocii şi discursului; reprezentarea în plan vizual,
auditiv şi kinestezic (senzorial).
Finalitatea PNL este dublă: pe de o parte, să se creeze un climat de încredere între parteneri; pe de altă parte,
să stimuleze încrederea în sine, afirmarea Eu-lui negociatorului. În acest sens, PNL propune tehnica sincronizării,
a adaptării conduitei proprii în raport cu cea a partenerului (efect “oglindă”), atât în plan verbal, cât şi în plan
non-verbal. Totodată, prin cultivarea autoaprecierii, a autoevaluării pozitive (cu măsură, desigur), negociatorul îşi
poate îmbunătăţii comportamentul în trei planuri integrate:
- încrederea în sine, respectiv evaluare pozitivă a capacităţii proprii (“stă în puterea mea”);
- întărirea capacităţii de acţiune, concentrând forţa psihică şi emoţională în vederea realizării obiectivelor (“să
facem totul”);
- creşterea gradului de răspundere şi implicare (“depinde de mine”).
Preconizând un comportament activ, responsabil şi constructiv, PNL oferă o reţetă de combatere în egală
măsură a atitudinii defensive, de evitare anxioasă a confruntării ca şi a agresivităţii rezultate din dorinţa de
dominaţie şi intoleranţă.

Studiile teoretice şi analizele empirice duc la o serie de concluzii practice privind cerinţele comunicării în
negocieri. Totodată, experienţa practică a negocierii – în speţă a negocierii comerciale scoate în evidenţă
condiţiile realizării unei comunicări eficiente între părţi.
În primul rând, se impune cunoaşterea partenerului de negocieri, atât prin obţinerea de informaţii anterioare,
cât şi prin observarea atentă şi analiza comportamentului acestuia în timpul şedinţelor de negociere, precum şi în
afara acestora (pauze, discuţii înainte sau după negocieri, întâlniri de protocol la restaurant etc.). Se au în vedere
în acest sens: trăsăturile de personalitate (inteligenţa, temperamentul, caracterul etc.), modul de comunicare
(verbală şi non-verbală), gradul de profesionalism, cultura etc.
În al doilea rând, este importantă preocuparea pentru claritatea mesajului transmis, ca şi pentru înţelegerea
corectă a mesajelor provenite de la partener. În acest sens, se impune utilizarea prioritară a unui limbaj precis şi
explicit, se practică repetarea punctelor principale, precum şi utilizarea de întrebări pentru clarificarea punctelor
susţinute de partener, se urmăreşte crearea condiţiilor pentru stabilirea unei stări de comunicare, pentru “intrarea
în rezonanţă” (empatie) a partenerilor .
În al treilea rând, în procesul comunicării trebuie să fie adoptată o atitudine flexibilă, activă plecându-se de la
ideea că negocierea este un proces evolutiv, progresiv.
În sfârşit, comunicarea trebuie să fie orientată spre realizarea unui acord de voinţe, scopul însuşi al
negocierii. Cu alte cuvinte, ea urmăreşte o anumită finalitate, nefiind un schimb de mesaje în sine, ci un mijloc de
a realiza o înţelegere.

1.3. Caracterul comercial

Negocierea comercială se deosebeşte de alte tipuri de negociere (diplomatică, socială etc.) prin obiectul său –
realizarea unei afaceri, a unei activităţi lucrative (lucrum, în latină, înseamnă câştig)- ca şi prin tipul de relaţii
care se stabilesc între părţi- de tip vânzător-cumpărător (do ut des) sau asociativ.
Negocierea comercială presupune intrarea părţilor în contact printr-o acţiune anterioară de prospectare, sau în
urma schimbului de scrisori comerciale, (în varianta tradiţională sau prin Internet). Ea se caracterizează prin două
elemente interdependente [ 5]:
- existenţa unui conflict de interese între părţi (exemplu, vânzătorul încearcă să obţină un preţ cât mai mare,
cumpărătorul încearcă să plătească un preţ cât mai mic);
- urmărirea ajungerii la o înţelegere, la un acord de voinţă (contract), baza însăşi a realizării afacerii.
Prin urmare, pentru ca negocierea comercială să aibă sens, este necesar ca, dincolo de interesele lor
particulare, părţile să poată defini un proiect comun- tranzacţia care face obiectul tratativelor. Totodată, plecând
de la faptul că fiecare din parteneri poate să-şi împlinească interesul particular doar dacă proiectul comun este
realizat (dacă afacerea nu se încheie, negocierea este un eşec - nici una din părţi nu câştigă), negocierea trebuie să
manifeste o anumită încredere reciprocă, să dea prioritate convergenţei de interese, în raport cu divergenţelor
acestora.

6
 În termenii teoriei jocurilor, negocierea comercială poate fi descrisă ca un joc cu sumă pozitivă. Spre
deosebire de jocurile cu sumă nulă (jocurile strategice, de exemplu un conflict militar) în care ceea ce câştigă una
din părţi, pierde cealaltă parte, în jocurile cu sumă nenulă părţile îşi împart, în anumite proporţii, un câştig
comun, care se realizează numai dacă ele au căzut de acord.
Necesitatea încrederii şi cooperării în negocierile comerciale poate fi argumentată prin intermediul câtorva
modele de jocuri strategice şi, respectiv, de cooperare.

Abordările teoretice şi experienţa practică evidenţiază o serie de cerinţe ce trebuie respectate în negocierile
comerciale.
În primul rând, în relaţiile dintre părţi atitudinea de cooperare trebuie să prevaleze asupra celei de
confruntare. Părţile trebuie să menţină un dialog deschis, continuu, bazat pe înţelegere şi încredere în reuşita
comună, să-şi manifeste disponibilitatea pentru concesii şi compromisuri în vederea realizării acordului.
În al doilea rând, derularea negocierilor trebuie să se bazeze pe principii ale deontologiei în afaceri: politeţea,
respectarea partenerului, menajarea intereselor reale ale acestuia. La încheierea negocierii, fiecare dintre părţi
trebuie să aibă sentimentul unui lucru bine făcut, în care interesele materiale, ca şi prestigiul personal (“salvarea
feţei”) să fie salvgardate.
În al treilea rând, este necesară abordarea constructivă a negocierii, care să dea prioritate acordului cu
partenerul asupra “triumfului” asupra partenerului. O negociere reuşită este aceea care se finalizează printr-un
acord în care se regăsesc –într-o formă sau alta- obiectivele principale urmărite de către fiecare partener.
Negocierea comercială nu trebuie să fie concepută ca un dictat pe care una din părţi îl impune celeilalte. Într-
adevăr, finalizarea negocierii - respectiv încheierea contractului- nu este decât consacrarea juridică a afacerii,
care va fi derulată prin executarea obligaţiilor pe care părţile şi le-au asumat. Or, acceptarea sub presiune a unor
obligaţii de către una din părţi poate constitui un impediment major în executarea corespunzătoare a contractului
de către aceasta.

2. Strategii şi tactici de negociere

Procesul de negociere implică un ansamblu de orientări şi decizii prin intermediul cărora se urmăreşte
realizarea obiectivelor şi promovarea intereselor firmei prin încheierea de contracte avantajoase şi asigurarea
unei perspective favorabile afacerilor.
Strategiile [9] sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul negocierii; cuprind un orizont de timp
îndelungat şi exprimă interesele de bază ale firmei. Strategiile adoptate în negocieri reflectă, pe de o parte,
opţiunile fundamentale în afaceri ale managementului, iar, pe de altă parte, condiţiile în care are loc negocierea
(caracteristicile produsului, structura pieţei, raportul de forţe dintre parteneri, experienţa anterioară în afaceri
directe etc.).
Tehnicile sunt modalităţi de acţiune pentru realizarea obiectivelor pe care firma şi le propune pentru
negocieri. Tehnicile se adaptează în raport cu evoluţia procesului de negociere, fiind subordonate opţiunilor
strategice. Manevrele sunt combinaţii abile de mijloace, vizând valorificarea unor circumstanţe în folos propriu şi
inducerea unor decizii ale partenerului care să avantajeze firma negociatoare.
Tacticile sunt acţiuni punctuale de valorificare a unor condiţii sau oportunităţi în cursul tratativelor. Ele au un
caracter versatil, pot fi schimbate frecvent şi au un orizont de timp redus.
Stratagemele sunt tactici de manipulare, prin care se urmăreşte surprinderea partenerului, valorificarea unor
slăbiciuni pe care acesta le dovedeşte, întărirea poziţiei proprii în tratative.

2.1. Strategii
Abordarea strategică a negocierii se realizează în două faze: mai întâi, elaborarea strategiei şi, implicit, a
planului de acţiune; apoi, punerea în aplicare a strategiei, şi, în context, folosirea unor tehnici şi tactici adecvate
pentru realizarea obiectivelor stabilite.

7
 În prima fază, negociatorul este pus în faţa unor opţiuni strategice majore, prezentate în literatura de
specialitate sub formă de alternative decizionale: [10]
- Conflict vs. cooperare, respectiv o alegere între o orientare bazată pe confruntare, fiecare partener încercând
să câştige (win) făcându-l pe celălalt să piardă (lose) şi o orientare bazată pe conducere, părţile încercând să
ajungă la o înţelegere pentru ca fiecare să câştige (win-win);
- Ofensivă vs. defensivă , adică un plan de acţiune prin care negociatorul urmăreşte să ia iniţiativă, să atace şi
să “ocupe terenul”, respectiv celălalt negociator îşi propune să se apere, să reziste şi să contraatace;
- Dictat (impunere) vs. adaptare , adică o alegere între rigiditate şi flexibilitate în purtarea tratativelor. Un
model teoretic, în acest sens, a fost elaborat de R. Axelrod în 1984 sub forma strategiei “tit for tat” sau a
“răspunsului condiţionat”: partenerul începe negocierea prin cooperare iar apoi răspunde “dinte pentru dinte”,
adaptându-se la acţiunile celuilalt;
- Închidere vs. deschidere este o alternativă care indică voinţa de a menţine negociere strict în limitele
predeterminate sau de a permite extinderea acestei dacă apar oportunităţi în acest sens; în acelaşi sens, pot
exista opţiuni între acord complet şi cord parţial, acord necondiţionat şi acord contingent (condiţionat), acord
cu aplicare imediată sau diferată etc;
- Negociere “scurtă” vs. negociere “lungă” este o noţiune care se referă la timp, ca resursă rară a negocierii,
alegerea fiind făcută în funcţie de criterii de natură economică, de raportul de forţe, dar şi în considerarea
diferenţelor culturale.
În faza de transpunere în practică a strategiei, respectiv în timpul derulării tratativelor dintre părţi, aceste
alternative se îmbină, de regulă, în proporţii diferite, în raport cu condiţiile concrete ale negocierilor, partenerii
adoptând tehnici şi tactici de acţiune în scopul realizării obiectivelor proprii şi salvgardării intereselor specifice.
Cea mai mare atenţie este acordată însă alternativei conflict-cooperare, adică negocierilor “distributive”
şi respectiv negocierilor “integrative”, care formează axa abordărilor strategice în negocieri.
Cele două strategii polare se deosebesc prin modul de abordare a negocierii, metodele utilizate în acest
proces, precum şi prin consecinţele lor.
Strategia conflictuală sau distributivă pleacă de la premisa că orice câştig al unui partener se realizează
pe seama pierderii celuilalt partener. Altfel spus, negocierea este considerată un joc cu sumă nulă (win-lose)
astfel încât, pentru a-şi apropria cât mai mult din miză (caracter distributiv), negociatorul trebuie să abordeze
negocierea de pe poziţii de forţă (caracter conflictual).
În acest tip de negociere abordarea se bazează pe concurenţă, rivalitate şi opoziţie, părţile urmărind
victoria (în cel mai rău caz armistiţiul); rezultatul optim este considerat a fi maximizarea câştigului părţii
victorioase.

