2.

hfgdPractica negocierii comerciale internaţionale

Negocierea este un proces care se derulează în mai multe etape: pregătirea negocierilor, contactul iniţial,
tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi compromisuri), finalizarea. O condiţie esenţială este preocuparea pentru
crearea unui cadru favorabil pentru prezentarea poziţiilor părţilor, comunicarea deschisă dintre parteneri şi realizarea
unui acord acceptabil pentru toate părţile implicate.

3.1. Pregătirea negocieriihfgdh

Negocierea este un proces complex, care – centrat pe comunicarea dintre cei doi (sau mai mulţi) parteneri-
implică un sistem larg de relaţii. Astfel, în afară de “negocierea orizontală” dintre parteneri, putem vorbi de
“negocierea verticală” – purtată de echipa de negociatori cu managementul propriei firme, de negociere “internă” (în
cadrul echipei de negociatori) şi de negociere “externă” (cu mediul în care se desfăşoară procesul de negociere).
(Vezi Figura 6)

Figura 6
Cadrul negocierilor

S
S
O
E
Etapa I V V E

I I
(O) negociere “orizontală” = între parteneri
(I) negociere “internă”
Pregătirea = îneste
negocierii cadrul echipei
un proces care de negociatori
se derulează în mai multe etape: stabilirea diagnosticului situaţiei;
fixarea
(V) obiectivelor
negociere proprii şi=anticiparea
“verticală” celor ale partenerului;
cu managementul firmei elaborarea strategiei de negocieri; organizarea
propriu-zisă a negocierii.
(E) negociere “externă” = cu mediul extern (bănci, mass media etc.)
Pregătirea negocierii
Sursa: Financial Times Survey
contextul
Diagnosticul
 părţile situaţiei
De unde plecăm ?
Obiectivel
Etapa a II a
e

 obiectivele proprii
 posibilele obiective ale partenerului
Strategi Unde vrem să ajungem ?
a
Etapa a III-a
 Organizare

Elaborat după Dupont (1994), p. 95

Analiza contextului în care se desfăşoară tratativele, cunoaşterea pieţei externe, a climatului general de
afaceri au o mare importanţă pentru reuşita negocierii.
Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale, reglementările de politică comercială, cele
financiar-valutare şi incidenţele acestora asupra afacerii, capacitatea pieţei şi segmentul de piaţă căruia i se adresează
produsele exportate sau de la care urmează să provină importurile, concurenţa, posibilităţile de distribuţie, condiţiile de
promovare a vânzărilor, modalităţile de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesară documentarea
asupra concurenţei potenţiale . [18]
O mare importanţă prezintă cunoaşterea stării economice şi financiare a partenerului, solvabilitatea şi
reputaţia comercială a acestuia, identificarea surselor de finanţare. Această cercetare, care trebuie făcută cu maximă
obiectivitate, se referă în primul rând la obţinerea de informaţii despre parteneri referitoare la activitatea de
ansamblu a acestora, la succesele sau insuccesele în negocieri anterioare. In altă ordine de idei, cercetarea are în
vedere consultarea mai multor surse de informare, care să asigure veridicitatea informaţiilor obţinute.
În cadrul procesului de pregătire a negocierilor, o secţiune aparte se referă la studierea diferenţelor şi
afinităţilor culturale (concepţia despre timp şi spaţiu, tipul de comunicare etc.), a cunoaşterii sistemelor de drept
incidente, precum şi a condiţiilor social-economice din ţara partenerilor; totodată, este necesară cunoaşterea
condiţiilor şi regulilor impuse în cazul negocierilor respective.
O componentă importantă a pregătirii negocierilor este stabilirea obiectivelor proprii şi anticiparea
obiectivelor partenerului.
În ceea ce priveşte obiectivele proprii, este necesar ca negociatorii să nu se limiteze la scopuri generale, ci
să detalieze problemele de afaceri a căror realizare se urmăreşte prin negocieri. Astfel, dacă obiectul negocierii îl
constituie o vânzare comercială internaţională, trebuie avute în vedere aspecte ca: volumul vânzărilor (cumpărărilor),
calitatea mărfurilor şi a serviciilor oferite sau solicitate, preţul, condiţiile de livrare, cele de finanţare şi de plată,
riscurile posibile, metode şi căi de asigurare, modalităţi de rezolvare a eventualelor litigii, rata maximă şi minimă a
rentabilităţii urmărite etc., precum şi mijloacele necesare în vederea atingerii acestor scopuri.
Totodată, este necesară ordonarea obiectivelor în funcţie de priorităţile firmei, precum şi clasificarea lor în
funcţie de gradul de fezabilitate; situaţia ideală; situaţia realistă, minimum ce trebuie obţinut pentru ca negocierea să
poată fi considerată un succes.
Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelată cu anticiparea, pe cât posibil, a obiectivelor partenerului.
În acest sens, se procedează, mai întâi, la studierea dosarului partenerului, evaluându-se punctele sale tari,
precum şi punctele slabe, oportunităţile care pot fi valorificate, ca şi posibilele ameninţări /riscuri (SWOT). Se face
apoi o listă obiectivelor pe care acesta le poate urmări şi o ordonare a acestora în funcţie de priorităţile anticipate ale
partenerului: prioritare (obiective pe care cealaltă parte doreşte cu siguranţă să le realizeze), de prioritate medie
(obiective pe care celălalt ar dori să le realizeze) şi de prioritate scăzută (obiective a căror realizare ar fi considerată
un succes special, un bonus).
Pentru identificarea obiectivelor partenerului şi anticipării, în general, al desfăşurării tratativelor, pot fi
folosite, îndeosebi la pregătirea unor negocieri complexe, tehnici de anticipare desfăşurării tratativelor de tipul
jocurilor experimentale, simulărilor sau scenariilor.
 Jocurile experimentale sunt modele abstracte prin care se analizează proiectul decizional al părţilor aflate în
interdependenţă în condiţii date.
Simulările sunt modele simplificate ale negocierii, în care acţiunile părţilor sunt guvernate de reguli formale
ce trebuie respectate. Faţă de jocuri, acestea sunt mai realiste, partenerii dispunând de un grad mai mare de
libertate şi putând să aibă iniţiativă creatoare.
Scenariile sau “jocurile de rol” sunt reprezentarea simplificată a unei situaţii sociale reale, actorii primind
anumite roluri, iar situaţia respectivă fiind discutată cu maximum de precizie şi realism.
Pregătirea pentru negociere trebuie să ducă la stabilirea următoarelor elemente: lista problemelor care
urmează să fie supuse procesului de negociere; comparaţia agendei proprii cu agenda partenerului (această
comparaţie va trebui să distingă enunţările diferite, priorităţile diferite, problemele care de la început nu pot face
obiectul negocierilor); clasificarea problemelor în subiecte de interes comun şi subiecte de conflict.
Strategia este o politică de ansamblu care vizează atingerea anumitor obiective; ea este pusă în aplicare
printr-o serie de metode, tacticile de acţiune.
Strategia depinde de mai mulţi factori şi, în principal, de problemele negociate, contextul negocierii şi
personalitatea negociatorilor.

