REFERAT

„Locul și rolul motivării în

managementul firmelor private”

Stepanchevici Mihaela
FSEAP,Finanțe și Bănci,anul I

Lector univ.dr. Simona Buta

2020
 Cuprins

I. INTRODUCERE 1

II. NOȚIUNI GENERALE 1

III. ABORDĂRI TEORETICE ALE MOTIVĂRII 2

IV. IDENTIFICAREA NECESITĂŢILOR ŞI ÎNŢELEGEREA COMPORTAMENTULUI

ANGAJAŢILOR 3

V. INFLUENŢA ORGANIZAŢIEI ASUPRA MOTIVĂRII 4

VI. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR 5

VII. CONCLUZII 7

VIII. BIBLIOGRAFIE 8
 I. INTRODUCERE
O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi managerilor
din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”. A încerca
construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acţiuni este dificilă, dar
putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva,comparaţia socială, presiunea
socială, aspiraţiile personale, probabilitatea de a obţine succese, obişnuinţa, creşterea stimei de sine,
etc.
Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre
condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive decât altele, este dată de
calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a
lucra bine,oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite
scopuri, de la cele mai simple, până la cele mai complexe şi utile organizaţiei .
Ce anume îi determină pe oameni să ajungă în anumite posturi sau funcții în cadrul organizațiilor
și, odată ajunși, să-și desfășoare activitatea într-un fel sau altul? Nu sunt necesare experienţe de
laborator pentru a dovedi adevărul că nimic nu intră în conştiinţă dacă aceasta nu este mobilizată de
un oarecare interes, dacă lipseşte motivaţia. Actele de conduită nu se produc niciodată mecanic,
gratuit.
Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte în mod serios cauzele ce susţin
atitudinile şi comportamentul oamenilor cu care lucrează,personalitatea lor. Toate acţiunile
managerului trebuie să aibă la baza cunoaşterea efectivă a felului în care oamenii se comportă şi se
schimbă realmente, şi nu a modului în care ar dori el ca ei să se comporte.
Se pune astfel problema de a determina conduita umană factorii interiori dinamici ce contribuie
la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau
nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare, adică motivaţia. Motivaţia exprimă faptul că la baza
condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri - nevoi,interese, intenţii, tendinţe,
idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni,fapte, atitudini, aceasta fiind o lege fundamentală în
psihologie. Derivând din cuvântul latin “movere” (mişcare), motivaţia este o stare interioară ce
energizează, activează sau pune în mişcare un individ, canalizând, orientând comportamentul său în
direcţia unui obiectiv. Un motiv a fost descris de pshihologi ca o nelinişte, o lipsă, o dorinţă
puternică, o forţă. Odată aflat sub stapanirea unui motiv, un organism face ceva care să reducă
neliniştea, să înlăture lipsa, să aline dorinţa, să atenueze forţa. Cheia înţelegerii motivaţiei sta în
semnificaţia şi raportul dintre nevoi, impulsuri şi ţeluri.

II. NOȚIUNI GENERALE

Motivarea angajaților este una dintre problemele tradiţionale de studiu ale comportamentului
organizaţional, fiind mereu în atenția atât a managerilor, cât şi a cercetatorilor. Motivarea constituie
ansamblul de decizii şi acţiuni prin care managerii îşi determină subordonaţii să-și realizeze eficient
sarcinile, dându-le temeiuri să acţioneze în acest sens.
Motivația este înțeleasă ca fiind o actualizare şi combinare a forţelelor interne şi/sau externe ce
permit declanşarea, dezvoltarea şi direcţionarea resurselor interne ale persoanei în vederea realizării
acordului între trebuinţele şi valorile individuale şi cele organizaţionale.
De-a lungul timpului, conceptului de motivaţie i s-au oferit diverse interpretări. În unele cazuri
motivația a fost definiă ca proces, altă dată ea a fost descrisă prin prisma structurii sale. În dicţionarul
explicativ al limbii române motivația este prezentată ca „totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau
nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri”.