Negocierea conflictuală este tipică pentru situaţiile de luptă deschisă, în care părţile devin adversari:
conflicte sociale (grevă/lock-out), concurenţă “sălbatică” între firme (ex. dumping), conflicte militare (război). În
aceste cazuri, condiţiile negocierii prezintă o serie de trăsături caracteristice [11].
Astfel, declanşarea conflictelor poate surveni datorită faptului că unul dintre parteneri a rupt acordul
prestabilit, ori a încălcat statu quo în relaţiile reciproce. Ea poate fi, însă determinată şi de comportamentul
agresiv sau revanşard al unei dintre părţi. Raportul dintre părţi reprezintă o miză majoră pentru fiecare dintre
adversari, iar interesele lor legate de acest obiectiv sunt în opoziţie deschisă , chiar incompatibile. Climatul
general este de neîncredere, chiar ură; adversarii recurg la ameninţări şi se orientează spre luptă deschisă.
Raportul de forţă poate fi echilibrat, când apare o ruptură de statu quo, sau dezechilibrat, când este
favorizată atitudinea agresivă a părţii mai puternice. În strategia conflictuală, părţile urmăresc obţinerea unei
poziţii mai bune prin construirea de alianţe, recurgerea la factori externi, utilizarea forţei şi violenţei.
Totuşi, chiar în situaţiile conflictuale, pot exista forţe care presează spre negociere:
- interdependenţa dintre părţi, ce determină preocuparea pentru destinul comun;
- imposibilitatea de a înfrânge adversarul;
- costul luptei este prohibitiv, astfel încât părţile trebuie să se înţeleagă;
- o eventuală presiune din exterior: părţile sunt aduse la masa tratativelor;
- grija faţă de viitor, o victorie asupra celeilalte părţi putând compromite pe termen lung situaţia învingătorului;
- negocierea este “presupusă” în conflict; este aspectul care distinge conflictele armate sau războiul de
conflictul social (în ultimul caz, se face în fond presiune pentru negociere).

8
 În cazul negocierilor comerciale, o strategie conflictuală în forma sa “pură” nu poate fi practicată, prin
însăşi natura raporturilor dintre părţi: interdependenţă în mediul economic; proiect comun, respectiv realizarea
unei afaceri; posibilitatea unor câştiguri mai mari prin înţelegere decât prin conflict etc.
Totuşi, în negocierile comerciale se pot practica strategii cu orientare distributivă, în care se folosesc
elemente ale negocierilor conflictuale.
Principalele metode utilizate în negocierea conflictuală sunt următoarele:
- luarea de poziţii ferme, precum şi apărarea şi impunerea propriilor poziţii;
- contestarea legitimităţii obiectivelor şi intereselor celeilalte părţi;
- demonstraţia de forţă: intransigenţă, ameninţări, argumentaţie în termeni de putere;
- practicarea de manevre şi tactici de presiune directă asupra partenerului (polemică, intimidare, culpabilizare)
şi de descalificare a acestuia (persiflare, atac la persoană);
- crearea şi întreţinerea unei atmosfere de înfruntare: opoziţie, rea credinţă, disimulare, desconsiderare etc.
Consecinţa unei astfel de abordări este compromiterea acordului sau realizarea unor acorduri sub presiune, cu
impact negativ asupra relaţiilor viitoare dintre parteneri. În cazul realizării unui acord, transpunerea acestuia în
practică se dovedeşte a fi foarte dificilă, întrucât partenerul frustrat va încerca să limiteze cât mai mult efectele
negative ale acordului şi să obţină compensaţii pentru frustrările pe care i le-a creat soluţia dictată de cel mai
puternic. Totodată, negocierile de tip distributiv solicită, de regulă, un mare consum de energie şi timp.
Strategia integrativă sau cooperativă are drept premisă ideea că negocierea este un joc cu sumă pozitivă
(win-win), părţile trebuind să caute împreună soluţii pentru realizarea unui acord (caracter cooperativ), plecând
de la obiectivul comun al realizării unei afaceri reciproc avantajoase (caracterul integrativ).
În acest caz, abordarea se bazează pe încredere, conlucrare şi dorinţa de a spori câştigurile mutuale, iar
rezultatul cel mai bun este realizarea unei înţelegeri avantajoase pentru părţi.
În cazul negocierii cooperative, partenerii pleacă de la premise diferite în raport cu negocierea conflictuală.
Astfel, între părţi există sau urmează să se stabilească anumite legături, a căror menajare şi punere în valoare
prezintă importanţă pentru fiecare dintre parteneri. Aceştia au în vedere un proiect comun, bază a convergenţei
lor de interese, căreia i se subsumează divergenţele de interese, exprimate de poziţiile lor diferite în cadrul
negocierii. Reuşita negocierii se apreciază în raport cu măsura în care se realizează proiectul comun, şi numai pe
această bază, părţile pot obţine câştiguri individuale.
În aceste condiţii domină între parteneri un climat de încredere şi înţelegere. Relaţiile dintre parteneri nu se
caracterizează printr-o confruntare de forţe, ci prin căutarea consensului, realizarea acordului prevalând asupra
competiţiei. În ceea ce priveşte miza negocierilor, aceasta se prezintă la două nivele: în principal, realizarea
proiectului comun; în secundar, punerea în valoare a intereselor particulare, eventual concurente. În consecinţă,
obiectivele părţilor apar, esenţialmente, ca fiind compatibile şi convergente, ceea ce nu înseamnă absenţa unor
obiective secundare opuse, dar subsumate obiectivului comun.
Principalele metode utilizate în negocierea cooperativă sunt următoarele:
- prezentarea propriilor poziţii şi furnizarea informaţiilor necesare pentru ca acestea să poată fi înţelese;
- manifestarea de interes şi respect pentru obiectivele şi solicitările celeilalte părţi, reciprocitate;
- negocierea în termeni de raţionalitate şi toleranţă; argumentarea având rolul central;
- utilizarea de tehnici şi tactici menite să faciliteze acordul şi să descopere sinergii: promisiuni, oferte
stimulative, consultare, presiuni indirecte etc.;
- crearea şi întreţinerea unei atmosfere favorabile comunicării, apropierii poziţiilor, înţelegerii (bună credinţă,
politeţe, seriozitate etc.)
Negocierile integrative permit găsirea unor soluţii durabile, acceptate de către parteneri întrucât permit
satisfacerea intereselor şi nevoilor părţilor implicate. Ca atare, acordul realizat are premise pentru o executare
corectă şi operativă, iar relaţiile dintre parteneri sunt consolidate.
Negocierile comerciale pot fi însă considerate ca fiind caracterizate prin strategii de cooperare “pure”; de cele
mai multe ori, elemente de conflict, de dispută apar în cursul tratativelor, chiar dacă strategia este de orientare
integrativă.
În practică, în orice proces de negociere apar atât elemente ale strategiei cooperative, cât şi trăsături ale
strategiei conflictuale; în cazul negocierilor comerciale, strategiile cooperative tind însă să aibă rolul dominant

9
astfel încât părţile să poată ajunge la semnarea contractului, iar, o dată acesta semnat, derularea afacerii să se
poată face în bune condiţii.
În condiţiile negocierii comerciale internaţionale, apar elemente suplimentare de complexitate pentru
realizarea unei strategii de orientare integrativă [12].
Studiile de specialitate relevă, astfel, faptul că, în general, orientarea integrativă este mai dificilă în cazul
negocierilor interculturale decât în cazul celor intraculturale. Frontiera statală sau limitele spaţiilor culturale par a
se transpune în bariere psihologice în calea comunicării şi înţelegerii, transformând ceea ce este diferit în advers.
Acest sindrom de “subiectivitate a frontierei” poate fi depăşit numai prin comunicare şi cunoaştere reciprocă, aşa
cum rezultă din “dilema prizonierilor”.
O altă concluzie a analizelor transculturale este disponibilitatea diferită a diferitelor culturi la o abordare
integrativă a negocierii. Stilurile diferite de negociere, expresie a amprentei culturale specifice, duc la necesitatea
unei mai îndelungate perioade de tatonare, de adaptare reciprocă, până când părţile se angajează pe calea unei
negocieri cooperative. Pe de altă parte, anumite stiluri de negociere sunt mai favorabile abordării integrative
decât altele; de exemplu, stilul american, centrat pe idee rezolvării problemelor (problem solving), invită la
conlucrare pentru rezultate.
Practica negocierilor comerciale internaţionale arată că ignorarea culturii celeilalte părţi reprezintă un
obstacol major în punerea în practică a unei strategii integrative. Reuşita în negocieri depinde în mare măsură de
capacitatea de a construi un proiect comun, în care să se încadreze acţiunile partenerilor.
Într-o lucrare de succes din anii ’80, doi autori americani [13] pledează pentru depăşirea alternativei unei
abordări dure (conflictuale) vs. abordare amicală (cooperativă), ambele reprezentând strategii de negociere de
poziţii, şi pentru adoptarea unei strategii bazată pe principii (principled negociation , în literatura franceză,
negociation raisonee) , respectiv o negociere obiectivă.
Deosebirile dintre abordările respective sunt sintetizate în Tabelul 3.6.

Negocierea obiectivă (fr. negociation raisonnee) are la bază patru principii:

- distincţia între problemele privind obiectul negocierii, de cele care privesc persoanele care negociază.
Aceasta înseamnă că negociatorul trebuie să ţină seama de personalitatea interlocutorului, dar în acelaşi timp
să-şi controleze propriile reacţii, astfel încât să se separe chestiunile profesionale, de cele personale;
- concentrarea asupra intereselor în confruntare şi nu asupra poziţiilor. Prin analiza raţiunilor pentru care
partenerul susţine anumite poziţii se pot înţelege şi identifica interesele comune şi cele antagoniste;
- creativitate în propunerea de variante înainte de a se ajunge la o decizie. În acest fel, se măreşte gama de
opţiuni prin contribuţia comună a părţilor (de exemplu, brainstorming);
- adoptarea de soluţii bazate pe criterii obiective. În acest fel, rezultatele negocierii capătă legitimitate şi sunt
credibile şi acceptabile pentru parteneri.
“Negocierea obiectivă” este o strategie ce răspunde bine cerinţelor raporturilor comerciale dintre părţi. Ea
reprezintă mai puţin o alternativă la strategiile tradiţionale (conflict –cooperare), cât o modalitate de a îmbina
raţional elemente aparţinând celor două orientări în situaţii de negociere în care proiectul comun să prevaleze
asupra intereselor divergente, părţile fiind angajate în relaţii profesionale, cu caracter durabil. De altfel,
metoda de negociere respectivă a fost concepută în cadrul unui proiect al Universităţii Harvard în scopul
explicit de a asigura “în mod eficient şi pe baze amicale” rezultate durabile în negocieri.
Orice negociere se caracterizează printr-o tensiune între forţele integrative şi cele distributive, ponderea
lor relativă dând negocierii orientarea dominantă. A găsi dozajul corect între cele tensiuni este esenţa artei
negocierii.

