Cuprins

INTRODUCERE.........................................................................................................................................1
Capitolul I. BAZE TEORETICE ŞI METODOLOGICE ALE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE2
1.1. Definirea planificării resurselor umane.............................................................................................2
1.2. Politica de cadre a băncii comerciale................................................................................................3
1.3. Modele şi metode de planificare a resurselor umane........................................................................6
Capitolul II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE LA BANCA COMERCIALĂ.........................12
2.1. Prezentare generală a B.C ”ProCredit Bank”..................................................................................12
2.2 Aspecte practice privind personalul băncii comerciale ”ProCredit Bank”.......................................13
2.3. Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul B.C “ProCredit Bank”...................................15
CONCLUZII.............................................................................................................................................20
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................................21
 INTRODUCERE
Previziunea nevoilor de personal în orice organizaţie reprezintă o componentă deosebit
de importantă a managementului resurselor umane. Asa cum aprecia Bruno Henriet,
“responsabilii de personal trebuie să anticipeze, cît mai bine posibil, care va fi ocuparea forţei de
muncă si mai ales necesarul de resurse umane la orizontul cîtorva ani; gestionarii pentru forţa de
muncă trebuie să fie capabili să ajusteze în permanenţă folosirea forţei de muncă la necesităţile
de lucru”
Scopul prezentei lucrări este de a analiza şi evidenţia metodele de planificare a resurselor
umane pentru a avea siguranţa că planurile viitoare ale băncii vor putea fi indeplinite.
Pentru realizarea acestui scop au fost trasate următoarele sarcini:
1. cercetarea aspectelor teoretice privind conceptul de planificare a resurselor umane;
2. identificarea principalelor atribuţii a departamentului resurse umane;
3. prezentarea metodelor de previzionare a resurselor umane;
4. relatarea generală a aspectelor practice privind personalul la B.C ”ProCredit Bank”;
5. prezentarea modelelor de planificare a resurselor umane aplicate de ProCredit Bank.
Obiectul cercetării prezentei lucrări îl constituie BC ”ProCredit Bank” SA.
Scopul şi sarcinile cercetării au determinat structura logică a proiectului de specialitate
care constă în introducere, două capitole şi concluzii.
În Capitolul I se face o analiză detaliată a conceptului de planificare a resurselor umane şi
se prezintă modele şi metode de planificare a resurselor umane.
În Capitolul II se face o prezentare generală atat a B.C ”ProCredit Bank”, cat şi a
aspectelor practice privind personalul în cadrul acestei bănci, şi în cele din urma se recurge la
analiza metodelor aplicate de ProCredit Bank în scopul previziunii necesarului de personal.

1
 Capitolul I. BAZE TEORETICE ŞI METODOLOGICE ALE
PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

1.1. Definirea planificării resurselor umane

În literatura de specialitate există un număr mare de definiţii date managementului
resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate şi contribuind la o mai bună
înţelegere a conţinutului managementului resurselor umane. Diferenţele dintre aceste definiţii
relevă, pe de o parte, aspecte formale, de formulare mai restrânsă sau mai cuprinzătoare, iar pe
de altă parte, unele deosebiri privind interpretarea problematicii resurselor umane sau deosebiri
de opinii referitoare la locul, conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane.
Se poate aprecia că în prezent nu există o definiţie oficială, unanim acceptată a
managementului resurselor umane şi care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu. Din
diversitatea de definiţii date managementului resurselor umane, printre cele mai importante pot fi
menţionate:
- organizarea ergonomică a muncii, astfel: „managementul resurselor umane reprezintă un
complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia,
încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până
în momentul încetării contractului de muncă.”(BURLOIU, P. Managementul resurselor umane.
Bucureşti: Lumina Lex, 1997). Această definiţie corespunde sistemului om –solicitări, în care
omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor: condiţiile
tehnice de muncă, motivaţia muncii, relaţiile din colectivul de muncă, mediul de muncă,
preocupările personale, alţi factori solicitanţi.
- definirea managementului resurselor umane prin principalele sale responsabilităţi şi anume:
• recrutarea şi angajarea personalului pe baza de competenţă;
• elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor
organizaţiei;
• elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări
eficiente, la costuri reduse;
• elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară;
• integrarea rapidă a noilor angajaţi;
• elaborarea programelor de carieră.
Pentru ca aceste responsabilităţi să poată fi îndeplinite, trebuie ca între diferitele
departamente ale organizaţiei să se stabilească o colaborare, să se stabilească principiile,
orientările fiecărei activităţi şi relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii
departamentului de resurse umane.

2
- „un domeniu ce include toate deciziile manageriale şi practicile care influenţează sau afectează
în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei
organizaţii.”(D.A Constantinescu ş colaboratorii săi, citaţi de Manolescu A. în Managementul
Resurselor Umane, Editura RAI, 1998)
Pe plan internaţional, definiţiile vizează aspecte ca:
- planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului;
- motivarea angajaţilor;
- obţinerea şi menţinerea unei forţe de munca eficiente;
- folosirea angajaţilor în vederea realizării scopurilor individuale şi organizaţionale.
Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea
activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane,
activităţi care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra
rezultatelor obţinute. Se poate constata de asemenea că definiţiile respective nu conţin elemente
contradictorii, ci se completează reciproc.
1.2. Politica de cadre a băncii comerciale
Rolul factorului uman e esenţial în realizarea obiectivelor propuse de către bancă, în
condiţii de profitabilitate şi stabilitate. În perspectiva universalizării produselor şi serviciilor
bancare, a operaţiilor băncii, prin dezvoltarea structurilor informatice şi de comunicaţie,
managementul resurselor umane devine elementul prioritar al strategiei evolutive a unei bănci.
O preocupare majoră a departamentului resurse umane constă în selectarea, formarea şi
perfecţionarea personalului, deoarece eficienţa organizării, coordonării si utilizării resurselor
umane influenţează semnificativ capacitatea băncii de a-şi realiza strategiile şi de a atinge
performanţele propuse.
La fel, în cadrul unei bănci e prezentă o politica de cadre care reprezintă totalitatea
acţiunilor prescrise într-un regulament specific pe care le poate întreprinde managementul bancar
în vederea optimizării structurii organizatorice a băncii.
Politica de cadre îndeplineşte cateva funcţii, cum ar fi:
- optimizarea fiecărei functii în cadrul băncii şi excluderea dublării acestora;
- decentralizarea primirii deciziilor şi stabilirea deciziilor ce pot fi luate de catre functia
respectiva;
- prezentarea clară a tuturor atribuţiilor pentru fiecare post.
La fel se pot enumera unele atribuţii ale politicii de cadre:
1. Angajarea personalului, care presupune stabilirea abilităţilor minime faţă de fiecare candidat:
- abilitatea profesionistă;