1
 O altă definiţie prezintă motivaţia ca „o sumă a energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul spre un scop care, odată atins, determină satisfacerea unei necesităţi”.
Analizând procesul motivațional, s-a constatat că omul poate fi motivat doar dacă i se cunoaște
varietatea nevoilor. De aceea, pentru eficientizarea muncii este important ca obiectivele organizației să fie
corelate cu nevoile personale ale angajaților.
Unul dintre specialiştii britanici în domeniul managementului resurselor umane Gerald Cole a elaborat
un model al mecanismului privind motivația care cuprinde componente de comportament, scop, satisfacţie,
necesităţi, energii (cu sens de resurse). Aşezând aceste elemente într-o ordine cauzală, Gerald Cole a obținut
o schemă simplificată ce reprezintă un model determinist. El ilustrează procesul în care nevoile-stimuli
conduc la un comportament care presupune exploatarea resurselor necesare pentru generarea acțiunii.
Această acțiune duce la atingerea scopului sau obţinerea rezultatelor aşteptate și la încetarea acţiunii
stimulilor, ajungându-se, în final, la satisfacţie. În acest model motivația este un factor important în
determinarea comportamentului.
Schema prezentată de Cole simplifică un proces mai amplu, care poate fi influențat şi de alți factori ce
țin de natură biologică, psiho-socială, organizaţională şi culturală: stimuli → comportament adecvat →
scopuri atinse sau rezultate dorite
. Trebuie menționat faptul că orice conduită umană are la bază un ansamblu de mobiluri care
direcționează persoana spre realizarea anumitor acţiuni, însă aceste mobiluri sensibilizează diferit
persoanele: una şi aceeaşi influenţă externă poate produce efecte diferite la persoane diferite sau poate fi
diferită la aceeaşi persoană în funcție de momentele vieții sale.
Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa dintre motivatorii extrinseci şi
intrinseci: „de obicei, angajaţii invocă factorii intrinseci când sunt întrebaţi ce le place la locul lor de muncă
şi apelează la factorii extrinseci când decid să părăsească un post”.

III. ABORDĂRI TEORETICE ALE MOTIVĂRII

În ceea ce privește abordările teoretice ale motivației, lista, de obicei, conține următoarele
elemente: teoria ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow (1943, 1954); teoria factorilor duali a lui
Herzberg, Mausner și Snyderman (1959); teoria X și teoria Y ale lui Douglas McGregor (1960); teoria
achiziției succeselor a lui David McClelland (1961); teoria echității a lui Stacy Adams (1963); teoria
performanțelor așteptate a lui Victor Vroom (1964); teoria condiționării operante a lui B.F.Skinner
(1971); teoria ERG a lui Clayton Alderfer (1972).
A. Prodan propune una dintre cele mai moderne şi utile clasificări a teoriilor motivaţionale în
domeniul managementului resurselor umane, el distinge următoarele 3 categorii teoretice: teorii de
conţinut, teorii de proces și teorii de întărire .
Reprezentativă pentru teoriile de conținut este teoria lui Abraham Maslow, în care autorul teoriei
motivației organizează ierarhic cinci categorii de nevoi. Conform acestei teorii oamenii sunt motivaţi de
nevoile de rang inferior până în momentul în care acestea sunt satisfăcute. Apoi ele încetează să motiveze
şi apare tendinţa spre nevoile de rang superior. Satisfacerea necesităţilor prezintă valoare motivaţională
numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potenţialului, aspiraţiilor, nivelul de cultură,
gradul de conştientizare a identităţii sale personale și profesionale. Respectând ordinea precizată de
Maslow, în care trebuie satisfăcute, aceste categorii sunt următoarele: 1) nevoile fiziologice la nivelul
organizaţional sunt asigurate printr-o salarizare corespunzătoare, condiţii bune de muncă, program de
lucru rezonabil etc.; 2) nevoile de securitate fizică şi socială (siguranţă) la nivelul organizaţional implică
condiţiile de securitate a muncii, modificarea salariilor în funcţie de inflaţie, sporuri determinate de
condiţii speciale de lucru, asigurarea unei pensii la încheierea activităţii profesionale; 3) nevoile sociale
sau de asociere la nivelul organizaţional apar ca posibilitatea de a contacta şi colabora cu ceilalţi angajaţi,
de a crea legături puternice în cadrul echipei de muncă etc.; 4) nevoile de stimă şi recunoaştere socială la
nivelul organizaţional implică posibilitatea angajaților de a avea o imagine favorabilă în proprii săi ochi şi