2.2. Tehnici

O gamă largă de modalităţi de acţiune s-au impus de-a lungul timpului: tehnici simetrice (negocierea
secvenţială vs. negocierea globală), tehnici inspirate din jocuri strategice (Go vs. şah), modalităţi rezultate din
practica negocierilor (“noua abordare”, “fals pivot”, “patru trepte”, “bilanţ” etc. )

10
 Tehnica negocierii secvenţiale, numită şi negociere “punct cu punct”, presupune “tranşarea” obiectului
negocierii în “puncte” sau “secvenţe” distincte, care se tratează separat şi succesiv (de aici şi o altă denumire sub
care este cunoscută: tehnica “salamului”). [15]
Fiecare punct de negociere este abordat individual, fără a face legătură între diferitele componente ale
obiectului negocierii; în principiu, nu se trece la alt punct decât după ce asupra celui aflat în tratative s-a convenit
o soluţie (un acord).
Abordare tipic analitică, tehnica negocierii secvenţiale se caracterizează prin simplitate şi rigoare:
obiectul negocierii este segmentat în funcţie de importanţa “punctelor”; se menţine ordinea în discuţii: se evită
divagaţiile. Ea permite obţinerea de concesii pe o multitudine de puncte mici şi realizarea de compromisuri
parţiale, procesul negocierii înaintând “pas cu pas”.
Pe de altă parte, această tehnică prezintă o serie de inconveniente: rigidizează negocierea şi nu
favorizează creativitatea; induce un climat conflictual şi poate conduce la blocaj în comunicare şi la ruperea
tratativelor; duce, frecvent, la rezultate mediocre, consumând, totodată, mult timp şi energie.
Negocierea secvenţială este mai frecvent utilizată în culturile monocronice care dau o mare importanţă
programării, organizării, rigorii în acţiune; ea este utilizată şi atunci când se negociază de pe poziţii de forţă.
Pe baza acestei tehnici s-au consacrat alte două tehnici de purtare a tratativelor:
- punerea în evidenţă a punctelor de divergenţă şi condiţionarea derulării negocierii de rezolvarea acestor
puncte;
- ignorarea, pentru început, a punctelor de divergenţă ridicată şi discutarea celor de convergenţă sau unde
divergenţele sunt mai puţin importante.
Tehnica de negociere integrată, numită şi “în pachet”, presupune degajarea unei soluţii de ansamblu asupra
“pachetului” de puncte de negociere (care formează obiectul global al negocierii), soluţie obţinută prin schimb de
concesii şi împărţirea avantajelor şi riscurilor între părţi. În acest caz, negocierea este privită ca un tot unitar, iar
negociatorii stabilesc legături între punctele aflate în discuţie, o concesie asupra unui punct putând fi compensată
printr-o contra-concesie asupra altui punct.
Negocierea integrată permite mai buna comunicare dintre părţi, induce, în principiu, un climat de cooperare
şi asigură fluiditate şi flexibilitate procesului de negociere. Ea este mai rapidă decât negocierea secvenţială,
permite ieşirea din blocaje şi depăşirea tensiunilor şi poate duce la rezultate acceptabile pentru toţi partenerii.
Aplicarea tehnicii de negociere integrată presupune întrunirea unor condiţii care nu sunt întotdeauna simplu
de realizat: colaborare din partea partenerului şi manifestare a unei atitudini de bună credinţă; experienţă,
profesionalism şi abilitate din partea negociatorilor; posibilitatea evaluării corecte, obiective a concesiilor şi
avantajelor oferite.
În cazul în care nu există suficientă încredere între părţi, dacă interesele lor nu sunt convertibile în concesii
cuantificabile şi dacă raportul de forţe este puternic dezechilibrat pot să apară tensiuni sau blocaje
insurmontabile.
O variantă a acestei tehnici este negocierea globală (sau globalizarea) care presupune cuantificarea – de
exemplu, monetară- a tuturor punctelor de negociere şi determinarea unei valori globale a obiectului de
negociere. Urmează apoi repartizarea, prin tratative şi după criterii convenite, a beneficiilor şi costurilor globale
între părţile negocierii.
“Noua abordare” este o tehnică de negociere ce grupează mai multe tactici folosite pentru redefinirea
oportună a obiectului negocierii. Se încadrează aici:
- extinderea: adăugarea la punctele de negociere existente de elemente complementare sau suplimentare
neprevăzute;
- “noua donă”: încercarea de depăşire a dificultăţilor sau blocajelor din procesul tratativelor printr-o redefinire
a problemelor sau procedurilor;
- “escalada”: atunci când partenerul este de acord asupra unui punct, repunerea acelui punct în discuţie pentru
a cere mai mult;
- “moderato contabile”: emiterea, la început, de pretenţii mici, pentru a fi majorate ulterior prin argumente.
Tehnica “falsului pivot” se foloseşte atât pe parcursul tratativelor, cât şi în faza de finalizare a acestora. Ea
constă în emiterea de pretenţii “ferme” asupra unor puncte calificate drept foarte importante din perspectiva

11
negociatorului, dar care sunt în fapt puţin însemnate sau chiar artificiale. Aceste pretenţii (falsul pivot) vor fi
abandonate la un moment dat, în schimbul unor concesii asupra punctelor cu adevărat importante.
“Tehnica celor patru trepte” înseamnă prezentarea de către negociatori, pentru început, a două scenarii
inacceptabile pentru fiecare partener în parte (I, IV), apoi oferirea unei soluţii (II) mai echitabile, dar avantajoasă
pentru cel care propune, pentru ca, dacă nu s-a ajuns la acord, să se propună în final o soluţie reciproc
avantajoasă (III).
De exemplu, la negocierea preţului, vânzătorul propune 112 (soluţia I, neacceptabilă pentru cumpărător) şi 80
(soluţia II, precizând că aceasta este absurdă din punctul său de vedere, ţinând seama de realitatea pieţei), trasând
astfel un spaţiu de negocieri. Urmează apoi, soluţia III, 96, care pare echitabilă, dar este în avantajul său (în fapt,
piaţa este la 93-97). În cazul în care partenerul nu acceptă, va oferi soluţia IV (95).
Tehnica folosirii unui reprezentant se aseamănă cu folosirea jocului de şah, tehnicile aplicate urmărind
două aspecte: soluţionarea până la un anumit nivel a unor probleme de interes reciproc şi, în acest fel, pregătirea
terenului pentru negocierile finale; formarea unei opinii asupra motivaţiilor prezumtive ale partenerului. Un
reprezentant care adoptă poziţia "asta nu pot hotărî eu" soluţionează, de fapt, o serie întreagă de aspecte supuse
negocierii şi care, în fond, aparţin fazei pregătitoare a negocierilor propriu-zise. Totodată, partenerul va încerca,
evident când va fi în avantajul său, să invoce competenţele limitate pentru a păstra controlul negocierilor.
Folosirea acestei stratageme mai are avantajul că permite reluarea la alt nivel a unor aspecte deja
negociate. [16]
“Tehnica bilanţului” este utilizată în momentele de blocaj sau atunci când se intenţionează “forţarea”
finalizării. Negociatorul prezintă partenerului său, într-o interpretare proprie, dar cu aparenţe de obiectivitate,
balanţa dintre avantajele dobândite de acesta şi concesiile pe care el le-a oferit, urmărind să scoată în evidenţă
faptul că avantajele prevalează în mod evident asupra concesiilor.

2.3. Tactici

Tacticile – acţiuni punctuale, oportune- se caracterizează printr-o mare diversitate tipologică [17], prin
caracterul ambivalent al multora dintre ele (pot fi utilizate atât pentru convingere, cât şi pentru manipulare, în
acest din urmă caz fiind vorba de stratageme), prin modalităţile diferite de realizare (tactici verbale şi non-
verbale, abordări explicite sau implicite, de pe poziţii de egalitate sau de forţă etc.).
Negociatorul profesionist trebuie să cunoască aceste tactici atât pentru a le utiliza în propriul interes, cât
şi pentru a le sesiza şi contracara atunci când sunt utilizate de către partener.
Tacticile pot fi clasificate după scopul utilizării lor în tactici de persuasiune şi tactici de influenţare,
fiecare dintre acestea putând fi utilizate în cadrul unei strategii cooperative sau dimpotrivă conflictuale. După
rolul lor în procesul de negociere, tacticile pot fi: de argumentare, de tratare a obiecţiilor, de obţinere /acordare a
concesiilor, de finalizare. În sfârşit, după obiectul lor, putem vorbi de tactici privind negocierea preţului, tactici
care se referă la marfă, tactici privind condiţiile comerciale, financiare etc.
Tacticile de persuasiune urmăresc convingerea partenerului în legătură cu poziţia susţinută de
negociator sau, în cazul negocierilor conflictuale, forţarea acestuia să accepte această poziţie (în acest din urmă
caz fiind, de fapt, vorba de tactici de dictat. Ele pot fi folosite în toate etapele negocierii şi în legătură cu punctele
aflate în negociere.
În cazul negocierii cooperative se practică, de exemplu: persuasiunea, recomandarea, recompensa, apelul
normativ pozitiv; în schimb, în negocierile conflictuale se folosesc: ameninţarea, imperativul, apelul normativ
negativ. (Vezi Tabelul 7 )
Tabelul 7.
Tactici de persuasiune
Negociere cooperativă Negociere conflictuală

● promisiunea: “dacă da, atunci …”; ● ameninţarea: “dacă nu, atunci …”;

● recomandarea: “interesul dvs. este să …”; ● avertismentul: “interesul dvs. este să nu…”;

12
 ● recompensa: “e meritul dvs. că…”; ● imperativul: “decizia e la dvs….”;

● apelul normativ pozitiv: “această soluţie e în ● apelul normativ negativ: “această soluţie este
conformitate cu uzanţele în domeniu” contrară uzanţelor în domeniu”.

Tacticile de influenţare încearcă să-l determine (direct sau indirect) pe partener să-şi modeleze concepţia şi
atitudinea în raport cu cerinţele încheierii acordului, negociatorul urmărind ca interesele sale să fie cât mai bine
reflectate în acest acord. În cazul negocierilor conflictuale acestea devin tactici de manipulare, prin care se
încearcă aducerea partenerului în situaţia de a accepta poziţiile de negociator. ( Vezi Tabelul 8. )

Tabelul 3.8.
Tactici de influenţare
Negociere cooperativă Negociere conflictuală

● dezvăluirea obiectivelor de la început; joc pe ● ameninţarea şi bluff-ul:

în credere (“cărţile pe masă):
● surpriza plăcută; .â
● promisiuni necondiţionate:
- o ofertă favorabilă, aparent, fără condiţii;
● argumentare pozitivă, “utopică”;
-“viitorul de aur”;
● previziuni şi perspective care scot în
evidenţă problemele viitoare comune;
● invitaţie la creativitate.
-e.g. ameninţarea cu ruptura negocierilor;
● supralicitarea:
-mărirea revendicărilor în faţa intransigenţei
partenerului;
● disimularea informaţiei;
● absenţe, întârzieri la program;
● ostilitate, agresivitate verbală;
● schimbarea negociatorului.

În practica negocierilor se mai practică şi o serie de tehnici, manevre şi stratageme a căror utilizare –
oportunitate, moment în timp, importanţa acordată- ca şi reacţia la folosirea lor de către partener, depind de
competenţa şi talentul negociatorului.
Stratagema "faptului împlinit" face parte din categoria stratagemelor practicate, de pe poziţii de forţă.
Deşi conţine o doză mare de risc, ea este folosită frecvent pentru testarea poziţiei partenerului; de asemenea,
stratagema este folosită în situaţii grave, concertată cu cea a "surprizei". Aceasta constă într-o schimbare bruscă
de metodă, argumentaţie sau mod de abordare a negocierilor. Stratagema dă rezultate, în general, în faţa
negociatorilor neexperimentaţi sau insuficient pregătiţi.
În tehnica “maieutică” negociatorul încearcă, prin afirmaţii, atitudini şi, mai ales întrebări, să inducă
partenerului răspunsurile pe care le aşteaptă de la acesta… pe metoda socratică de aflare a adevărului, această
tehnică urmăreşte “descoperirea” pe nesimţite a soluţiilor convenabile de către partea adversă.
Stratagema “nevăzut, necunoscut”, când negociatorul se preface a nu sesiza reacţia partenerului, se
practică în mai multe variante: “disc zgâriat”, când repetă de mai multe ori şi în acelaşi mod argumentarea
proprie; “sos marinat”, când nici nu confirmă, nici nu infirmă anumite informaţii sau zvonuri; “sfinx”, când
adoptă o atitudine impasibilă şi impenetrabilă.
Stratagema “cedării” se practică, de asemenea, în diferite variante: recunoaşterea deschisă a erorilor
proprii pentru a dezarma adversarul (“marşarier”) ; darea înapoi cu menţinerea controlului asupra situaţiei
(retragere simulată).

