office@humanco.

ro

Formator
Suport de curs

Traineri:
Răzvan GOGA, razvan.goga@atuconsulting.ro
Ovidiu DAMIAN, ovidiu.damian@atuconsulting.ro

2020
 office@humanco.ro

Acest suport de curs a fost dezvoltat de către HUMANCO ca material auxiliar în procesul de
livrare a cursului de Formator.
La realizarea acestui manual și-au adus contribuția: Mihaela BOUTIERE, Simona DAMIAN,
Răzvan GOGA, Andra HANȚĂ, Gabriela HUM, Camelia MORARU, Szerena SEER, Sergiu
TAMAȘ. Drepturile de copyright pentru acest material aparțin companiei HUMANCO.
Reproducerea integrală sau parțială a acestui material este permisă doar cu acordul scris din
partea HUMANCO și în condițiile menționării sursei.
HUMANCO nu comercializează acest surport de curs; acesta este oferit participanților la
cursurile organizate de companie.

©2018 HUMANCO
400327 Cluj-Napoca
Str. J.J. Rousseau, 8
tel. 0745 623 236
office@humanco.ro
www.humanco.ro
office@humanco.ro

Legendă simbolurilor grafice

Pentru a facilita procesul de învățare, secțiunile importante ale suportului de curs vor
fi marcate utilizând următoarele simboluri grafice:

Obiective de învățare

Competențe vizate

Exemplu

Exerciții

Teme de reflecție

Note de curs

Avantaje/ Acordați atenție!/

Sugestii „așa NU”
Sugestii „așa DA” Nota Bene
 office@humanco.ro

CUPRINS

Introducere ........................................................................................................................... 7
Modul I. - Comunicarea și dinamica de grup în cadrul formării ........................................ 9
Privire generală asupra modulului .................................................................................... 10
Cap.1. Comunicarea în cadrul procesului de formare ..................................................... 11
1.1. Comunicarea ca proces ............................................................................................. 12
1.2. Comunicarea eficientă versus comunicarea ineficientă .............................................. 13
1.2.1. Comunicarea ineficientă ................................................................................. 14
1.2.2. Factori perturbatori în comunicare .................................................................. 14
1.2.3. Climatul comunicării în cadrul procesului de formare...................................... 15
1.3. Componentele comunicării ........................................................................................ 16
1.3.1. Componenta verbală ...................................................................................... 16
1.3.2. Componenta nonverbală ................................................................................ 20
1.3.3. Componența paraverbală ............................................................................... 24
1.4. Stiluri de comunicare ................................................................................................. 26
Cap. 2. Identificarea stilului personal de comunicare ...................................................... 33
2.1. Despre asertivitate ..................................................................................................... 34
2.1.1. Ce putem face pentru a fi mai asertiv? ........................................................... 34
2.1.2. Cum refuzăm într-un mod asertiv? Cum să spunem NU?............................... 35
2.1.3. Cum criticăm în mod asertiv – cum oferim feedback negativ constructiv ........ 36
2.1.4. A fi în dezacord în mod asertiv ....................................................................... 36
2.2. Tehnici de dezvoltare a asertivității ............................................................................ 37
2.2.1. Formularea întrebărilor ................................................................................... 39
2.2.2. Parafrazarea .................................................................................................. 42
2.2.3. Sumarizarea ................................................................................................... 42
2.2.4. Feedback-ul ................................................................................................... 42
Cap. 3. Managementul conflictului în cadrul grupului ..................................................... 48
3.1. Conflictul - perspective de analiză ............................................................................. 49
3.2. Sursele conflictului ..................................................................................................... 51
3.3. Abordarea constructivă a conflictului ......................................................................... 54
3.3.1. Stiluri de abordare și gestionare a conflictului................................................. 56
3.3.2. Paşii necesari în rezolvarea constructivă a conflictului ................................... 58
3.3.3. Obstacole frecvente în rezolvarea conflictului................................................. 61

4
office@humanco.ro

Cap. 4. Dinamica de grup ................................................................................................... 63

4.1. Avantajele și dezavantajele muncii în echipă ............................................................. 65
4.2. Etapele de formare ale unei echipe ........................................................................... 66
4.2.1. Etapa de formare ........................................................................................... 67
4.2.2. Etapa de confruntare sau „furtuna” ................................................................. 68
4.2.3. Etapa de normare .......................................................................................... 71
4.2.4. Etapa de performare ...................................................................................... 72
4.2.5. Etapa de încheiere ......................................................................................... 73
4.3. Rolurile în echipă ....................................................................................................... 74
4.3.1. Tipurile de roluri si caracteristicile rolurilor (după Belbin) ................................ 74
4.3.2. Stiluri de personalitate .................................................................................... 75
Concluzii ............................................................................................................................. 80
Bibliografie ......................................................................................................................... 82
Modul II.1. - Tehnici de prezentare .................................................................................... 83
Privire generală asupra modulului .................................................................................... 84
Noul nostru coleg, Humbold! ............................................................................................ 85
Cap. 5. Aspecte tehnice în formare ................................................................................... 86
5.1. Sala şi aranjarea acesteia.......................................................................................... 87
5.2. Utilizarea tehnicii în sala în care prezentăm ............................................................... 89
5.3. Flipchartul .................................................................................................................. 91
Cap. 6. Materiale şi activităţi adaptate pentru procesul de formare ............................... 95
6.1. Procesul de învăţare şi stilurile de învăţare ................................................................ 96
6.2. Exerciţiile şi activităţile în formare - tipuri de exerciţii şi activităţi ...............................100
6.3. Materialele utilizate în formare ..................................................................................105
6.3.1. Suportul de curs ............................................................................................106
6.3.2. Handout-urile.................................................................................................109
6.3.3. Prezentarea Power-Point ..............................................................................109
Cap. 7. Facilitarea procesului de formare ....................................................................... 115
7.1. Ţinuta .......................................................................................................................116
7.2. Tehnici de prezentare ...............................................................................................118
7.2.1. Spunem ce le vom spune ..............................................................................118
7.2.2. Spunem ce avem de spus .............................................................................119
7.2.3. Spunem ce le-am spus..................................................................................119
7.3. Timing-ul...................................................................................................................120

5
 office@humanco.ro

Concluzii ........................................................................................................................... 123

Bibliografie ....................................................................................................................... 125
Modul II.2. - Evaluarea în procesul de formare ............................................................... 127
Privire generală asupra modulului .................................................................................. 128
Cap. 8. Evaluarea în formare – aspecte generale ........................................................... 129
8.1. Ce este evaluarea în formare ...................................................................................129
8.1.1. Evaluarea în formare versus evaluarea unui training .....................................129
8.1.2. Evaluare formală versus evaluare informală ..................................................130
8.1.3. Care este scopul evaluării în formare? ..........................................................131
8.1.4. Ce putem evalua într-un program de formare sau de training? ......................131
8.2. Tipuri de evaluare în formare ....................................................................................134
8.3. Evaluarea unei secvenţe ..........................................................................................136
8.3.1. Evaluarea formativă ......................................................................................136
8.3.2. Evaluarea concurentă ...................................................................................136
8.3.3. Evaluarea sumativă .......................................................................................138
8.4. Rolul feedback-ului în formare ..................................................................................142
Cap. 9. Evaluarea participanţilor ..................................................................................... 148
9.1. Evaluarea învăţării ....................................................................................................149
9.2. Evaluarea cunoştinţelor ............................................................................................153
9.3. Evaluarea abilităţilor .................................................................................................156
9.4. Evaluarea atitudinilor ................................................................................................160
Cap. 10. Evaluarea formatorului ...................................................................................... 165
10.1. Ce înseamnă evaluarea formatorului ........................................................................165
10.2. Metode de evaluare a formatorului ...........................................................................166
10.3. Evaluarea competenţelor de formator .......................................................................169
Cap. 11. Evaluarea unui program de formare ................................................................. 175
11.1. Ce înseamnă evaluarea unui program de formare ....................................................175
11.2. Evaluarea schimbării comportamentului ...................................................................177
11.3. Evaluarea rezultatelor la nivelul unei organizaţii .......................................................181
11.4. Elaborarea unui raport de evaluare în formare..........................................................183
Concluzii ........................................................................................................................... 187
Bibliografie ....................................................................................................................... 188
Note de curs ..................................................................................................................... 189

6
office@humanco.ro

Introducere

Acest manual foloseşte ca suport de curs pe parcursul celor trei module şi are ca
principal obiectiv acompanierea activităţilor în care vor fi implicaţi participanţii pe parcursul
cursului de Formator. Elaborarea acestui suport a fost susţinută de dorinţa autentică a
trainerilor de a veni în întâmpinarea nevoilor complexe de formare ale viitorilor formatori.
Interacţiunile cu participanţii din cadrul activităţilor de formare ne-au ajutat şi au
generat momente de reflexie şi regândire a structurii acestui suport de curs.