3
- abilitatea de ordin tehnic;
- abilitatea de ordin intelectual general;
- abilitatea de cunoaştere a situaţiei economice în ţară.
2. Instruirea se face cu scopul ridicării calificarii personalului din următoarele cauze:
- dorinţa de a propune persoanei un alt post în alt domeniu de lucru;
- ridicarea calificării în urma introducerii unor inovaţii;
- pentru a „echipa” personalul cu mai multe cunoştinţe din domeniile conexe;
3. Stimularea prevede 2 tipuri de remunerări:
- materială – prin salarii şi prime;
- morală – prin raiting acordat angajatului şi alte elemente de ordin psihologic.
Politica de cadre va stabili raportul dintre stimularea morală şi stimularea materială, însă
este bine ca pentru fiecare angajat să se creeze un sistem individual de stimulare, unde să se
îmbine componentele materiale şi cele morale.
4. Concedierea se face din două motive:
- anularea postului din cadrul băncii;
- în urma unor greseli.
Aceasta este o modalitate radicală de gestiune a personalului, care presupune refuzul
serviciilor oferite de persoana respectiva. In cazuri speciale, se poate aplica un termen de
reabilitare (3-6 luni).
În cazul unor societăţi mici managerii pot conduce efectiv activitatile de resurse umane.
Cand complexitatea activităţii creşte, este necesar un departament de resurse umane şi un
manager de resurse umane care îndeplinesc atribuţii sistematizate pe domenii, astfel:
1. Domeniul recrutare, selecţie, angajare, cuprinde urmatoarele atribuţii:
- stabilirea criteriilor de recrutare şi de selecţie;
- elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
- angajarea şi repartizarea pe posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- asigurarea integrarii noilor angajaţi;
- crearea unor condiţii normale de munca;
- controlul respectării şi disciplinei muncii;

4
- evidenţa personalului.
2. Domeniul motivare, salarizare, are ca atribuţii principale:
- stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;
- evaluarea performantelor fiecărui angajat;
- studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- concepere de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a fondului de
salarii şi a salariului individual.
3. Domeniul calificare şi perfectionare profesională:
- stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale;
- elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor;
- organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor;
- organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare;
- asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor;
- evaluarea acţiunilor de pregătire şi de perfecţionare.
4. Domeniul promovarea personalului:
- elaborarea criteriilor de promovare;
- folosirea unor metode evaluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare.
5. Domeniul stabilirea necesarului de personal are urmatoarele atribuţii:
- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
- normarea muncii;
- dimensionarea formaţiilor de lucru;
- analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei;
- elaborarea planului de munca şi salarii.
6. Domeniul strategia şi politicile de personal:
- crearea unei baze de date în domeniu;
5
- elaborarea strategiei şi politicii de personal;
- întocmirea planului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii de profesii, cu
pregatirea surselor de recrutare şi stimulare;
- elaborarea programului de îmbunatăţire a condiţiilor de munca.
7. Domeniul asigurarea unor condiţii bune de munca:
- elaborarea contractului colectiv de muncă;
- negocierea şi urmărirea realizării şi prevederilor acestuia;
- identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii;
- organizarea şi prestarea unor servicii social culturale.
Departamentul de resurse umane gestionează potenţialul uman al firmei, lucrand cu
dosarele de personal. Acestea cuprind prezentări ale unor date şi fapte folosite ca documentaţie
de suport. Ele oferă o “istorie” a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizaţie.
Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecarui aspect al performanţelor şi
comportamentului fiecărui angajat. Faptele conţinute permit stabilirea unor calificative: fişele de
evaluare a performanţelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertismentele scrise pot
justifica diverse măsuri disciplinare.
1.3. Modele şi metode de planificare a resurselor umane
Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a condus la
elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezintă formalizarea
concepţiilor diferiţilor specialişti privind modul de abordare a problematicii respective.
De asemenea, modelele de planificare a resurselor umane pun mai bine în evidenţă
elementele sau etapele de bază ale acestei activităţi şi permit o înţelegere mai completă a
proceselor sau a relaţiilor considerate esenţiale în acest domeniu de activitate.
Indiferent ce metodă se aplică pentru planificare, marea majoritate a modelelor de
planificare a resurselor umane includ următoarele etape principale:
- stabilirea impactului obiectivelor organizaţionale;
- previziunea cererii de resurse umane;
- previziunea ofertei de resurse umane;
- previziunea cererii nete de resurse umane;
- elaborarea planurilor sau programelor de acţiune.
Stabilirea impactului obiectivelor organizaţionale. Ţinand cont de faptul că
planificarea resurselor umane e parte integrantă a planificării organizaţionale, pentru a fi
eficientă planificarea resurselor umane trebuie să asigure îndeplinirea obiectivelor

6
organizaţionale care, la randul lor, pot fi realizate numai dacă banca dispune de resursele umane
necesare.
Prin urmare, după cum susţin mulţi specialişti în domeniu, ca de exemplu, Herbert G.
Heneman şi colaboratorii săi, în procesul planificării resurselor umane trebuie avut în vedere, în
primul rand, impactul obiectivelor planurilor de afaceri sau ale planurilor băncii asupra
necesităţilor de resurse umane. Altfel spus, obiectivele băncii constituie punctul de plecare al
oricărei planificări în domeniul resurselor umane.
În cadrul acestei etape, de asemenea, se acordă o deosebită atenţie influenţelor mediului
extern şi intern al companiei, unde e nevoie de o analiză de detaliu a acestora, datorită gradului
de incertidudine al mediului şi complexităţii dinamismului acestuia.
O concepţie asemănătoare e exprimată şi de C.D. Fisher, care consideră că prima etapă a
modelului de planificare a resurselor umane o constituie selectarea informaţiilor atat din mediul
extern (economie, reglementări guvernamentale, tehnologie, piaţa muncii, concurenţă), cat şi din
interiorul organizaţiei (strategiile, planurile de afaceri, profitul).
Din acest punct de vedere, planificarea resurselor umane trebuie să se bazeze pe date cat
mai exacte şi mai adecvate specificului băncii.
Previziunea cererii de resurse umane începe cu determinarea necesităţilor de resurse
umane sau cu prognozarea cererii de personal care constă în estimarea cantitativă şi calitativă a
necesităţilor viitoare de resurse umane. Astfel, se încearcă să se dea raspuns la întrebarea: Cat de
mulţi şi ce categorii de oameni vor fi necesari în viitor pentru îndeplinirea planurilor băncii?
În literatura de specialitate sunt prezente diferite metode de previziune a cererii de resurse
umane, cele mai frecvent sunt folosite:
- Estimările manageriale - e cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de personal şi e
oportună în cadrul băncilor care nu dispun de o bază de date necesare pentru a le folosi în
procesul de stabilire a necesarului de resurse umane.
Această metodă se poate aplica în două sensuri:
- „de sus în jos” de către managerii superiori pe baza informaţiilor primite de la
Departamentul Resurse Umane;
- „de jos în sus” de fiecare şef ierarhic al subdiviziunilor băncii, avand în vedere specificul
activităţii desfăşurate de acesta.
Metoda Delphi - reprezintă o tehnică structurată de colectare a opiniilor managerilor.
Tehnica Delphi e cunoscută şi ca „ancheta interactivă” ce constă într-o consultare structurată în
mai multe etape, a unor experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate şi
posedă cunoştinţele necesare domeniului resurselor umane, în scopul folosirii sistematice a
opiniilor acestora.