3. Practica negocierii comerciale internaţionale

Negocierea este un proces care se derulează în mai multe etape: pregătirea negocierilor, contactul iniţial,
tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi compromisuri), finalizarea. O condiţie esenţială este preocuparea

13
pentru crearea unui cadru favorabil pentru prezentarea poziţiilor părţilor, comunicarea deschisă dintre parteneri şi
realizarea unui acord acceptabil pentru toate părţile implicate.

3.1. Pregătirea negocierii

Negocierea este un proces complex, care – centrat pe comunicarea dintre cei doi (sau mai mulţi) parteneri-
implică un sistem larg de relaţii. Astfel, în afară de “negocierea orizontală” dintre parteneri, putem vorbi de
“negocierea verticală” – purtată de echipa de negociatori cu managementul propriei firme, de negociere “internă”
(în cadrul echipei de negociatori) şi de negociere “externă” (cu mediul în care se desfăşoară procesul de
negociere).

Analiza contextului în care se desfăşoară tratativele, cunoaşterea pieţei externe, a climatului general de afaceri
au o mare importanţă pentru reuşita negocierii.
Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale, reglementările de politică comercială,
cele financiar-valutare şi incidenţele acestora asupra afacerii, capacitatea pieţei şi segmentul de piaţă căruia i se
adresează produsele exportate sau de la care urmează să provină importurile, concurenţa, posibilităţile de distribuţie,
condiţiile de promovare a vânzărilor, modalităţile de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesară
documentarea asupra concurenţei potenţiale . [18]
O mare importanţă prezintă cunoaşterea stării economice şi financiare a partenerului, solvabilitatea şi
reputaţia comercială a acestuia, identificarea surselor de finanţare. Această cercetare, care trebuie făcută cu
maximă obiectivitate, se referă în primul rând la obţinerea de informaţii despre parteneri referitoare la activitatea
de ansamblu a acestora, la succesele sau insuccesele în negocieri anterioare. In altă ordine de idei, cercetarea are
în vedere consultarea mai multor surse de informare, care să asigure veridicitatea informaţiilor obţinute.
În cadrul procesului de pregătire a negocierilor, o secţiune aparte se referă la studierea diferenţelor şi
afinităţilor culturale (concepţia despre timp şi spaţiu, tipul de comunicare etc.), a cunoaşterii sistemelor de drept
incidente, precum şi a condiţiilor social-economice din ţara partenerilor; totodată, este necesară cunoaşterea
condiţiilor şi regulilor impuse în cazul negocierilor respective.
O componentă importantă a pregătirii negocierilor este stabilirea obiectivelor proprii şi anticiparea
obiectivelor partenerului.
În ceea ce priveşte obiectivele proprii, este necesar ca negociatorii să nu se limiteze la scopuri generale,
ci să detalieze problemele de afaceri a căror realizare se urmăreşte prin negocieri. Astfel, dacă obiectul negocierii
îl constituie o vânzare comercială internaţională, trebuie avute în vedere aspecte ca: volumul vânzărilor
(cumpărărilor), calitatea mărfurilor şi a serviciilor oferite sau solicitate, preţul, condiţiile de livrare, cele de
finanţare şi de plată, riscurile posibile, metode şi căi de asigurare, modalităţi de rezolvare a eventualelor litigii,
rata maximă şi minimă a rentabilităţii urmărite etc., precum şi mijloacele necesare în vederea atingerii acestor
scopuri.
Totodată, este necesară ordonarea obiectivelor în funcţie de priorităţile firmei, precum şi clasificarea lor
în funcţie de gradul de fezabilitate; situaţia ideală; situaţia realistă, minimum ce trebuie obţinut pentru ca
negocierea să poată fi considerată un succes.
Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelată cu anticiparea, pe cât posibil, a obiectivelor partenerului.
În acest sens, se procedează, mai întâi, la studierea dosarului partenerului, evaluându-se punctele sale tari,
precum şi punctele slabe, oportunităţile care pot fi valorificate, ca şi posibilele ameninţări /riscuri (SWOT). Se
face apoi o listă obiectivelor pe care acesta le poate urmări şi o ordonare a acestora în funcţie de priorităţile
anticipate ale partenerului: prioritare (obiective pe care cealaltă parte doreşte cu siguranţă să le realizeze), de
prioritate medie (obiective pe care celălalt ar dori să le realizeze) şi de prioritate scăzută (obiective a căror
realizare ar fi considerată un succes special, un bonus).
Pentru identificarea obiectivelor partenerului şi anticipării, în general, al desfăşurării tratativelor, pot fi
folosite, îndeosebi la pregătirea unor negocieri complexe, tehnici de anticipare desfăşurării tratativelor de tipul
jocurilor experimentale, simulărilor sau scenariilor.

14
 Jocurile experimentale sunt modele abstracte prin care se analizează proiectul decizional al părţilor aflate
în interdependenţă în condiţii date.
Simulările sunt modele simplificate ale negocierii, în care acţiunile părţilor sunt guvernate de reguli
formale ce trebuie respectate. Faţă de jocuri, acestea sunt mai realiste, partenerii dispunând de un grad mai mare
de libertate şi putând să aibă iniţiativă creatoare.
Scenariile sau “jocurile de rol” sunt reprezentarea simplificată a unei situaţii sociale reale, actorii primind
anumite roluri, iar situaţia respectivă fiind discutată cu maximum de precizie şi realism.
Pregătirea pentru negociere trebuie să ducă la stabilirea următoarelor elemente: lista problemelor care
urmează să fie supuse procesului de negociere; comparaţia agendei proprii cu agenda partenerului (această
comparaţie va trebui să distingă enunţările diferite, priorităţile diferite, problemele care de la început nu pot face
obiectul negocierilor); clasificarea problemelor în subiecte de interes comun şi subiecte de conflict.
Strategia este o politică de ansamblu care vizează atingerea anumitor obiective; ea este pusă în aplicare
printr-o serie de metode, tacticile de acţiune.
Strategia depinde de mai mulţi factori şi, în principal, de problemele negociate, contextul negocierii şi
personalitatea negociatorilor.

În elaborarea strategiei se pleacă de la o analiză aprofundată a acestor factori, încercând să se adopte

soluţii eficiente şi realiste.
Pentru stimulare activităţii în procesul pregătirii negocierii şi elaborării strategiei se poate practica metoda
“furtunii creierelor” (brainstorming).
Brainstorming este o tehnică de stimulare a creativităţii în procesul decizional; ea se bazează pe
principiul: “mai întâi inventează, apoi decide”. Utilizarea eficientă a acestei tehnici presupune respectarea
anumitor reguli înaintea, în timpul şi după realizarea şedinţei de brainstorming. ( Vezi Tabelul 9. )

Tabelul 9.
Reguli ale tehnicii de brainstorming
Înainte de şedinţă În timpul şedinţei După şedinţă

 Definirea obiectivului  Poziţionarea participanţilor în  Selectarea celor mai potrivite

formulă de “echipă” (unul lângă idei
 Selectarea unui număr redus de altul)
participanţi  Căutarea de soluţii pentru
 Clarificarea regulilor de bază îmbunătăţirea ideilor rezultate
 Schimbarea mediului
 Prohibirea oricărei atitudini  Stabilirea unei date până la
 Crearea unei atmosfere critice care din ideile rezultate se vor
informale selecta ideilor reţinute pentru
 Realizarea “furtunii creierelor” decizie.
 Stabilirea unui moderator
 Consemnarea tuturor ideilor
(pe tablă)
Sursa: Fisher, Ury (1999), pp. 60-62

Stabilirea strategiei şi tacticilor de negociere este linia directoare, în raport cu care se derulează în mod
practic tratativele cu partenerul de afaceri. În context, se adoptă o serie de măsuri practice de pregătire a
negocierilor , de exemplu, elaborarea unor planuri de lucru cât mai detaliate. Aceste planuri duc la creşterea
şanselor de succes şi prezintă în general trei mari avantaje. În primul rând, planul scris permite ca pe parcursul
negocierilor să fie urmărite liniile strategice şi tactice originare şi facilitează structurarea acestora pentru rundele

15
următoare de tratative. Al doilea avantaj este legat de faptul că negocierea pe echipe presupune ca întregul grup
să urmeze planul unic elaborat. Este deci necesar ca fiecare membru al echipei să aibă în faţa sa un astfel de plan,
după care să se ghideze în intenţiile sale. În al treilea rând, notarea gândurilor pe hârtie permite sintetizarea
problematicii şi evitarea unor contradicţii în procesul negocierii.
În raport cu obiectivele propuse se stabileşte echipa de negociatori, a cărei componenţă este determinată
de natura şi de complexitatea tranzacţiei, de condiţiile generale în care urmează să aibă loc tratativele.
Principiul de bază al alcătuirii acestei echipe este cel al pluridisciplinarităţii, ea trebuind să cuprindă
specialişti în probleme de management-marketing internaţional, finanţare, jurişti, ingineri. O condiţie importantă
pentru membrii echipei de negociere este cunoaşterea limbii în care urmează a fi purtate tratativele, în general
una sau mai multe limbi de circulaţie internaţională. În anumite cazuri însă se apelează la interpreţi calificaţi
(limbaj tehnic, interpretarea unor texte sau declaraţii, redactarea corectă a documentelor etc.).
Abordările descriptive ale negocierii subliniază existenţa, în cadrul echipei de negociatori a unor roluri-
tip, care au importanţă pentru prezentarea nuanţată a poziţiei partenerilor, precum şi pentru urmărirea strategiei
stabilite şi utilizarea în acest scop a tacticilor de negociere. Principalele roluri sunt următoarele : [19]
 “Şeful” este cel care cunoaşte mandatul real al negocierii în integritatea sa; el conduce negocierile şi
“regizează” activitatea echipei proprii;
 “Amabilul” arată, prin atitudinea sa, simpatie şi înţelegere pentru partea adversă, pare a face concesii
asupra unor poziţii ferm apărate de ceilalţi membri ai echipei. El confortează partea adversă şi
acţionează în “spirit de conciliere şi cooperare”;
 “Răul” abordează negocierea de pe poziţii de forţă, demontează sistematic argumentele părţii adverse
şi poate cere suspendarea negocierilor dacă (şi când) i se pare necesar. El intimidează partea adversă
şi acţionează în spirit de confruntare;
 “Inflexibilul” insistă asupra respectării stricte de către echipa sa a obiectivelor propuse, urmăreşte cu
atenţie fiecare punct aflat în negociere, poate încetini mersul tratativelor, verificând ca acestea să se
încadreze în regulile convenite;
 “Observatorul” afişează o abordare obiectivă a negocierii, sugerează metode sau tactici menite să
scoată lucrurile din impas, nu lasă ca discuţiile să se îndepărteze de la subiectul propus, evidenţiază
incoerenţele, erorile ori omisiunile celeilalte părţi.
Indiferent de rolul pe care îl are, negociatorul trebuie însă să respecte mandatul primit de echipa sa şi , în
cadrul acestuia, limitele sale de competenţă. Totodată, negociatorii care fac parte din echipă trebuie să se pună de
acord asupra atitudinii fiecăruia (“negocierea orizontală”), astfel încât poziţia de ansamblu a echipei să fie una
unitară, reflectând fidel prescripţiile din mandat.
Mandatul de negociere stabileşte, plecând de la obiectivele negocierii, poziţia pe care trebuie s-o adopte
echipa de negociatori asupra fiecărui punct de negociere. În vânzarea comercială internaţională, punctele de
negociere reflectă, practic, clauzele viitorului contract: obiect, preţ, condiţii de livrare, condiţii de plată etc. Prin
mandat se precizează marja de manevră de care dispun părţile în procesul tratativelor.
Pe de altă parte, atunci când, în urma tratativelor, una din echipe consideră că s-ar impune o modificare a
mandatului, şeful echipei va trebui să supună această problemă spre decizie managementului firmei (“negociere
internă”).
Organizarea corespunzătoare a şedinţelor de negociere reprezintă o condiţie a unei comunicări exacte
şi operative între părţi; ea poate permite instaurarea de la început a unui climat de dialog şi înţelegere între părţi.
În acest sens, partenerul care organizează negocierile (“gazda”) trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
 Stabilirea ordinii de zi şi a modului de lucru. Acestea sunt prezentate partenerului la începutul primei
întâlniri. Un punct important este programarea judicioasă a calendarului şi a timpului de desfăşurare a
negocierilor.
 Crearea condiţiilor favorabile pentru negociere. În acest sens, organizatorul va putea pune la dispoziţie
documentele necesare pentru tratative (dosarul acţiunii), precum şi, după caz, informaţii generale despre
mediul de afaceri, oportunităţile turistice etc.
 Susţinerea logistică a negocierilor. Organizatorul trebuie să asigure toate activităţile legate de negociere,
secretariat, aparatură de birou, precum şi, dacă e cazul, de cazarea şi transportul partenerilor străini.