Urmând cursul de Formator, îţi vei dezvolta abilităţile de comunicare şi de prezentare,

de auto-cunoaştere, de cunoaştere a celorlalţi, de gestionare eficientă a situaţiilor
conflictuale în cadrul unui grup. Vei învăţa cum şi când să foloseşti anumite metode şi
activităţi de formare, să creezi propriile programe de training, să performezi, să te adaptezi
nevoilor participanţilor la training şi să evaluezi o sesiune de training.
Suportul de curs conține trei părți, aferente primelor două module, după cum umează:
Modul I. – Comunicarea și dinamica de grup în cadrul formării
Modul II.1. – Tehnici de prezentare
Modul II.2. – Evaluarea în procesul de formare
Ca structură, la începutul fiecărui modul este prezent cuprinsul tematic, urmat de o
scurtă introducere în subiectul capitolului, formularea obiectivelor de învăţare şi a
competenţelor ce se doresc a fi dezvoltate sau îmbunătăţite.
Conţinutul propriu-zis al fiecărui capitol trece în revistă principalele teme care vor fi
abordate pe parcursul cursului şi câteva aplicaţii practice prin care se verifică cunoştinţele
achiziţionate şi capacitatea de a opera cu ele.
La finalul capitolelor veţi regăsi un scurt rezumat/concluzii, exerciţii de evaluare,
elemente pentru portofoliu, teme de reflecţie şi aspecte critice referitoare la tematica
parcursă. Bibliografia care se regăseşte la finalul fiecărui modul conţine titlurile pe baza
cărora ne-am fundamentat informațiile din prezentul material și pe care le considăm totodată
de interes pentru viitorii formatori.

7
 office@humanco.ro

8
office@humanco.ro

Modul I. - Comunicarea și dinamica de

grup în cadrul formării

9
 office@humanco.ro

Privire generală asupra modulului

Încă din antichitate, înţelepţii s-au ocupat de arta retoricii, comunicarea reprezentând
un element fundamental al existenţei umane. Communis din latină înseamnă a pune de
acord, a fi în legătură cu..., a fi în relaţie cu.... Astăzi, mai mult ca oricând, se observă o
creştere a interesului pentru problematica nu doar a comunicării, ci a comunicării eficiente.
Pentru a crea o relaţie, pentru a crea un climat de învăţare şi schimbare pentru participanţi,
formatorul este necesar, în primul rând, să-şi dezvolte abilităţile de a comunica eficient. De
aceea, ca viitori formatori, este important să reflectăm la aspectele legate de comunicare
plecând de la cele cinci întrebări fundamentale enunţate de americanul Lasswell:
• Cine?
• Ce spune?
• Prin ce mijloc?
• Cui?
• Cu ce efect?

10
office@humanco.ro

Cap.1. Comunicarea în cadrul procesului de formare

Gândiţi-vă un moment la o situaţie în care v-aţi simţit ajutat prin simplul fapt că aţi fost
ascultat de cineva. Imaginaţi-vă acea situaţie şi încercaţi să reactualizaţi ceea ce aţi văzut,
auzit şi simţit. Amintindu-vă acea experienţă pozitivă, reflectaţi la comportamentele
persoanei care vă asculta. Realizarea acestui exerciţiu simplu poate fi un motiv care să vă
determine să acordaţi atenţie sporită la ceea ce mulţi teoreticieni definesc drept „comunicare
eficientă”.

Obiective de învățare

1. Identificarea competenţelor necesare unui formator.

2. Conştientizarea importanţei comunicării în cadrul activităţilor de formare.
3. Utilizarea adecvată a comunicării verbale, nonverbale şi paraverbale.
4. Recunoaşterea stilurilor de comunicare asertivă, pasivă, agresivă şi pasiv-
agresivă.
5. Conştientizarea importanţei asertivităţii în relaţia formator-formabili.

Competențe vizate

 Cunoaşte competenţele necesare unui formator.

 Defineşte funcţiile comunicării în cadrul activităţilor de formare.
 Identifică elementele comunicării nonverbale, paraverbale şi verbale.
 Recunoaşte elementele specifice fiecărui stil de comunicare.
 Dezvoltă/îmbunătăţeşte abilităţile de comunicare asertivă.

11
 office@humanco.ro

1.1. Comunicarea ca proces

Adevăratul spirit al unei contraziceri nu trebuie să

fie acela de a-l convinge pe cineva că a înţeles rău, ci acela
de a-l ajuta să înţeleagă mai bine.
Autor anonim

Interacţiunea socială reprezintă procesul prin care acţionăm şi reacţionăm la cei din
jurul nostru. Astăzi, mai mult ca oricând, atât la nivel individual cât şi la nivel social, se
observă o creştere a interesului pentru problematica comunicării, preponderent, accentul
fiind pus pe ceea ce înseamnă comunicare eficientă.

Prin procesul de comunicare încercăm să convingem, să explicăm, să

influenţăm, să educăm, să informăm sau să îndeplinim orice alt obiectiv.

Comunicarea este un proces complex şi activ de transmitere şi recepţionare de

informaţii, în care cel puţin unul dintre partenerii de comunicare trebuie să aibă abilităţi
(Keenan, K.):
• de ascultare activă
• de înţelegere a mesajului şi de a răspunde unor întrebări
• de interpretare a limbajului nonverbal
• de motivare a interlocutorului pentru ca acesta să susţină conversaţia

Scopurile principale ale procesului de comunicare sunt:

• să fim receptaţi
• să fim înţeleşi
• să fim acceptaţi
• să provocăm o reacţie

În livrarea oricărui program de formare, avem ca formabili oameni cu vârste diferite,

valori şi aşteptări diferite şi mai ales cu stiluri de învăţare foarte diferite. De aceea, pentru a
comunica eficient este nevoie să:
 Transmitem mesajul clar şi concis;
 Ascultăm şi să înţelegem mesajul pe care celălalt îl transmite.

12
office@humanco.ro

În cadrul unui proces de învăţare informaţiile transmise sunt procesate

preponderent de analizatorul vizual (~80%), urmat de analizatorul auditiv
(~15%), iar ~5% dintre informaţii fiind procesate de alţi analizatori. Ţinând cont
de aceste elemente, comunicarea reprezintă un proces în care formatorul
trebuie să ofere posibilităţi şi modalităţi diferite de comunicare, indiferent de tipul formării.

1.2. Comunicarea eficientă versus comunicarea ineficientă

Avem două urechi şi o singură gură ca să

ascultăm de două ori mai mult decât vorbim!
Anonim
A comunica eficient înseamnă...
... atunci când transmiţi informaţii: ... atunci când recepţionezi informaţii:
 să ceri ceea ce doreşti să ceri,  să asculţi activ
 să spui „Nu” atunci când nu doreşti să  să ceri/dai feedback
faci/să spui ceva,  să ştii să formulezi întrebari închise sau
 să exprimi ceea ce simţi, în mod direct şi deschise în funcţie de informaţiile
fără să aduci atingeri nici demnităţii tale şi transmise de celălalt
nici demnităţii celuilalt.  să sumarizezi şi să parafrazezi.

Transmiţător Receptor
Decodificare
Gânduri
Emoţii
Gânduri
Mesaj Emoţii
Codificare

Feedback Codificare

Fig. 1. Modelul comunicării adaptat dupa White & Chapman (1996)

13
 office@humanco.ro

1.2.1. Comunicarea ineficientă

A comunica ineficient înseamnă a ţine cont, atunci când transmiţi sau recepţionezi
informaţii, doar de nevoile proprii, sau strict de nevoile celuilalt. Această formă de
comunicare determină un comportament pasiv sau agresiv faţă de celălalt.
Factori care generează/contribuie la comunicarea ineficientă:
 volumul prea mare de informaţii transmise
 volumul prea mic de informaţii
 comunicarea greşit direcţionată
 comunicarea inexactă şi incompletă
 modul în care percepem interlocutorul
 stresul şi oboseala

1.2.2. Factori perturbatori în comunicare

Factori externi:
• mediul (exemplu: o încăpere în care este prea frig, prea cald sau zgomot)
• timpul şi circumstanţele nepotrivite (exemplu: înainte de terminarea programului
de lucru, a pauzei de masă, înaintea unui eveniment important)
• întreruperile (exemplu: telefoanele, circulaţia din încăpere)
Factori interni:
• imaginea de sine (exemplu: o persoană cu imagine de sine exagerat de pozitivă
va vorbi foarte mult despre sine, dă sfaturi, poate fi agresivă sau dominatoare şi
nu este atentă la nevoile celuilalt; o persoană cu imagine de sine prea negativă va
fi reţinută, nu are curajul să fie proactivă, poate fi uşor dominată)
• imaginea despre interlocutor (exemplu: a crede că interlocutorul ne este inferior
va determina un stil de comunicare agresiv sau dominator; a crede că
interlocutorul ne este superior va determina un stil de comunicare pasiv, de
supunere)
• motivaţia, emoţiile (exemplu: dacă suntem supăraţi vom comunica diferit decât
dacă am fi într-o dipoziţie pozitivă; dacă suntem demotivaţi vom acorda mai
puţină importanţă comunicării)
• aşteptările (exemplu: dacă aşteptările sunt că interlocutorul nu va înţelege
termenii tehnici atunci vom încerca să folosim cuvinte mai puţin tehnice; dacă
aşteptările sunt că interlocutorul este foarte sensibil la respectul care i se acordă
vom încerca să fim atenţi la cuvintele pe care le folosim).