7
Specificul acestei metode constă în faptul că experţii nu se întîlnesc faţă în faţă pentru a-şi
susţine punctele de vedere, iar aceasta conduce la îmbunătaţirea calităţii deciziei datorită evitării
riscului de influenţare reciprocă şi a obţinerii unor răspunsuri obiective.
Primul pas în metoda dată este pregătirea anchetei care include formularea obiectivului,
constituirea grupului de experţi care include 10-20 de specialişti in domeniu.
Prin urmare, experţii fac o apreciere a necesităţilor viitoare de resurse umane, pe baza
chestionarelor primite de la conducătorul grupului. Ulterior chestionarele sunt centralizate şi
sintetizate de către conducătorul grupului, care informează fiecare expert în legătură cu
nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimări. Procedeul se repetă pînă în momentul cînd
rezultatele nu se modifică substanţial. Aceasta se poate realiza în 3-5 etape de chestionări.
Dezavantajul acestei metode constă în faptul că necesită mult timp, deoarece un proces
complet de estimări se desfăşoară pe durata a mai multor luni, ceea ce e nerecomandabil în cazul
în care rezultatele sunt cerute într-un termen scurt.
- Analiza tendinţelor- e o metodă care estimează necesităţile viitoare de resurse umane, ţinînd
cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în trecut privind efectivele de personal, structura
personalului, nivelele de calificare etc. Ţinînd seama de specificul acestei metode, determinarea
necesarului de personal se bazează pe tendinţele din trecut care se pot schimba în viitor.
Dezavantajul acestei metode constă în faptul că aplicarea ei poate fi oportună în cazul
unei stabilităţi economice de lungă durată cu menţinerea tendinţei şi în viitor, în caz contrar
banca poate fi supusă unor anumite riscuri, cu efecte nefavorabile pentru aceasta.
Metoda de regresie - stabileşte anumite relaţii între efectivele de angajaţi, atît sub aspect
cantitativ, cît şi calitativ, şi unii indicatori economici ai băncii. Pornind de la aceste relaţii, se
proiectează necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinînd seama de indicatorii
planificaţi de bancă.
Metoda de regresie, în procesul determinării necesarului de personal are în vedere
anumiţi indicatori interni ai băncii, fără a lua în consideraţie şi alţi factori externi, cum ar fi:
situaţia concurenţilor pe piaţa muncii, evoluţiile tehnologice, schimbările în preferinţele
consumatorilor etc.
Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul posibil de oameni pentru a fi
disponibili în interiorul sau în exteriorul băncii (fig. 1.3.2, Anexa 2), luînd în considerare
pierderile, mişcările interne şi promovările (fig. 1.3.1, Anexa 1), precum şi schimbările în
programul de lucru şi în celelalte condiţii de muncă.
Prin urmare, după estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse
umane, se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implică
o analiză detaliată a resurselor umane existente (Anexa 2) şi o previzionare a schimbărilor de
personal care vor avea loc.
Analiza ofertei sau a resurselor umane existente (Anexa 2) are în vedere două direcţii
principale:

8
- analiza ofertei interne sau a personalului existent;
- analiza ofertei externe sau a personalului potenţial.
După Michael Armstrong, analiza ofertei de resurse umane include:
- resursele umane existente;
- pierderile potenţiale privind resursele umane existente datorită folosirii necorespunzătoare a
acestora;
- schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită promovărilor interne;
- efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de muncă;
-surse ale ofertei din interiorul băncii.
Orice bancă trebuie să-şi analizeze periodic resursele umane de care dispune la momentul
dat, pentru a cunoaşte posibilităţile de dezvoltare a acesteia. Pentru aceasta se impune analiza
mai multor indicatori legaţi de resursele umane ale băncii.
Indicatorul cel mai frecvent utilizat cu privire la resursele umane îl reprezintă fluctuaţia
personalului. Acest indicator ilustrează raportul dintre numărul angajaţilor care părăsesc banca şi
efectivul mediu de angajaţi pe parcursul anului, şi se calculează ca raportul dintre numărul
persoanelor care au plecat de la bancă pe parcursul anului şi numărul mediu scriptic al
angajaţilor pe parcursul anului.
Potrivit practicii internaţionale în acest domeniu, o rată a fluctuaţiei personalului de 25%
e considerată satisfăcătoare de către majoritatea băncilor.
Acest indicator e util, dar la fel prezintă şi unele dezavantaje, cum ar fi: nu arată în care
din subdiviziunile băncii se înregistrează cele mai multe plecări ale angajaţilor şi la fel nu indică
vechimea pe post a persoanelor care părăsesc banca.
La fel, în cadrul băncii se calculează un indicator ce reflectă stabilitatea resurselor umane.
Indicele de stabilitate a personalului se determină ca raportul dintre numărul de angajaţi plecaţi,
cu o vechime în bancă de peste un an şi numărul de persoane angajate în urmă cu un an. Acest
indicator se foloseşte mai mult pentru a identifica rata de plecare a noilor angajaţi decît cea a
angajaţilor cu o vechime în muncă mai mare în bancă.
Pentru a analiza, de exemplu, situaţia existentă a resurselor umane sub aspectul
competenţelor profesionale ale angajaţilor, se întocmeşte, la nivelul fiecărei subdiviziuni
organizatorice, o fişă a competenţelor angajaţilor în cadrul căreia se pot face anumite evaluări.
Astfel, în cadrul fişei prezentate privind competenţele angajaţilor (tabelul nr. 1.3.1) notaţiile
folosite au următoarele semnificaţii:
0- angajatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de muncă;
1- angajatul nu cunoaşte sarcina de muncă, dar are nivel profesional de bază pentru a fi pregătit
în vederea realizării sarcinii de muncă respective;

9
2- angajatul cunoaşte în general sarcina de muncă;
3- angajatul cunoaşte bine sarcina de muncă;
4- angajatul cunoaşte foarte bine sarcina de muncă.