Figura 7

STRATEGIE

Obiective

A B C
0 A1 B1 C1 Acord Negociere
A2 B2 C2
C3
Tactici

În elaborarea strategiei se pleacă de la o analiză aprofundată a acestor factori, încercând să se adopte

soluţii eficiente şi realiste.
Pentru stimulare activităţii în procesul pregătirii negocierii şi elaborării strategiei se poate practica metoda
“furtunii creierelor” (brainstorming).
Brainstorming este o tehnică de stimulare a creativităţii în procesul decizional; ea se bazează pe principiul:
“mai întâi inventează, apoi decide”. Utilizarea eficientă a acestei tehnici presupune respectarea anumitor reguli
înaintea, în timpul şi după realizarea şedinţei de brainstorming. ( Vezi Tabelul 9. )

Tabelul 9.
Reguli ale tehnicii de brainstorming
Înainte de şedinţă În timpul şedinţei După şedinţă

 Definirea obiectivului  Poziţionarea participanţilor în formulă  Selectarea celor mai potrivite idei
de “echipă” (unul lângă altul)
 Selectarea unui număr redus de  Căutarea de soluţii pentru
participanţi  Clarificarea regulilor de bază îmbunătăţirea ideilor rezultate

 Schimbarea mediului  Prohibirea oricărei atitudini critice  Stabilirea unei date până la care din
ideile rezultate se vor selecta ideilor
 Crearea unei atmosfere informale  Realizarea “furtunii creierelor” reţinute pentru decizie.

 Stabilirea unui moderator  Consemnarea tuturor ideilor (pe tablă)

Sursa: Fisher, Ury (1999), pp. 60-62

Stabilirea strategiei şi tacticilor de negociere este linia directoare, în raport cu care se derulează în mod
practic tratativele cu partenerul de afaceri. În context, se adoptă o serie de măsuri practice de pregătire a
negocierilor , de exemplu, elaborarea unor planuri de lucru cât mai detaliate. Aceste planuri duc la creşterea
şanselor de succes şi prezintă în general trei mari avantaje. În primul rând, planul scris permite ca pe parcursul
negocierilor să fie urmărite liniile strategice şi tactice originare şi facilitează structurarea acestora pentru rundele
următoare de tratative. Al doilea avantaj este legat de faptul că negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să
urmeze planul unic elaborat. Este deci necesar ca fiecare membru al echipei să aibă în faţa sa un astfel de plan, după
care să se ghideze în intenţiile sale. În al treilea rând, notarea gândurilor pe hârtie permite sintetizarea problematicii
şi evitarea unor contradicţii în procesul negocierii.
În raport cu obiectivele propuse se stabileşte echipa de negociatori, a cărei componenţă este determinată
de natura şi de complexitatea tranzacţiei, de condiţiile generale în care urmează să aibă loc tratativele.
Principiul de bază al alcătuirii acestei echipe este cel al pluridisciplinarităţii, ea trebuind să cuprindă
specialişti în probleme de management-marketing internaţional, finanţare, jurişti, ingineri. O condiţie importantă
pentru membrii echipei de negociere este cunoaşterea limbii în care urmează a fi purtate tratativele, în general una
sau mai multe limbi de circulaţie internaţională. În anumite cazuri însă se apelează la interpreţi calificaţi (limbaj
tehnic, interpretarea unor texte sau declaraţii, redactarea corectă a documentelor etc.).
Abordările descriptive ale negocierii subliniază existenţa, în cadrul echipei de negociatori a unor roluri-tip,
care au importanţă pentru prezentarea nuanţată a poziţiei partenerilor, precum şi pentru urmărirea strategiei stabilite
şi utilizarea în acest scop a tacticilor de negociere. Principalele roluri sunt următoarele : [19]
 “Şeful” este cel care cunoaşte mandatul real al negocierii în integritatea sa; el conduce negocierile şi
“regizează” activitatea echipei proprii;
 “Amabilul” arată, prin atitudinea sa, simpatie şi înţelegere pentru partea adversă, pare a face concesii
asupra unor poziţii ferm apărate de ceilalţi membri ai echipei. El confortează partea adversă şi
acţionează în “spirit de conciliere şi cooperare”;
 “Răul” abordează negocierea de pe poziţii de forţă, demontează sistematic argumentele părţii adverse şi
poate cere suspendarea negocierilor dacă (şi când) i se pare necesar. El intimidează partea adversă şi
acţionează în spirit de confruntare;
 “Inflexibilul” insistă asupra respectării stricte de către echipa sa a obiectivelor propuse, urmăreşte cu
atenţie fiecare punct aflat în negociere, poate încetini mersul tratativelor, verificând ca acestea să se
încadreze în regulile convenite;
 “Observatorul” afişează o abordare obiectivă a negocierii, sugerează metode sau tactici menite să
scoată lucrurile din impas, nu lasă ca discuţiile să se îndepărteze de la subiectul propus, evidenţiază
incoerenţele, erorile ori omisiunile celeilalte părţi.
Indiferent de rolul pe care îl are, negociatorul trebuie însă să respecte mandatul primit de echipa sa şi , în
cadrul acestuia, limitele sale de competenţă. Totodată, negociatorii care fac parte din echipă trebuie să se pună de
acord asupra atitudinii fiecăruia (“negocierea orizontală”), astfel încât poziţia de ansamblu a echipei să fie una
unitară, reflectând fidel prescripţiile din mandat.
Mandatul de negociere stabileşte, plecând de la obiectivele negocierii, poziţia pe care trebuie s-o adopte
echipa de negociatori asupra fiecărui punct de negociere. În vânzarea comercială internaţională, punctele de
negociere reflectă, practic, clauzele viitorului contract: obiect, preţ, condiţii de livrare, condiţii de plată etc. Prin
mandat se precizează marja de manevră de care dispun părţile în procesul tratativelor.
Pe de altă parte, atunci când, în urma tratativelor, una din echipe consideră că s-ar impune o modificare a
mandatului, şeful echipei va trebui să supună această problemă spre decizie managementului firmei (“negociere
internă”).
Organizarea corespunzătoare a şedinţelor de negociere reprezintă o condiţie a unei comunicări
exacte şi operative între părţi; ea poate permite instaurarea de la început a unui climat de dialog şi înţelegere între
părţi. În acest sens, partenerul care organizează negocierile (“gazda”) trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
 Stabilirea ordinii de zi şi a modului de lucru. Acestea sunt prezentate partenerului la începutul primei întâlniri. Un
punct important este programarea judicioasă a calendarului şi a timpului de desfăşurare a negocierilor.
 Crearea condiţiilor favorabile pentru negociere. În acest sens, organizatorul va putea pune la dispoziţie
documentele necesare pentru tratative (dosarul acţiunii), precum şi, după caz, informaţii generale despre mediul
de afaceri, oportunităţile turistice etc.
 Susţinerea logistică a negocierilor. Organizatorul trebuie să asigure toate activităţile legate de negociere,
secretariat, aparatură de birou, precum şi, dacă e cazul, de cazarea şi transportul partenerilor străini.
 Organizarea sălii de negocieri prezintă importanţă, în acest sens, în practica internaţională, fiind cunoscute o
serie de uzanţe (sala spaţioasă, masa rotundă, nu pătrată, echipa parteneră nu va fi aşezată cu spatele la uşă
etc.)