14
office@humanco.ro

1.2.3. Climatul comunicării în cadrul procesului de formare

Climatul comunicării reprezintă atmosfera sau condiţiile în care se realizează
schimbul de informaţii, idei şi sentimente. Climatul de comunicare deschis si cooperant în
cadrul unei formări reprezintă un mediu în care:
• participanţii percep într-o mai mare măsură importanţa şi valoarea rolului pe care
îl îndeplinesc.
• participanţii simt că îşi pot exprima ideile cu sinceritate, fără teama unor represalii
(ironii, sarcasm, etc.).
• participanţii sunt stimulaţi să înţeleagă mai bine ce trebuie să facă, fiecare în
parte, pentru a atinge împreună scopul comun.

Caracteristicile principale ale unui climat deschis de comunicare sunt:

 Se oferă informaţii, nu se fac evaluări personale.
 Chiar atunci când sunt exprimate critici, scopul lor este de a ajuta şi de a
îmbunătăţi performanţele sau relaţiile şi nu de a jigni, de a învinovăţi sau de a-l
pune într-o lumină negativă pe celălalt.
 Se pune accentul pe aflarea de soluţii la probleme şi nu pe ceea ce nu se poate
face.
 Se pune un accent deosebit pe empatie şi înţelegere.
 Toţi membrii grupului participă la procesul de comunicare, în mod egal pe cât
posibil, indiferent de rol sau statut.
 Se acceptă apariţia unor erori inevitabile şi a unor concluzii incorecte – între
anumite limite.
 Membrii grupului îşi oferă permanent feedback pentru menţinerea unor bune
relaţii de lucru şi pentru obţinerea unor performanţe căt mai bune.

Caracteristicile principale ale unui climat închis de comunicare sunt:

 Când lucrurile nu merg bine, apar tendinţe de incriminare, de găsire cu orice
preţ a unor vinovaţi; feedback-ul este, de regulă, negativ, iar participanţii ajung
adesea să se simtă incompetenţi, inferiori sau necorespunzători.
 Participanţilor li se pretinde în mod explicit să adopte un anumit comportament,
inhibându-şi anumite trăsături care nu corespund normelor impuse.

15
 office@humanco.ro

 Mesajele au de regulă şi sensuri ascunse; sunt exprimate nesincer/incomplete

sau cu scopul de a manipula.
 Comunicarea este, de obicei, detaşată şi impersonală, cu prea puţină
preocupare pentru ceilalţi.
 În cadrul relaţiilor cu ceilalţi, unii indivizi tind să scoată în evidenţă diferenţa de
statut, aptitudini sau cunoştinţe.

 Punctele de vedere diferite sau soluţiile de colaborare sunt criticate şi

neacceptate.
 Se acordă puţină importanţă nevoilor participanţilor.

1.3. Componentele comunicării

Cuvintele sunt cărămizile cu care construim relaţiile

noastre, iar zâmbetul - cimentul dintre ele.
Anonim

În studiile efectuate asupra comunicării umane, Albert Mehrabian a descoperit că

atunci când transmitem un mesaj către ceilalţi folosim trei canale/modalităţi, care constituie
în fapt componentele comunicării şi au o anumită pondere în procesul comunicării. Astfel,
prin intermediul componentei verbale transmitem 7% din informaţii, prin intermediul
componentei nonverbale transmitem 55% din informaţii, iar componenta paraverbală
este responsabilă de 38% din informaţiile transmise.

Frecvent, prin educaţie, suntem învăţaţi să preferăm cuvintele atunci când

comunicăm şi să dăm o mai mică importanţă mesajelor nonverbale şi
paraverbale.

1.3.1. Componenta verbală

Comunicarea verbală reprezintă exprimarea gândurilor şi a emoţiilor prin intermediul
cuvintelor şi a sintagmelor, cu acurateţe şi claritate, astfel încât ascultatorul să înţeleagă
ceea ce dorim să transmitem.

16
office@humanco.ro

Când comunicăm ne focalizăm atenţia asupra celor 4 C:

• Cui ne adresăm?
• Ce dorim să comunicăm?
• Cum dorim să comunicăm?
• Ce limbaj vom folosi?

… şi utilizăm:
• Cuvinte şi expresii potrivite nivelului de înţelegere al formabilului
• Cuvinte şi expresii clare, uşor de înţeles, precise şi concise
• Limbajul natural (evităm limbajul foarte tehnic, de specialitate şi frazele prea
complicate)
• Limbajul pozitiv.

Limbajul Pozitiv – transformați negativul în pozitiv

Este foarte uşor să cădem în modele negative de comunicare. Adesea ni se întâmplă
să folosim astfel de modele negative fără să ne dăm seama. De exemplu: „Nu sunt de acord
cu aceste întârzieri la revenirea din pauză şi se pare că aţi uitat regulile prezentate la
începutul trainingului”.
Cu toate că această formulare sună relativ politicos, ea este negativă. Dacă sunteţi
atenţi, fraza conţine câteva cuvinte negative tari: „nu sunt de acord”, „aţi uitat”. De
asemenea, ea indică interlocutorului că este certat pentru ceva ce a făcut.
În contrast, putem formula acelaşi mesaj într-un limbaj pozitiv: „Aş dori să fim
punctuali la revenirea din pauze şi să ne reamintim regulile agreate împreună la începutul
trainingului”.
Mesajele negative spun persoanei în cauză unde anume şi ce anume a greşit şi nu
subliniază ceea ce se poate face pentru a îmbunătăţi situaţia. Mesajul pozitiv sună cu totul
altfel, cu toate ca el conţine aproape aceleaşi informaţii ca şi precedentul.

Limbajul Pozitiv
• este un instrument deosebit de puternic de influenţare şi comunicare
eficientă.
• oferă interlocutorului o imagine pozitivă, constructivă şi nu una
negativă, distructivă despre conţinutul comunicat.

17
 office@humanco.ro

Tabel 1. Caracteristicile limbajului pozitiv vs. negativ

Caracteristicile mesajului pozitiv Caracteristicile limbajului negativ

• conţine elemente de exprimare • îi transmit interlocutorului ce nu poate

pozitive face
• subliniază solicitarea de informaţii • au un uşor ton de blamare
în plus şi nu lipsa acestora • includ cuvinte ca: nu se poate, nu se
doreşte, nu este posibil, care spun
• conţine indicii clare despre modul de
formabilului ceea ce nu poate face
acţiune
• nu subliniază ceea ce ar trebui făcut,
• subliniază beneficiul/câştigul respectiv consecinţele pozitive ale
formabilului acestor acţiuni
• sună încurajator

Exerciții

Exerciţiu de reformulare pozitivă

Aveţi următoarele afirmaţii formulate negativ. Subliniaţi aspectele negative din

formulare şi reformulaţi pozitiv:

1. Negativ: Din păcate, va trebui să trecem mai departe deoarece suntem în criză de timp.
Pozitiv:.......................................................................................................................................
................................................................................................................................

2. Negativ: Va trebui să faceţi următoarea activitate!

Pozitiv:.......................................................................................................................................
................................................................................................................................

3. Negativ: Nu m-aţi înţeles deloc.

Pozitiv:
……………………………………………………………………………………………......................
....................................................................................................................................................

18
office@humanco.ro

4. Negativ: Trebuie să completaţi jurnalul de învăţare.

Pozitiv:
……………………………………………………………………………………………......................
....................................................................................................................................................

5. Negativ: N-aş vrea să vă dau informaţii greşite.

Pozitiv:
……………………………………………………………………………………………......................
....................................................................................................................................................