Tabelul 1.3.1
Fişa privind competenţele angajaţilor unei subdiviziuni organizatorice
Sarcina de muncă S1 S2 S3 S4
Numele
angajaţilor
G.D. 4 2 3 3
L.N. 0 4 0 3
B.S. 0 2 4 0
T.A. 0 0 0 2
... ... ... ... ...
Sursa: Manolescu, A., Managementul resurselor umane. – Bucureşti: Editura Economică, 2003.

Aceasta ne permite să avem o viziune mai clară privind calificările şi competenţele

profesionale ale angajaţilor din cadrul fiecărei subdiviziuni şi luarea unor decizii concrete şi la
timp în cazul apariţiei unor discordanţe. Potrivit exemplului anterior, în cazul dacă angajatul G.D
pleacă din cadrul băncii, activitatea subdiviziunii e periclitată, deoarece sarcina nr.1 poate fi
realizată doar de acesta.
Pentru aceasta banca trebuie să recruteze un nou angajat sau să instruiască un angajat din
cadrul subdiviziunii sau a băncii. De asemenea, observăm că angajatul T.A poate realiza doar
sarcina nr.4, iar în caz de plecare a acestuia pentru subdiviziune nu reprezintă o problemă gravă,
datorită faptului că sarcina dată poate fi realizată şi de ceilalţi angajaţi ai subdiviziunii.
Prin urmare, e necesar ca angajaţii băncii sa aibă o pregătire profesională polivalentă, ca
în caz de necesitate aceştia să poată fi transferaţi de la un post la altul pentru a nu stopa unele
activităţi ale băncii. Analiza calitativă a competenţelor profesionale ale angajaţilor permite luarea
de măsuri pentru perfecţionarea pregătirii profesionale.
Pentru echilibrarea necesarului de personal cu efectivele existente se impun realizarea
mai multor măsuri pentru fiecare situaţie aparte:
A- formarea profesională, încadrări;
B- formarea profesională, încadrări în locul persoanelor care pleacă;
C- formarea profesională;
D- încadrări, formarea profesională pentru noile meserii;

10
F- reducerea efectivelor;
G- încadrări în unele specializări şi reducerea efectivelor la alte calificări;
H- reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile menţinerii
personalului numeric (redistribuirea unor lucrători polivalenţi);
I- reducerea efectivelor, în special la calificările excedentare.
Prin urmare, asigurarea unui echilibru al resurselor umane, e o problemă pe cît de dificilă,
pe atît şi de importantă, deoarece orice dezechilibru conduce la cheltuieli suplimentare legate de
atragerea noilor angajaţi şi de pregătirea profesională suplimentară a propriilor angajaţi sau la
incapacitatea de a-şi îndeplini obligaţiunile la timp faţă de clienţi.
Previziunea cererii nete de resurse umane. Planificarea resurselor umane trebuie să
rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaţii corespunzătoare între cererea şi oferta de resurse
umane.
Necesităţile nete de resurse umane pot fi pozitive, deoarece reflectă necesităţile de
angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau negativ, deoarece au în vedere eliberări
de personal (şomaj, demisii voluntare, pensionări premature, concedieri etc.)
Prin urmare, situaţia de ansamblu privind echilibrul cererii cu oferta de resurse umane
poate fi încadrată în una din următoarele posibilităţi:
- oferta de resurse umane existentă satisface mai mult sau mai puţin cererea previzionată pe
categorii de personal;
- oferta de resurse umane depăşeşte cererea previzionată pentru una sau mai multe categorii de
personal;
- oferta de resurse umane e mai mică decît cererea previzionată pentru una sau mai multe
categorii de personal.
Elaborarea planurilor sau a programelor de acţiune. După determinarea necesităţilor
nete de resurse umane, pentru a se obţine rezultatele dorite trebuie ca, în continuare, să se
elaboreze planuri sau programe de acţiune, specifice domeniului care să conţină acele măsuri
necesare pentru soluţionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de
personal.

11
 Capitolul II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE LA BANCA
COMERCIALĂ

2.1. Prezentare generală a B.C ”ProCredit Bank”

Banca Comercială ProCredit Bank S.A. a primit licenţă pentru desfăşurarea activităţii
financiare la 17 decembrie 2007. Este o bancă internaţională cu 100% capital străin, acţionarii
băncii sunt reprezentaţi în următorul tabel:

Tabelul 2.1.1

Acţionarii băncii (la data de 31 decembrie, 2018)

Acţionari Sediul Capitalul

ProCredit Holding AG Germania 32,22%
Commerzbank Germania 21,02%
BERD Regatul Unit 16,53%
KfW Germania 13,21%
IFC USA 12,06
Internationale Projekt Consult (IPC) Germania 4,96%
Capital Total 100%
Sursa: http://www.procreditbank.md

B.C. „ProCredit Bank" S.A. face parte din grupul băncilor ProCredit, prezente în 21 de
ţări de pe 3 continente (Europa de Est, America Latină şi Africa). B.C. „ProCredit Bank" S.A. e
o bancă orientată spre dezvoltare, care oferă o gamă largă de servicii la cel mai înalt nivel de
deservire. În activitatea de creditare se pune accent pe creditarea întreprinderilor mici şi mijlocii,
în acest mod ajutînd aceste afaceri să crească şi să se dezvolte, participînd astfel la dezvoltarea
economiei naţionale şi crearea a noi locuri de muncă. În acelaşi timp, B.C. „ProCredit Bank"
S.A. se conduce de principiul educării unei culturi a economiilor în rândurile clienţilor săi.
B.C. „ProCredit Bank" S.A. intenţionează să fie „banca din vecinătate", o bancă social
responsabilă, care oferă o gamă largă de servicii şi produse bancare simple şi accesibile la cele
mai avantajoase condiţii pentru oamenii care trăiesc şi lucrează în comunitate. B.C. „ProCredit
Bank" S.A. tinde să stabilească standarde noi cu privire la calitatea deservirii clienţilor şi o etică