3.2. Debutul negocierii

 În debutul negocierilor- prima întâlnire cu partenerul – se urmăresc două obiective principale: crearea unui
climat de încredere între părţi în vederea desfăşurării în bune condiţii a tratativelor; studierea partenerului pentru
cunoaşterea intereselor şi motivaţiilor sale reale.
Asigurarea unei atmosfere favorabile purtării negocierilor presupune aplicarea unor reguli şi respectarea
unor cerinţe care s-au impus în practica de afaceri. [20] În acest fel, se poate instaura de la început o stare de
încredere, de conlucrare între parteneri, evitându-se situaţiile neplăcute care pot afecta bunul mers al tratativelor
sau pot crea tensiuni şi neînţelegeri.
Starea de spirit a negociatorului profesionist este una pozitivă şi constructivă, cu deschidere spre dialog şi
încredere în reuşita negocierilor. În acest sens, este necesar:
- să se utilizeze formulări pozitive (a spune “da”, a pune întrebări la care se răspunde cu “da”);
- să se evite expresiile negative, dubitative, de opoziţie, de supunere;
- să se exprime, cu măsură, optimismul în ceea ce priveşte reuşita afacerii;
- să fie ţinut treaz interesul partenerului în legătură cu chestiunile abordate.
Un obiectiv important al primei întâlniri este cunoaşterea cerinţelor partenerului, “descoperirea” acestuia în
două sensuri: pe de o parte identificarea solicitărilor şi nevoilor acestuia pe plan tehnic şi comercial; pe de altă parte,
cunoaşterea motivaţiilor personale ale acestuia şi a raportului dintre poziţia sa oficială şi convingerile sale intime.
Acestui scop servesc: ascultarea, întrebările, reformulările, reprezentând împreună aşa-numita tehnică a ascultării
active.
Ascultarea este o activitate complexă, care presupune trei faze principale:
- urmărirea discursului interlocutorilor fără perturbarea continuă a acestuia (ex. întreruperi frecvente,
suprapunerea monologului personal peste prezentarea făcută de către partener etc.); ideea ce trebuie să fie
indusă partenerului este aceea de empatie, de intrare în rezonanţă;
- observarea comportamentului non-verbal al interlocutorului, ca şi a reacţiilor acestuia la diferitele situaţii care se
creează în timpul discuţiilor;
- transmiterea unui feed-back pozitiv, în sensul că prezentarea partenerului a fost recepţionată (gesturi din care
rezultă că discursul este urmărit şi înţeles, solicitarea de precizări, luarea de note).
Întrebările au un rol esenţial nu numai în faza contactului iniţial, ci pe tot parcursul negocierilor. Acestea au mai
multe funcţii:
- de informare (pentru a cunoaşte poziţia afişată a partenerului, pentru a obţine informaţii noi);
- de clarificare şi aprofundare (pentru a înţelege intenţiile partenerului; pentru a se verifica modul în care acesta a
fost înţeles);
- de ordin tactic (pentru a obţine timp de gândire; pentru a depăşi o situaţie tensionată; pentru a trage concluzii);
- de orientare (pentru a sugera partenerului anumite idei).
O întrebare pusă în mod profesional trebuie să fie: scurtă, clară, precisă, pertinentă.

Un specialist în domeniu identifică zece tipuri de întrebări: închise (“cum vă numiţi ?”), deschise (“ce credeţi
despre … ?”), releu (“în ce domeniu ?”), oglindă (“credeţi asta ?”), sugestive (“nu e prea mult ?”), de controversă (“e
justificat ?”), capcană (“ştiţi de ce nu se poate ?”), contraîntrebările , de stil (“cine poate crede că…?”), de conştiinţă
(“cum aţi ajuns la o astfel de concluzie ?”).
Autorul citat consideră că primele cinci tipuri intră în domeniul dialogului, al empatiei, cooperării şi
deschiderii, în timp ce ultimele cinci aparţin domeniului influenţei, presiunii, tacticii şi constrângerii (întrebările
sugestive – care vor să sugereze ceva- intră în al doilea domeniu atunci când sunt utilizate în dozaj mare).

Sursa: Bellanger (1996), pp. 46-61

Reformulările au ca scop sugerarea faptului că problema prezentată de partener a fost înţeleasă, sau
verificarea măsurii în care poziţia partenerului a fost corect receptată. Totodată, reformularea poate fi utilizată şi ca
tehnică de minimizare a unei critici făcute de către partener, de dedramatizare a dezbaterilor, astfel încât să fie
evitate neînţelegerile sau decalajele negative în comunicare.
În general, prin “ascultarea activă” se urmăreşte stabilirea cerinţelor reale ale partenerului, cunoaşterea
aprofundată a poziţiei sale. Aceasta înseamnă capacitatea de a face distincţie între ceea ce spune partenerul
(position), cum vede el lucrurile ( perception), care sunt opţiunile şi ipotezele sale [ce crede] ( assumption) şi care
sunt credinţele /valorile sale de bază (values) [la ce ţine].

3.3. Desfăşurarea tratativelor

Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente şi obiecţii prin care părţile îşi definesc poziţia şi
urmăresc să-şi impună interesele, ca şi un şir de concesii şi compromisuri, prin care partenerii încearcă să-şi apropie
punctele de vedere şi să-ţi armonizeze interesele în scopul realizării unei înţelegeri de afaceri (contractul). Schema
ideală a unei tranzacţii apare astfel ca reflectând triada dialectică teză- antiteză-sinteză, respectiv argumentare -
contraargumentare (obiective) – înţelegere (compromis).
Argumentarea
Susţinerea poziţiei asupra unor puncte aflate în dezbatere adică argumentarea – este un proces care se
realizează în trei faze: prezentarea tezei proprii; explicarea acesteia; demonstrarea validităţii sale. În negocierea
comercială, aceasta se transpune în structurarea pe trei nivele a argumentului ofertantului:
- prezentarea: enunţarea caracteristicilor ofertei (ex. caracteristicile tehnice şi comerciale ale unui produs);
- explicarea: evidenţierea avantajelor ofertei (fiecare caracteristică văzută din perspectiva utilităţii / beneficiilor
pentru partener);
- demonstraţia: producerea de probe pentru susţinerea celor de mai sus (ex. documentaţie, mostre, demonstraţii
etc.).
Prin urmare, argumentele nu sunt “recitate”, ci “construite”, puse în relief; explicaţiile sunt furnizate în raport cu
aşteptările clientului şi cu dispoziţia emitentului (a spune ceea ce partenerul vrea să audă); nu se prezintă
caracteristicilor produsului, ci avantajele sau beneficiile pe care acesta le procură celeilalte părţi).
O premisă importantă a argumentării eficiente este capacitatea negociatorului de a explica, de a face cunoscută
şi înţeleasă poziţia sa. În procesul explicării se folosesc mai multe tehnici: definirea (unei noţiuni) , descrierea (unei
probleme); comparaţia; analogia; exemplificarea.
În practica negocierilor, exemplificarea are un rol deosebit întrucât ea aduce discuţia în domeniul concretului, al
lucrurilor şi faptelor cunoscute din experienţă şi considerate adecvate pentru că sunt reale. În context prezentarea de
cazuri, date statistice, mărturii ale unor terţi vine să sporească gradul de credibilitate a explicaţiilor oferite de
negociator.
Practica negocierilor internaţionale arată faptul că în procesul explicării trebuie să fie respectate o serie de
cerinţe:
- scoaterea în evidenţă, respectiv sublinierea aspectelor principale ale explicaţiei;
- verificarea gradului în care interlocutorul urmăreşte şi înţelege prezentarea;
- repetarea cuvintelor – cheie;
- confortarea interlocutorului, încurajarea lui în procesul comunicării.
Capacitatea de a argumenta, adică de a folosi instrumente şi tehnici de expunere şi justificare a poziţiei proprii
privind punctele în negociere, este o calitate esenţială a negociatorului. Argumentarea poate fi teoretică (explicare şi
demonstraţie prin mijloace de comunicare verbală şi non-verbală) sau practică (exemplificarea concretă, materială).
În procesul de argumentare se pot utiliza atât mijloace raţionale, cât şi mijloace emoţionale (elocinţa a fost calificată
drept arta de a emoţiona şi a convinge), prima categorie de mijloace având rolul principal în negocierile de afaceri.
Principalele tehnici de convingere folosite în procesul argumentării teoretice sunt următoarele: invocarea regulilor
uzuale de logică; apelul la autoritate; utilizarea de argumente cvasi- şi paralogice.
Din prima categorie fac parte:
- legătura cauzală: se demonstrează caracterul obiectiv, corect al raţiunilor care determină anumite decizii sau
fapte (bonna causa);
- deducţia logică: se aplică o schemă de judecată de tipul silogismului (“această soluţie este bună; deci trebuie să
fim de acord cu ea; batem palma!”);
- inducţia sau generalizarea: se pleacă de la exemple particulare şi se trag concluzii generale (“toţi partenerii
noştri au fost satisfăcuţi de produsul nostru”; rezultă că produsul nostru este bun”);
Aplicarea regulilor uzuale de logică poate fi făcută fie pentru raţiuni de rigurozitate a explicaţie şi exactitate a
discursului, fie în scopuri de manipulare. Astfel, de exemplu, un silogism poate deveni sofism (o deducţie aparent
corectă, dar în fond eronată), iar generalizarea se poate face printr-o inducţie incompletă (extrapolare a unor
evenimente singulare).
Apelul la autoritate constă în invocarea unor valori sau adevăruri incontestabile, ori recursul la opinia unor
personalităţi sau instituţii de prestigiu.