2
în faţa celorlalţi, de a fi respectați, apreciați și promovați în alte funcţii; 5) nevoile de autoactualizare sau
afirmare şi realizare personală la nivelul organizaţional includ posibilitățile de perfecţionare a capacităţii
creative şi profesionale, însemnând utilizarea la maximum a propriului potenţial.
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedeşte a fi un mod util de analiză a motivaţiei
angajaţilor şi un ghid necesar pentru conducători. Orice organizaţie trebuie să asigure satisfacerea
nevoilor lucrătorilor, altfel angajații vor căuta soluţia rezolvării în afara acestei organizații.
Este util să înțelegem motivația și prin prisma teoriilor de proces. Una din aceste teorii este
Teoria echitǎţii. Ea a fost elaboratǎ de John S. Adams și ulterior publicată în lucrarea „Inequity in
Social Exchange”. Această teorie porneşte de la premisa cǎ oamenii sunt motivaţi de atingerea şi
menţinerea unui sens al echitǎţii. Conform autorului, angajații fac o comparaţie între efortul pe care îl
depun (educaţie, calificare, abilitǎţi, experienţǎ, timpul lucrat în organizaţie, etc.) și compensația pe care o
primesc de la angajator (salariu, beneficii, recunoaşteri, promovǎri). Teoria echitǎţii aratǎ, totodată, cǎ
indivizii nu sunt preocupaţi nu numai de nivelul recompensei pe care o primesc în schimbul efortului
depus, ci şi de relația dintre recompensa pe care o primesc ei şi cea pe care o primesc alții .
Dintre teoriile de întărire cel mai mare potenţial de aplicare în practică îl are teoria
motivaţională. Elaborată de Baruch F. Skinner, ea se bazează pe principii comportamentale şi
postulează ideea că acel comportament care a fost răsplatit (întărit) este posibil să se mai repete, în timp
ce comportamentul care a fost sancţionat este mai puţin probabil să mai apară și tinde să dispară [Ibidem].
Trebuie de avut în vedere faptul că îmbunătățirea motivației este un proces perfectibil care
implică diferite strategii şi tehnici de motivare, cum ar fi recompensele. „Un sistem de recompense este
motivant, conform teoriilor de referință, dacă: trebuie să satisfacă nevoile individuale (Maslow, Alderfer,
Herzberg); trebuie să fie comparabil cu cel al altor organizații; trebuie să fie echitabil (Adams); trebuie să
recunoască faptul că indivizii au nevoi diferite și aleg căi diferite pentru satisfacerea lor .
Nu numai recompensele pot modela comportamentul individual, ci și schimbările în structura
postului, în metodologia de control sau intervențiile în subsistemele precum strategia și cultura
organizațională.
Studierea și analiza motivației are ca scop final obținerea unei modelări a organizației în vederea
optimizării angajamentului individual. Procesul de îmbunătățire a motivației se bazează pe o combinație a
elementelor colectate din toate teoriile motivaţionale, având în vedere și adaptările necesare la
organizație.