16
 Organizarea sălii de negocieri prezintă importanţă, în acest sens, în practica internaţională, fiind cunoscute o
serie de uzanţe (sala spaţioasă, masa rotundă, nu pătrată, echipa parteneră nu va fi aşezată cu spatele la uşă
etc.)

3.2. Debutul negocierii

În debutul negocierilor- prima întâlnire cu partenerul – se urmăresc două obiective principale: crearea
unui climat de încredere între părţi în vederea desfăşurării în bune condiţii a tratativelor; studierea
partenerului pentru cunoaşterea intereselor şi motivaţiilor sale reale.
Asigurarea unei atmosfere favorabile purtării negocierilor presupune aplicarea unor reguli şi respectarea
unor cerinţe care s-au impus în practica de afaceri. [20] În acest fel, se poate instaura de la început o stare de
încredere, de conlucrare între parteneri, evitându-se situaţiile neplăcute care pot afecta bunul mers al
tratativelor sau pot crea tensiuni şi neînţelegeri.
Starea de spirit a negociatorului profesionist este una pozitivă şi constructivă, cu deschidere spre dialog
şi încredere în reuşita negocierilor. În acest sens, este necesar:
- să se utilizeze formulări pozitive (a spune “da”, a pune întrebări la care se răspunde cu “da”);
- să se evite expresiile negative, dubitative, de opoziţie, de supunere;
- să se exprime, cu măsură, optimismul în ceea ce priveşte reuşita afacerii;
- să fie ţinut treaz interesul partenerului în legătură cu chestiunile abordate.
Un obiectiv important al primei întâlniri este cunoaşterea cerinţelor partenerului, “descoperirea” acestuia
în două sensuri: pe de o parte identificarea solicitărilor şi nevoilor acestuia pe plan tehnic şi comercial; pe de altă
parte, cunoaşterea motivaţiilor personale ale acestuia şi a raportului dintre poziţia sa oficială şi convingerile sale
intime. Acestui scop servesc: ascultarea, întrebările, reformulările, reprezentând împreună aşa-numita tehnică a
ascultării active.
Ascultarea este o activitate complexă, care presupune trei faze principale:
- urmărirea discursului interlocutorilor fără perturbarea continuă a acestuia (ex. întreruperi frecvente,
suprapunerea monologului personal peste prezentarea făcută de către partener etc.); ideea ce trebuie să fie
indusă partenerului este aceea de empatie, de intrare în rezonanţă;
- observarea comportamentului non-verbal al interlocutorului, ca şi a reacţiilor acestuia la diferitele situaţii care
se creează în timpul discuţiilor;
- transmiterea unui feed-back pozitiv, în sensul că prezentarea partenerului a fost recepţionată (gesturi din care
rezultă că discursul este urmărit şi înţeles, solicitarea de precizări, luarea de note).
Întrebările au un rol esenţial nu numai în faza contactului iniţial, ci pe tot parcursul negocierilor. Acestea au
mai multe funcţii:
- de informare (pentru a cunoaşte poziţia afişată a partenerului, pentru a obţine informaţii noi);
- de clarificare şi aprofundare (pentru a înţelege intenţiile partenerului; pentru a se verifica modul în care acesta
a fost înţeles);
- de ordin tactic (pentru a obţine timp de gândire; pentru a depăşi o situaţie tensionată; pentru a trage
concluzii);
- de orientare (pentru a sugera partenerului anumite idei).
O întrebare pusă în mod profesional trebuie să fie: scurtă, clară, precisă, pertinentă.

Un specialist în domeniu identifică zece tipuri de întrebări: închise (“cum vă numiţi ?”), deschise (“ce
credeţi despre … ?”), releu (“în ce domeniu ?”), oglindă (“credeţi asta ?”), sugestive (“nu e prea mult ?”), de
controversă (“e justificat ?”), capcană (“ştiţi de ce nu se poate ?”), contraîntrebările , de stil (“cine poate crede
că…?”), de conştiinţă (“cum aţi ajuns la o astfel de concluzie ?”).
Autorul citat consideră că primele cinci tipuri intră în domeniul dialogului, al empatiei, cooperării şi
deschiderii, în timp ce ultimele cinci aparţin domeniului influenţei, presiunii, tacticii şi constrângerii (întrebările
sugestive – care vor să sugereze ceva- intră în al doilea domeniu atunci când sunt utilizate în dozaj mare).

17
Sursa: Bellanger (1996), pp. 46-61

Reformulările au ca scop sugerarea faptului că problema prezentată de partener a fost înţeleasă, sau
verificarea măsurii în care poziţia partenerului a fost corect receptată. Totodată, reformularea poate fi utilizată şi
ca tehnică de minimizare a unei critici făcute de către partener, de dedramatizare a dezbaterilor, astfel încât să fie
evitate neînţelegerile sau decalajele negative în comunicare.
În general, prin “ascultarea activă” se urmăreşte stabilirea cerinţelor reale ale partenerului, cunoaşterea
aprofundată a poziţiei sale. Aceasta înseamnă capacitatea de a face distincţie între ceea ce spune partenerul
(position), cum vede el lucrurile (perception), care sunt opţiunile şi ipotezele sale [ce crede] (assumption) şi care
sunt credinţele /valorile sale de bază (values) [la ce ţine].

3.3. Desfăşurarea tratativelor

Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente şi obiecţii prin care părţile îşi definesc poziţia şi
urmăresc să-şi impună interesele, ca şi un şir de concesii şi compromisuri, prin care partenerii încearcă să-şi
apropie punctele de vedere şi să-ţi armonizeze interesele în scopul realizării unei înţelegeri de afaceri
(contractul). Schema ideală a unei tranzacţii apare astfel ca reflectând triada dialectică teză- antiteză-sinteză,
respectiv argumentare - contraargumentare (obiective) – înţelegere (compromis).
Argumentarea
Susţinerea poziţiei asupra unor puncte aflate în dezbatere adică argumentarea – este un proces care se
realizează în trei faze: prezentarea tezei proprii; explicarea acesteia; demonstrarea validităţii sale. În negocierea
comercială, aceasta se transpune în structurarea pe trei nivele a argumentului ofertantului:
- prezentarea: enunţarea caracteristicilor ofertei (ex. caracteristicile tehnice şi comerciale ale unui produs);
- explicarea: evidenţierea avantajelor ofertei (fiecare caracteristică văzută din perspectiva utilităţii /
beneficiilor pentru partener);
- demonstraţia: producerea de probe pentru susţinerea celor de mai sus (ex. documentaţie, mostre,
demonstraţii etc.).
Prin urmare, argumentele nu sunt “recitate”, ci “construite”, puse în relief; explicaţiile sunt furnizate în raport
cu aşteptările clientului şi cu dispoziţia emitentului (a spune ceea ce partenerul vrea să audă); nu se prezintă
caracteristicilor produsului, ci avantajele sau beneficiile pe care acesta le procură celeilalte părţi).
O premisă importantă a argumentării eficiente este capacitatea negociatorului de a explica, de a face
cunoscută şi înţeleasă poziţia sa. În procesul explicării se folosesc mai multe tehnici: definirea (unei noţiuni) ,
descrierea (unei probleme); comparaţia; analogia; exemplificarea.
În practica negocierilor, exemplificarea are un rol deosebit întrucât ea aduce discuţia în domeniul concretului,
al lucrurilor şi faptelor cunoscute din experienţă şi considerate adecvate pentru că sunt reale. În context
prezentarea de cazuri, date statistice, mărturii ale unor terţi vine să sporească gradul de credibilitate a explicaţiilor
oferite de negociator.
Practica negocierilor internaţionale arată faptul că în procesul explicării trebuie să fie respectate o serie de
cerinţe:
- scoaterea în evidenţă, respectiv sublinierea aspectelor principale ale explicaţiei;
- verificarea gradului în care interlocutorul urmăreşte şi înţelege prezentarea;
- repetarea cuvintelor – cheie;
- confortarea interlocutorului, încurajarea lui în procesul comunicării.
Capacitatea de a argumenta, adică de a folosi instrumente şi tehnici de expunere şi justificare a poziţiei
proprii privind punctele în negociere, este o calitate esenţială a negociatorului. Argumentarea poate fi teoretică
(explicare şi demonstraţie prin mijloace de comunicare verbală şi non-verbală) sau practică (exemplificarea
concretă, materială). În procesul de argumentare se pot utiliza atât mijloace raţionale, cât şi mijloace emoţionale
(elocinţa a fost calificată drept arta de a emoţiona şi a convinge), prima categorie de mijloace având rolul
principal în negocierile de afaceri.

18
 Principalele tehnici de convingere folosite în procesul argumentării teoretice sunt următoarele: invocarea
regulilor uzuale de logică; apelul la autoritate; utilizarea de argumente cvasi- şi paralogice.
Din prima categorie fac parte:
- legătura cauzală: se demonstrează caracterul obiectiv, corect al raţiunilor care determină anumite decizii sau
fapte (bonna causa);
- deducţia logică: se aplică o schemă de judecată de tipul silogismului (“această soluţie este bună; deci trebuie
să fim de acord cu ea; batem palma!”);
- inducţia sau generalizarea: se pleacă de la exemple particulare şi se trag concluzii generale (“toţi partenerii
noştri au fost satisfăcuţi de produsul nostru”; rezultă că produsul nostru este bun”);
Aplicarea regulilor uzuale de logică poate fi făcută fie pentru raţiuni de rigurozitate a explicaţie şi exactitate a
discursului, fie în scopuri de manipulare. Astfel, de exemplu, un silogism poate deveni sofism (o deducţie
aparent corectă, dar în fond eronată), iar generalizarea se poate face printr-o inducţie incompletă (extrapolare a
unor evenimente singulare).
Apelul la autoritate constă în invocarea unor valori sau adevăruri incontestabile, ori recursul la opinia unor
personalităţi sau instituţii de prestigiu.

