MANAGEMENTUL JAPONEZ

In conjunctura mondiala actuala, natiunile se dezvolta in corelare in toate

domeniile ca economie, cultura, stiinta si tehnologie. O natiune nu se poate
dezvolta si prospera fara sa ia in considerare interesele altor state,fie acestea
vecine sau nu. Pacea si stabilitatea mondiala nu pot fi obtinute fara a tine cont de
tarile in curs de dezvoltare, care reprezinta 60% din suprafata Terrei si 80% din
populatia planetei. Aceasta gandire apartine dlui Kentaro Aikawa, presedintele
AOTS.
The Association for Overseas Technical Schoolarship (AOTS), in traducere
libera "Asociatia pentru Burse Tehnice din Japonia", a finantat inca din 1959
programe pentru training managerial pentru tarile in curs de dezvoltare. Scopul
principal al asociatiei este promovarea cooperarii tehnice in perspectiva
industrializarii tarilor in curs de dezvoltare, dar si consolidarea relatiilor dintre
acestea si Japonia.

Managementul nipon a cunoscut o dezvoltare exploziva incepand cu anii

1970. Acest miracol japonez ,cum mai este denumit in mod curent ,prezinta trei
trasaturi definitorii:

· Argumentul cultural – are in vedere valorile caracteristice contextului

japonez, dar si institutiile care avantajaza consensul.

· Teoria supraomului – in care este explicat faptul ca japonezul,

multumindu-se cu putin,a creat valori mari numai din dorinta de a fi cel mai bun.
Astfel, ia nastere capacitatea acestuia de a realiza produse de calitate, de a se
implica in activitatile de crestere a eficientei economice pe principiul productie
maxima si consum minim.

· Sistemul de management japonez – cu un mod de aplicare a

principiilor de management adaptat la caracteristicile sociale, culturale si
economice ale Japoniei cat si la contextul istoric al acestei tari.
 Particularitatile managementului firmelor japoneze

Particularitati ale structurilor organizatorice

Exista trei tipuri de structuri:

1.functionale;

2.pe divizii;

3.matriciale.

Modelul de organizare al intreprinderilor nipone este satul cu valorile sale

dominante( consens, armonie, grup) ce au construit practici concretizate in
relatiile informale, promovarea pe baza de vechime etc. Astfel, in Japonia,
„intreprinderea este considerata ca fiind angajatii”, functionalitatea si
eficacitatea structurilor organizatorice bazandu-se pe incurajarea initiativei de la
nivelurile inferioare ale ierarhiei, responsabilitate acordata tuturor participantilor
la actiunile majore, delegarea de sarcini etc, Asa cum ilustreaza si Sasaki Naota
in lucrarea sa, vechimea joaca un rol important in evolutia si avansarea
angajatului: pe masura inainterii in varsta, angajatul avanseaza de la un post la
altul si implicit si in sirul de birouri,acest lucru stimuleaza ideea de corectitudine
si munca echilibrata. De altfel, rolul decisiv il au cadrele de conducere de nivel
mediu care vegheaza la realizarea unei armonii intre conducerea superioara si
cea inferioara si activitatile lor, preocuparile firmei nipone punand accent pe
conoasterea detaliata a activitatilor si la punerea in prim-plan a obiectivelor
principale ale firmei. Astfel, configuraţia structurii organizatorice a societăţii
comerciale nipone este influenţată de plasarea cadrelor de conducere şi
specialiştilor în cadrul său.

În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au cadrele de

conducere de nivel mediu. Nevoia de informaţie „împinge” în sus spre eşalonul
superior. Echilibrarea acestor două tendinţe contradictorii are loc la nivelul
conducerii medii. Experienţa niponă demonstrează că sistemul de management
este eficient atunci când conducerea medie este competentă, acoperind
„prăpastia” dintre conducerea superioară şi cea inferioară.
 Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori, preşedinte
şi adjuncţii săi, îşi concentrează eforturile în trei direcţii principale:

1. iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea

întreprinderii;

2. soluţionarea situaţiilor de criză cu care compania este

confruntată;

3. promovarea de public relations cu cadrele de conducere

importante din alte firme şi din guvern – acţiune realizată
prin contacte periodice, cu frecvenţă ridicată, cu caracter
formal şi informal.

La nivelul managementului nipon exista mai multe tipuri de manager :

Nivel ierarhic Terminologie japoneza Semnificatie

Management superior Keiei Conducatori
Management mediu Kannsha Cadre medii
Bucho Director departament
Kacho Sef sectie
Management inferior Kakaricho Sef de serviciu
Daichisen kantokusha Sef de birou
Shokucho Maestru
Hancho Sef de grupa
Unhasekininsha Sef de atelier
Caracteristicile managerilor niponi:

1.Promovarea se face predominant din interior

2.Au diploma universitara, pentru o ascensiune spre varful ierarhiei mai

rapida

3.Pentru ocuparea unui post de manager este importanta apartenenta la

intreprinderea respectiva, nu diploma universitara

4.Pana la nivelul de sef de sectie, managerii fac parte din sindicatul

intreprinderii

5.Promovarea are la baza vechimea si o indelungata evaluare a activitatii

lor

Se remarca o diviziune in trei categorii a personalului nipon:

1.permanent(specialisti, pe viata),
 2.semipermanent ;

3. recruti experimentali si muncitori temporari(angajati pe o perioada

determinata). Luna aprilie este importanta pentru perioada de recrutare a
tinerilor licentiati, prioritari fiind cei gereralisti, nu specializati, capabili sa
lucreze in echipa, nu individual.