12
incontestabila a relaţiilor de afaceri, prin oferirea serviciilor financiare în condiţii echitabile,
contribuind astfel la creşterea încrederii populaţiei faţă de activitatea băncilor.
Grupul ProCredit cuprinde 21 de instituţii financiare care au drept scop de business
oferirea serviciilor bancare responsabile în tările în curs de dezvoltare şi cu economii în tranziţie.
Se tinde de a oferi servicii accesibile şi de încredere afacerilor mici şi oamenilor obişnuiţi.
Conform datelor financiare la data de 31.12.2018 ProCredit Bank Romania fondata în
anul 2002, avea 35 reprezentanţe şi în baza rapoartele financiare şi operaţionale întocmite se
reflectau credite acordate in valoare de 1.131.944.171 RON şi depozite in valoare de
705.010.000 RON, iar numărul angajaţilor era de 182.
Printre direcţiile strategice ale băncii se evidenţiază:
- acordarea de credite în mod cât mai responsabil posibil întreprinderilor foarte mici, mici şi
mijlocii, deoarece aceste afaceri creează numărul cel mai mare de locuri de muncã şi contribuie
vital la dezvoltarea economiei locale;
- se evită creditarea agresivă de consum şi toate afacerile speculative. În schimb, se activează în
relaţii strînse cu clienţii în vederea obţinerii unei înţelegeri profunde a problemelor cu care se
confruntã afacerile mici şi a oportunităţilor puse la dispoziţia lor;
- deoarece o parte considerabila din populaţia activă a ţării e încadrată în sectorul agrar, se oferă
şi credite agricole pentru că acest sector este vital pentru angajarea în câmpul muncii a populaţiei
din afara regiunilor urbane principale;
- se lucrează continuu asupra eficienţei operaţiunilor de creditare ale ProCredit Bank şi asupra
menţinerii calităţii atît a portofoliului cît şi a metodelor de deservire a clienţilor;
- se acordă facilităţi de depozite atractive, care permit şi încurajeaza persoanele fizice şi familiile
cu venituri mici să economisească;
- ProCredit Bank investeşte activ în crearea unei culturi a economisirii în rândurile clienţilor şi a
publicului larg. Prin evenimente de promovare şi comunicare directă şi personală, se încurajează
populaţia să utilizeze serviciile bancare şi să economisească, în mod regulat, o parte din
cîştigurile lor;
- în calitate de “bancă din vecinătate”, adică banca care e aproape de clienţii ei şi înţelege
necesităţile lor, ProCredit Bank tinde să devină prestatorul numărul unu de servicii bancare de
calitate superioară din Moldova. Toţi angajaţii băncii sunt fideli angajamentului de a deservi
clienţii la nivel înalt şi de a îmbunătăţi eficienţa operaţiunilor;
- se pune accent mare pe transparenţă şi se continuă desfăşurarea campaniilor de informare,
pentru a se asigura că oamenii înţeleg avantajele produselor băncii precum şi cele ale
competitorilor.

13
2.2 Aspecte practice privind personalul băncii comerciale ”ProCredit Bank”
ProCredit Bank este o bancă social responsabilă, orientată spre dezvoltare, care oferă o
gamă largă de servicii şi produse. În activitatea sa banca se concentrează asupra întreprinderilor
foarte mici, mici şi mijlocii şi le oferă un pachet complet şi complex de servicii bancare de
calitate, deoarece aceste afaceri creează cel mai mare număr de locuri de muncă şi au o
contribuţie vitală la dezvoltarea economică a ţării noastre.
ProCredit Bank acordă o atenţie deosebită dezvoltării personalului său şi oferă
posibilitatea de a creşte profesional şi de a-şi construi o carieră de succes prin organizarea
diferitor seminare şi training-uri. În cadrul procesului de recrutare a personalului nou instituţia
dată nu se concentrează numai asupra candidaţilor cu experienţă, ci e una din puţinele bănci din
Romania care oferă locuri de muncă tinerilor specialişti, care abia au absolvit o instituţie de
învăţământ superior.
ProCredit Bank oferă clienţilor o gamă largă de produse. Toate acestea sunt posibile
datorită personalului selectat cu atenţie, bine instruit şi motivat. De aceea, ProCredit Bank acordă
o atenţie deosebită atat procesului de recrutare cat şi celui de instruire a personalului.
Scopul procesului de recrutare este de a găsi un candidat potrivit, care posedă
cunoştinţele şi abilităţi necesare, calităţile personale şi valorile căruia corespund culturii
corporative a băncii menţionate mai sus.
Selectarea candidaţilor se bazează pe următoarele principii: oportunităţi egale pentru
fiecare candidat şi lipsa discriminării sexuale, rasiale sau religioase. Procesul de recrutare este
transparent, obiectiv, eficient şi coerent.
Atunci cand se aplica pentru un post vacant în cadrul ProCredit Bank, este important
pentru administraţia băncii să cunoască de ce anume se doreşte a face parte din echipa ProCredit
Bank. Aceasta se face prin intermediul unei scrisori de intenţie, ataşată la CV-ul ce se aplica pe
site-ul bancii, in sectiunea Cariere, sau direct pentru postul scos la concurs pe site-urile
partenere (bestjobs.ro, ejobs.ro).
Selecţia CV-urilor se efectuează pe baza criteriilor care sunt stabilite de subdiviziunea
care solicită ocuparea posturilor vacante prin recrutare şi selecţie externă.
Candidaturile astfel selectate sunt analizate cu atenţie, iar persoanele ce întrunesc cele
mai multe criterii vor fi contactate şi invitate la un prim interviu de recrutare.
Înainte de interviul cu reprezentanţii Departamentului Resurse Umane, candidaţii trebuie
să susţină în scris un test la matematică şi logică, care durează o oră. Un exemplu de test se
regăseşte în Anexa nr.3.
În cadrul băncii se prezinta procesul de angajare şi posibila dezvoltare profesională în
cadrul ProCredit Bank într-un mod cât mai transparent. Astfel, se acordă o atenţie deosebită
neutralităţii şi obiectivităţii acestui proces.