6. Negativ: Îmi cer scuze dar nu pot face asta.

Pozitiv:
……………………………………………………………………………………………......................
....................................................................................................................................................

7. Negativ: Haideţi să vedem ce aţi înţeles din ceea ce v-am spus eu.
Pozitiv:
……………………………………………………………………………………………......................
....................................................................................................................................................

8. Negativ: Nu ai dreptate şi pot să-şi arăt concret că lucrurile stau altfel decât le prezinţi tu
Pozitiv:
……………………………………………………………………………………………......................
....................................................................................................................................................

9. Negativ: M-aţi mai întrebat asta o dată şi v-am răspuns.

Pozitiv:
……………………………………………………………………………………………......................
....................................................................................................................................................

10. Negativ: Consider că întrebarea ta este irelevantă în situaţia de faţă.

Pozitiv:
……………………………………………………………………………………………......................
....................................................................................................................................................

19
 office@humanco.ro

1.3.2. Componenta nonverbală

Comunicarea nonverbală reprezintă informaţiile transmise prin intermediul mimicii,
gesturilor, poziţiei corpului, posturii, spaţiului personal, orientării corpului şi contactului vizual.
Frecvent modul în care transmitem un mesaj poate să modifice înţelesurile acestuia
şi să aibă o importanţă mai mare decât ceea ce transmitem prin cuvinte. Mişcarea
picioarelor, expresiile faciale, gesturile sau poziţia în care stăm când purtăm o discuţie pot
comunica informaţii relevante referitoare la ceea ce gândim şi simţim. Putem să nu spunem
verbal cuiva că îl considerăm stupid, dar putem să îi transmitem acest mesaj prin semnale
nonverbale, fără să ne dăm seama de ceea ce facem. Cuvintele pot fi mai uşor manipulate,
dar componenta nonverbală este cea mai dificil de controlat.
Mesajele verbale si nonverbale pot fi adesea contradictorii. Astfel, se poate întâmpla
să spunem un lucru, dar să facem în acelaşi timp altceva; în acest fel transmitem mesaje
confuze, incongruente (de exemplu: într-un dialog cu unul dintre participanţi îi spunem –
mesaj verbal - că am dori să-şi exprime şi el punctul de vedere, dar între timp noi răsfoim
suportul de curs – mesaj nonverbal - îi vom transmite: fie că nu avem răbdare să îl
ascultăm, fie nu ne interesează ceea ce doreşte participantul să ne comunice).

Pe măsură ce devenim conştienţi de indiciile nonverbale pe care le transmitem,

începem să recunoaştem mesajele contradictorii care afectează comunicarea. În cadrul unui
dialog atunci când detectăm o nepotrivire/ incongruenţă între mesajele verbale şi cele
nonverbale, tindem să acordăm mai multă atenţie mesajelor nonverbale.
Cercetătorii în comunicare cred că indiciile nonverbale sunt mult mai dificil de
falsificat decât indiciile verbale şi deci, sunt mai reale.

Câteva dintre modalităţile nonverbale de transmitere a mesajelor:

a. Orientarea corpului. Orientarea corpului (sau a diferitelor segmente ale corpului) în
raport cu interlocutorul, transmite mesaje subtile. Astfel, orientarea corpului şi a privirii
spre interlocutor susţine comunicarea. Orientarea corpului şi a privirii spre uşă
semnalează dorinţa de a pleca.

Pentru a facilita comunicarea, este recomandat să staţi întotdeauna cu

faţa spre persoana cu care vorbiţi.

20
office@humanco.ro

b. Postura. Ea indică nivelul de relaxare sau tensiune pe care îl aveţi. Fiţi atent nu
doar la propria postură ci şi la postura celuilalt, ea fiind o sursă foarte bună de
informaţii legate de starea lui în momentul comunicării.

c. Expresia facială (mimica). În viaţa de zi cu zi feţele noastre şi feţele celor din

jurul nostru transmit emoţii şi sentimente interioare. Dintre toate canalele
nonverbale, faţa este cel mai important ecran al emoţiilor. Poţi să iţi ascunzi
mâinile, poţi să taci dar nu poţi să-ţi ascunzi faţa fără a trezi suspiciuni. De vreme
ce nu putem să ne ascundem faţa, putem uşor să “citim” mesajul pe care celălalt
îl transmite prin intermediul mimicii.

Dacă observaţi discrepanţe sau contradicţii între mesajul verbal şi cel

nonverbal, încercaţi să aflaţi motivul acestora.

Atunci când comunicăm menţinem contactul vizual în primul rând pentru a

susţine comunicarea şi a transmite ca avem încredere în celălalt şi că rolul nostru
nu este acela de a-l pune în inferioritate.

d. Contactul vizual. Este foarte important să menţinem contactul vizual cu ceilalţi

pentru a identifica ceea ce aceştia transmit în mod inconştient; astfel fiecare
indiciu ne poate furniza informaţii potenţiale despre cum se simt, cât de
preocupaţi şi implicaţi sunt în training. Întrucât aceste indicii nu sunt controlate
conştient, doar foarte rar ne vor induce în eroare. Lipsa contactului vizual poate
transmite mesaje nedorite, de tipul: “eu nu sunt convins de ceea ce spun”, ”îmi
este frică”, “nu am încredere în mine”, “nu mă simt sigur pe mine în acest
moment”.
Variate mişcări ale ochilor sunt asociate cu expresii emoţionale:
• Privirea în jos poate sugera modestie
• Privirea fixă poate sugera răceală şi este agresivă
• Ochii larg deschişi poate sugera întrebare, naivitate, surpriză,
onestitate sau teamă
• Privirea în gol poate sugera indiferenţă sau plictiseală
• Clipirea excesivă poate sugera nervozitate şi nesiguranţă.

21
 office@humanco.ro

Cercetătorii au arătat că pe măsură ce devenim interesaţi de ceva, rata clipirii scade

şi pupilele se dilată. Adulţii care nu au nimic de ascuns clipesc doar de 10 – 20 de ori
pe minut, şi chiar şi atât poate fi excesiv.
Atunci când comunicăm menţinem contactul vizual în primul rând pentru a susţine
comunicarea şi a transmite ca avem încredere în celălalt şi că rolul nostru nu este
acela de a-l pune în inferioritate.

e. Gesturile. Se mai numesc şi “limbajul mâinilor” şi sunt foarte importante în

transmiterea de mesaje. Gesturile largi exprimă încredere în sine; cele absente
sau de amplitudine foarte mică descriu neîncredere, teamă.

Lipsa gesturilor într-o conversaţie dă senzaţia de discuţie seacă, lasă

impresia că suntem timizi. Gesturi prea largi sau gesticularea excesivă
distrage atenţia participantului de la mesajul pe care îl transmitem şi
lasă senzaţia de grabă sau de teamă.

f. Spaţiul personal. Keeley şi Hart (1994) studiind comportamentul spaţial uman au

evidenţiat că distanţele interpersonale sunt determinate în general de factori
socioculturali şi relaţionali. Cu cât distanţa dintre noi şi partenerul de comunicare
este mai mică, cu atît relaţia pe care o stabilim va fi mai intimă şi mai informală.
Spaţiul personal reprezintă distanţa la care suntem pregătiţi să interacţionăm cu
alţii. (după Hall, 1971)

Fig. 2. Spaţiul personal

22
office@humanco.ro

Exercițiu

Enumeraţi principalele elemente nonverbale la care este nevoie să fim atenţi în relaţia
cu grupul:
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

23
 office@humanco.ro

1.3.3. Componența paraverbală

Adesea refuzăm să acceptăm o idee, doar pentru simplul
fapt că nu ne-a plăcut vocea celui care o susţine.
F. Nietzsche

... reprezintă modul prin care mesajul este transmis. Astfel, tonul
(înălţimea) şi volumul vocii sau viteza cu care vorbim sunt elemente ale
comunicării paraverbale care transmit mesaje congruente sau
incongruente cu mesajul verbal.

a. Tonul vocii se referă la sunetele înalte sau joase ale vocii; sunt similare înălţimii unei
game muzicale. Tindem să asociem sunetele înalte cu vocea femeilor şi sunetele
joase cu vocea bărbaţilor. Asociem vocile joase cu puterea şi maturitatea, iar vocile
înalte cu neajutorarea, tensiunea şi nervozitatea.
Tonul vocii poate fi descris ca o nuanţare variată a vocii care arată emoţiile celui care
vorbeşte. Nuanţarea variată a vocii poate sugera fie căldură sau răceală, calm sau
duritate, asprime sau blândeţe, tensiune sau relaxare. Majoritatea dintre noi putem
identifica starea de spirit a cuiva prin tonul pe care îl foloseşte. De exemplu: „Mă
bucur că v-am cunoscut” spus cu un ton cald denotă plăcerea de a vorbi cu celălalt.
În schimb, spus cu un ton rece poate trăda lipsă de chef sau chiar indiferenţă.
Toate aceste caracteristici ale unui discurs verbal le percepem şi sunt percepute fără
să ne dăm seama. Fiind conştienţi de modul în care rostim cuvintele, respectiv de
modul în care ele sunt rostite de către interlocutor, veţi fi capabili să transmiteţi şi să
„auziţi” acele sentimente şi emoţii care nu sunt rostite direct, dar care sunt, totuşi,
comunicate.
 Tonalităţi înalte: voce stridentă, ţipătoare (când suntem tensionaţi şi
anxioşi).
 Tonalităţi joase: voce plină, sigură (când suntem calmi, relaxaţi).
 Tonalităţi foarte joase: voce groasă, gâtuită, aspră (când suntem
 obosiţi)

b. Timbrul şi ritmul vorbirii: timbrul rezultă din combinarea intensităţii şi a volumului.