Principalele tehnici folosite în acest sens sunt următoarele:

- invocarea unor norme, reguli acceptate în general de comunitatea de afaceri dintr-o anumită ţară sau de pe plan
internaţional (“aşa se face”);
- trimiterea la dictoane, proverbe, citate etc. care justifică – direct sau indirect – un anumit argument (de
exemplu, festina lente pentru temporizarea lucrurilor);
- citarea opiniei unor personalităţi, a concluziilor unor studii de specialitate, a unor analize statistice, merceologice.
Argumentele cvasilogice sau paralogice mizează pe efectul de surpriză, de neobişnuit şi vizează mai mult
impresionarea şi manipularea partenerului, decât convingerea raţională a acestuia. Aici se încadrează:
- formulările contradictorii sau oximoronice – contradictio in adjecto (puneţi-vă în locul meu!” ; “creşterea
economică se reduce”; “diferenţele dintre noi au multe similitudini”);
- argumentarea bazată pe ipoteze (“Dacă aţi fi acceptat propunerea noastră, am fi putut progresa…”; “Dacă am fi
ştiut din timp, v-am fi pregătit…”);
- argumentarea prin paradox (de exemplu, o întrebare în spiritul celebrului paradox al mincinosului: “Nu sunteţi
convins că vă spun adevărul. Dar dacă vă spun că mint, mă credeţi ?”);
- alternativa sau şantajul (“Nu există decât două posibilităţi: să fiţi de acord sau să renunţăm la contract”; “Ori
sunteţi de acord, ori retragem facilităţile acordate”).

Argumentarea practică implică utilizarea unor tehnici care se adresează nu numai minţii, ci şi simţurilor:
vizualizarea ( fotografii, schiţe, mostre etc.); “virtualizarea” (produsul în variantă virtuală, pe computer),
demonstraţia.

Tabelul 10
Procedee de argumentare
În argumentul de tip teza avansată se bazează pe:
- demonstraţie - un raţionament logic
- dovadă - o listă a avantajelor pe care le oferă în comparaţie cu inconvenientelor
- static - date cantitative contabile şi deci irefutabile
- deducţie - generalizarea unor fapte precise
-comparaţie -compararea cu o decizie sau o acţiune similară
- satisfacţie - mulţumirea determinată de rezultatele bune obţinute
-referinţă - prestigiul unei decizii /acţiuni anterioare a căror reputaţie sau autoritate nu mai trebuie
demonstrată
- autoritate - impunere arbitrară, nu convingere
- moralitate - integral pe valori morale
- participare - pe apelul la bunul simţ al interlocutorului
Elaborat după Galvin , Dehoil, Pariot (1997) , pp. 32-35

În cazul aparatelor, utilajelor, echipamentelor demonstraţia are un rol hotărâtor în evidenţierea

caracteristicilor tehnico-funcţionale, aceasta putându-se realiza atât într-un univers virtual, cât şi în condiţii reale. În
acest sens, personalul care realizează demonstraţia trebuie să aibă o bună cunoaştere a produsului, experienţă în
manipularea acestuia, să se asigure verificarea funcţionalităţii înainte de începerea demonstraţiei, să se explice clar
fiecare operaţiune pe care o presupune punerea în funcţiune şi utilizarea produsului, să fie verificată măsura în care
partenerul înţelege modul de funcţionare, să fie scoase în evidenţă avantajele tehnice ale produsului respectiv.
Reuşita procesului de persuasiune a partenerului depinde şi de modul în care argumentele sunt dozate şi
eşalonate în timp, adică de tehnica de argumentare folosită.
Tehnica progresivă, adică prezentarea argumentelor începând cu cel de mai mică greutate şi terminând cu
argumentele forte, se practică atunci când se negociază contracte importante, iar negocierile urmează să dureze o
perioadă îndelungată, când partenerii n-au mai făcut astfel de afaceri împreună, când există diferenţe culturale
însemnate între părţi şi procesul de “descoperire” reciprocă (tatonarea) este mai laborios.
Argumentarea regresivă, respectiv prezentarea argumentelor în ordine descrescătoare este indicată atunci
când partenerii se cunosc, contractele sunt se mai mică valoare, când părţile aparţin unor culturi în care timpul este
considerat o resursă rară sau când afacerea propusă este o oportunitate ce nu trebuie ratată sau este condiţionată
temporal.
Tehnica nestoriană înseamnă începerea procesului cu argumente puternice – pentru a suscita imediat
atenţia partenerului, urmând o perioadă de argumente de consolidare a interesului acestuia, pentru ca ulterior să se
lanseze un alt set de argumente forte, vizând convingerea finală a partenerului şi încheierea acordului. Această
tehnică se utilizează în contracte importante, cu negocieri de lungă durată, atunci când partenerii manifestă o mai
mare circumspecţie privind condiţiile afacerii, în relaţiile cu parteneri aparţinând unor culturi diferite.
Activitatea desfăşurată în vederea convingerii partenerului trebuie să fie realizată printr-o argumentaţie
judicioasă, prin probe şi demonstraţii.
O argumentaţie judicioasă presupune: prezentarea în faţa interlocutorului a tuturor elementelor necesare,
nici mai multe nici mai puţine; prezentarea de probe suficiente în sprijinul fiecărei afirmaţii; formularea argumentelor
astfel încât să fie cât mai uşor înţelese de partener şi să se bazeze pe o reală cunoaştere a cerinţelor acestuia;
argumentele să fie clare şi logic ordonate, pornind de la interesele urmărite; determinarea formulării de întrebări şi
răspunsuri, evitându-se însă tensiunile, discuţiile în contradictoriu; evitarea superlativelor, a formulelor artificiale, a
unor recomandări prea generale. Evident, aceste elemente vor fi subordonate scopului final, acela de a determina
partenerul să se angajeze în realizarea tranzacţiei dorite.
În procesul argumentării se disting mai multe etape: delimitarea momentului optim de abordare a
interlocutorului pentru a iniţia dialogul; identificarea cunoştinţelor partenerului asupra scopului şi a obiectului
argumentării; recapitularea cunoştinţelor proprii asupra partenerului, pentru a le folosi în stabilirea comportamentului
în timpul argumentării; stabilirea posibilităţilor şi a limitelor în ceea ce priveşte compromisurile pe care partenerii le
pot face; prefigurarea obiecţiilor, a acceptării sau a respingerii acestora; alegerea unor argumente valabile în cazul
respingerii unor noi condiţii; adoptarea permanentă a unei argumentări care să faciliteze încheierea tranzacţiei.

