Cap.

1 Conceptul de management general si produse specifice domeniului

naval si portuar
1.1 Conceptul de management
Managementul, iniţial a fost privit ca o activitate practică aplicată în întreprinderile
industriale, iar mai apoi, la începutul anilor 1900, prin personalităţi recunoscute (Henry Fayol
şi Frederick Taylor), s-au pus bazele ştiinţifice ale managementului, axat pe componentele
tehnice şi organizatorice şi mai puţin pe latura umană.
Managementul poate fi înţeles, ca o disciplină (un domeniu al cunoaşterii) care
studiază ştiinţa conducerii prin descoperirea de noi concepte şi tehnici de sociologie şi
psihologie, creşterea abilităţilor de utilizare a cunoştinţelor din tehnologia informaţiei,
statistică, contabilitate, matematică, inteligenţa artificială, care cresc coeziunea dintre factorii
tehnici şi cei umani, pe de o parte, şi se ating obiectivele propuse cu eficienţă maximă, pe de
altă parte.
Managementul este, în esenţă, ansamblul activităţilor de coordonare a resurselor
umane, informaționale, materiale și financiare, care cuprind sarcinile de conducere, gestiune,
administrare şi organizare a unei organizaţii, pentru îndeplinirea scopurilor propuse.
Managementul este o activitate complexă, cu profunde implicații în viața economică, socială
și politică. Ȋn literatura de specialitate au apărut de-a lungul timpului mai multe definiţii
pentru management. O definiţie este enunţată astfel (Rădulescu s.a., 2017, 12; Koontz s.a.,
1984): „un proces de proiectare şi menţinere a unui climat în care indivizii, muncind
împreună în colectiv, realizează eficient scopurile stabilite”.
Definiţia subliniază următoarele realităţi:
- Managementul se aplică la toate tipurile de organizaţii şi la toate nivelurile ierarhice;
- Persoanele cu atribuţii de manager sunt conducători de organizaţii;
- Managementul are ca scop principal crearea de condiţii pentru ca un grup de persoane dintr-
o organizaţie să obţină ceea ce şi-au propus (obiective, ţeluri);
- Prin caracterul său pragmatic, faptic, real, managementul pretinde acţiunile de succes şi
justifică nerealizările în plan social.
H. Johanssen și A. Robertson susțin că managementul este „arta și știința de a
direcționa, dirija și administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite”. David H.
Hemphil are o abordare interesantă susținând că managementul este „un compus al
elementelor: putere, autoritate și influență”. După Jean Gerbier însă, managementul înseamnă
„organizare: arta de a conduce, de a administra”.
 Conceptul de management a apărut prima dată sub denumirea de „managementul
industrial”, când Frederick W. Taylor (1911) a publicat lucrarea „The Principles of Scientific
Management”, în care este abordat managementul prin prisma sporirii productivităţii muncii
utilizând metode şi tehnici ştiinţifice.
Prima teorie a managementului operaţional, a fost dezvoltată de Henry Fayol, inginer
francez, şi publicată în anul 1916 în lucrarea „Administration Industrielle et Générale”. Fayol
este cel care enumeră şi clasifică principalele activităţi care se desfăşoară în industrie
(tehnice, comerciale, financiare, de securitate, contabile şi de conducere) și defineşte funcţiile
managementului (planificare, organizare, comandă, conducere, control), arătând că toate
aceste elemente ale managementului se regăsesc în toate tipurile şi mărimile de organizaţii.
Tot în Europa se pun bazele "ştiinţei administraţiei", elaborată de Max Weber, care
scoate în evidenţă utilizarea resursei umane în creşterea eficienţei dintr-o organizaţie, prin
introducerea conceptelor întâlnite într-o organizaţie: specializare, ierarhie, reguli şi norme,
disciplină, promovare pe bază de competenţă. Astfel apare o altă componentă a
managementului și anume „managementul resurselor umane” în care omul este în prim plan,
având o poziţie şi un anumit comportament în organizaţie, ca individ sau/şi membru al unui
grup.