Principalele tehnici folosite în acest sens sunt următoarele:

- invocarea unor norme, reguli acceptate în general de comunitatea de afaceri dintr-o anumită ţară sau de pe
plan internaţional (“aşa se face”);
- trimiterea la dictoane, proverbe, citate etc. care justifică – direct sau indirect – un anumit argument (de
exemplu, festina lente pentru temporizarea lucrurilor);
- citarea opiniei unor personalităţi, a concluziilor unor studii de specialitate, a unor analize statistice,
merceologice.
Argumentele cvasilogice sau paralogice mizează pe efectul de surpriză, de neobişnuit şi vizează mai mult
impresionarea şi manipularea partenerului, decât convingerea raţională a acestuia. Aici se încadrează:
- formulările contradictorii sau oximoronice – contradictio in adjecto (puneţi-vă în locul meu!” ; “creşterea
economică se reduce”; “diferenţele dintre noi au multe similitudini”);
- argumentarea bazată pe ipoteze (“Dacă aţi fi acceptat propunerea noastră, am fi putut progresa…”; “Dacă am
fi ştiut din timp, v-am fi pregătit…”);
- argumentarea prin paradox (de exemplu, o întrebare în spiritul celebrului paradox al mincinosului: “Nu
sunteţi convins că vă spun adevărul. Dar dacă vă spun că mint, mă credeţi ?”);
- alternativa sau şantajul (“Nu există decât două posibilităţi: să fiţi de acord sau să renunţăm la contract”; “Ori
sunteţi de acord, ori retragem facilităţile acordate”).

Argumentarea practică implică utilizarea unor tehnici care se adresează nu numai minţii, ci şi simţurilor:
vizualizarea ( fotografii, schiţe, mostre etc.); “virtualizarea” (produsul în variantă virtuală, pe computer),
demonstraţia.

Tabelul 10
Procedee de argumentare
În argumentul de tip teza avansată se bazează pe:
- demonstraţie - un raţionament logic
- dovadă - o listă a avantajelor pe care le oferă în comparaţie cu inconvenientelor
- static - date cantitative contabile şi deci irefutabile
- deducţie - generalizarea unor fapte precise
-comparaţie -compararea cu o decizie sau o acţiune similară
- satisfacţie - mulţumirea determinată de rezultatele bune obţinute
-referinţă - prestigiul unei decizii /acţiuni anterioare a căror reputaţie sau autoritate nu
mai trebuie demonstrată
- autoritate - impunere arbitrară, nu convingere

19
- moralitate - integral pe valori morale
- participare - pe apelul la bunul simţ al interlocutorului
Elaborat după Galvin , Dehoil, Pariot (1997) , pp. 32-35

În cazul aparatelor, utilajelor, echipamentelor demonstraţia are un rol hotărâtor în evidenţierea

caracteristicilor tehnico-funcţionale, aceasta putându-se realiza atât într-un univers virtual, cât şi în condiţii reale.
În acest sens, personalul care realizează demonstraţia trebuie să aibă o bună cunoaştere a produsului, experienţă
în manipularea acestuia, să se asigure verificarea funcţionalităţii înainte de începerea demonstraţiei, să se explice
clar fiecare operaţiune pe care o presupune punerea în funcţiune şi utilizarea produsului, să fie verificată măsura
în care partenerul înţelege modul de funcţionare, să fie scoase în evidenţă avantajele tehnice ale produsului
respectiv.
Reuşita procesului de persuasiune a partenerului depinde şi de modul în care argumentele sunt dozate şi
eşalonate în timp, adică de tehnica de argumentare folosită.
Tehnica progresivă, adică prezentarea argumentelor începând cu cel de mai mică greutate şi terminând cu
argumentele forte, se practică atunci când se negociază contracte importante, iar negocierile urmează să dureze o
perioadă îndelungată, când partenerii n-au mai făcut astfel de afaceri împreună, când există diferenţe culturale
însemnate între părţi şi procesul de “descoperire” reciprocă (tatonarea) este mai laborios.
Argumentarea regresivă, respectiv prezentarea argumentelor în ordine descrescătoare este indicată atunci
când partenerii se cunosc, contractele sunt se mai mică valoare, când părţile aparţin unor culturi în care timpul
este considerat o resursă rară sau când afacerea propusă este o oportunitate ce nu trebuie ratată sau este
condiţionată temporal.
Tehnica nestoriană înseamnă începerea procesului cu argumente puternice – pentru a suscita imediat
atenţia partenerului, urmând o perioadă de argumente de consolidare a interesului acestuia, pentru ca ulterior să
se lanseze un alt set de argumente forte, vizând convingerea finală a partenerului şi încheierea acordului. Această
tehnică se utilizează în contracte importante, cu negocieri de lungă durată, atunci când partenerii manifestă o mai
mare circumspecţie privind condiţiile afacerii, în relaţiile cu parteneri aparţinând unor culturi diferite.
Activitatea desfăşurată în vederea convingerii partenerului trebuie să fie realizată printr-o argumentaţie
judicioasă, prin probe şi demonstraţii.
O argumentaţie judicioasă presupune: prezentarea în faţa interlocutorului a tuturor elementelor necesare,
nici mai multe nici mai puţine; prezentarea de probe suficiente în sprijinul fiecărei afirmaţii; formularea
argumentelor astfel încât să fie cât mai uşor înţelese de partener şi să se bazeze pe o reală cunoaştere a cerinţelor
acestuia; argumentele să fie clare şi logic ordonate, pornind de la interesele urmărite; determinarea formulării de
întrebări şi răspunsuri, evitându-se însă tensiunile, discuţiile în contradictoriu; evitarea superlativelor, a
formulelor artificiale, a unor recomandări prea generale. Evident, aceste elemente vor fi subordonate scopului
final, acela de a determina partenerul să se angajeze în realizarea tranzacţiei dorite.
În procesul argumentării se disting mai multe etape: delimitarea momentului optim de abordare a
interlocutorului pentru a iniţia dialogul; identificarea cunoştinţelor partenerului asupra scopului şi a obiectului
argumentării; recapitularea cunoştinţelor proprii asupra partenerului, pentru a le folosi în stabilirea
comportamentului în timpul argumentării; stabilirea posibilităţilor şi a limitelor în ceea ce priveşte
compromisurile pe care partenerii le pot face; prefigurarea obiecţiilor, a acceptării sau a respingerii acestora;
alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi condiţii; adoptarea permanentă a unei argumentări
care să faciliteze încheierea tranzacţiei.

Obiecţiile şi tratarea lor

Obiecţia reprezintă o reacţie negativă prezentată deschis sau sugerată, un argument explicit (enunţat
direct) sau implicit (rezultat indirect, din argumentarea teoretică sau demonstraţia practică).
Obiecţiile sunt de mai multe feluri: nesincere, adică simple, care sunt folosite pentru testarea
partenerului, ori pentru dobândirea unui avantaj în tratative (de ex. pentru a-l determina pe celălalt să explice, să
se justifice; sincere, dar nefondate , atunci când cel care le emite se opune din lipsă de informare, sau dintr-o

20
neînţelegere corectă a argumentului avansat; sincere şi fondate, respectiv obiecţiile de fond, care au cea mai
mare greutate în negocieri.

Modalităţi de formulare a obiecţiilor sunt următoarele:

‫ ٭‬obiecţia categorică, făcută sec: “nu”, “nu sunt de acord”, “în mod categoric nu”;
‫ ٭‬obiecţia categorică justificată: “nu pentru că…”, “în nici-un caz pentru următorul motiv…” etc.;
‫ ٭‬recursul la valori: “nu pentru că nu permite legea/ uzanţele comerciale/ tradiţiile etc.”;
‫ ٭‬exprimarea surprizei: “nu se poate să afirmaţi asta !”; “nu-i adevărat !”;
‫ ٭‬minimalizarea: “nu-i chiar aşa !”; “pe ansamblu, avantajele sunt neînsemnate”;
‫ ٭‬acceptarea parţială (reală sau simulată) : “da, dar…”; “pe ansamblu sunt de acord, însă în ceea ce
priveşte…”);
‫ ٭‬eschiva : “putem să ne gândim la acest punct”; “chestiunea ne depăşeşte”;
‫ ٭‬blocarea argumentării: “vă întrerup, pentru că…”; “vă mulţumesc pentru sinceritatea dvs., dar…”;
‫ ٭‬întrebările : “credeţi într-adevăr că acest argument poate fi demonstrat ?”, “ce înţelegeţi prin avantaj în
utilizare ?”;
‫ ٭‬obiecţiile non-verbale: mimică, gesturi de dezaprobare, tăcere intensă etc. la prezentarea şi explicarea
argumentului.

Sursa: Bellanger (1996), pp. 103 şi urm.

În ceea ce priveşte modul de tratare a obiecţiilor, se face, de regulă, distincţie între strategii – abordare
de ansamblu a acestora , şi tactici – modalităţi de răspuns la obiecţiile punctuale.
Negociatorii trebuie să acţioneze pentru apropierea punctelor de vedere, pentru ajungerea la un acord, un
principiu de bază în negocieri constând în necesitatea de a nu combate niciodată cu duritate obiecţiile.
De asemenea, negociatorul trebuie să distingă între: obiecţiile de formă care nu exprimă poziţii
insurmontabile, dar se fac din raţiuni tactice, inclusiv din dorinţa partenerului de a obţine anumite concesii sau de
a-şi promova mai bine, în contrapondere, propriile interese, şi obiecţiile de fond care, în lipsa unor
contraargumente solide, pot efectiv să ducă la insucces.
Strategiile sunt adaptate în raport cu natura obiecţiilor lor şi anume:
- ignorarea sau minimalizarea, atunci când este vorba de obiecţii nesincere, de formă;
- informarea şi explicarea, atunci când este vorba de obiecţii sincere, dar nefondate;
- acceptarea şi compensarea , atunci când este vorba de obiecţii de fond, sincere şi fondate.
În ceea ce priveşte tacticile, practica negocierilor comerciale, reflectată în literatura de specialitate,
cunoaşte o mare diversitate, negociatorul urmând să le folosească în cazurile potrivite şi la momentul oportun.
Un prim grup de tactici se utilizează frecvent pentru evitarea sau combaterea indirectă a obiecţiunilor:
anticiparea; dedramatizarea; selectarea; amânarea.
Anticiparea joacă pe cartea “sincerităţii”, negociatorul prezentând deschis anumite limite sau minusuri
evidente ale ofertei, evitându-se astfel obiecţiunile care oricum ar fi fost făcute.
Dedramatizarea este o modalitate de acceptare (parţială) a observaţiei, minimalizându-i importanţa. Se
practică formula “da, şi…”, care presupune acceptarea observaţiei şi reformularea ei dintr-un alt unghi, care
permite o interpretare mai puţin dezavantajoasă sau chiar favorabilă. (Aveţi dreptate să pretindeţi aceasta şi dacă
ne gândim la rezultatele de până acum, credem…”). O tactică înrudită este cea a “bumerangului”: transformarea
obiecţiei într-un argument (“Nu este vorba de un punct slab, ci de un avantaj, pentru că, dacă avem în
vedere…”).
Selectarea presupune ca, dintr-un şir de observaţii, să se aleagă câteva pentru a fi contraargumentate şi
anume acelea care nu pun probleme deosebite. În acelaşi scop se foloseşte tehnica înregistrării, când obiecţiile
sunt notate conştiincios, precizându-se partenerului că toate vor fi tratate în timp util.
Amânarea este una din tehnicile cele mai des folosite în situaţiile de blocaj sau atunci când nu există o
soluţie corespunzătoare la o obiecţie importantă. Propunerile de amânare se bazează pe supoziţia că, dacă, în

21
continuare, părţile vor reuşi să progreseze la alte puncte aflate în discuţie şi se va contura posibilitatea unei
înţelegeri, importanţa obiecţiei pentru partener se va reduce sau tensiunea va fi atenuată.
O altă categorie de tactici sunt cele care pot fi folosite atât la ridicarea de obiecţii, cât şi la tratarea
obiecţiilor partenerului: întrebările, diversiunea, mărturia.
Întrebările vor fi folosite la tratarea obiecţiilor atunci când se intenţionează stoparea şarjei critice sau
argumentative a partenerului (“N-am înţeles bine: reţinerea dvs. Puteţi să ne explicaţi puţin punctul dvs. de
vedere ?”).
Diversiunea se bazează tot pe întrebări: pentru a atenua sau îndepărta o obiecţie se pun întrebări la care
partenerul este obligat să răspundă cu “da” (“Sunteţi însă de acord că această problemă nu poate pune în discuţie
ansamblul înţelegerilor la care am ajuns până acum ?”).
Mărturia se bazează pe recursul la autoritate sau precedent (“În contractul pe care le-am semnat de
curând cu firma x, această problemă s-a dovedit, până la urmă, lipsită de importanţă”).