Obiecţiile şi tratarea lor

Obiecţia reprezintă o reacţie negativă prezentată deschis sau sugerată, un argument explicit (enunţat direct)
sau implicit (rezultat indirect, din argumentarea teoretică sau demonstraţia practică).
Obiecţiile sunt de mai multe feluri: nesincere, adică simple, care sunt folosite pentru testarea partenerului,
ori pentru dobândirea unui avantaj în tratative (de ex. pentru a-l determina pe celălalt să explice, să se justifice;
sincere, dar nefondate , atunci când cel care le emite se opune din lipsă de informare, sau dintr-o neînţelegere
corectă a argumentului avansat; sincere şi fondate, respectiv obiecţiile de fond, care au cea mai mare greutate în
negocieri.

Modalităţi de formulare a obiecţiilor sunt următoarele:

‫ ٭‬obiecţia categorică, făcută sec: “nu”, “nu sunt de acord”, “în mod categoric nu”;
‫ ٭‬obiecţia categorică justificată: “nu pentru că…”, “în nici-un caz pentru următorul motiv…” etc.;
‫ ٭‬recursul la valori: “nu pentru că nu permite legea/ uzanţele comerciale/ tradiţiile etc.”;
‫ ٭‬exprimarea surprizei: “nu se poate să afirmaţi asta !”; “nu-i adevărat !”;
‫ ٭‬minimalizarea: “nu-i chiar aşa !”; “pe ansamblu, avantajele sunt neînsemnate”;
‫ ٭‬acceptarea parţială (reală sau simulată) : “da, dar…”; “pe ansamblu sunt de acord, însă în ceea ce priveşte…”);
‫ ٭‬eschiva : “putem să ne gândim la acest punct”; “chestiunea ne depăşeşte”;
‫ ٭‬blocarea argumentării: “vă întrerup, pentru că…”; “vă mulţumesc pentru sinceritatea dvs., dar…”;
‫ ٭‬întrebările : “credeţi într-adevăr că acest argument poate fi demonstrat ?”, “ce înţelegeţi prin avantaj în
utilizare ?”;
‫ ٭‬obiecţiile non-verbale: mimică, gesturi de dezaprobare, tăcere intensă etc. la prezentarea şi explicarea
argumentului.

Sursa: Bellanger (1996), pp. 103 şi urm.

În ceea ce priveşte modul de tratare a obiecţiilor, se face, de regulă, distincţie între strategii – abordare
de ansamblu a acestora , şi tactici – modalităţi de răspuns la obiecţiile punctuale.
Negociatorii trebuie să acţioneze pentru apropierea punctelor de vedere, pentru ajungerea la un acord, un
principiu de bază în negocieri constând în necesitatea de a nu combate niciodată cu duritate obiecţiile.
De asemenea, negociatorul trebuie să distingă între: obiecţiile de formă care nu exprimă poziţii
insurmontabile, dar se fac din raţiuni tactice, inclusiv din dorinţa partenerului de a obţine anumite concesii sau de a-şi
promova mai bine, în contrapondere, propriile interese, şi obiecţiile de fond care, în lipsa unor contraargumente
solide, pot efectiv să ducă la insucces.
Strategiile sunt adaptate în raport cu natura obiecţiilor lor şi anume:
- ignorarea sau minimalizarea, atunci când este vorba de obiecţii nesincere, de formă;
- informarea şi explicarea, atunci când este vorba de obiecţii sincere, dar nefondate;
- acceptarea şi compensarea , atunci când este vorba de obiecţii de fond, sincere şi fondate.
În ceea ce priveşte tacticile, practica negocierilor comerciale, reflectată în literatura de specialitate, cunoaşte
o mare diversitate, negociatorul urmând să le folosească în cazurile potrivite şi la momentul oportun.
Un prim grup de tactici se utilizează frecvent pentru evitarea sau combaterea indirectă a obiecţiunilor:
anticiparea; dedramatizarea; selectarea; amânarea.
Anticiparea joacă pe cartea “sincerităţii”, negociatorul prezentând deschis anumite limite sau minusuri
evidente ale ofertei, evitându-se astfel obiecţiunile care oricum ar fi fost făcute.
Dedramatizarea este o modalitate de acceptare (parţială) a observaţiei, minimalizându-i importanţa. Se
practică formula “da, şi…”, care presupune acceptarea observaţiei şi reformularea ei dintr-un alt unghi, care permite
o interpretare mai puţin dezavantajoasă sau chiar favorabilă. (Aveţi dreptate să pretindeţi aceasta şi dacă ne gândim
la rezultatele de până acum, credem…”). O tactică înrudită este cea a “bumerangului”: transformarea obiecţiei într-un
argument (“Nu este vorba de un punct slab, ci de un avantaj, pentru că, dacă avem în vedere…”).
 Selectarea presupune ca, dintr-un şir de observaţii, să se aleagă câteva pentru a fi contraargumentate şi
anume acelea care nu pun probleme deosebite. În acelaşi scop se foloseşte tehnica înregistrării, când obiecţiile sunt
notate conştiincios, precizându-se partenerului că toate vor fi tratate în timp util.
Amânarea este una din tehnicile cele mai des folosite în situaţiile de blocaj sau atunci când nu există o
soluţie corespunzătoare la o obiecţie importantă. Propunerile de amânare se bazează pe supoziţia că, dacă, în
continuare, părţile vor reuşi să progreseze la alte puncte aflate în discuţie şi se va contura posibilitatea unei
înţelegeri, importanţa obiecţiei pentru partener se va reduce sau tensiunea va fi atenuată.
O altă categorie de tactici sunt cele care pot fi folosite atât la ridicarea de obiecţii, cât şi la tratarea
obiecţiilor partenerului: întrebările, diversiunea, mărturia.
Întrebările vor fi folosite la tratarea obiecţiilor atunci când se intenţionează stoparea şarjei critice sau
argumentative a partenerului (“N-am înţeles bine: reţinerea dvs. Puteţi să ne explicaţi puţin punctul dvs. de
vedere ?”).
Diversiunea se bazează tot pe întrebări: pentru a atenua sau îndepărta o obiecţie se pun întrebări la care
partenerul este obligat să răspundă cu “da” (“Sunteţi însă de acord că această problemă nu poate pune în discuţie
ansamblul înţelegerilor la care am ajuns până acum ?”).
Mărturia se bazează pe recursul la autoritate sau precedent (“În contractul pe care le-am semnat de curând
cu firma x, această problemă s-a dovedit, până la urmă, lipsită de importanţă”).