14
 În calitate de potential angajat al ProCredit Bank, se crează posibilitatea de a lua parte în
programul de instruire oferit de bancă. Susţinerea cu succes a testelor şi participarea la cursuri de
specializare sunt necesare pentru dezvoltarea profesională în cadrul acestei instituţii.
În afară de Testul Matematică - 1 pe care trebuie susţinut în perioada de probă, de
asemenea există Testul Matematică - 2 şi Testul Contabilitate. Banca oferă suport necesar pentru
pregătirea personalului pentru test, prin intermediul trainerilor interni şi materialelor instructive
elaborate în cadrul băncii.
După cum am mai menţionat mai sus ProCredit Bank – este banca care le oferă
angajaţilor săi posibilitatea de a se forma şi dezvolta profesional. Ca dovadă serveşte faptul că
mai mult de 80 % din angajaţii care ocupă posturi de manager şi-au început cariera în cadrul
ProCredit în calitate de simpli casieri/operatori.
Pentru poziţii de conducere este necesară cunoaşterea excelentă a limbii engleze. În acest
scop, banca oferă cursuri dedicate limbii engleze, dar si frecventarea studiilor în cadrul
Academiei Regionale ProCredit sau Academia de Management din Fürth, Germania.
2.3. Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul B.C “ProCredit Bank”
Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul ProCredit Bank prezintă anumite
particularităţi care influenţează direct politica de angajare din cadrul băncii, astfel:
- adaptarea organizaţiei la un management participativ şi introducerea noilor tehnologii, care tind
să diminueze nivelele ierarhice;
- revoluţia ştiinţifică determină modificări permanente ale volumului şi ale specializărilor
resurselor umane;
- echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de dezechilibrele care pot
apărea la nivelul anumitor departamente şi de decalajele existente între nivelele de calificare a
resurselor umane, precum şi de dezechilibrele generate de activităţile temporare;
- calificările, abilităţile şi experienţele de care au nevoie organizaţiile se bazează, din ce în ce mai
mult, pe dezvoltarea competenţelor salariaţilor prezenţi;
- componenta formare profesională constituie una dintre axele prioritare de dezvoltare a
resurselor umane, care necesită practicarea unui management riguros al resurselor umane.
În faţa ansamblului acestor „provocări”, ProCredit Bank e determinat să-şi reconsidere
politica de angajare şi să-şi conceapă un management al resurselor umane în strânsă legătură cu
strategia de dezvoltare a băncii .
Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul băncii are ca obiectiv principal
asigurarea permanentă a echilibrului posturi – resurse umane. Concret aceasta presupune
elaborarea unor planurilor de acţiune destinate să înlăture diferenţele cantitative şi/sau calitative
între nevoile viitoare de posturi şi resursele umane disponibile.

15
 În cadrul înregului holding, previziunea necesarului de resurse umane e privit precum
cadrul şi relaţiile pe baza cărora urmează să se realizeze activităţile managementului resurselor
umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficientă a necesarului de resurse umane la nivelul
companiei, se ţine cont de două elemente de maximă importanţă:
- o politică organizaţională exprimată în obiective clare şi bine definite;
- un ansamblu de mijloace organizaţionale, metodologice, financiare şi umane.
Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul ProCredit Bank se fundamentează pe
realizarea unei baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determină reducerea
subiectivismului în evaluarea angajaţilor, în situaţiile de promovare sau de perfecţionare a
acestora.
Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora pe
baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate şi motivaţie, rigoare şi
dreptate, încredere şi colaborare. Aceasta nu înseamnă „deplasarea unor pioni pe o tablă de şah,
ci deschiderea către propria dezvoltare şi către dezvoltarea organizaţiei în vederea atingerii
obiectivelor comune”.
În concluzie, se susţine ideea că abordarea şi, totodată, obiectivele managementului
previzional al resurselor umane vizează individul atat ca persoană, din punctul de vedere al
carierei sale, cat şi global, din punctul de vedere al evoluţiei categoriei psiho-socio-profesionale
din cadrul căreia face parte.
Previziunea eficientă a necesarului de resurse umane în cadrul ProCredit Bank implică
stabilirea echilibrului între efectivele de resurse umane, posturile disponibile şi cele prevăzute pe
o perioadă de timp determinată. În cadrul previziunii necesarului de personal este extrem de utilă
efectuarea analizei aptitudinilor resurselor umane disponibile, pentru a anticipa şi a descrie
situaţiile care pot apărea în activitatea băncii, precum mobilitatea şi fluctuaţia resurselor umane,
concedierile etc.
Pentru a-şi determina necesarul de resurse umane, se porneşte de la obiectivele globale.
Ele elaborează o structură a resurselor umane sub forma unei diagrame previzionale care serveşte
pentru conceperea noilor activităţi, precum şi a celor care urmează să fie divizate între
subdiviziuni organizatorice sau între posturi.
Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numărului exact al
efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizaţiei îl foloseşte de la o
perioadă la alta. Aceste efective sunt prevăzute în funcţie atat de necesităţile de resurse umane
ale fiecărui departament, cat şi de obiectivele globale ale organizaţiei: volumul vînzărilor;
costurile; profitul; proiectele de investiţii; diversificarea operaţiilor; politica de centralizare sau
de descentralizare a resurselor umane etc.
Pentru stabilirea numărului de posturi şi persoane existente este necesară realizarea unei
baze de date care să cuprindă principalele caracteristici ale structurii demografice a diferitelor
categorii de salariaţi ai organizaţiei (efectivele de resurse umane pe fiecare categorie, piramida

16
vîrstelor, matricea formării profesionale etc.), şi principalele fluxuri de personal pe posturi
(coeficientul plecărilor, durata medie de ocupare a unui post, coeficientul de promovări etc.).
Stabilirea numărului de persoane existente în cadrul băncii e necesar să se realizeze atent,
urmărind permanent obţinerea cât mai multor informaţii posibile. Aceste date sunt necesare
identificării şi caracterizării cît mai precise şi rapide a angajaţilor. În egală măsură, se pune
problema genului de informaţii de care organizaţia are nevoie din partea fiecărui angajat.. Aceste
informaţii se clasifică, temporal, astfel: informaţi despre trecutul angajatului, care conţin date
generale despre natura posturilor deţinute şi experienţa acumulată în cadrul lor, pregătirea
şcolară, liceală sau universitară etc.; informaţii despre activitatea viitoare a angajatului, care
evidenţiază obiectivele individuale ale acestuia, în vederea evaluării potenţialului şi a dezvoltării
carierei acelor angajaţi care pot accede la posturi situate superior din punct de vedere ierarhic;
informaţii despre viaţa angajatului - deşi sunt dificil de obţinut, ele sunt necesare numai dacă
interferează cu activitatea din cadrul organizaţiei. Aceste date se utilizeaza, spre exemplu, pentru
realizarea unor simulări ale evoluţiei resurselor umane, în timp, în funcţie de anumiţi parametri
sau ipoteze ale evoluţiei posturilor. Pentru a fi semnificative, aceste simulări trebuie au la bază
parametri valizi şi, de asemenea, care sunt realizate cu resurse umane omogene şi în conformitate
cu strategia în domeniu.
Dezvoltarea activităţilor bancare presupune, în general, crearea unor posturi noi. Aceste
posturi sunt determinate în funcţie de previziunile stabilite în perioada actuală pentru o perioadă
de timp viitoare. Stabilirea acestor posturi impune ca banca să identifice numărul de posturi noi,
natura exactă a acestora, descrierea activităţii pentru fiecare dintre ele etc. Toate aceste posturi
trebuie să fie descrise în mod adecvat scopului urmărit, respectiv identificarea efectivelor care
răspund cel mai bine cerinţelor şi exigenţelor.
Astfel, se cunosc nevoile de resurse umane, pe categorii de persoane cu experienţă
managerială, resurse umane calificate sau resurse umane necalificate.
Pentru această banca efectueză o analiză a mediului ambiant şi să identifice oportunităţile
pieţei muncii locale, regionale şi chiar internaţionale.
Evaluarea diferenţelor presupune realizarea unei comparaţii între posturile realmente
disponibile şi efectivele determinate pentru perioada viitoare. Astfel, pornind de la anumite
analize, în special de la cele privind cuplul tehnologie - piaţă, banca evaluează corect diferenţele
şi stabileşte efectivele pentru perioada viitoare. Existenţa diferenţelor determină apariţia
anumitor probleme care afectează ansamblul activităţii băncii.
În consecinţă, se întâlnesc foarte rar situaţiile în care să nu apară diferenţe. De asemenea,
sunt foarte frecvente situaţiile în care numărul posturilor depăşeşte numărul efectivelor de
resurse umane. În cazul în care efectivele resurselor umane sunt superioare numărului posturilor,
banca este constrânsă la plata inutilă a unor salarii, determinînd de asemenea, pe termen mediu,
concedieri, fapt care va crea sentimente de insecuritate a locului de muncă şi o atitudine negativă
din partea angajaţilor, ceea ce e contrar valorilor promovate de ProCredit Bank.