Timbrul poate trăda atitudinile şi emoţiile noastre, poate arăta înfricoşare, prietenie,
umilinţă, dominare, înţelegere, plictiseală etc.

24
office@humanco.ro

• Timbrul conţine nenumărate unităţi de informaţie. Reacţia interlocutorilor

dvs. este influenţată de timbrul pe care îl folosiţi.
• Adaptaţi-vă timbrul sonor în funcţie de situaţie (când este necesar calmul
vorbiţi mai grav).
• Dacă ritmul vorbirii este mare, interlocutorul poate primi mesajul ca pe o
urgenţă.
• Viteza mare de vorbire poate să vă creeze dificultăţi de a fi înţeles şi
probabil că nici nu veţi putea pronunţa fiecare cuvânt clar şi cu atenţie.
• Ritmul vorbirii este imediat sesizat (neplăcut) dacă nu corespunde
aşteptărilor.
• Modificaţi ritmul vorbirii în concordanţă cu importanţa mesajului, rostind
cuvintele şi frazele nesemnificative mai repede, iar frazele şi cuvintele mai
semnificative mai rar şi mai accentuat.
• Cu cât informaţiile îi sunt (sau îi par a fi) necunoscute interlocutorului, cu
atât mai lent trebuie să fie ritmul în care le prezentaţi. Aceasta se poate
realiza prin introducerea mai multor pauze ce vor atrage atenţia persoanei
cu care vorbiţi.

c. Dicţia şi accentul: dicţia este modul în care spuneţi sau pronunţaţi cuvintele. Se
obţine prin educaţie şi exerciţiu şi este influenţată într-o oarecare măsură de accent.
Prin accentuarea anumitor cuvinte dintr-o propoziţie sau frază şi prin modul în care o
facem transmitem anumite atitudini, sentimente, intenţii, informaţii, etc..
Ascultaţi cu atenţie unde este pus accentul în propoziţie pentru a înţelege pe deplin
mesajul exprimat de interlocutor. De asemenea, accentuaţi părţi ale frazelor pe care
le utilizaţi pentru a vă convinge că transmiteţi exact ceea ce doriţi să transmiteţi.
Accentuaţi cuvintele cheie sau mesajul cheie. „Înţeleg că aţi dori să
recapitulăm cele discutate. Regret că a fost nevoie să schimbăm
programul”.

d. Volumul vocii: este alt element paraverbal care afectează semnificaţia percepută a
mesajului. Unii oameni nu par să aibă destulă energie ca să fie auziţi de ceilalţi. Alţii
par să strige tot timpul. Volumul reflectă frecvent intensitatea emoţională.

25
 office@humanco.ro

Oamenii zgomotoşi sunt des percepuţi ca fiind agresivi, aroganţi şi

dominatori. Oamenii care vorbesc încet sunt percepuţi ca timizi şi
politicoşi. Volumul trebuie să fie variat pentru a fi eficient.

Exerciții

Notaţi elementele paraverbale care susţin mesajul verbal pentru fiecare de mai jos:

Tonalitatea vocii........................................................................................................................
Timbrul vocii..............................................................................................................................
Accentul.....................................................................................................................................
Ritmul vorbirii............................................................................................................................
Volumul vocii.............................................................................................................................

Dacă mesajul verbal şi cel nonverbal/paraverbal nu sunt

congruente, interlocutorul va recepţiona şi interpreta mesajul
nonverbal/paraverbal. Componentele nonverbale şi paraverbale ale
limbajului pot schimba complet semnificaţia unui mesaj verbal.

1.4. Stiluri de comunicare

Auzim adesea: „Am comunicat o viaţă întreagă, este normal că ştiu cum să
comunic!”. Chiar dacă această aserţiune este corectă deoarece învăţarea limbajului
înregistrează o creştere exponenţială începând cu vârsta de 2 ani (la 6 ani suntem apţi de a
ne implica efectiv în comunicarea socială) aceasta nu înseamnă neapărat că modul în care
am comunicat până acum a fost unul eficient.

26
office@humanco.ro

În cadrul relaţiilor interpersonale, cercetările au evidenţiat că avem tendinţa, mai ales

în situaţii conflictogene, să adoptăm o atitudine fie pasivă, fie agresivă, fie pasiv-agresivă.
Actualmente în literatura de specialitate pentru desemnarea unei comunicări eficiente,
optime, se întâlnesc tot mai des sintagmele: comunicare asertivă şi comportament asertiv.
Dar ce înseamnă asertivitatea?
Asertivitatea nu este un comportament înnăscut ci un comportament şi un mod de
comunicare educat - deci o abilitate care poate fi învăţată şi dezvoltată prin exersare.
Utilizarea stilulului asertiv de comunicare ne avantajează în a ne afirma propria
personalitate, în a ne exprima părerile, opiniile, dorinţele, sentimentele respectându-i pe
ceilalţi, dar şi pe noi înşine.

În continuare, sunt descrise cele patru stiluri de comunicare şi consecinţele fiecărui

stil asupra interlocutorului nostru, dar şi asupra noastră.

Tabel 2. Caracteristicile stilului pasiv

STILUL PASIV

Stilul de comunicare în care drepturile şi

interesele celorlalţi sunt puse înaintea propriilor interese.
Caracterizare: Consecinţe:
• problema este evitată • scăderea stimei de sine
• ai convingerea ca ceilalţi sunt mai importanţi • tendinţa de autoblamare
• doreşti să fii plăcut de ceilalţi şi cedezi uşor • resentimente, tensiune
• îi laşi pe ceilalţi să aleagă în locul tău şi stres
• te ingrijorează că exprimarea propriilor sentimente îi va • sentimente de
înfuria/ răni pe ceilalţi inferioritate
• ai tendinţa de a te “învârti în jurul cozii” când vrei să spui • lipsa de respect din
un lucru partea celorlalţi
• ai tendinţa de a-ţi cere scuze mereu
• tonul vocii este scăzut; eviţi contactul cu privirea
• foloseşti expresii: “nu ştiu”, “nu sunt sigur”, “nu pot”, “nu
e nici o problemă”, “lăsaţi, nu e important”

27
 office@humanco.ro

Tabel 3. Caracteristicile stilului agresiv

STILUL AGRESIV

Stilul de comunicare în care contează doar drepturile şi interesele tale,

iar drepturile şi interesele celorlalţi sunt încălcate.
Caracterizare: Consecinte:
• problema este atacată în mod ostil/acuzator/intruziv • produce sentimente de
• ceilalţi sunt umiliţi şi dominaţi vinovaţie celuilalt
• faci alegeri şi iei decizii în locul altora • scade respectul de sine
• manifeşti lipsă de respect pentru drepturile altora • lipsă de respect şi
• esti sarcastic/ironic/îi insulţi pe ceilalţi încredere din partea
• voce puternică, postura rigidă celorlalţi

• utilizezi mesaje de tip „Tu”, „Voi” („tu eşti…, voi sunteţi”) • ceilalţi se tem de tine

• intri în spaţiul intim al celuilalt

Tabel 4. Caracteristicile stilului pasiv-agresiv

STILUL PASIV–AGRESIV

Stilul de comunicare în care contează doar drepturile şi interesele tale,iar

drepturile şi interesele celorlalţi sunt încălcate dar tu nu recunoşti acest lucru.
Caracterizare: Consecinte:
• iţi exprimi indirect gândurile şi sentimentele iar rezultatul • determină nelinişte din
este punerea la punct a celorlalţi partea celorlalţi
• eviţi confruntările şi prin asta manipulezi situaţia • duce la neîncredere
• mesajul verbal este adesea altul decât cel non-verbal • predispoziţie la greşeli
• amâni tot ceea ce ţine de rezolvarea problemelor altora • munca în echipă dispare
• eşti inconsecvent în relaţiile cu ceilalţi (uneori accepţi pe • apare teama de
celălalt aşa cum e, alteori nu) asumare a
• nu spui ceea ce te framantă aşa că ceilalţi nu ştiu de ce responsabilităţilor
eşti supărat sau nervos
• adesea te descarci pe persoane mai slabe ca tine şi
care nu sunt vinovate pentru starea ta
• foloseşti expresii: “dacă dvs. spuneţi asta aşa o

28
office@humanco.ro

fi”....,”chiar credeţi asta?”