IV. IDENTIFICAREA NECESITĂŢILOR ŞI ÎNŢELEGEREA

COMPORTAMENTULUI ANGAJAŢILOR
Motivaţia ţine de psihologia umană, respectiv, este destul de complexă. Dar cunoaşterea a cîtorva reguli
poate să ajute managerul în înţelegerea angajaţilor săi, fără a urma anumite cursuri de psihologie.
În ceea ce priveşte motivarea individuală şi a echipei, aceasta reprezintă o filozofie întreagă, iar partea
practică o vom explora în această lucrare. Totuşi, trebuie de cunoscut cîteva lucruri esenţiale despre
motivaţie:
 motivaţia diferă de la un angajat la altul – ceea ce motivează o persoană, poate să demotiveze o alta;
 motivaţia este flexibilă – pe parcursul activităţii profesionale a unui funcţionar public, motivaţia
acestuia se schimbă, în funcţie de necesităţile şi interesele sale. Astfel, ceea ce îl motiva la începutul
carierei profesionale poate să nu-l mai motiveze la diferite etape din cariera profesională;
 motivaţia este de mai multe tipuri – în funcţie de necesităţile, aşteptările şi interesele angajaţilor, se
disting mai multe tipuri de motivaţii (internă/externă, materială/nematerială etc.).
La baza motivaţiei stau necesităţile şi interesele angajatului.
Necesităţile la locul de muncă sunt diferite: stabilitatea, aprecierea, apartenenţa la un grup, realizarea
personală/profesională etc. În funcţie de necesităţile angajatului, managerul poate să-şi construiască
3
 sistemul propriu de motivare prin abordare individuală, oferindu-le angajaţilor ceea de ce au nevoie cel
mai mult, şi, respectiv, sunt motivaţi de aceasta.
Pentru identificarea necesităţilor proprii ale angajaţilor pot fi folosite teoriile „Ierarhia nevoilor” a lui
A. Maslow sau „Teoria factorilor duali” dezvoltată de F. Herzberg.
Interesele, de asemenea sunt diferite. Este important de observat ce prevalează la angajat – interesele
personale sau cele organizaţionale. E normal şi firesc ca fiecare dintre noi să aibă interese personale, dar
scopul managerului este să alinieze interesele personale la cele organizaţionale, dacă acest lucru este
posibil.
Spre exemplu, dacă interesul major al angajatului constă în sporirea competenţei profesionale sau să
devină cel mai bun profesionist în domeniu, atunci acesta este un interes pe care uşor îl puteţi alinia la
interesele organizaţionale, deoarece şi dumneavoastră aveţi nevoie de angajaţi cît mai profesionişti.
Astfel, îl veţi putea motiva prin oferirea oportunităţilor de instruire şi avansare în carieră, după merite.
Dar, dacă interesul major al angajatului sunt beneficiile oferite de funcţia deţinută pentru soluţionarea
problemelor personale, atunci este dificil de a alinia un astfel de interes la interesele organizaţionale. Cu
un angajat cu astfel de interese aveţi doar de pierdut, deoarece acţiunile sale vor fi direcţionate spre
interesul propriu, care are doar efecte negative asupra subdiviziunii/instituţiei.

V. INFLUENŢA ORGANIZAŢIEI ASUPRA MOTIVĂRII

Angajarea persoanelor nepotrivite pentru funcţiile vacante din subdiviziunea condusă

Puţini manageri înţeleg că toate problemele legate de personal deseori sunt cauzate de angajarea
persoanelor nepotrivite: persoane care fie nu cunosc cum trebuie realizate sarcinile şi atribuţiile ce le revin
conform fişei postului, fie nu le place ceea cu ce se ocupă, fie pur şi simplu au alte valori şi interese care
sunt
incompatibile cu activitatea profesională pe care o desfăşoară. În acest sens, motivarea unor astfel de
angajaţi nepotriviţi este foarte dificilă, chiar am putea spune imposibilă, deoarece în aceste situaţii cea mai
bună măsură este transferul persoanei la o funcţie compatibilă cu nivelul de competenţă profesională şi cu
interesele sale profesionale.
Principiul lui Pareto „80/20”
Principiul „80/20” descrie faptul că în aproape orice problemă, puţinul (20%) reprezintă esenţialul, iar
mulţimea (80%) reprezintă partea mai puţin valoroasă.
În context managerial, aceasta înseamnă că aproximativ 20% din angajaţi se pot automotiva, sunt
persoane care nu au nevoie de control şi supraveghere continuă. Acestor angajaţi li se mai spune că sunt
„sisteme care pot să se autoplanifice, autoorganizeze, autocontroleze etc.”. Managerii trebuie să aibă grijă de
aceştia, deoarece ei sunt „VIP-urile” adevărate.
Rămîn 80% din angajaţi pentru care sunteţi manager în sensul deplin al cuvîntului. Activitatea acestora
trebuie planificată, coordonată, gestionată, monitorizată şi evaluată prin diferite tehnici şi metode
profesioniste.
Mediul, condiţiile de muncă şi echiparea tehnică
Crearea unui mediu favorabil de muncă este un factor primordial în crearea unui climat stimulator de
performanţă. Dacă la locul de muncă este foarte frig sau foarte cald, nu este curat, echipamentele tehnice
lasă de dorit, programele folosite sunt depăşite, este foarte dificil să cultivi dăruinţă şi pasiune în rândul
lucătorilor. Într-un birou friguros nici cel mai dotat angajat nu poate produce ce se aşteaptă de la el, mai ales
cînd în biroul managerului funcţionează sistemul de încălzire sau aparatul cu aer condiţionat. Motivaţia
angajatului este mai sporită atunci cînd sănătatea, confortul şi echipamentele tehnice sunt asigurate cel puţin
la un nivel minim
necesar.

