Cap.

2 Managementul de proiect, componentă a managementului general

2.1 Definirea noțiunii de proiect

Proiectul reprezintă o sumă de activități intercondiţionate, planificate pe o perioadă
determinată de timp, care conduc la realizarea unui scop comun de o calitate determinată
(produs, serviciu, structură, etc.), atingerea unor obiective planificate, prin consumarea unor
importante resurse (materiale, echipamente, informații documentare, financiare, umane, etc.).
Derularea unui proiect prin diferite etape, printr-o muncă colectivă, într-un context
social spaţial şi temporal specific, înseamnă transformarea unei idei într-un scop prin
modificarea mediului în care se derulează. Un proiect are importanţă şi pentru caracterul lui
educativ.

2.2 Introducerea noțiunii de management de proiect

Managementul proiectelor a apărut ca o necesitate în domenii în care procesele
industriale sunt foarte complexe, necesitând multe resurse materiale, financiare şi umane cum
ar fi industria construcţiilor, mecanică sau militară. Pe de altă parte, la scară mondială şi
europeană, acţiunile majore, la început, sau derulat pe baza unor proiecte, fiananţate din surse
proprii sau surse guvernamentale. Henry Gantt (1861-1919), denumit „părintele planificării și
al tehnicilor de control”, cunoscut pentru graficul care îi poartă numele (1910), este pionerul
managementului de proiect.
Pe la mijlocul secolului XX s-au pus bazele programării proiectelor: Tehnica de
Evaluare și Revizuire de Program „Program Evaluation and Review Technique – PERT”,
descoperită în cadrul programului SUA Polaris pentru rachete submarine; Metoda Drumului
Critic „Critical Path Method-CPM” dezvoltată de DuPont Corporation și Remington Rand
Corporation.
Un reper important este anul 1969, când apare Institutul de Management de Proiect –
„Project Management Institute - PMI”, instrument de management care sprijină proiectele
industriale.
Sunt prezentate, din literatura de specialiate (Rădulescu, 2017, 33-36), o serie de
definiţii pentru conceptul de managementul proiectelor:
- O definiție a lui Harold Kerzner care se enunţă: „planificarea, organizarea, conducerea și
controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri și obiective
prestabilite” (Kerzner, 2003).
- Dennis Lock definește acest concept ca fiind „un instrument de planificare, coordonare și
control al activităților complexe din proiectele industriale și comerciale moderne” (Lock,
2007).
- Managementul proiectelor se referă la „definirea, planificarea și, ulterior, managementul,
controlul și finalizarea unui proiect” (Mochal şi Mochal, 2006).
- Managementul proiectelor reprezintă “un set continuu de procese de îmbunătățire a
inițiativelor” (Murch, 2001).
- Lary Richman consideră managementul proiectelor “un set de principii, metode și tehnici pe
care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica și controla efectiv munca în cadrul unui
proiect” (Richman, 2002, 4).
- Managementul proiectelor poate fi “o metodologie formală anume elaborată pentru
gestionarea proiectelor” (Newton, 2006).
- “Managementul proiectelor este o metodă sau un set de tehnici bazate pe principiile de
management acceptate, utilizate pentru planificarea, estimarea și controlul activităților de
muncă în vederea ajungerii la un rezultat final, în cadrul bugetului și în funcție de
specificațiile stabilite” (Weiss şi Wysocki, 1994).
 Sunt specialişti români în domeniul managementului de proiect care au prezentat
diferite definiţii. O parte dintre acestea sunt:
- Simona Iovănuţ se referă la managementul proiectului ca fiind ”procesul de organizare şi
supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificării, în limitele