În literatură, se recomandă o procedură de raportare la obiecţii în mai mulţi timpi:

1. Identificare obiecţiei, ceea ce înseamnă: sesizarea momentului în care se face o obiecţie (aceasta putând
fi explicită, verbală, sau implicită, nonverbală); urmărirea prezentării complete a obiecţiei; practicarea “ascultării
active”;
2. Admiterea obiecţiei, printr-o atitudine pozitivă, deschisă la dialog (ex. “Înţelegem punctul dvs. de
vedere…”);
3. Încercarea de înţelegere a obiecţiei, ceea ce presupune punerea de întrebări lămuritoare, solicitarea de
precizări, detalii etc.;
4. Reformularea obiecţiei, urmărindu-se verificarea înţelegerii exacte a poziţiei partenerului (de exemplu,
“Prin urmare, dacă înţeleg bine……. Despre aceasta este vorba ?”);
5. Izolarea obiecţiei, respectiv încadrarea ei la un punct distinct de discuţie (ex. “Independent de acestea,
mai aveţi şi alte observaţii în legătură cu …”);
6. Tratarea obiecţiei, în acest sens utilizându-se modalităţi şi tactici adecvate;
7. Validarea demersului, respectiv verificarea măsurii în care răspunsul la obiecţie este acceptat de către
partener (ex. “Am reuşit să răspund aşteptărilor dvs.?”).

Sursa: Patrick David (2001), p. 94

În cazul unei observaţii de fond, tratarea acesteia se face printr-o abordare în trei timpi [21]: mai întâi, se
legitimează observaţia (“Înţelegem punctul dvs. de vedere…”); apoi se răspunde la observaţie printr-o
argumentare profesională (enunţarea sobră de fapte, date, prezentarea de studii, referinţe, certificate etc.,
efectuarea unei demonstraţii); verificarea efectului pe care l-a avut răspunsul (“Am reuşit să răspundem la
problema ridicată de dvs. ?”).
În cazul obiecţiilor care prezintă o importanţă deosebită pentru partener şi atunci când negociatorul dispune
de o soluţie refutabilă, se poate utiliza aşa-numita tehnică “ancorării” (encrage).

Tehnica “ancorării”

Este aplicată la obiecţii de fond, când negociatorul dispune de o soluţie ce nu poate fi respinsă. Ea constă în
trei părţi:
1. Reformularea: “înţelegem că observaţia dvs. referitoare la … este un obstacol major în realizarea unei
înţelegeri”; în cazul unui răspuns afirmativ
2. Ancorarea – “Dacă vom găsi împreună o soluţie concretă la observaţia dumeavoastră, vom putea conta pe
acceptarea ofertei noastre ?”; în cazul unui răspuns afirmativ
3. Prezentarea ofertei
Avantaje: obţinerea unui acord de principiu, înaintea prezentării soluţiei; minimizarea importanţei altor
obiecţii legate de aceeaşi problemă; favorizarea unei înţelegeri “naturale”.

22
Concesiile şi compromisurile
Un rol important în menţinerea caracterului deschis al negocierilor revine disponibilităţii partenerilor la
concesii şi compromisuri în vederea realizării unui acord reciproc acceptabil. După cum s-a remarcat în
literatură, obstacolul major în reuşita negocierii este “paradoxul inerent” al condiţiei negociatorului: el trebuie să
cedeze (câte ceva) pentru a ajunge la un cord, dar în acelaşi timp nu trebuie să cedeze (prea mult) pentru a nu-şi
compromite propriul rezultat.
El trebuie să fie, cum se exprimă un clasic al studiului negocierii (Callieres,
începutul sec. XVIII); “ferm fără să dea aparenţa de a fi rigid, suplu, fără să dea aparenţa de a fi conciliant”.
Concesia este renunţarea unilaterală de către una din părţi la una sau mai multe din poziţiile susţinute în
scopul creării condiţiilor pentru o înţelegere.
În practica negocierilor, concesiile pot să poarte asupra unor interese reale ale partenerului respectiv sau
pot să reprezinte doar renunţarea la unele pretenţii formale, în acest din urmă caz, ele reprezentând o simplă
”stratagemă”.
Compromisul înseamnă retragerea parţială a fiecărui partener de pe poziţiile anunţate. El se poate realiza
şi prin schimb de concesii asupra obiectului tranzacţiei. Scopul compromisului este de a debloca tratativele sau a
netezi drumul spre acordul de voinţă sau a finaliza înţelegerea.
În fapt, tratativele înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe care negociatorii trebuie să le ofere sau
să le accepte cu măsură şi abilitate, astfel încât să asigure prezervarea intereselor lor reale în contractul prin care
se finalizează negocierile.
Abordarea concesiilor se poate face din două perspective diferite – cea a fermităţii şi cea a toleranţei –
cărora le corespund trei tipuri de strategii.
Strategia fermităţii este considerată de unii negociatori preferabilă întrucât ea reduce nivelul de aspiraţii
al părţii adverse. Ea se caracterizează prin solicitări ridicate la debutul negocierilor şi concesii mărunte şi puţin
frecvente.
Strategia îngăduinţei este preferabilă, după unii negociatori, întrucât ea induce reciprocitate de tratament
şi favorizează acordul. Ea se caracterizează prin solicitări iniţiale medii şi concesii de valoare mijlocie.
Strategia moderată este un compromis între cele două abordări de mai sus: solicitări iniţiale mari,
concesii frecvente, dar de mică valoare.
În practică, aplicarea uneia sau alteia dintre strategii trebuie să ţină seama de condiţiile concrete ale
negocierii. Dacă, în cazul unui raport de forţe favorabil, fermitatea poate să ducă la obţinerea unor avantaje mai
mari, în alte situaţii ea poate să prelungească foarte mult tratativele sau să compromită înţelegerea, cu consecinţe
directe pe planul costuri de tranzacţie.
În ceea ce priveşte modul de eşalonare a concesiilor , se practică mai multe formule: concesii în scară
crescătoare (tot mai mari), descrescătoare, de nivel egal, concesii adaptate strict celor făcute de către partener.
Totodată, în ceea ce priveşte abordarea secvenţială a negocierilor, există mai multe posibilităţi
 debutul cu o poziţie afişată ridicată, menţinerea, cu mici concesii, a acestei poziţii cât mai mult posibil şi
scăderea bruscă a exigenţelor spre sfârşitul negocierii (varianta a);
 acordarea de concesii în trepte, metodă ce are avantajul că permite legarea oricărei concesii de o compensaţie
din partea celuilalt (varianta b);
 începerea cu o poziţie afişată aproape de poziţia realistă (sau de punctul de ruptură) şi acordarea unor
concesii minime numai în faza de finalizare a negocierilor (varianta c);
 debutul cu o poziţie înaltă şi ridicarea rapidă şi importantă a nivelului pentru obţinerea acordului cât mai
rapid.

În general, strategia concesiilor depinde de importanţa mizei şi durata negocierilor, de raportul de forţe
dintre părţi, precum şi de profesionalismul – cunoştinţe, experienţă, talent – de care dă dovadă negociatorul.
Există, totodată, o serie de reguli ce trebuie să fie respectate atunci când se pregătesc şi se efectuează
concesiil.

23
 Mai întâi, este recomandabil ca negociatorul să îşi anunţe intenţia de a face o concesie printr-un mesaj în
acest sens. Scopul acestei comunicări este de a pregăti partenerul pentru receptarea concesiei, precum şi de a
sugera regulile jocului: limitele între care se pot conveni concesii, acordarea de concesii numai cu compensaţie.
Apoi, este esenţial ca toate concesiile să fie temeinic pregătite, respectiv gestiunea lor să se facă în
contextul unei strategii stabilite în timp. În acest proces, negociatorul trebuie să stabilească valoarea fiecărei
concesii pe care o acordă; totodată, în timpul tratativelor, el trebuie să evalueze corect valoarea concesiilor pe
care le obţine de la partener.
În literatura de specialitate se vorbeşte despre “arta de a face concesii”, care, reflectând personalitatea
fiecărui negociator, trebuie să se conducă după anumite reguli referitoare la modul cum nu se fac concesii şi la
modul cum acestea pot fi făcute. Astfel, negociatorul nu va face concesii:
- unilaterale, adică fără să primească nimic în schimb;
- înainte de a fi nevoie;
- numai pentru că a fost convins de argumente şi este de bună credinţă;
- prin care renunţă , relativ uşor, la o poziţie declarată ca fiind majoră.
Negociatorii experimentaţi nu “taie para în două”, ci tratează până la ultimul moment, în speranţa
obţinerii unei concesii mai mari din partea interlocutorului. De exemplu, atunci când ultimul preţ oferit de către
cumpărător este 94, iar ultimul preţ cerut de către vânzător este 96, apare tentaţia propunerii unui acord la 95
(adică de a face jumătate-jumătate). Continuarea tratativelor poate să aducă vânzătorului un preţ de 95,5 (sau
cumpărătorului unul de 94,5).
Concesiile trebuie să fie făcute:
- în ritm controlat;
- după principiul do ut des (concesie contra concesie şi informaţie contra informaţie);
- în mod pararmonios, “distilat” (concesii mici şi numeroase, nu puţine şi importante);
- în cazul fiecărei concesii, oricât de mică, trebuie să se sublinieze, avantajele pe care aceasta le oferă
partenerului şi sacrificiile pe care le impune celui care a acordat-o.
În practica negocierilor se folosesc şi o serie de stratageme pentru obţinerea de concesii sau realizarea de
compromisuri.
Stratagema “om bun- om rău” este o adaptare a unei tactici de anchetă judiciară.
În acest caz, există cel puţin doi membri în echipa adversă: în timp ce un partener joacă rolul “durului” şi
dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă rolul “amabilului” şi dezvoltă starea de cooperare. Scopul acestei tactici
este de a dezechilibra cealaltă parte: între “rău” şi “amabil” negociatorul va fi înclinat spre concesii şi
compromisuri cu cel de-al doilea.
“Momeala “ este stratagema prin care se lansează propuneri fără acoperire, se fac promisiuni pentru a obţine
concesii, aşteptând ca, odată compromisul realizat (fapt împlinit), propunerile şi promisiunile fictive vor fi
trecute cu vederea sau iertate.
Stratagema “piciorului în uşă” presupune solicitarea (insistentă) a unei concesii minore pentru a putea fi
obţinută apoi o concesie majoră.
“Uşa în nas” este o stratagemă prin care se solicită o concesie majoră, inacceptabilă pentru partener, pentru a
obţine, prin contrast, o concesie majoră.
Pe parcursul negocierii pot să apară şi momente de blocaj sau de impas; mai probabile în cazul negocierilor
cu orientare distributivă, aceste situaţii se întâlnesc şi în negocierile comerciale, preponderent integrative.
În abordarea acestor situaţii trebuie să se plece de la identificarea cauzei care determină blocajul: conflictul
de poziţii dintre părţi sau deficienţele raţionale. În primul caz, blocajul apare datorită faptului că negociatorii se
menţin pe poziţiile anunţate sau fac concesii insuficiente pentru ca un compromis să fie posibil. Atunci când
negociatorii menţin în mod rigid poziţiile critice, deblocarea situaţiei se poate face numai prin utilizarea de
argumente şi tehnici care stimulează cealaltă parte să valorifice marja proprie de negocieri.