4
Formula performanţei
Scopul major pentru care dorim să avem angajaţi motivaţi constă în asigurarea unei performanţe mai bune
la locul de muncă şi pentru că acest fapt depinde foarte mult de angajat, trebuie să înţelegem de ce depinde
performanţa profesională.

Cu alte cuvinte, angajatul poate dispune de cunoştinţele şi abilităţile necesare exercitării eficiente a
atribuţiilor de serviciu, dar dacă nu-i place ceea ce face şi nu doreşte să-şi facă lucrul mai bine, atunci nu
putem vorbi despre îmbunătăţirea performanţei.
Pentru a ne asigura că angajatului îi PLACE ceea ce face, aceasta ţine de interesele sale profesionale şi
cel mai bine se rezolvă prin angajarea persoanelor potrivite în funcţiile vacante, prin promovarea în bază de
merit sau transfer, în funcţie de interesele profesionale. În ceea ce priveşte să DOREASCĂ să lucreze mai
bine,
aceasta ţine de MOTIVAŢIE şi aici, managerul poate interveni/influenţa lucrurile.

VI. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

Comunicarea eficientă

S-a demonstrat faptul că managementul participativ este cel mai eficient, acest lucru este demonstrat.
Cum s-a menţionat, acest stil de management implică o interacţiune continuă între manager şi angajaţii din
subordine, începînd cu planificarea activităţilor şi finalizînd cu identificarea şi soluţionarea problemelor în
comun. Deşi decizia finală aparţine managerului, faptul că totul se discută în comun, îi face pe angajaţi să
simtă că ei participă la tot ce se întîmplă şi pot influenţa într-un fel mersul lucrurilor.
Din păcate sau din fericire, oamenii nu pot comunica telepatic. Astfel, comunicarea verbală este foarte
importantă în asigurarea contactului dintre manageri şi angajaţii din subordinea lor.
Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficientă este comunicarea asertivă. A comunica asertiv
înseamnă să spui ceea ce crezi într-o manieră în care să nu superi. Cea mai simplă tehnică de a comunica
asertiv este de a construi feedbackul tău către angajat (în special, feedbackul negativ) în modul:
„Spui ceva pozitiv despre angajat – spui în ce constă comportamentul negativ/ce vă deranjează – încurajezi
comportamentul pozitiv pe viitor”.
În practică, în timpul interviului la evaluarea anuală a performanţelor profesionale ale funcţionarului
public, aceasta ar putea suna în felul următor:
„Anul acesta ai dat dovadă de un nivel mediu de străduinţă, dar, din păcate, nu ai reuşit să realizezi toate
obiectivele în modul planificat şi cu rezultatele dorite, sunt sigur însă că la anul viitor vei reuşi mai bine…”.
În aşa mod comunicaţi asertiv, unde principiul de bază fiind „Nu contează doar ce spui, dar şi cum o spui!”.

Delegarea puterii

Cum se întîmplă şi în alte domenii, trebuie să ştii cînd, cui şi cum să delegi, deoarece delegarea poate
avea şi efecte negative dacă este aplicată incorect.
Conform studiilor efectuate, totuşi puţini manageri deleagă şi ştiu cum să o facă corect. De obicei,
managerul tradiţional ia totul asupra sa, ţine totul sub control şi toate „funiile” sunt în mîinile sale. Astfel,