bugetului şi conform specificaţiilor stabilite” (Iovănuţ, 2001).
- Constantin Opran precizează că “managementul proiectelor este un proces de planificare,
organizare și conducere a activităților și resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini
obiective bine definite care au în mod uzual restricții de timp, resurse și cost” (Opran, 2002).
- O altă definiţie arată că “managementul proiectelor reprezintă un concept managerial, care
poate susţine în mod deosebit din punct de vedere metodic, structural şi al managementului
resurselor umane, o activitate complexă într-un mediu dinamic” (Mocanu şi Schuster, 2004).
- Managementul proiectelor reprezintă „utilizarea unui set de cunoştinţe, competenţe,
deprinderi, instrumente, metode şi tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor
generale şi specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor îl reprezintă
obţinerea unui anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de calitate şi
cele de natură tehnică impuse proiectului” (Bârgăoanu, 2004).
Avantajele utilizării managementului proiectelor sunt:
- reducerea timpului şi obţinerea unor rezultate superioare din punct de vedere economic
pentru rezolvarea problemelor complexe;
- favorizează schimbarea şi eficienţa organizaţională prin utilizarea structurii organizatorice
de tip matriceal;
- realizează interacţiunea între specialiştii echipei de proiect şi ai organizaţiei din care provin;
- profesionalizarea managerilor de proiect.
Se deduc şi unele dezavantaje după experienţele derulării unor proiecte:
- Situaţii de dublă subordonare a specialiştilor echipei de proiect;
- Nesincronizarea în organizarea formală a activităţilor sau altor componente ale proiectului;
- Apariția conflictelor la nivelul compartimentelor implicate în proiect şi membri echipei sau
managerul de proiect.
Spre deosebire de managementul general, managementul proiectelor bine aplicat într-o
organizaţie, se dezvoltă, se cristalizează, devenind o discplină de sine stătătoare, care va duce
la dezvoltarea organizaţiei. De cele mai multe ori o organizaţie investeşte prin proiecte
fonduri financiare din ce în ce mai substanţiale, iar un management bun al proiectelor va
însemna o dezvoltare economică acelei organizaţii.
Managementul proiectelor (Balogh, 2013, 7-8), teoretic, cuprinde trei concepte:
conceptul de management - ce cuprinde structurile organizatorice, corelarea dintre acestea şi
organizarea internă a proiectului; metoda managerială - elaborarea şi organizarea proceselor;
conceptul de conducere- managementul resurselor umane (conducere, comunicare, etc.). Din
punct de vedere structural, metodic şi de conducere, managementul proiectelor este util în
rezolvarea unei activităţi complexe dintr-un mediu dinamic.
Rolul managementului de proiect este să planifice şi să controleze fazele, activităţile,
rezultatele proiectului şi resursele utilizate pentru obţinerea scopului proiectului.
Managementul proiectelor implică cunoştinţe, priceperi, utilizarea unor instrumente şi
tehnici în planificarea, desfăşurarea, controlul, evaluarea tuturor activităţilor din proiect cu
scopul de a satisface aşteptările actorilor şi beneficiarilor implicaţi. Ȋn managementul
proiectelor se stabilesc nişte obiective:
- Încadrarea în termene;
- Ȋncadrarea în costuri şi buget;
- Realizarea unor produse/servicii de calitate;
- Folosirea eficientă a resurselor alocate;
- Satisfacerea beneficiarului/utilizatorului;.
 Managementul proiectelor cuprinde şi managementul riscurilor. Ȋn cadrul derulării
proiectelor pot apărea următoarele riscuri: riscul de a nu se încadra proiectul în termen, riscul de a