• eşti suspicios
• eşti impredictibil

Tabel 5. Caracteristicile stilului asertiv

STILUL ASERTIV

Stilul de comunicare în care îţi susţii drepturile şi interesele

fără a încălca drepturile şi interesele celorlaţi.
Caracterizare: Consecinte:
• atitudine deschisă, relaxată • creşte stima de sine
• problema este discutată • respect pentru ceilalţi
• ai convingerea că toţi sunt egali • creşte încrederea şi
• acorzi importanţă şi părerilor, intereselor celorlalţi respectul din partea
• există concordanţă între mesajul verbal şi cel nonverbal celorlalţi
• ceri ceea ce ţi se cuvine • menţine relaţiile pe
• îţi exprimi punctul de vedere cu integritate, sinceritate şi termen lung
cu respect faţă de ceilalţi, în mod direct
• utilizezi mesaje de tip „Eu”, „Noi” (“eu cred/ mă simt..”)
• vorbeşti uşor despre sentimentele tale
• asculţi activ
• menţii contactul cu privirea
• eşti clar în exprimare
• ritmul şi volumul vocii suntl moderate
• foloseşti verbe de acţiune la timpul prezent:“ne străduim
să.”, “facem tot posibilul să..”, “rezolvăm..” etc
• foloseşti un ton empatic, cald
• sumarizezi dialogul
• foloseşti reflectarea empatică
• verifici mesajul transmis de către client

29
 office@humanco.ro

Asertivitatea înseamnă a ţine un echilibru între nevoile personale şi nevoile celuilalt.

În funcţie de situaţie, putem acorda o mai mare atenţie nevoilor celeilate persoane sau
putem să acordăm mai multă atenţie nevoilor noastre.
A fi asertiv mai înseamnă:
 a putea spune NU, a putea refuza o solicitare, cerere sau rugăminte
 a putea cere ceva (o informaţie, un serviciu, o favoare, o solicitare, o rugăminte,
respectarea unei reguli, realizarea unei sarcini)
 a putea exprima în mod constructiv emoţiile pozitive şi negative (mulţumirea,
nemulţumirea, frustrarea, supărarea, dezamăgirea sau furia)
 a oferi feedback pozitiv şi negativ în mod constructiv
 a putea iniţia, continua şi finaliza o conversaţie într-un mod interactiv şi plăcut
pentru ambele persoane implicate în conversaţie (a asculta activ, a pune
întrebări, a sumariza, a parafraza, a motiva interlocutorul să vorbească şi să se
exprime).

Pentru a cere ceva în mod asertiv putem folosi următoarea formulă:

• spunem numele persoanei,
• spunem ce dorim,
• spunem de ce dorim acest lucru,
• spunem când dorim ca lucrul respectiv să fie făcut şi
• mulţumim.

Exemplu

„Radu şi Cristina (numele persoanelor) veţi forma împreună o echipă (ce doresc),
deoarece este nevoie ca în următoarele 15 minute (când doresc ca lucrul respectiv să fie
făcut) să găsiţi 1-2 soluţii la următoarea situaţie (de ce doresc). Vă mulţumesc!”

30
office@humanco.ro

REZUMAT
Persoanele care îşi impun părerile/ideile în grup,
dominante şi care neglijează participarea celorlalţi în
comunicare, sunt percepute ca persoane agresive,
puţin interesate de aşteptările şi nevoile celorlalţi,
persoane care îşi urmăresc doar propriile interese. Ele
sunt prinse într-un cerc vicios de întăriri pe termen
scurt, combinate cu un efect pe termen lung – înstrăinarea celorlalţi.
Cei care evită sau renunţă să îşi exprime punctele de vedere şi preferă să aştepte, să
vadă ce se întâmplă sunt văzute ca persoane pasive, în retragere, lipsite de păreri proprii şi
dispuse să renunţe la interesele personale.
Între aceste extreme utilizarea stilulului asertiv presupune exprimarea onestă şi
directă a gândurilor şi sentimentelor care sunt social adecvate ţinând cont de sentimentele şi
drepturile celorlalte persoane. O persoană asertivă transformă mesajul negativ într-unul
pozitiv, clarifică neînţelegerile iar la nivelul canalelor de comunicare observăm o congruenţă
între mesajul verbal, limbajul nonverbal şi paraverbal.

Exerciții pentru evaluare

1. Enumeră funcţiile comunicării în cadrul activităţilor de formare.

2. Enumeră elementele specifice comunicării verbale, nonverbale şi paraverbale.
3. Descrie elementele comunicării eficiente la nivel verbal, nonverbal şi paraverbal.
4. Argumentează importanţa comunicării nonverbale ca mijloc de susţinere a
comunicării generale şi a relaţiei.
5. Descrie cele patru stilurile de comunicare.
6. Enumeră consecinţele fiecărui stil de comunicare asupra relaţiei şi asupra
interlocutorului.

ELEMENTE PENTRU PORTOFOLIU:

M1.1. Fişă de prezentare a metodei

31
 office@humanco.ro

Teme de reflecție

a. Importanţa comunicării în cadrul procesului de învăţare, formare şi stabilirea relaţiei

cu formabilii.
b. Cum putem comunica eficient cu formabilii?
c. Care este rolul comunicării în formarea unui formator?

Aspecte critice
• Congruenţă vs. noncongruenţă între componenta verbală, nonverbală şi
paraverbală a comunicării
• Asertivitatea, agresivitatea şi pasivitatea – modalităţi de abordare, calitativ diferite,
a relaţiilor interpersonale
• Consecinţele comunicării agresive, pasive, pasiv-agresive şi asertive

32
office@humanco.ro

Cap. 2. Identificarea stilului personal de comunicare

Dacă dorim să comunicăm într-o manieră eficientă, este important să identificăm care
dintre cele patru stiluri de comunicare ne caracterizează şi să identificăm soluţii de
îmbunătăţire a propriului stil de comunicare, astfel încât să-l transformăm în unul asertiv.

Obiective de învățare

1. Conştientizarea propriului stil de comunicare.

2. Utilizarea stilului de comunicare asertivă ca model pentru grup.
3. Identificarea unor tehnici de comunicare.
4. Modelarea propriului stil de comunicare pentru dezvoltarea asertivităţii.

Competențe vizate

 Identifică stilul personal / predominant de comunicare.

 Exersează stilul asertiv de comunicare.
 Utilizează adecvat tehnicile de comunicare.
 Realizează un plan de dezvoltare personală a asertivităţii.

33
 office@humanco.ro

2.1. Despre asertivitate

2.1.1. Ce putem face pentru a fi mai asertiv?

În cele ce urmează, sunt prezentate câteva metode care ne pot ajuta să ne
dezvoltăm abilităţile de comunicare asertivă.

• Identifică propriile tale drepturi, dorinţe, preferinţe şi interese

Ex. „Îmi doresc să...”; „Mi-ar plăcea să discutăm pe un ton calm”; „Să ne
întoarcem la subiectul iniţial”; „Mi-aş dori să ajungem la o soluţie satisfacătoare
pentru ambele părţi”;
• Identifică-ţi sentimentele în diferite situaţii
Ex. „Îmi pare bine ...”; „Mă deranjează că ...”;
• Foloseşte mesaje de tip „eu” când îţi exprimi sentimentele pentru a nu-i
blama sau învinovăţi pe ceilalţi
Ex. „Mă supără ceea ce s-a spus despre mine” în loc de „m-ai supărat cu ceea
ce ai spus despre mine”;
• Precizează comportamentul celorlalţi care îţi generează anumite
sentimente
Ex. „Mă deranjează faptul că vorbim unii peste alţii”;
• Fii direct – comunică mesajul direct persoanei căreia îi este adresat.
• Exprimă-te cât mai clar şi concis.
• Evită să faci presupuneri asupra a ce cred, ce gândesc, ce simt alţii.
• Evită să fii sarcastic sau ironic.
Ex. „Dacă spuneţi dumneavoastră, aşa o fi...”;
• Evită să faci generalizări
Ex. „Întotdeauna întârziaţi la primul curs”; „Niciodată nu aţi făcut aşa cum mi-aş fi
dorit”.
• Evită să foloseşti etichete
Ex. „Pe ăsta îl ştiu eu cât îi poate capul!”.
• Cere în permanenţă feedback
Ex. „Sunt clar în ceea ce spun?”; „Cum vi se pare aceasta situaţie?”;
• Evaluează-ţi aşteptările în permanenţă. Sunt rezonabile?
• Fii deschis pentru a colabora.