5
ajunge să fie infectat cu „sindromul managerului depăşit”, care este unul dintre efectele cauzate de stresul
prelungit, chiar şi de intensitate mai scăzută. Această stare, denumită şi epuizare, apare cînd managerul nu
mai poate lucra cu întreaga capacitate fizică, psihică şi intelectuală, deoarece suferă de o depresie nervoasă
cauzată de problemele profesionale.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că mai mult de un sfert din managementul de vîrf al organizaţiilor este
afectat de acest sindrom. Performanţele lor profesionale cresc permanent, ating un anumit plafon, apoi,
brusc, managerii pierd orice control şi iniţiativă. Managerul epuizat, afectat de acest sindrom nu simte
întotdeauna presiunea evenimentelor stresante. El poate fi mulţumit de postul său, dar nu conştientizează
faptul că entuziasmul său şi cheful de muncă au dispărut.
Pentru a preveni această situaţie, una dintre soluţii este să cultivaţi abilităţi puternice prin delegare. A
delega înseamnă a transfera puterea către nivele mai inferioare. Acest transfer include transmiterea de
responsabilitate şi de autoritate către angajaţi, astfel încît aceştia să poată îndeplini anumite sarcini. Totuşi
rămîne la latitudinea lor modul în care vor îndeplini respectivele sarcini. Abilităţile legate de delegare pot
elibera o mare parte din timpul vostru. Permiteţi, de asemenea, angajaţilor să aibă un rol mai semnificativ în
activitatea desfăşurată, ceea ce reprezintă, de obicei, mai multe împliniri şi o mai mare motivaţie în
activităţile lor.

Încurajarea angajaţilor

Angajaţii au nevoie să fie încurajaţi şi susţinuţi în activitatea lor, chiar dacă nu sunt novici în funcţia
deţinută. Această necesitate ţine de latura psihologică a fiecărui angajat
În momentul în care angajatul simte şi vede că nu este încurajat şi susţinut de conducător, atunci nu va
manifesta iniţiativă şi nu va fi orientat spre perfecţionare profesională şi personală. Dimpotrivă, va încerca
să-şi limiteze acţiunile, ideile şi propunerile, de frică să nu greşească şi, ulterior, să fie certat pentru aceasta.
În mod practic, încurajarea şi susţinerea angajatului se face în felul următor:
• orice propunere, idee a angajatului, chiar dacă nu este cea mai potrivită, trebuie ascultată şi discutată;
• la stabilirea unei sarcini noi, menţionaţi că aveţi încredere că sarcina va fi realizată bine şi sunteţi deschişi
pentru întrebări, clarificări etc.;
• în momentul în care depistaţi că angajatul întîrzie cu prezentarea rezultatelor sau este oarecum stresat,
faceţi primul pas şi întrebaţi despre progresul înregistrat, cum se simte, de ce are nevoie şi cum puteţi
personal sau cineva din echipă să-l ajutaţi.

Feedbackul oferit în mod regulat

Comunicarea dintre manager şi fiecare angajat din subordinea acestuia este crucială. În cazul în care nu
este prezentă o comunicare activă, prin oferirea de feedback reciproc, atunci se va pierde legătura
profesională „sănătoasă” cu angajaţii. Relaţia dintre manager şi echipă va fi una formală, cu „măşti”, atît pe
faţa managerului, cît şi pe faţa angajaţilor. Conform Studiului privind motivarea funcţionarilor publici,
Relaţiile bune cu şeful şi colegii a fost identificat cel mai important factor de motivaţie la locul de muncă,
după salariu.
Prin feedbackul oferit în mod regulat se are în vedere acordarea opiniei/reacţiei de răspuns din partea
managerului faţă de munca realizată, progresul înregistrat, precum şi faţă de nereuşite. Feedbackul trebuie să
fie critic, dar pozitiv. Adică, se subliniază părţile forte şi mai puţin forte, prin prezentarea argumentelor, pe
un ton calm şi pozitiv, încurajator.
Feedbackul implică şi reacţia de răspuns din partea angajatului. Asta înseamnă că trebuie de discutat
periodic cu angajaţii. În sectorul privat, o practică pozitivă constă în stabilirea de discuţii individuale, o dată
la minimum trei luni cu fiecare angajat.