depăşi bugetul, riscul de a nu realiza produsul/serviciul de calitate, riscul de întârzieri în
aprovizionarea cu resurse, riscul nealocării la timp a anumitor fonduri, riscul de a fi refuzaţi de
beneficiari, etc.
Exista un alt concept utilizat în managementul organizaţional şi anume managementul prin
proiecte prin care o organizaţie îşi rezolvă problemele prin diferite proiecte sau programe cu
finanţare diversă.
Managerul de proiect, care coordonează un proiect îndeplineşte următoarele calităţi
(Balogh, 2013, 9):
- să fie un bun organizator, planificând şi coordonând eforturile şi resursele în vederea
îndeplinirii obiectivelor;
- să fie un bun strateg, capabil să distingă obiectivele pe termen scurt şi lung, ţinând cont de
aceste elemente pe toată durata proiectului;
- să fie persuasiv, să aibă deprinderile şi aptitudinile necesare pentru a motiva şi a convinge
echipa de proiect de importanţa obiectivelor urmărite;
- să aibă cunoştinţele şi pregătirea necesară pentru a putea atrage şi administra resursele
necesare în vederea implementării proiectului;
- să fie un activist, în sensul în care cineva este capabil de a-şi organiza şi susţine ideile în
acţiuni sociale utile;
- să fie vizionar, capabil de inovaţie socială şi de schimbare;
- cunoscător al valorilor comunităţii, cu o grijă specială pentru problemele comunităţii sau
ale organizaţiei în care este implicat;
- asistent social, capabil de a-i înţelege pe oameni, de a păstra motivaţia şi încrederea
acestora în şansele de reuşită ale proiectului;
- profesor şi elev, capabil de a învăţa din experienţa altora sau a unor proiecte similare şi de
a-i asista pe alţii în procesul de management de proiect.
Managerul de proiect trebuie să îndeplinească patru cerinţe (Balogh, 2013,10):
- ştiinţa - înţelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor şi practicilor;
- iscusinţa - capacitatea de a utiliza tehnicile şi metodele acestei profesiuni pentru a obţine
rezultatele scontate;
- abilitatea - capacitatea de a integra şi folosi ştiinţa şi iscusinţa în diferite maniere;
- motivaţia - capacitatea de a menţine la nivelele dorite valorile, atitudinile şi aspiraţiile
care ajută toţi participanţii la proiect să lucreze împreună la finalizarea proiectului.
Managerul de proiect participă nemijlocit la (Balogh, 2013, 10):
- planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea „regulilor jocului“ în relațiile cu
componentele structurale formale; fundamentarea modalităților de realizare a proiectului;
dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate; precizarea termenelor intermediare și
finale).
- organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii și configurației echipei de proiect;
precizarea rolurilor acesteia și ale fiecărui membru; stabilirea sarcinilor, competențelor si
responsabilităților – prin fișa de post – pentru specialiștii echipei de proiect; alegerea celei
mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativă și calitativă a
proiectului; elaborarea bugetului proiectului).
- coordonarea colectivului de proiect, în sensul asigurării comunicării cu membri acestuia;
organizarea si desfășurarea de reuniuni (ședințe) de lansare a proiectului, pe parcursul
realizării sale, și la finalizarea acestuia.
- antrenarea participanților în realizarea proiectului (crearea de condiții materiale și
organizatorice adecvate unei participări reale și active a membrilor echipei de proiect la
realizarea obiectivelor sale; motivarea optimă a echipei de proiect).
 - controlul şi evaluarea proiectului (efectuarea controlului încadrării în costuri și în
termenele de realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derulării
proiectului și evaluarea finală; generarea corecțiilor).