1.2 Conceptul de proiect
Originea cuvântului proiect este cuvântul latinesc „projectum” dedus din verbul
„proiacere” (care se traduce prin a arunca ceva înainte). Aparţia acestui concept se datorează
unei explozii reale de proiecte la nivelul economiei mondiale, tendinţa fiind chiar mai
pregnantă la nivelul Uniunii Europene. Prin proiect se poate înţelege: un plan de a se angaja
la ceva, de a amenaja, de a realiza un obiect; o intenţie economică, socială, financiară, ce
urmează să fie discutată, aprobată, oficializată şi aplicată; o lucrare tehnică (justificare,
amplasare, cadrul tehnic, desene).
Dintre definiţiile conceptului de proiect amintim pe cele mai relevante:
Harold Kerzner definește proiectul ca „o serie de activități și sarcini care au obiective
specifice ce trebuie îndeplinite ținând cont de anumite specificații, cu un început și un sfârșit
bine definite, având un buget limitat și utilizând resurse umane și materiale.” (Kerzner, 2003)
Joseph Weiss și Robert Wysocki defineşte proiectul ca o: „activitate complexă, unică,
finită, cu resurse și buget limitat care implică o serie de persoane și are ca rezultat un produs
sau un serviciu.” (Weiss şi Wysocki, 1992)
Constantin Opran defineşte proiectul ca „un proces nerepetitiv care realizează o
cantitate nouă, bine definită, în cadrul unei organizații specializate. Proiectul se
caracterizează ca o acțiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activități
componente coordonate și controlate, cu caracter inovațional de natură diferită, realizat într-o
manieră organizată metodic și progresiv, având constrângeri de timp, resurse și cost, destinat
obținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar
definite”. (Opran s.a.., 2002).
Pentru realizarea unui proiect sunt necesare (Florescu s.a., 2011, 15):
- un punct de plecare din care se “aruncă” ceva “înainte” spre capăt;
- existenţa unei probleme sau a unor situaţii problematice;
- existența resurselor umane, materiale, financiare;
- identificarea şi enunţarea scopurilor atinse la finalizarea proiectului;
- pentru problema specifică abordată trebuie o soluţie specifică, în anumite condiţii;
- începutul şi finalul bine precizate şi un loc de desfăşurare;
- utilizarea unor tehnici de planificare şi implementare a activităţilor, evenimentelor şi
sarcinilor, existenţa partenerilor, beneficiarilor şi stakeholderilor;
- echipa de proiect ce ţinteşte la binele unei organizații/comunități;
- riscurile şi ipotezele de incertitudine;
- formularea unor rezultate şi obiective măsurabile care pot fi evaluate, pentru aprecierea
caracteristicilor şi calităţilor produsului/serviciului;
- un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei;
- un ciclu de viaţă planificat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:
identificarea, analiza și formularea proiectului, pregătirea acestuia, evaluarea preliminară a
proiectului, angajarea finanţării, implementarea, monitorizarea şi evaluarea finală a
rezultatelor proiectului.
În general la realizarea unui proiect trebuie atinse trei obiective generale:
1. Obiective finale specifice produsului ce vizează atingerea caracteristicilor produsului la
standardele de performanţă şi de calitate cerute.
2. Obiective de timp care vizează încadrarea realizării în termenul acordat atât a întregului
proiect, cât şi a fazelor de realizare a acestuia.
3. Obiective de cost ce vizează mărimea costurilor realizate şi încadrarea acestor cheltuieli
de realizare a proiectului într-un buget alocat.
Obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele criterii regăsite sub acronimul
SMARTER:
 Specifice – uşor de înţeles, legat de ceea ce se doreşte să se obţină prin proiect;
 Măsurabile – în termeni de calitate, cantitate; să se exprime în cifre, procente;
  Acceptate – un obiectiv care nu a fost aprobat de către finanţator sau client riscă să
conducă proiectul spre eşec.