17
Ca măsuri de înlăturare a diferenţelor în structura resurselor umane, în cadrul băncii se recurge
la:
Recrutarea de noi resurse umane. În situaţiile în care numărul posturilor disponibile
este mai mare decât numărul resurselor umane existente, se organizează un concurs pentru
ocuparea posturilor disponibile. Canalele şi metodele de recrutare utilizate sunt alese în funcţie
de specificul posturilor şi categoria de angajaţi căutată;
Promovarea unor angajaţi. Informaţiile obţinute pentru fiecare angajat în cadrul
procesului de previziune servesc ca bază pentru promovarea sa. Astfel, promovarea presupune
luarea în considerare a cîtorva criterii, şi anume: rezultatele deosebite obţinute în perioada de
timp trecută, corelate cu un potenţial psiho-socio-profesional deosebit şi vechimea în post sau în
activitatea organizaţiei;
Transferul resurselor umane. Transferul reprezintă schimbarea postului actual cu altul,
având aceleaşi caracteristici, sarcini, responsabilităţi, titularului postului menţinându-i-se acelaşi
status profesional şi salariu. În practică se utilizează trei forme de transferuri: transferul ce
vizează generarea unei antrenări şi dezvoltări a angajatului; transferul ce vizează cunoaşterea de
către angajat a întregii activităţi a organizaţiei şi transferul determinat de anumite deficienţe în
activitatea angajatului. Primele două forme sunt incluse în planul carierei angajaţilor care
reprezintă un potenţial real de dezvoltare. Astfel, se afirma că transferul poate fi privit ca un
indicator al unei promovări viitoare;
Desfăşurarea suplimentar a unei activităţi. În cazul în care efectivele de resurse
umane existente nu sunt suficiente pentru realizarea tuturor activităţilor, administraţia poate cere
angajaţilor să efectueze timp suplimentar, în loc să realizeze noi recrutări. Practica demonstrează
că, în aceste condiţii, chiar dacă plata orelor suplimentare pare enormă, ea este mult mai mică
decât costurile pentru recrutarea, selecţia, încadrarea şi antrenarea unor noi angajaţi;
Diminuarea duratei zilei de muncă. Banca o adoptă în vederea minimizării pierderilor.
Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor
rezultate. Însă între rezultatele anticipate şi cele realmente obţinute apar unele diferenţe. În acest
caz, este extrem de importantă identificarea diferenţelor şi evaluarea procesului de previziune,
chiar în perioada pentru care se elaborează programul de planificare a resurselor umane. În egală
măsură, este importantă aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor, ţinînd cont de
schimbările intervenite. Evaluarea procesului de previziune a necesarului de resurse umane se
realizează utilizînd o bază de evaluare sau indicatori de performanţă, respectiv: numărul
persoanelor angajate; cheltuieli cu recrutarea şi selecţia noilor angajaţi; coeficientul plecărilor;
performanţa noilor angajaţi după o perioadă de probă; evaluarea angajaţilor de către superiorii
ierarhici direcţi etc.
În practica B.C ”ProCredit Bank” sunt abordate metode şi tehnici diverse pentru
realizarea previziunii necesarului de resurse umane. Chiar dacă fiecare are un grad de
complexitate mai ridicat sau mai redus, utilizarea lor permite stabilirea aproximativă a ceea ce
banca prevede pentru resursele sale umane într-o perioadă viitoare.