6
Abordarea individuală (managementul situaţional)

Angajaţii sunt fiinţe umane care diferă între ele prin personalitate, sistem de valori, capacitate de
muncă, tip de motivaţie etc. Astfel, un manager poate reuşi în gestionarea lor eficientă prin aplicarea unui
stil situaţional de management. Ce înseamnă aceasta? Înseamnă că nu se poate trata şi conduce în mod egal
diferiţi
angajaţi, deoarece în unele cazuri veţi avea succes, în alte cazuri – nu.
Modelul de management situaţional a fost inventat de Blanchard şi Hersey, în 1985 şi funcţionează atît
pentru manageri din sectorul privat, cît şi pentru cei din sectorul public. Modelul dat susţine că angajaţii
trebuie conduşi şi motivaţi în funcţie de:
1. competenţa lor profesională faţă de realizarea sarcinii/sarcinilor;
2. motivaţia lor faţă de realizarea sarcinii/sarcinilor.
În funcţie de aceste 2 criterii, se disting 4 stiluri de conducere, aplicate situaţional, adică în funcţie
de situaţia concretă: stilul directiv/autoritar; stilul de facilitare;stilul de susţinere şi stilul de delegare.
Aplicarea stilurilor de management în mod situaţional nu este deloc uşoară, deoarece necesită un nivel înalt
de flexibilitate din partea managerului.
CÎND SE APLICĂ STILURILE DE MANAGEMENT
Stilul directiv/autoritar
Se aplică atunci cînd angajatul sau echipa nu dispune de cunoştinţele şi abilităţile speciale necesare pentru a
exercita o anumită sarcină. Astfel, managerul trebuie să dea indicaţii clare, să explice cum trebuie să arate
produsul final şi să monitorizeze continuu realizarea acestei sarcini. Nu se recomandă utilizarea acestui stil
atunci cînd angajatul sau echipa este foarte bine pregătită din punct de vedere profesional şi motivată de a
realiza sarcina dată. În caz contrar, dimpotrivă, veţi demotiva angajatul sau echipa dată.
Stilul de facilitare
Se aplică atunci cînd angajatul sau echipa nu dispune de toate capacităţile necesare pentru realizarea sarcinii,
dar are o motivaţie puternică pentru aceasta. Astfel, managerul devine un fel de coach/antrenor pentru acest
angajat sau pentru echipă, instruindu-i. În această situaţie, managerul nu trebuie să pună accent pe motivarea
angajatului, doar pe menţinerea acesteia.
Stilul de susţinere
Se aplică atunci cînd angajatul sau echipa dispune de toate capacităţile necesare pentru realizarea sarcinii,
dar nu are o motivaţie puternică pentru aceasta. Astfel, managerul trebuie să pună accent exclusiv pe
motivarea angajatului sau a echipei şi, mai puţin, pe modul cum trebuie realizată sarcina.
Stilul de delegare
Se aplică atunci cînd angajatul sau echipa dispune de toate cunoştinţele şi abilităţile speciale necesare
pentru a exercita o anumită sarcină, avînd şi o motivaţie corespunzătoare. Astfel, managerul trebuie să
devină un fel de supervizor şi să intervină doar unde e cazul. Nu se recomandă să tutelaţi şi să controlaţi
angajatul sau echipa care a ajuns la acest nivel înalt profesional. Nu se recomandă să fie aplicat atunci cînd
angajatul sau echipa nu este pregătită profesional şi psihologic pentru sarcina/activitatea pe care trebuie să o
realizeze.

VII. CONCLUZII
Comportamentul uman este determinat de anumite motive, conştientizate de individ cascopuri. Sarcina
managerului este de a identifica şi activa motivele salariaţilor şi de a le dirijacătre o muncă performantă.
Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelulorganizaţiei, dar şi la nivelul fiecărui departament

7
sau proiect.Rolul motivaţiei nu se limitează la a-i face pe oameni să muncească, ci merge până la a-iface să
muncească bine, lucru care implică utilizarea integrală a resurselor fizice şi intelectualede care dispun
indivizii.Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se poate folosi oîntreprindere. De fapt,
nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc.Paradoxal însă, oamenii sunt
totodată şi singurul activ care poate acţiona împotriva scopurilor organizaţiei.

VIII. Bibliografie
1.Armstrong M. Managementul resurselor umane. Manual de practică. Bucuresti: Codecs, 2003. 872 p.
2. Băcanu B. Organizația publică. Teorie și management. București: Polirom, 2008. 120 p.
3. Cole G. Managementul personalului. Bucureşti: Codecs, 2000. 259 p.
4. Currie D. Introducere în managementul resurselor umane. Bucureşti: Codecs, 2009. 198 p.
5. Manolescu V., Lefter V., Deaconu A. Managementul resurselor umane. București: Economică, 2007.
6. Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. București: Economică, 1997. 408
7. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/
8. http://facultate.regielive.ro/
9. https://www.stiucum.com/management/management-general/Motivatia53146.php