În literatură, se recomandă o procedură de raportare la obiecţii în mai mulţi timpi:

1. Identificare obiecţiei, ceea ce înseamnă: sesizarea momentului în care se face o obiecţie (aceasta putând fi
explicită, verbală, sau implicită, nonverbală); urmărirea prezentării complete a obiecţiei; practicarea “ascultării
active”;
2. Admiterea obiecţiei, printr-o atitudine pozitivă, deschisă la dialog (ex. “Înţelegem punctul dvs. de
vedere…”);
3. Încercarea de înţelegere a obiecţiei , ceea ce presupune punerea de întrebări lămuritoare, solicitarea de
precizări, detalii etc.;
4. Reformularea obiecţiei, urmărindu-se verificarea înţelegerii exacte a poziţiei partenerului (de exemplu, “Prin
urmare, dacă înţeleg bine……. Despre aceasta este vorba ?”);
5. Izolarea obiecţiei, respectiv încadrarea ei la un punct distinct de discuţie (ex. “Independent de acestea, mai
aveţi şi alte observaţii în legătură cu …”);
6. Tratarea obiecţiei, în acest sens utilizându-se modalităţi şi tactici adecvate;
7. Validarea demersului, respectiv verificarea măsurii în care răspunsul la obiecţie este acceptat de către
partener (ex. “Am reuşit să răspund aşteptărilor dvs.?”).

Sursa: Patrick David (2001), p. 94

În cazul unei observaţii de fond, tratarea acesteia se face printr-o abordare în trei timpi [21]: mai întâi, se
legitimează observaţia (“Înţelegem punctul dvs. de vedere…”); apoi se răspunde la observaţie printr-o argumentare
profesională (enunţarea sobră de fapte, date, prezentarea de studii, referinţe, certificate etc., efectuarea unei
demonstraţii); verificarea efectului pe care l-a avut răspunsul (“Am reuşit să răspundem la problema ridicată de
dvs. ?”).
În cazul obiecţiilor care prezintă o importanţă deosebită pentru partener şi atunci când negociatorul dispune de o
soluţie refutabilă, se poate utiliza aşa-numita tehnică “ancorării” ( encrage).

Tehnica “ancorării”

Este aplicată la obiecţii de fond, când negociatorul dispune de o soluţie ce nu poate fi respinsă. Ea constă în trei
părţi:
1. Reformularea: “înţelegem că observaţia dvs. referitoare la … este un obstacol major în realizarea unei înţelegeri”;
în cazul unui răspuns afirmativ
2. Ancorarea – “Dacă vom găsi împreună o soluţie concretă la observaţia dumeavoastră, vom putea conta pe
acceptarea ofertei noastre ?”; în cazul unui răspuns afirmativ
3. Prezentarea ofertei
Avantaje: obţinerea unui acord de principiu, înaintea prezentării soluţiei; minimizarea importanţei altor obiecţii
legate de aceeaşi problemă; favorizarea unei înţelegeri “naturale”.
 Concesiile şi compromisurile
Un rol important în menţinerea caracterului deschis al negocierilor revine disponibilităţii partenerilor la
concesii şi compromisuri în vederea realizării unui acord reciproc acceptabil. După cum s-a remarcat în literatură,
obstacolul major în reuşita negocierii este “paradoxul inerent” al condiţiei negociatorului: el trebuie să cedeze (câte
ceva) pentru a ajunge la un cord, dar în acelaşi timp nu trebuie să cedeze (prea mult) pentru a nu-şi compromite
propriul rezultat.
El trebuie să fie, cum se exprimă un clasic al studiului negocierii (Callieres,
începutul sec. XVIII); “ferm fără să dea aparenţa de a fi rigid, suplu, fără să dea aparenţa de a fi conciliant”.
Concesia este renunţarea unilaterală de către una din părţi la una sau mai multe din poziţiile susţinute în
scopul creării condiţiilor pentru o înţelegere.
În practica negocierilor, concesiile pot să poarte asupra unor interese reale ale partenerului respectiv sau
pot să reprezinte doar renunţarea la unele pretenţii formale, în acest din urmă caz, ele reprezentând o simplă
”stratagemă”.
Compromisul înseamnă retragerea parţială a fiecărui partener de pe poziţiile anunţate. El se poate realiza şi
prin schimb de concesii asupra obiectului tranzacţiei. Scopul compromisului este de a debloca tratativele sau a netezi
drumul spre acordul de voinţă sau a finaliza înţelegerea.
În fapt, tratativele înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe care negociatorii trebuie să le ofere sau
să le accepte cu măsură şi abilitate, astfel încât să asigure prezervarea intereselor lor reale în contractul prin care se
finalizează negocierile.
Abordarea concesiilor se poate face din două perspective diferite – cea a fermităţii şi cea a toleranţei –
cărora le corespund trei tipuri de strategii.
Strategia fermităţii este considerată de unii negociatori preferabilă întrucât ea reduce nivelul de aspiraţii al
părţii adverse. Ea se caracterizează prin solicitări ridicate la debutul negocierilor şi concesii mărunte şi puţin
frecvente.
Strategia îngăduinţei este preferabilă, după unii negociatori, întrucât ea induce reciprocitate de tratament şi
favorizează acordul. Ea se caracterizează prin solicitări iniţiale medii şi concesii de valoare mijlocie.
Strategia moderată este un compromis între cele două abordări de mai sus: solicitări iniţiale mari, concesii
frecvente, dar de mică valoare.
În practică, aplicarea uneia sau alteia dintre strategii trebuie să ţină seama de condiţiile concrete ale
negocierii. Dacă, în cazul unui raport de forţe favorabil, fermitatea poate să ducă la obţinerea unor avantaje mai
mari, în alte situaţii ea poate să prelungească foarte mult tratativele sau să compromită înţelegerea, cu consecinţe
directe pe planul costuri de tranzacţie.
În ceea ce priveşte modul de eşalonare a concesiilor , se practică mai multe formule: concesii în scară
crescătoare (tot mai mari), descrescătoare, de nivel egal, concesii adaptate strict celor făcute de către partener.
Totodată, în ceea ce priveşte abordarea secvenţială a negocierilor, există mai multe posibilităţi (Figura 8):
 debutul cu o poziţie afişată ridicată, menţinerea, cu mici concesii, a acestei poziţii cât mai mult posibil şi scăderea
bruscă a exigenţelor spre sfârşitul negocierii (varianta a);
 acordarea de concesii în trepte, metodă ce are avantajul că permite legarea oricărei concesii de o compensaţie
din partea celuilalt (varianta b);
 începerea cu o poziţie afişată aproape de poziţia realistă (sau de punctul de ruptură) şi acordarea unor concesii
minime numai în faza de finalizare a negocierilor (varianta c);
 debutul cu o poziţie înaltă şi ridicarea rapidă şi importantă a nivelului pentru obţinerea acordului cât mai rapid
(varianta d).

Figura 8.