Angajarea pe viata presupune indeplinirea unui set dublu de asteptari :

muncitorul trebuie sa fie capabil sa lucreze in intreprindere pana la
sfarsitul vietii, el se asteapta sa obtina castiguri bune, iar patronul conteaza
pe muncitor pana la pensionare, acordandu-i un salariu standard si conditii
de munca. In caz contrar, comportamentele lor sunt apreciate ca abatere
negativa majora de la normele sociale, in special in cazul patronului.

Avantajele angajării pe viaţă a salariaţilor, în condiţiile mentalităţii şi

culturii specifice nipone, sunt:

- întrucât forţa de muncă costă mult, managementul întreprinderii acordă

o atenţie deosebită formării ei pe termen lung şi utilizării la maximum
a timpului de lucru;

- deoarece se ştie că se va beneficia de aportul angajaţilor până la

sfârşitul vieţii lor active, se alocă sume mari pentru pregătirea lor;

- cunoscând durata utilizării salariaţilor este uşor de stabilit şi armonizat

curba salariilor de care aceştia beneficiază;
- realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariaţilor, a unei
stări de armonie şi de cooperare în cadrul companiei.
Dezavantajele sistemului de angajare pe viaţă al salariaţilor sunt:

- rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului

calificat;
- costuri ridicate cu forţa de muncă, mai ales în perioadele de recesiune
economică;
- insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a salariaţilor;
- generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului
activităţilor întreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesivă a
acestora.

La nivel managerial se au in vedere capacitatea de a conduce, charisma,

munca in armonie cu o atmosfera cooperanta in grup, dar la nivel superior si de
capacitatea de a realiza obiectivele companiei, abilitati de rationament si
negociere si transmitere a informatiilor subordonatilor. Un punct forte il
reprezinta atitudinea fata de erori, care sunt considerate firesti si uneori
inevitabile, aceasta conceptie ajutand la eliminarea teamei angajatilor de a nu
gresi, evitand inhibarea si implicatia redusa a acestora, descoperirea si
eliminarea greselilor in timp util.

Modalitati de comunicare inter si intra grupuri – Exista o diferenta

substantiala intre comunicarea din companiile nipone si cele americane, o prima
diferenta avand in vedere importanta aspectelor simbolistice, nonverbale,
ritualistice ale comunicarii, avand ca baza traditia. Se remarca existenta unor
diferente in functie de componenta grupului implicat:

· Comunicarea in cadrul grupului primar = intre persoane din acelasi

compartiment, se caracterizeaza prin atmosfera informala, intima, familiara din
timpul sedintelor, se dezvolta relatii de „egalitate”. Se incearca evitarea
diferentelor si a conflictelor, prima parte a sedintei fiind alocata prezentarii
informatiilor, urmate apoi de prezentarea punctelor de vedere, respectiv a
posibilelor solutii si adoptarea lor prin acceptarea a minim 70 % din cei prezenti.

· Comunicarea la niverul reprezentantilor de grupuri secundare – are

caracter formal, fiind un ceremonial respectat cu strictete, sedintele sunt
pregatite de un „scenarist” care ajuta conducatorul in timpul sedintei. La nivelul
comunicarii, fiecare membru prezinta informatiile si punctul de vedere al
grupului pe care-l reprezinta, putand solicita amanarea discutiei, in cazul
aparitiei a noi elemente pe care sa le discute cu grupul sau.

In umbra acestor sedinte stau „eminentele cenusii”, cadre de conducere ce

profita de relatiile si statutul lor pentru a se impune decizia care ii favorizeaza.

Pregatirea personalului prin rotatia pe posturi – aceasta preocupare

pentru pregatirea personalului isi are baza in premisa ca produsele de calitate nu
pot fi formate decat cu ajutorul unor oameni de calitate.

Rotatia pe posturi reprezinta principala modalitate de

pregatire,nepunandu-se accent pe specializare, si reprezinta o ciclicitate anuala,
efectuandu-se in luna aprilie, cand mobilitatea personalului este foarte mare.

Avantajele utiliză rii metodei rotaţiei posturilor sunt multiple:

1.cunoaşterea aprofundată de către personal a întreprinderii;

 2. formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă
şi perspective asupra companiei;

3.dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în

cadrul companiei;

4. descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai

adecvate afinităţi;

5.sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice şi

la introducerea de noi tehnologii şi echipamente.

BIBLIOGRAFIE:

1. Eugen Burdus – „Management comparat international”,

Editura economica,Bucuresti,2000
2. Nicolescu Ovidiu-„Management comparat”,
Ed. Economică, Bucureşti, 2001
3. www.wikipedia.com
4. Encarta, World Atlas 1998