 Realiste, posibil de atins – să existe capacitatea de a le atinge; factorii externi şi
interni să permită realizarea lor;
 Timp finit – să se specifice intervalul de timp în care se aşteaptă realizarea lor;
 Evaluate – evaluare a gradului de atingere a obiectivelor;
 Revăzute – pot fi revizuite, redefinite.
Dacă obiectivele nu sunt clar definite, nu sunt operaţionale, nu se pot cuantifica sau
controla vor conduce adesea la încadrarea greşită a sarcinii de lucru în categoria de proiect,
direcţionarea greşită a proiectului sau eşecul acestuia. Pentru a evita apariţia unor astfel de
riscuri trebuie scoase din calcul obiectivele care nu îndeplinesc aceste criterii.
Proiectele au o serie de caracteristici care se regăsesc, într-o măsură mai mare sau mai
mică, în fiecare dintre proiecte, indiferent de mărimea lor și se concretizează în următoarele
elemente fundamentale (Florescu s.a., 2011, 17):
- Unicitatea rezultatului – consideră că scopul unic al proiectului nu s-a mai atins prin
derularea altor proiecte, de aceea are caracter de noutate;
- Durata finită – proiectul este realizat pe o anumită durată delimitată de două evenimente
importante început şi sfârşit, iar toate elementele organizatorice trebuie să se desfăşoare în
acel interval de timp: personalul este angajat pe perioada proiectului, cheltuielile, materialele,
echipamentele sunt utilizate de asemenea pe perioada proiectului, activităţile se desfăşoară pe
perioada proiectului, managementul este asigurat pe perioada proiectului;
- Mărimea proiectului este o caracteristică determinată fie de măsura costurilor fie de
durata proiectului care implică de asemenea resurse umane, financiare şi un management al
proiectului;
- Gradul de inovare și complexitatea proiectelor – este atunci când măcar unul din
criteriile de noutate, mărime, implicaţii sociale, riscul în atingerea obiectivelor proiectului,
are valoare ridicată. Un proiect complex necesită costuri mai mari prin investiţii în activitatea
de management.
1.3 Clasificarea proiectelor
Mai multe proiecte dintr-un anumit domeniu fac parte dintr-un program (exemplu -
Programul-cadru pentru cercetare și inovare al Uniunii Europene – Horizon 2020, Planul
Național de Cercetare Dezvoltare și Inovare 2015-2020, Plan sectorial, etc.), iar un proiect,
pentru o mai bună administrare, are mai departe subproiecte sau subcontracte cu terţi care
iniţial nu făceau parte din proiect, grupuri de activități și acțiuni.
 Datorită diversităţii domeniilor, complexităţii activităţilor sunt multe tipuri de
proiecte. Sunt criterii diverse de clasificare. Un prim criteriu este determinat de
caracteristicile de amploare, domeniul de activitate și mărimea lor (Florescu s.a., 2011, 18;
Scarlat&Galoiu, 2002):
1. După amploarea lor:
- organizaţionale;
- locale (localitate, judeţ, grup de judeţe);
- regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea geografică
respectivă);
- naţionale;
- internaţionale.
2. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:
- proiecte industriale;
- proiecte sociale;
- proiecte comerciale;
- proiecte culturale;
- proiecte de protecţie a mediului;
- proiecte ştiinţifice (de cercetare);
- proiecte educaţionale;
- proiecte de management.