34
office@humanco.ro

Exerciții

Pentru a fi mai asertiv este nevoie să:

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

2.1.2. Cum refuzăm într-un mod asertiv? Cum să spunem NU?

 parafrazăm sau repetăm solicitarea;
 exprimăm refuzul – Nu pot, nu se poate, nu acum, nu sunt disponibil, regret, nu
pot acum etc.;
 explicăm de ce nu este posibil (nu mi se pare corect, nu mă simt confortabil, este
neplăcut, nu am timp, am promis deja că, am de făcut, mi-am propus să); este
opţional dacă oferim sau nu explicaţii (explicaţiile sunt diferite de justificări sau
scuze, acestea din urmă fiind mai degrabă caracteristice stilului pasiv);
 recunoaştem că este posibil ca pentru interlocutor să fie neplăcut, frustrant,
enervat;
 propunem o alternativă (opţional).

Cum putem face faţă criticii?

• critica este doar o formă de feedback neconstructiv: ea se referă la
comportamentul nostru şi este recomandat să nu o luăm personal, chiar şi atunci
când interlocutorul face referire la noi ca persoană;

35
 office@humanco.ro

• nu orice critică este fundamentată, reală, utilă, corectă, justificată sau dreaptă;
este bine să cerem explicaţii sau detalii celui care ne critică;
• avem dreptul să nu ţinem cont de critica pe care o primim, dacă aceasta este într-
adevăr nepliticoasă, abuzivă sau nereală;
• persoanele care nu sunt asertive în faţa criticii acceptă critica în mod complet, se
justifică excesiv, îşi cer scuze în mod repetat, se autoînvinovăţesc, se simt rănite,
furioase, umilite, atacă interlocutorul, găsesc greşeli interlocutorului, acuză
persoana care o critică;
• afirmaţii care nu sunt asertive în faţa criticii: îmi cer mii de scuze, vai de mine, nu
am vrut, nu e de fapt aşa de important, nu aveţi dreptate, cum am putut fi aşa de
prost, este numai vina mea, crezi că tu nu faci la fel, dar tu faci şi mai rău, iară
începi... etc.
• cu aceste răspunsuri, ne punem pe noi înşine într-o poziţie de inferioritate sau
agresăm pe cel care ne-a criticat.

2.1.3. Cum criticăm în mod asertiv – cum oferim feedback negativ constructiv
 ne referim doar la comportamentul pe care persoana îl poate schimba;
 suntem specifici, concreţi;
 se oferă cât mai aproape de momentul greşelii;
 folosim un comportament nonverbal de tip asertiv;
 putem folosi afirmaţii de tipul: probabil este dificil pentru tine, nu ştiu dacă ai
observat că...; te poate surprinde, însă ...; este neplăcut că... ; este dificil să...; cu
siguranţă data viitoare...; sunt sigur că data viitoare o să...;, am încredere că vei
ţine cont..; am încredere că vei încerca…; cred că data viitoare vei reuşi....

2.1.4. A fi în dezacord în mod asertiv

• evitaţi să spuneţi direct şi prea repede: „nu ai/nu aveţi dreptate!”;
• acceptaţi partea cu care sunteţi de acord: „Aşa este în cazul X”;
• evitaţi să spuneţi dar, deşi, totuşi, însă după ce aţi afirmat că sunteţi de acord;
• căutaţi un punct comun în ideile celuilalt: „Avem acelaşi interes, deşi vedem
lucrurile diferit”; „Pornim de la aceleaşi premize, însă avem concluzii diferite”; „Am
stabilit ieri că...”; „Ştiu că te interesează să..”; „Ne-am înţeles că ...”
• recunoasteţi că din din perspectiva interlocutorului unele idei ale sale îi pot părea
corecte, de exemplu: „Ca şi inginer este normal să vedeţi lucrurile în acest fel”;

36
office@humanco.ro

„Ca şi client înţeleg că sunteţi foarte preocupat de acest aspect”; „Ca şef înţeleg
că asta e important pt dumneavoastră”; „Cred că e normal să ajungeţi la această
concluzie ţinând cont de experienţele dumneavoastră de până acum”; „Dacă aş
avea aceleaşi informaţii ca şi dumneavoastră, probabil aş crede şi eu la fel”; “Și
alte persoane împărtăşesc această idee”;
• prezentaţi propria idee, punct de vedere sau reacţie: „Dacă îmi permiteţi, aş dori
să vă spun câteva detalii legat de acest aspect”; „Aş dori să vă explic care sunt
argumentele noastre”; „îmi daţi voie să vă spun care este punctul nostru de
vedere”; „dacă îmi permiteţi vă pot explica care sunt argumentele noastre”; „aş
dori să înţelegi care este punctul meu de vedere”; „aş dori să îmi asculţi ideile”,
„mă deranjează că...”, „nu îmi place că...”, „mi-ar place mai mult dacă ai...”
• prezentaţi ideile şi argumentele clar, concis şi ferm.
• evitaţi afirmaţiile de tipul: „nu pot fi de acord cu dumneavoastră”; „trebuie să vă
contrazic”; „cred că greşiţi”; „nu cred că ai dreptate”; „te inşeli”; „lucrurile nu stau
aşa”;
• finalizaţi oferind un compromis, lăsând deschisă discuţia „am putea să...”; „dacă
luaţi în considerare şi aceste informaţii”; „ce credeţi despre asta... credeţi că am
putea fi de acord cu...”; „te rog ca data viitoare să ...”; „pe viitor ne-ar ajuta dacă ai
...”; „reluând poziţia dumneavoastră…”; „din aceste motive noi credem că...”; „din
acest motiv eu cred că...”.

2.2. Tehnici de dezvoltare a asertivității

Dacă vorbirea este argint, atunci ascultarea este aur.

proverb turcesc

Ascultarea activă - Reprezintă o metodă prin care îi încurajăm pe ceilalţi să vorbească şi

ne asigurăm că înţelegem ce ne comunică. Multor oameni le este dificil să asculte efectiv,
deoarece în medie gândim de trei ori mai repede decât ascultăm (Pease, B.2007). A asculta
activ înseamnă:
• Ascultarea mesajului – este important să acordăm atenţie informaţiilor care ni se
transmit, să auzim şi să înţelegem mesajul transmis. Evitaţi să întrerupeţi
interlocutorul până când acesta nu îşi finalizează ideea.

37
 office@humanco.ro

• Identificarea emoţiilor pe care le conţine mesajul – aceste emoţii pot fi

exprimate direct, prin cuvinte sau trebuie să le identificăm singuri, în funcţie de
mimică, gesturi, tonalitate, pauze în vorbire.
• Înlăturarea posibilelor bariere în calea comunicării – evitaţi să daţi ordine, să
ameninţaţi, să criticaţi neconstructiv, să ironizaţi etc. Aceste bariere se pot datora
interlocutorului sau formatorului.
• Verificarea înţelegerii corecte a mesajului – punem întrebări, urmărim dacă
limbajul nonverbal este în concordanţă cu mesajul verbal transmis.
• Încurajarea vorbitorului pentru a continua – încurajări verbale cum ar fi:
„Înţeleg”; „A, da!”; „Mai spuneţi-mi ceva despre asta” şi încurajări nonverbale cum
ar fi înclinarea în sens afirmativ a capului. Aceasta din urmă semnifică faptul că
se poate continua transmiterea de informaţii şi transformă sentimentele neutre în
sentimente pozitive inducând interlocutorului o atitudine pozitivă.