Blocajul relaţional provine din pierderea încrederii negociatorilor unul în altul, datorită unor dificultăţi
de comunicare sau utilizării unor tactici conflictuale neacceptate pentru celălalt partener. În acest caz, se impune

24
restabilirea cât mai rapidă a unui climat de încredere, prin utilizarea de tactici cooperative şi prin aplicarea
corectă a propriei poziţii.
În astfel de situaţii, este necesar, pe de o parte, să se adopte o abordare pozitivă, constructivă pentru
simularea interesului partenerului în continuarea tratativelor şi, pe de altă parte, păstrarea calmului, a atitudinii
corecte, pentru depăşirea stării de tensiune.
În acest sens, în literatură se preconizează utilizarea unor tehnici cum sunt următoarele:
 lansarea unei propuneri constructive şi atrăgătoare, propunere care, încadrându-se în mandatul propriu,
prezintă un plus de atractivitate prin modul de prezentare şi avantajele potenţiale pentru parteneri;
 apelul la dorinţele interlocutorului (“suntem gata să facem tot posibilul pentru a răspunde solicitărilor
dvs.”), la imaginarul acestuia (“să presupunem că …”), la afectivitatea sa (“Aveţi sentimentul că …”);
 adoptarea unei atitudini conciliatoare prin renunţarea la prejudecăţi (revederea critică a propriei poziţii),
avansarea de noi soluţii (abandonarea ideii de soluţie unică), refuzul escaladării tensiunii etc.;
 detensionarea situaţiei prin exploatarea nevoii de destindere a interlocutorului (o anecdotă bine plasată, o
glumă oportună etc.)
În cazul unui conflict deschis (schimb de replici dure, iminenţa rupturii dialogului) compromiterea definitivă
a negocierii poate fi evitată prin tactica amânării dezbaterii punctului controversat, folosită, însă, într-o
perspectivă cooperativă, prin sublinierea importanţei păstrării legăturilor de afaceri, disponibilităţii la
compromis etc.

3.4. Finalizarea negocierii

Întreaga muncă, adeseori anevoioasă, desfăşurată în cadrul negocierilor se finalizează în decizii care
reprezintă de fapt încheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie de prezenţă de spirit, de clarviziune, de
simţ al oportunităţii pentru a sesiza momentul concluziei şi a evita prelungirea inutilă a discuţiilor. În această
privinţă nu există reţete universal valabile, dar în momentele în care apar unele stări tensionate, negociatorii
trebuie să analizeze oportunitatea continuării discuţiilor, a încheierii acestora sau a opririi şi a reluării lor
ulterioare.
Finalizarea negocierilor se poate realiza în mod natural, prin parcurgerea de către părţi a tuturor punctelor
fixate pe agenda tratativelor şi realizarea de acorduri asupra fiecăruia, precum şi – în cele din urmă – a unui acord
asupra tranzacţiei în ansamblu.
De cele mai multe ori, se practică însă o serie de metode şi tactici pentru a determina ajungerea la o
înţelegere finală sau pentru a grăbi realizarea acesteia.
O primă metodă constă în folosirea unui limbaj şi a unui comportament adecvate pentru finalizare.
Comportamentul de virtual partener se adoptă progresiv, pe măsură ce condiţiile pentru înţelegere devin tot mai
evidente, iar clientul manifestă o atitudine favorabilă acordului.
În literatură sunt precizate indiciile din care rezultă o atitudine pro-finalizare din partea interlocutorului [23]:
semnale verbale : afirmaţii sau întrebări vădind o proiecţie de viitor partener în afacere; renunţarea la o obiecţie
importantă: solicitarea unor informaţii legate direct de derulare afacerii etc.; semnale non-verbale : atitudine mai
degrabă degajată, chiar amicală, gesturi largi, expresie de acceptare etc.
Comportamentul de virtual partener al negociatorului implică, în principal, următoarele: se sugerează faptul
că finalizarea favorabilă a tratativelor este evidentă; se utilizează un limbaj afirmativ şi pozitiv; se accentuează
dialogul în spirit cooperativ, accentul fiind pus mai puţin pe convingere şi mai mult pe consolidarea acordului
presupus a fi realizat.
Un alt grup de tactici se referă la argumentarea orientată direct spre finalizare. Astfel, de exemplu, metoda
concentrării argumentelor urmăreşte depăşirea pragului critic dintre indecizie şi acceptare printr-o şarjă
argumentativă în care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii şi se lansează idei şi propuneri noi,
avantajoase pentru partener. Metoda se aplică, de regulă, pe fondul unei tehnici de prezentare graduală a
argumentelor, până la un punct de maximă persuasiune care ar putea declanşa decizia.

25
 Metoda bilanţului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este proprie orientării
spre finalizare. Negociatorul face o balanţă a punctelor asupra cărora s-a căzut de acord şi a celor rămase încă în
suspensie, încercând să demonstreze faptul că înţelegerile realizate prevalează asupra dezacordurilor şi că se
impune soluţionarea rapidă a acestora din urmă, pentru ca părţile să poată trece la realizarea afacerii. Sau în urma
unei treceri în revistă a rezultatelor obţinute până în acel moment, a concesiilor reciproce convenite, a
importanţei pentru ambele părţi a contractului se conchide că este firesc să se treacă la finalizarea tratativelor
Un alt grup de tactici se raportează la derularea în timp a negocierilor şi vizează creşterea operativităţii şi
finalizarea cât mai rapidă a acestora. ”Presiunea timpului” este o tactică folosită atunci când negocierile se
prelungesc nejustificat de mult şi se doreşte “forţarea” într-o manieră vădită sau mai voalată a luării de decizii;
invocarea necesităţii unei decizii urgente trebuie să se facă ferm, dar şi cu deferenţa necesară pentru a nu anula
rezultatele obţinute până în acel moment.
În acelaşi sens se utilizează metode cum sunt: precizarea faptului că oferta este limitată în timp,
solicitarea răspunsului la o propunere într-un anumit termen, precizarea faptului că este vorba de ultimul preţ
/ultima obiecţie etc.
Alte tactici şi tehnici de finalizare sunt:
- metoda surprizei constă în schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei în negociere în scopul declarat de a se
ajunge la o înţelegere; ea poate să însemne oferirea unor concesii neaşteptate sau evocarea unor argumente noi,
care modifică radical raportul stabilit între părţi;
- stratagema "resemnării" urmăreşte transmiterea către partener a mesajului că negociatorul s-a împăcat cu
situaţia de fapt, a renunţat la luptă, el păstrând, de fapt, controlul asupra situaţiei.
- stratagema "renunţării" este o altă formă a celei precedente; de data aceasta resemnarea este asociată cu o
renunţare la negociere, ca fiind fără obiect. Renunţarea trebuie anunţată atunci când partenerul este, teoretic, în
posesia succesului. Spectrul pierderii acestuia îl va face să accepte o negociere în termeni noi.
Negociatorul trebuie să gestioneze corect şi în perioada care urmează încheierii tratativelor. În cazul în care
acordul n-a fost realizat se respectă, de obicei, următoarele reguli:
- se menţine starea pozitivă, atitudinea politicoasă şi amabilă, se mulţumeşte partenerului pentru
disponibilitatea dovedită şi timpul acordat;
- se exprimă speranţa în realizarea în viitor a unor afaceri şi, dacă e cazul, se creează condiţiile pentru o nouă
întâlnire;
- despărţirea se face în mod firesc, fără grabă şi fără consideraţii şi justificări inutile.
În cazul în care negocierea s-a finalizat printr-un acord de voinţă:
- se mulţumeşte partenerului pentru abordarea profesională şi constructivă şi i se aduc felicitări pentru afacerea
încheiată;
- se propun sau se sugerează, dacă e cazul, servicii sau asistenţă în procesul derulării afacerii (formare de
cadre, comercializare etc.);
- se pregăteşte viitoarea întâlnire, care, în principiu, este dedicată semnării – în condiţii solemne – a
contractului;
- partenerii se despart într-un spirit de cooperare şi într-o atmosferă amicală, evitându-se comentariile şi
aprecierile de circumstanţă.

În practică, finalizarea negocierii este un proces, mai rapid sau mai îndelungat, în care se parcurg, de regulă,
următoarele faze :
1 1. Declanşarea procesului
2 ◊ constatarea disponibilităţii partenerului pentru încheierea acordului;
◊ transmiterea unui semnal de disponibilitate la contractare, în urma căruia se primeşte un semnal de
acceptare.
2. Stimularea realizării acordului
◊ prezentarea punctului de acord şi relevarea gradului în care părţile s-au apropiat de finalizare;
◊ oferirea de concesii reciproce suplimentare pentru realizarea acordului deplin;
◊ utilizarea de tactici pentru grăbirea şi definitivarea acordului.

26
 3. Finalizarea negocierilor
◊ încheierea tratativelor;
◊ dezbaterea proiectului de contract;
◊ acordarea unui termen pentru revederea acestuia în vederea adoptării sale.
4. Consolidarea înţelegerii
◊ scoaterea în evidenţă a beneficiilor obţinute de ambii parteneri în urma negocierii;
◊ oferirea serviciilor pentru buna punere în aplicare a acordului.

Sursa: Patrick David (2001), p. 139

După finalizarea tratativelor echipa de negociatori procedează la analiza negocierii încheiate, indicându-
se punctele slabe şi scoţându-se în evidenţă punctele tari. Pe această bază, se întocmeşte un raport de negociere,
care se transmite managementului firmei.
Reuşita negocierii trebuie, în final, evaluată nu numai în funcţie de câştigul direct obţinut în urma semnării
acordului, ci şi de măsura în care acordul asigură dezvoltarea pe viitor a relaţiilor dintre părţi. Iar performanţa
negociatorului trebuie apreciată atât în funcţie de modul cum a respectat mandatul atribuit, cât şi de măsura în
care, printr-o abordare creativă, a reuşit să ofere perspective noi, avantajoase pentru firma pe care o reprezintă.
Privită dintr-o perspectivă obiectivă – dincolo de interesele particulare ale părţilor şi în raport cu interesul lor
comun – negociere este reuşită –şi metoda de negociere care duce la acest rezultat este recomandabilă – dacă:
 permite realizarea unui acord înţelept (wise), dacă este posibil acordul ( un acord înţelept este cel care asigură
reflectarea intereselor legitime ale ambelor părţi, rezolvând interesele divergente, fiind durabil şi luând în
considerare interesele comunităţii);
 asigură un acord eficient;
 îmbunătăţeşte sau cel puţin nu înrăutăţeşte relaţiile dintre părţi.

27