Poziţia
afişată
la
început

Poziţia
realistă
(punct de
ruptură)
 (a) (b)

( c) (d)

orientare aşteptată a celeilalte părţi

Sursa: Dupont (1994), p. 103

În general, strategia concesiilor depinde de importanţa mizei şi durata negocierilor, de raportul de forţe
dintre părţi, precum şi de profesionalismul – cunoştinţe, experienţă, talent – de care dă dovadă negociatorul.
Există, totodată, o serie de reguli ce trebuie să fie respectate atunci când se pregătesc şi se efectuează
concesiile. [22]
Mai întâi, este recomandabil ca negociatorul să îşi anunţe intenţia de a face o concesie printr-un mesaj în
acest sens. Scopul acestei comunicări este de a pregăti partenerul pentru receptarea concesiei, precum şi de a
sugera regulile jocului: limitele între care se pot conveni concesii, acordarea de concesii numai cu compensaţie.
Apoi, este esenţial ca toate concesiile să fie temeinic pregătite, respectiv gestiunea lor să se facă în
contextul unei strategii stabilite în timp. În acest proces, negociatorul trebuie să stabilească valoarea fiecărei concesii
pe care o acordă; totodată, în timpul tratativelor, el trebuie să evalueze corect valoarea concesiilor pe care le obţine
de la partener.
În literatura de specialitate se vorbeşte despre “arta de a face concesii”, care, reflectând personalitatea
fiecărui negociator, trebuie să se conducă după anumite reguli referitoare la modul cum nu se fac concesii şi la modul
cum acestea pot fi făcute. Astfel, negociatorul nu va face concesii:
- unilaterale, adică fără să primească nimic în schimb;
- înainte de a fi nevoie;
- numai pentru că a fost convins de argumente şi este de bună credinţă;
- prin care renunţă , relativ uşor, la o poziţie declarată ca fiind majoră.
Negociatorii experimentaţi nu “taie para în două”, ci tratează până la ultimul moment, în speranţa obţinerii
unei concesii mai mari din partea interlocutorului. De exemplu, atunci când ultimul preţ oferit de către cumpărător
este 94, iar ultimul preţ cerut de către vânzător este 96, apare tentaţia propunerii unui acord la 95 (adică de a face
jumătate-jumătate). Continuarea tratativelor poate să aducă vânzătorului un preţ de 95,5 (sau cumpărătorului unul
de 94,5).
Concesiile trebuie să fie făcute:
- în ritm controlat;
- după principiul do ut des (concesie contra concesie şi informaţie contra informaţie);
- în mod pararmonios, “distilat” (concesii mici şi numeroase, nu puţine şi importante);
- în cazul fiecărei concesii, oricât de mică, trebuie să se sublinieze, avantajele pe care aceasta le oferă partenerului
şi sacrificiile pe care le impune celui care a acordat-o.
În practica negocierilor se folosesc şi o serie de stratageme pentru obţinerea de concesii sau realizarea de
compromisuri.
Stratagema “om bun- om rău” este o adaptare a unei tactici de anchetă judiciară.
În acest caz, există cel puţin doi membri în echipa adversă: în timp ce un partener joacă rolul “durului” şi
dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă rolul “amabilului” şi dezvoltă starea de cooperare. Scopul acestei tactici este
de a dezechilibra cealaltă parte: între “rău” şi “amabil” negociatorul va fi înclinat spre concesii şi compromisuri cu cel
de-al doilea.
 “Momeala “ este stratagema prin care se lansează propuneri fără acoperire, se fac promisiuni pentru a obţine
concesii, aşteptând ca, odată compromisul realizat (fapt împlinit), propunerile şi promisiunile fictive vor fi trecute cu
vederea sau iertate.
Stratagema “piciorului în uşă” presupune solicitarea (insistentă) a unei concesii minore pentru a putea fi obţinută
apoi o concesie majoră.
“Uşa în nas” este o stratagemă prin care se solicită o concesie majoră, inacceptabilă pentru partener, pentru a
obţine, prin contrast, o concesie majoră.
Pe parcursul negocierii pot să apară şi momente de blocaj sau de impas; mai probabile în cazul negocierilor cu
orientare distributivă, aceste situaţii se întâlnesc şi în negocierile comerciale, preponderent integrative.
În abordarea acestor situaţii trebuie să se plece de la identificarea cauzei care determină blocajul: conflictul de
poziţii dintre părţi sau deficienţele raţionale. În primul caz, blocajul apare datorită faptului că negociatorii se menţin
pe poziţiile anunţate sau fac concesii insuficiente pentru ca un compromis să fie posibil. Atunci când negociatorii
menţin în mod rigid poziţiile critice, deblocarea situaţiei se poate face numai prin utilizarea de argumente şi tehnici
care stimulează cealaltă parte să valorifice marja proprie de negocieri.

Figura 9.

A poziţia din mandat poziţia critică

B poziţia poziţia
critică din mandat

Blocajul relaţional provine din pierderea încrederii negociatorilor unul în altul, datorită unor dificultăţi de
comunicare sau utilizării unor tactici conflictuale neacceptate pentru celălalt partener. În acest caz, se impune
restabilirea cât mai rapidă a unui climat de încredere, prin utilizarea de tactici cooperative şi prin aplicarea corectă a
propriei poziţii.
În astfel de situaţii, este necesar, pe de o parte, să se adopte o abordare pozitivă, constructivă pentru
simularea interesului partenerului în continuarea tratativelor şi, pe de altă parte, păstrarea calmului, a atitudinii
corecte, pentru depăşirea stării de tensiune.
În acest sens, în literatură se preconizează utilizarea unor tehnici cum sunt următoarele:
 lansarea unei propuneri constructive şi atrăgătoare, propunere care, încadrându-se în mandatul propriu,
prezintă un plus de atractivitate prin modul de prezentare şi avantajele potenţiale pentru parteneri;
 apelul la dorinţele interlocutorului (“suntem gata să facem tot posibilul pentru a răspunde solicitărilor
dvs.”), la imaginarul acestuia (“să presupunem că …”), la afectivitatea sa (“Aveţi sentimentul că …”);
 adoptarea unei atitudini conciliatoare prin renunţarea la prejudecăţi (revederea critică a propriei poziţii),
avansarea de noi soluţii (abandonarea ideii de soluţie unică), refuzul escaladării tensiunii etc.;
 detensionarea situaţiei prin exploatarea nevoii de destindere a interlocutorului (o anecdotă bine plasată, o
glumă oportună etc.)
În cazul unui conflict deschis (schimb de replici dure, iminenţa rupturii dialogului) compromiterea definitivă a
negocierii poate fi evitată prin tactica amânării dezbaterii punctului controversat, folosită, însă, într-o perspectivă
cooperativă, prin sublinierea importanţei păstrării legăturilor de afaceri, disponibilităţii la compromis etc.