18
a) Observarea şi analiza demografică. Printre metodele abordate ca observare şi analiză a
demografiei unei bănci întâlnim: piramida varstelor; piramida vechimii în activitate; structura
calificărilor; matricea de formare profesională, bilanţul social. Aceste metode sunt specifice
diagnosticării resurselor umane din cadrul băncii, deoarece permit evidenţierea caracteristicilor
obiective şi uşor identificabile ale acestora, însă ele îşi dovedesc eficienţa şi în previziunea
necesarului de resurse umane.
Piramida vârstelor permite atât analiza pe termen scurt şi mediu a limitelor de vârstă, cât
şi anticiparea evoluţiei cantitative a unei categorii profesionale în funcţie de diferite trepte de
vârstă.
Bilanţul social, pe lângă faptul că reprezintă un instrument de diagnosticare socială a
resurselor umane, el sistematizează o serie de date şi informaţii utile previziunii necesarului de
resurse umane.
b) Metode şi tehnici realizate cu ajutorul experţilor. Metodele şi tehnicile formale de
previziune a necesarului de resurse umane realizate cu ajutorul experţilor apelează la acele
persoane care au o pregătire specializată în domeniu. Printre metodele aplicate de ProCredit
Bank sunt: previziunile formale, tehnica grupului nominal şi tehnica Delphi.
Previziunile formale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de
resurse umane.
Previziunea formală, efectuată de către un singur expert poate fi realizată „de sus în jos”,
respectiv de către managerii de nivel superior pe baza informaţiilor primite de la Departamentul
„Resurse Umane”, sau „de jos în sus”, de către managerii direcţi ai resurselor umane. Estimările
au în vedere specificul activităţilor realizate de resursele umane existente fără a exclude
posibilitatea combinării celor două modalităţi de evaluare a necesarului de resurse umane pentru
o perioadă viitoare.
Tehnica grupului nominal constă în prezentarea, în faţă unui grup de experţi sau
manageri, a enunţului unei probleme specifice previziunii necesarului de resurse umane.
Participanţii, în număr de 5-15 persoane, în decurs de 5-15 minute concep şi scriu răspunsul la
respectiva problemă. Toate răspunsurile precum şi noile idei apărute pe marginea problemei sunt
colectate şi puse în comun. Acestea sunt înscrise pe o tablă şi discutate. Fiecare membru al
grupului trebuie să întocmească o listă cu cele mai importante 3-5 idei, care vor sta la baza
acţiunilor viitoare ale organizaţiei în domeniul resurselor umane.
Tehnica Delphi. În cazul in care e dificila efectuarea unor estimări pentru volumul
activităţilor viitoare se poate previziona necesarul de resurse umane folosind tehnica Delphi. În
acest scop se constituie un grup de 10-20 specialişti-experţi care cunosc foarte bine specificul
activităţilor băncii. Aceştia îşi exprimă opinia privind dezvoltarea viitoare a companiei,
completand anumite chestionare, pe parcursul mai multor sesiuni interactive, coordonate de un
expert-specialist în domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care cunoaşte componenţa
grupurilor, iar experţii chestionaţi nu se întâlnesc între ei pe parcursul şedinţelor. Scopul urmărit

19
este de a ajunge la un consens al ideilor membrilor grupului în ceea ce priveşte estimarea
activităţilor şi a necesarului de resurse umane pentru realizarea acestor activităţi.
c) Analiza bugetelor şi a planurilor organizaţionale. Pentru o estimare a cererii viitoare de
resurse umane şi de o planificare a necesarului acestora se pot utiliza bugete detaliate şi planuri
pe termen lung. Studiul bugetelor unui serviciu sau departament evidenţiază dacă în viitor sunt
prevăzute fonduri suplimentare pentru angajarea unor persoane noi. Dispunând de aceste
informaţii şi luand în considerare extrapolările privind comportamentul anterior al resurselor
umane în cadrul lor (plecări la cerere, pensionări, concedieri etc.), organizaţiile pot evalua pe
termen scurt cererea de resurse umane.

CONCLUZII
Lipsa de preocupare pentru planificarea resurselor umane sau acordarea unei atenţii
reduse acestei activităţi, conduc la numeroase greutăţi în realizarea scopurilor propuse, datorită
apariţiei unor necorelări ca: lipsă de personal pentru unele calificări necesare la un moment dat;
surplus de personal, care duce la numeroase probleme sociale; dezechilibru în cadrul structurii pe
varste a angajaţilor sau în cadrul corelaţiei posturi-resurse umane.
De aceea grupul ProCredit Bank stabilindu-şi priorităţile, au accentuat necesitatea
planificării resurselor umane, datorită intervalului de timp ce există între momentul recrutării şi
momentul angajării persoanei care să corespundă postului respectiv. Iar pentru a acorda servicii
de înalta calitate e nevoie de un personal bine instruit. În consecinţă, banca nu se pot baza pe
atragerea oamenilor calificaţi corespunzător, exact în momentul în care au nevoie, astfel se
întreprind măsuri continui de perfecţionare în domeniul planificării efectivului de personal în
cadrul B.C ”ProCredit Bank”
Planificarea resurselor umane a devenit o practică managerială obişnuită în holdingul
ProCredit Bank, întrucât s-a demonstrat că succesul pe termen lung al unei companii depinde de
existenţa oamenilor potriviţi la locul potrivit în momentul potrivit.
Planificarea resurselor umane este un proces continuu şi sistematic, care trebuie evaluat
permanent, pe măsură ce condiţiile interne şi externe se schimbă.
Cea mai importantă acţiune întreprinsă de către ProCredit Bank în domeniul resurse
umane este faptul că banca menţionată s-a integrat printre membrii CLUBULUI
MANAGERILOR DE RESURSE UMANE, în cadrul căreia au primit recomandări valoroase în
domeniul politicii de personal.
În ansamblu banca analizată nu atinge dificultăţi în ceea ce priveşte resursele umane în
cadrul filialelor. Aceasta se datorează faptului că Departamentul Resurse Umane începe
planificarea efectivul de personal cu identificarea şi recunoaşterea misiunii companiei şi continuă
cu examinarea mediului extern, evaluarea punctelor tari şi a celor slabe, prognozarea capacităţii
de organizare, stabilirea obiectivelor şi a strategiilor şi implementarea, respectiv revizuirea
planurilor.

20
 ProCredit Bank nu face parte din categoria băncilor care merg pe principiul că un
candidat care aplică pe un post trebuie sa le ştie pe toate, ci are la bază conceptul ca scopul
trainingurilor este de a perfecţiona angajaţii, iar ca urmare, beneficiul companiei e ca angajaţii
aduc rezultate.

BIBLIOGRAFIE

1.Basno, C., Dardac, N. Management Bancar.- Bucureşti: Editura Economică,

2002.- 271p;
2.Burloiu, P., Managementul resurselor umane – Bucureşti: Editura Lumina Lex, 1997. – 209p;
3.Chivu, I., Managementul resurselor umane. – Bucureşti, 2005. – 95p.
4.Ganea, M., Introducere în Management Bancar – Bucureşti: Editura ASE, 2002. - 148p;
5.Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei – Bucureşti: Editura Economică, 2002.
– 160p;
6.Manolescu, A., Managementul resurselor umane. – Bucureşti: Editura
Economică, 2003. – 272p;
7.Nica, E., Managementul Performanţei – Bucureşti: Editura Economică, 2005. –110p;
8.Rotaru, C., Managementul performanţei bancare. – Bucureşti: Editura Expert, 2001. - 209p;
9.Sărătean, E., Managementul resurselor umane – suport al schimbării –Timişoara: Editura
Mirton, 2003. – 172p;
10.Stoica, M., Management Bancar – Bucureşti: Editura Economica, 1999. - 224p;
11.Codul de Conduită al B.C ”ProCredit Bank” S.A // www.procreditbank.ro, accesat in data te 3
ianuarie 2020;
12.Date financiare ale B.C “ProCredit Bank” S.A // www.procreditbank.ro, accesat in data de 3
ianuarie 2020.

21
22