2.3 Principiile fundamentale ale managemntului proiectelor

Managementului proiectelor are şapte principii fundamentale (Balogh, 2013, 12-13),
(Wideman, 1999):
2.3.1. Principiul angajamentului
Ȋntre finanţator (sponsor, furnizor de resurse, agenţie de finanţare) şi
instituția/organizaţia care derulează proiectul se semnează înaintea derulării proiectului, un
angajament, care diferă de la un program la altul, prin care ambele părţi implicate cunosc
foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc, cel puţin în mare,
procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi asume
responsabilităţile, riscurile şi un eventual eşec.
2.3.2. Principiul succesului predefinit
Presupune definirea de la început a unor norme pe baza cărora proiectul este
considerat un succes, în privinţa derulării şi a produsului final. Sunt două categorii de criterii
pentru un succes: un criteriu ce se referă la derularea proiectului şi are în vedere respectarea
limitelor de timp, a bugetului, exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni,
echipamente, sedii); un criteriu ce se referă la produsul final, care are în vedere calitatea,
standardele tehnice, relevanţa proiectului, eficienţa sa, domeniul de acțiune, precum și
percepţia creată în jurul produsului/rezultatului final.
2.3.3. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei
Este un principiu care se referă la relaţia de interdependenţă dintre patru elemente,
care se reflectă unul pe celălalt: aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit
și calitatea proiectată a produsului final. Principiul spune că orice modificare a unuia dintre
aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte şi modificarea ariei de cuprindere a
proiectului antrenează modificări în ceea ce priveşte calitatea, timpul și resursele necesare
proiectului.
2.3.4. Principiul strategiei
Conform acestui principiu orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie, deci înaintea
execuţiei există întotdeauna o planificare.
2.3.5. Principiul controlului
Proiectele sunt guvernate de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de control şi
monitorizare. Acest principiu stabileşte cum trebuie făcut un anumit lucru şi de către cine.
2.3.6. Principiul canalului unic de comunicare
Există un singur canal prin care se comunică deciziile importante pentru desfăşurarea
proiectului între finanţator şi managerul de proiect. Ȋn baza transparenţei şi accesului la
informaţii finanţatorul şi managerul de proiect pot comunica şi prin intermediul unui singur
reprezentant. Dacă nu se respectă acest principiu unele decizii pot ajunge la unitatea de
execuţie în mod eronat, devin contradictorii, afectând substanţial bunul mers al proiectului.
2.3.7. Principiul mediului de lucru stimulativ
Crearea unui mediu de lucru stimulativ pentru membri echipei este o datorie, dacă nu
chiar o obligaţie a managerului de proiect. Acest mediu se realizează prin: adoptarea unui stil
managerial adecvat tipului de proiect, prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în
ansamblu, evidenţierea, acceptarea, aprecierea proiectului la nivelul organizaţiei, cunoaşterea
echipei proiectului în organizaţie.
Principiile managementului proiectelor sunt universal valabile pentru majoritatea
proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor.
2.4. Organizarea structurală a managementului proiectelor
Funcţie de măsura competenţelor repartizate, în managementul proiectelor sunt patru
tipuri organizatorice de bază distincte (Rădulescu, 2017, 46-55):
- coordonarea proiectului,
- organizarea matriceală a managementului proiectelor,
- organizarea independentă a managementului proiectelor,
- managementul proiectelor cu structură multi – proiect.
2.4.1. Coordonarea proiectelor