3.4. Finalizarea negocierii

Întreaga muncă, adeseori anevoioasă, desfăşurată în cadrul negocierilor se finalizează în decizii care reprezintă
de fapt încheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie de prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al
oportunităţii pentru a sesiza momentul concluziei şi a evita prelungirea inutilă a discuţiilor. În această privinţă nu
există reţete universal valabile, dar în momentele în care apar unele stări tensionate, negociatorii trebuie să analizeze
oportunitatea continuării discuţiilor, a încheierii acestora sau a opririi şi a reluării lor ulterioare.
Finalizarea negocierilor se poate realiza în mod natural, prin parcurgerea de către părţi a tuturor punctelor fixate
pe agenda tratativelor şi realizarea de acorduri asupra fiecăruia, precum şi – în cele din urmă – a unui acord asupra
tranzacţiei în ansamblu.
De cele mai multe ori, se practică însă o serie de metode şi tactici pentru a determina ajungerea la o înţelegere
finală sau pentru a grăbi realizarea acesteia.
O primă metodă constă în folosirea unui limbaj şi a unui comportament adecvate pentru finalizare.
Comportamentul de virtual partener se adoptă progresiv, pe măsură ce condiţiile pentru înţelegere devin tot mai
evidente, iar clientul manifestă o atitudine favorabilă acordului.
În literatură sunt precizate indiciile din care rezultă o atitudine pro-finalizare din partea interlocutorului [23]:
semnale verbale : afirmaţii sau întrebări vădind o proiecţie de viitor partener în afacere; renunţarea la o obiecţie
importantă: solicitarea unor informaţii legate direct de derulare afacerii etc.; semnale non-verbale : atitudine mai
degrabă degajată, chiar amicală, gesturi largi, expresie de acceptare etc.
Comportamentul de virtual partener al negociatorului implică, în principal, următoarele: se sugerează faptul că
finalizarea favorabilă a tratativelor este evidentă; se utilizează un limbaj afirmativ şi pozitiv; se accentuează dialogul
în spirit cooperativ, accentul fiind pus mai puţin pe convingere şi mai mult pe consolidarea acordului presupus a fi
realizat.
Un alt grup de tactici se referă la argumentarea orientată direct spre finalizare. Astfel, de exemplu, metoda
concentrării argumentelor urmăreşte depăşirea pragului critic dintre indecizie şi acceptare printr-o şarjă
argumentativă în care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii şi se lansează idei şi propuneri noi,
avantajoase pentru partener. Metoda se aplică, de regulă, pe fondul unei tehnici de prezentare graduală a
argumentelor, până la un punct de maximă persuasiune care ar putea declanşa decizia.
Metoda bilanţului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este proprie orientării spre
finalizare. Negociatorul face o balanţă a punctelor asupra cărora s-a căzut de acord şi a celor rămase încă în
suspensie, încercând să demonstreze faptul că înţelegerile realizate prevalează asupra dezacordurilor şi că se impune
soluţionarea rapidă a acestora din urmă, pentru ca părţile să poată trece la realizarea afacerii. Sau în urma unei
treceri în revistă a rezultatelor obţinute până în acel moment, a concesiilor reciproce convenite, a importanţei pentru
ambele părţi a contractului se conchide că este firesc să se treacă la finalizarea tratativelor
Un alt grup de tactici se raportează la derularea în timp a negocierilor şi vizează creşterea operativităţii şi
finalizarea cât mai rapidă a acestora. ” Presiunea timpului” este o tactică folosită atunci când negocierile se prelungesc
nejustificat de mult şi se doreşte “forţarea” într-o manieră vădită sau mai voalată a luării de decizii; invocarea
necesităţii unei decizii urgente trebuie să se facă ferm, dar şi cu deferenţa necesară pentru a nu anula rezultatele
obţinute până în acel moment.
În acelaşi sens se utilizează metode cum sunt: precizarea faptului că oferta este limitată în timp, solicitarea
răspunsului la o propunere într-un anumit termen, precizarea faptului că este vorba de ultimul preţ /ultima obiecţie
etc.
Alte tactici şi tehnici de finalizare sunt:
- metoda surprizei constă în schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei în negociere în scopul declarat de a se
ajunge la o înţelegere; ea poate să însemne oferirea unor concesii neaşteptate sau evocarea unor argumente noi,
care modifică radical raportul stabilit între părţi;
- stratagema "resemnării" urmăreşte transmiterea către partener a mesajului că negociatorul s-a împăcat cu situaţia
de fapt, a renunţat la luptă, el păstrând, de fapt, controlul asupra situaţiei.
- stratagema "renunţării" este o altă formă a celei precedente; de data aceasta resemnarea este asociată cu o
renunţare la negociere, ca fiind fără obiect. Renunţarea trebuie anunţată atunci când partenerul este, teoretic, în
posesia succesului. Spectrul pierderii acestuia îl va face să accepte o negociere în termeni noi.
Negociatorul trebuie să gestioneze corect şi în perioada care urmează încheierii tratativelor. În cazul în care
acordul n-a fost realizat se respectă, de obicei, următoarele reguli:
- se menţine starea pozitivă, atitudinea politicoasă şi amabilă, se mulţumeşte partenerului pentru disponibilitatea
dovedită şi timpul acordat;
- se exprimă speranţa în realizarea în viitor a unor afaceri şi, dacă e cazul, se creează condiţiile pentru o nouă
întâlnire;
- despărţirea se face în mod firesc, fără grabă şi fără consideraţii şi justificări inutile.
În cazul în care negocierea s-a finalizat printr-un acord de voinţă:
- se mulţumeşte partenerului pentru abordarea profesională şi constructivă şi i se aduc felicitări pentru afacerea
încheiată;
- se propun sau se sugerează, dacă e cazul, servicii sau asistenţă în procesul derulării afacerii (formare de cadre,
comercializare etc.);
- se pregăteşte viitoarea întâlnire, care, în principiu, este dedicată semnării – în condiţii solemne – a contractului;
- partenerii se despart într-un spirit de cooperare şi într-o atmosferă amicală, evitându-se comentariile şi
aprecierile de circumstanţă.

În practică, finalizarea negocierii este un proces, mai rapid sau mai îndelungat, în care se parcurg, de regulă,
următoarele faze :
1. Declanşarea procesului
◊ constatarea disponibilităţii partenerului pentru încheierea acordului;
◊ transmiterea unui semnal de disponibilitate la contractare, în urma căruia se primeşte un semnal de
acceptare.
2. Stimularea realizării acordului
◊ prezentarea punctului de acord şi relevarea gradului în care părţile s-au apropiat de finalizare;
◊ oferirea de concesii reciproce suplimentare pentru realizarea acordului deplin;
◊ utilizarea de tactici pentru grăbirea şi definitivarea acordului.
3. Finalizarea negocierilor
◊ încheierea tratativelor;
◊ dezbaterea proiectului de contract;
◊ acordarea unui termen pentru revederea acestuia în vederea adoptării sale.
4. Consolidarea înţelegerii
◊ scoaterea în evidenţă a beneficiilor obţinute de ambii parteneri în urma negocierii;
◊ oferirea serviciilor pentru buna punere în aplicare a acordului.

Sursa: Patrick David (2001), p. 139

După finalizarea tratativelor echipa de negociatori procedează la analiza negocierii încheiate, indicându-se
punctele slabe şi scoţându-se în evidenţă punctele tari. Pe această bază, se întocmeşte un raport de negociere, care
se transmite managementului firmei.
Reuşita negocierii trebuie, în final, evaluată nu numai în funcţie de câştigul direct obţinut în urma semnării
acordului, ci şi de măsura în care acordul asigură dezvoltarea pe viitor a relaţiilor dintre părţi. Iar performanţa
negociatorului trebuie apreciată atât în funcţie de modul cum a respectat mandatul atribuit, cât şi de măsura în care,
printr-o abordare creativă, a reuşit să ofere perspective noi, avantajoase pentru firma pe care o reprezintă.
Privită dintr-o perspectivă obiectivă – dincolo de interesele particulare ale părţilor şi în raport cu interesul lor
comun – negociere este reuşită –şi metoda de negociere care duce la acest rezultat este recomandabilă – dacă: [24]
 permite realizarea unui acord înţelept ( wise), dacă este posibil acordul ( un acord înţelept este cel care asigură
reflectarea intereselor legitime ale ambelor părţi, rezolvând interesele divergente, fiind durabil şi luând în
considerare interesele comunităţii);
 asigură un acord eficient;
 îmbunătăţeşte sau cel puţin nu înrăutăţeşte relaţiile dintre părţi.

4. Negociatorul: personalitate, stiluri de negociere, etică

Când negocierea este caracterizată, în literatura de specialitate, ca fiind “ştiinţă şi artă” se au în vedere două
componente principale ale personalităţii negociatorului: competenţa şi talentul. Pe de altă parte, orice negociator se
defineşte prin apartenenţa la o anumită cultură, expresie a factorilor determinanţi – naţionali şi corporaţionali – ai
formării sale profesionale şi spirituale.