3. După mărimea lor:
- proiecte mici: acest tip de proiecte se urmăresc uşor datorită duratei mici (maxim un an),
valorii reduse, tehnologiilor modeste utilizate iar angajările de personal pot fi pe perioade
mici sau chiar parte-time;
- proiecte medii: durata este cuprinsă între doi și trei ani, au angajaţi atât part-time, cât și
full-time, au cerinţe tehnologice medii, monitorizarea şi evaluarea se realizează prin rapoarte
periodice;
- proiecte mari: au durate lungi, trei-cinci ani, au o valoare ridicată, mulţi parteneri, permit
numai angajări full-time, utilizează tehnologii performante, apelează la instrumente şi
programe specifice, iar urmărirea lor se realizează prin raportări de control;
O altă tipologie a proiectelor poate fi concepută pornind de la două elemente: tipul de
produs (tangibil, entitate fizică, şi intangibil-cu valoare abstractă, intelectuală) şi tipul de
activitate (fizică sau intelectuală). Prin combinarea acestor criterii se pot obţine patru tipuri
de proiecte (Florescu s.a., 2011, 18, Wideman, 1999):
1. Produs tangibil şi muncă fizică, caracteristice proiectelor în construcţii. Se caracterizează
prin:
- activităţile sunt în mare aceleaşi, cu eforturi care se repetă;
- sursele de variaţie sunt reduse;
- resurse previzibile;
- costuri mari.
2. Produs intangibil şi muncă fizică, corespunde revizuirii unor politici sau proceduri.
Au următoarele caracteristici:
- urmăreşte un model din trecut;
- modelul anterior se modifică, se corectează şi se îmbunătăţeşte;
- resurse previzibile;
- costurile sunt necesare doar pentru efectuarea modificărilor amintite şi pentru multiplicare.
3. Produs tangibil şi muncă intelectuală, utile pentru dezvoltarea unor produse, proiecte de
investiţii. Se menţionează următoarele caracteristici:
- nu are un model anterior;
- activităţile nu se repetă, problemele se tratează diferit;
- resursele sunt greu de anticipat;
- costurile diferă.
4. Produs intangibil şi muncă intelectuală, caracteristice proiectelor de cercetare şi
dezvoltare.
Caracteristicile sunt:
- presupun creativitate şi inovaţie;
- eforturile diferă considerabil;
- presupun muncă de explorare;
- caracter de noutate;
- resursele sunt greu de anticipat;
- costurile sunt imprevizibile şi foarte mari.
Prin parcurgerea celor patru tipuri de proiecte se poate spune că plecând de la
proiectele de tip 1 spre cele de tip 4 riscurile cresc dar şi rezultate pot fi mai performante prin
exploatarea posibilităţilor şi oportunităţilor care apar. Această clasificare ajută managementul
proiectelor să planifice uşor activităţile şi să utilizeze mai judicios resursele în execuţia
acestora.
Teoreticianul Dennis Lock clasifică proiectele în patru mari categorii (Florescu s.a., 2011, 19,
Lock, 2007):
- proiecte de construcții, petrochimice, miniere, extractive – au vizibilitate, riscurile sunt
din domeniile organizării şi comunicării, cuprind investiţii foarte mari, necesită un
management atent al timpului, resurselor, calităţii şi riscurilor;
- proiecte industriale – au un mediu adecvat de lucru (fabrică, întreprindere) cu un
management de tip direct, în care toate activităţile se desfăşoară pentru producerea de
echipamente și utilaje pentru un anumit client;
- proiecte de management – cuprinde managementul și conducerea activităților necesare
pentru realizarea unui produs finit diferit în principiu de produsele industriale şi/sau de
construcții;
- proiecte de cercetare – au un management diferit de cel al proiectelor industriale sau de
management, cu un grad ridicat de risc şi obiective dificil sau imposibil de definit.
O altă clasificare a proiectelor are în vedere împărțirea lor în trei mari grupe (Mocanu
şi Schuster, 2004):
- proiecte de investiții - construcția unui pod, restaurarea unei clădiri, retehnologizarea unui
şantier;
- proiecte de cercetare și dezvoltare - dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii,
elaborarea unui nou serviciu);
- proiecte de organizare - introducerea unui nou concept de marketing, introducerea
managementului proiectelor ca formă alternativă de conducere, lărgirea segmentului de piață.
Natura obiectivelor, numărul şi durata activităţilor, intensitatea constrângerilor care
apar pe perioada derulării proiectului, determină gradul de complexitate al unui proiect.