Caracteristicile acestui tip de organizare sunt: mărime redusă, coordonatorul

proiectului este subordonat direct conducătorului instituţiei (organizaţia primară), deciziile
importante se iau în organizaţia primară. Principalele avantaje ale structurii organizatorice de
coordonare a proiectelor sunt:
- Personalul proiectului provine din structura organizatorică primară, posedă deci cunoştinţele
şi experienţa necesară;
- Dispunerea personalului este simplă, flexibilă, angajaţii pot fi dislocaţi din structura
organizatorică primară pentru o perioadă determinată de timp;
- Personalul revine pe posturile lor iniţiale, după încheierea proiectului, fără a fi nevoie de o
reintegrare a acestora;
- Costuri reduse;
- Coordonatorul de proiect ia decizii obiective, având interesul îndeplinirii obiectivelor de
proiect;
- Facilitarea informării conducătorilor departamentelor din organizaţie.
Dezavantajele acestei forme de organizare sunt:
- Fiecare decizie se discută cu factorii de decizie din structura organizatorică primară;
- Dacă sunt interese divergente, au prioritate sarcinile structurii organizatorice primare;
- Există riscul blocării anumitor activităţi ale proiectului datorită interesului pentru resurse,
atât materiale cât şi de personal.
Modelul de coordonare a proiectelor se justifică la derularea proiectelor mici, în care
se folosesc resurse umane într-un timp clar stabilit. Organizaţiile mici şi mijlocii utilizează
acest model deoarece nu pot susţine un management al proiectelor costisitor, pe termen lung.
2.4.2. Organizarea matriceală a managementului proiectelor
Este o combinaţie între coordonarea de proiect şi structura organizatorică
independentă a managementului proiectelor. Atât conducătorul de proiect cât şi conducerea
din structura organizatorică primară pot lua decizii, funcţie de aspectele abordate în proiect.
Utilizarea structurii organizarea matriceală a proiectelor prezintă câteva avantaje:
- Competenţele de decizie şi responsabilitatea pentru proiect se află în mâinile managerului de
proiect, dar şi echipa de proiect este responsabilă pentru rezultatele proiectului;
- Există o flexibilitate a folosirii personalului din echipa de proiect şi de asemenea o
reintegrare rapidă în unitatea organizatorică iniţială a membrilor echipei de proiect;
- Coordonarea se realizează simplu, în funcţie de obiectivele urmărite, ale intereselor legate de
proiect şi ale intereselor unităţii organizatorice.
Dezavantajele organizării matriceale a managementului proiectelor sunt:
- Dacă se derulează simultan mai multe proiecte pot apărea conflicte de competenţe şi de
resurse între managerul de proiect şi conducătorii departamentelor din organizaţia primară;
- O subordonare dublă a membrilor echipei duce la apariţia stresului şi dezorientare;
- Psihologic există două culturi diametral opuse între personalul organizaţiei primare şi echipa
de proiect, fapt pentru care există posibilitatea apariţiei conflictelor între cele două entităţi.
 Forma de organizare matriceală a proiectelor este cea mai răspândită şi cea mai
avantajoasă, dacă conflictele de competenţă sunt gestionate profesional printr-un management
al conflictelor.
2.4.3. Organizarea independentă a managementului proiectelor
Structura organizatorică secundară este independentă, în care, atât conducătorul de
proiect cât şi membrii echipei de proiect fac parte dintr-o organizaţie secundară. Organizaţia
primară nu intervine decât la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strictă specialitate.
Managementul independent al proiectelor are toate competenţele şi răspunderile pentru
derularea proiectului.
Această formă de organizare apare la derularea unor proiecte mari, precum şi în cadrul unor
organizaţii mari (concerne), în domeniul departamentelor de consulting intern.
Avantajele unei unităţi organizatorice independente sunt:
- Conducătorul de proiect are competenţe depline;
- Sunt eficiente pentru proiectele de anvergură;
- Permite reacţii rapide la schimbări şi perturbaţii;
- Se realizează o identificare a membrilor echipelor de proiect cu proiectele în sine şi cu
obiectivele propuse;
- Nu apar conflicte de competenţă;
- Durata redusă a derulării proiectelor.
Principalele dezavantaje sunt:
- Sunt costuri importante de implementare ale unui management al proiectelor independent;
- Rodarea în timp a noii structri pentru eficientizarea ei;
- O flexibilitate redusă pentru echipa de proiect;
- Recrutarea specialiştior folosiţi temporar din organizaţia primară;
- Există dificultăţi în recrutarea echipei de proiect şi reintegrarea lor ulterioară datorită
perspectivelor reduse de carieră.
Forma de managementul proiectelor ca unitate organizatorică independentă este
adecvată proiectelor mari, cu un grad de unicitate ridicat, proiecte care nu au tangenţă foarte
mare cu organizaţia primară.
2.4.4. Managementul proiectelor ca structură multi-proiect
Această structură este asemănătoare cu organizarea matriceală a managementului
proiectelor și este utilizată atunci când se derulează simultan mai multe proiecte. Pentru
desfăşurarea eficientă a acestei structuri sunt implicate toate departamentele organizației
primare, chiar şi cu implicarea unor terți (firme de consultanță, organizații naționale și
internaționale, parteneri externi etc). Structurarea managementului proiectelor sub forma
multi-proiectului se aplică, în general, în proiectele strategice, de reorientare a unei
organizații, în proiectele de colaborare cu alte organizații, fie ele interne sau externe, de
reorientare informațională etc.
Avantajele acestui tip de structură sunt similare cu cele ale structurii matriceale, dar pentru o
mai bună derulare a proceselor complexe și pentru clarificarea responsabilităților se va stabili
un manager de proiect din cadrul organizației.
Dezavantajele acestei structuri sunt:
- Resursele la nivelul organizaţiei primare sunt limitate și modul de distribuire poate duce la
conflicte;
- La nivelul organizaţiei se stabilesc priorităţi pentru proiectele aflate în derulare simultană;
- Ȋn alocarea resurselor proiectele se planifică, se actualizează periodic alocarea resurselor de
la departamentele organizaţiei.
Structura organizatorică multi-proiect este o structură complexă şi utilizată pentru
derularea simultană a mai multor proiecte sau în cadrul proiectelor cu parteneri externi.
 În present, ţinând cont de noile condiții economice, sociale, politice şi regionale
proiectele trebuiesc adaptate după noile concepte manageriale moderne, eficiente şi adaptate
la cerințele secolului XXI.
Managementul proiectelor vizează atingerea celor trei obiective principale –buget,
timp şi calitate (Fig.2.1).

Figura 2.1 Triunghiul obiectivelor

Pentru atingerea acestor obiective managementul proiectelor cuprinde următoarelor
domenii:
- managementul timpului;
- managementul costurilor;
- managementul calităţii;
- managementul resurselor umane;
- managementul riscului;
- managementul domeniului proiectului;
- managementul comunicării;
- managementul aprovizionării;
- managementul integrării elementelor proiectului.
Managementul timpului cuprinde tehnici şi mijloace de planificare şi monitorizare a
proceselor dependente de timp în cadrul unui proiect. Procesele interacţionează între ele, se
suprapun parţial şi nu de puţine ori se reiau. Aceste procese sunt:
- Identificarea şi definirea activităţilor;
- Ordonarea activităţilor;
- Estimarea duratelor de realizare a activităţilor;
- Programarea activităţilor;
- Monitorizarea şi controlul programării activităţilor.
Managementul costurilor include acele procese prin care se asigură realizarea
proiectului cu bugetul alocat. Principalele procese sunt:
- Definirea resurselor;
- Estimarea costurilor resurselor alocate;
- Stabilirea bugetelor alocate activităţilor;
- Controlul costurilor.
Managementul riscului gestionează acele procese prin care se prevăd şi preiau
evenimentele de risc. Principalele procese care se derulează la managementul riscului sunt:
- Planificarea managementului riscului;
- Identificarea riscurilor;
- Analiza calitativă a riscurilor;
- Analiza cantitativă a riscurilor;
- Planificarea măsurilor de contracarare la riscuri;
- Monitorizarea şi controlul riscurilor.
 Managementul calității în proiecte cuprinde acele procese care asigură satisfacerea
necesităţilor beneficiarului, respectiv activităţile de management care cauzează politicile de
calitate, creşterea, planificarea, asigurarea, controlul şi creşterea calităţii.
Managementul resurselor umane în cadrul proiectelor
Din punct de vedere managerial managementul resurselor umane este cea mai
complexă componentă, deoarece managerul de proiect trebuie să creeze un mediu intern al
proiectului specific, format din grupul ţintă, beneficiari, finanţatorul, susţinătorii proiectului,
stakeholderii. Sunt câteva caracteristici specifice managementului proiectelor (Florescu, 2007,
57):
- Personalul funcţionează o perioadă de timp: contractele între părţi sunt pe termen
determinat şi anume pe perioada derulării proiectului;
- Atribuţii temporare: membrii echipei pot deţine funcţii diferite, la momente diferite, pe
perioada derulării proiectului.
Managementul proiectelor nu reprezintă numai instrumentul tehnic utilizat în
planificarea şi monitorizarea proiectului, ci presupune o pregătire a conducerii manageriale
de a lucra cu oamenii. O parte din elementele pe care managerul de proiect trebuie să le
abordeze cu mult profesionalism sunt precizate în lucrarea (Scarlat şi Galoiu, 2002, 57):
- Detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,
- Evaluarea periodică a rezultatelor obţinute de fiecare membru al echipei,
- Motivarea personalului,
- Cointeresarea profesională şi financiară a membrilor echipei de proiect.