Avantajele folosirii ascultării active:

 favorizează exprimarea emoţiilor
 previne dezaprobările şi conflictele
 permite înţelegerea punctului de vedere al celuilalt
 construieşte şi întreţine relaţiile inter-umane

Sugestii pentru a asculta activ:

• Evitaţi să întrerupeţi - este dificil să ascultăm pe cineva dacă îl întrerupem.
Întreruperile enervează şi împiedică interlocutorul să aibă un fir roşu al discuţiei.
• Evitaţi să anticipaţi ceea ce participantul doreşte să spună. S-ar putea să nu
anticipaţi corect sau să-l împiedicaţi pe acesta să îşi continue ideea şi să piardă
unele informaţii importante. În plus, dacă este deja nervos, anticipările dvs. s-ar
putea să îl deranjeze.
• Evitaţi stereotipurile sau prejudecăţile - Evitaţi asumpţiile despre ceea ce
credeţi că vor face, spune sau gândi participanţii. Asta vă împiedică să ascultaţi
cu atenţie.
• Fiţi conştient de barierele în ascultarea activă
- convingerea că aveţi dreptate şi că cealaltă persoană greşeşte,
- nevoie de a oferi ajutor imediat,
- dorinţa de a vorbi mai mult decât de a asculta.

38
office@humanco.ro

• Rămâneţi focalizaţi - încercaţi să evitaţi distragerile venite din mediul

înconjurător.
Pentru a fi eficienţi în ascultare este necesar să ne însuşim următoarele tehnici:

• Formularea întrebărilor
• Parafrazarea
• Sumarizarea
• Oferirea de feedback

2.2.1. Formularea întrebărilor

În cadrul comunicării un rol important îl au întrebările şi modul în care formulăm
aceste întrebări, astfel încât să obţinem afirmaţiile dorite.
Rolul întrebărilor:
• vă ajută să colectaţi informaţii
• să clarificaţi informaţiile primite
• să conduceţi discuţia spre diferite aspecte

Tipuri de întrebări
În general, întrebările pot fi clasificate ca întrebări închise şi întrebări deschise.

a. Întrebările închise sunt întrebări la care se poate raspunde cu „da” sau „nu”.
Exemplu: „Aţi terminat proiectul?”, „Ați finalizat concluziile?”
Sunt utilizate pentru:
• Obţinerea sau confirmarea unor fapte specifice
• Menţinerea controlului asupra conversaţiei şi limitarea dialogului

Tabel 6. Avantajele vs. Dezavantajele întrebărilor închise

Avantaje: Dezavantaje:
• sunt uşor de formulat • nu permit obţinerea unor informaţii
• se primesc răspunsuri simple, directe detaliate
• se compară răspunsurile date de mai • dacă vor fi utilizate prea des dialogul va
multe persoane deveni un interogatoriu
• prea multe întrebări închise închid

39
 office@humanco.ro

dialogul, iar interlocutorul se va simţi

îngrădit
• dacă veţi folosi prea multe întrebari
închise, veţi obţine doar informaţii
sumare despre nevoile celuilalt
• pot crea tensiune, interlocutorul
neavând posibilitatea să ofere explicaţii

b. Întrebările deschise permit libertate în alegerea răspunsului (când, cum, unde,

cine, care, cât).
Exemplu: „Cum a fost pentru voi programul de dimineaţă?”
Sunt utilizate pentru:
• Obţinerea de informaţii despre nevoile reale ale formabililor şi experienţele lor
• A avea o imagine globală asupra unei situaţii.

Tabel 7. Avantajele vs. Dezavantajele întrebărilor deschise

Avantaje: Dezavantaje:
• se pot obţine informaţii mai detaliate • iau mai mult timp
• arată celorlalţi că vă interesează • se pot obţine informaţii, detalii irelevante
persoana lor • pot apărea devieri de la subiect
• se pot exprima opinii şi sentimente • în cazul în care formabilul îi place să
vorbească mult, acest tip de întrebari îl
încurajează să vorbească din ce în ce
mai mult
• se pot evita raspunsurile directe la
întrebări

c. Alături de cele două tipuri de întrebari descrise mai există şi întrebările

justificative/interogative (de ce, ce), care închid de regulă dialogul, determinând
interlocutorul să se simtă vinovat pentru ceea ce s-a întâmplat, înainte de a avea timp să
explice ce anume s-a întâmplat. În cadrul procesului de formare, ca formator, este
recomandat să evităm utilizarea acestor întrebări justificative şi înlocuirea lor cu întrebări
deschise deoarece putem fi percepuţi ca fiind agresivi.

40
office@humanco.ro

Exemplu: „De ce ai făcut astfel proiectul didactic?” (de evitat) vs. „Care este motivul
pentru care ai realizat astfel proiectul?” (de dorit).

d. Întrebările alternative - întrebările alternative presupun 2 posibilităţi, iar

interlocutorul poate alege una dintre ele; este necesară utilizarea între cele 2 posibilităţi,
alternative, conjuncţia sau.
Exemplu: „Doriţi să luăm o pauză mai lungă sau una mai scurtă la prânz?”; „Doriţi ca
mâine să începem la ora 9 şi să finalizăm la ora 18 sau doriţi să începem mai devreme?”

Tabel 8. Avantajele vs. Dezavantajele întrebărilor alternative

Avantaje: Dezavantaje:
• stabileşte unui acord între cele 2 părţi • celălalt poate refuza soluţiile oferite
de discuţie referitor la un subiect
• finalizează rapid dialogului
• lasă impresia că suntem atenţi la
nevoile celorlalţi

e. Întrebările sugestive - sugerează idei sau un nou mod de a privi lucrurile.

Exemplu: „V-aţi gândit şi la posibilitatea de a ...?”; „Cum vi se pare dacă aţi ...?”, „Ce
părere aveţi dacă am ...?”; „Doriţi să luăm o mică pauză....?”

Tabel 9. Avantajele vs. Dezavantajele întrebărilor sugestive

Avantaje: Dezavantaje:
• propune soluţii • putem primi un răspuns total negativ la
• accelerează discuţiile în timpul sugestiile noastre.
desfăşurării conversaţiei
• îi arată celuillt că înţelegi despre ce e
vorba
• arată că înţelegi ceea ce simte celălalt
• îi arată formabilului că ideile sale nu
sunt judecate

41
 office@humanco.ro

2.2.2. Parafrazarea
Este o tehnică prin care se reia mesajul interlocutorului, utilizând în mare măsură
cuvintele şi construcţia logică folosită de vorbitor.

Este important ca în situaţiile contradictorii să apelaţi la parafrazare

pentru a lămuri mesajul care se transmite.

Rolul parafrazării:
• reduce sentimentele de neîncredere şi favorizează consolidarea relaţiei
interumane;
• permite vorbitorului să audă cum sună mesajul transmis.
Exemplu: „Dacă am înţeles bine, dumneavoastră sunteţi nemulţumit de ...”; „Din ceea
ce mi-aţi spus am reţinut că...”
 Folosiţi parafrazarea cu un formabil care este nemulţumit sau furios!
 Folosiţi parafrazarea pentru a arăta celuilalt că îl înţelegeţi!

2.2.3. Sumarizarea
Presupune să rezumaţi sintetic, concis, precis mesajul care vi se transmite.
Rolul sumarizării:
• păstrarea coerenţei în comunicare
• întăreşte feedback-ul
• marchează aspectele importante

Folosiţi întotdeauna sumarizarea după fiecare etapă importantă a

trainingului!

2.2.4. Feedback-ul
Presupune oferirea unui răspuns la cele comunicate de către participant şi reprezintă
„toate mesajele verbale şi nonverbale pe care o persoană le transmite în mod
conştient sau inconştient ca răspuns la comunicarea altei persoane” (Gamble &
Gamble,1993).

42
office@humanco.ro

a. Feedback nonverbal: înclinarea capului, gesturi de încurajare, gesturi care arată că

sunteţi atent şi interesat.
b. Feedback verbal: utilizarea unor expresii (da, am înţeles, este foarte bine, observ că..)

Oferirea feedback-ului îi ajută pe oameni :

• Să fie mai atenţi la ceea ce fac şi la modul în care acţionează
• Să înveţe, să se dezvolte şi să evolueze
Caracteristici:
• este o componentă deosebit de importantă a comunicării
• să fie descriptiv şi nu evaluativ
• trebuie să fie mai mult specific decât general, utilizând mesajul la persoana I EU -
pentru a descrie problema
• să fie oferit la timp
• să exprime emoţii şi gânduri dar nu să ofere sfaturi
• feed-back-ul pozitiv se oferă în public iar cel negativ în privat
• feed-back-ul negativ pentru a fi constructiv este nevoie să conţină o întărire
(apreciere) urmată de critica comportamentului indezirabil urmată de o altă
întărire (“feed-back tip sandwich: + - +”)

Rolul feedback-ului:
• ajută la construirea relaţiei interumane;
• feedback-ul ajută la creşterea încrederii şi la consolidarea relaţiilor;
• arată participantului că mesajul său este înţeles;
• feedback-ul îmbunătăţeşte performanţa. Lipsa feedback-ului ne determină să ne
limităm la propriile presupuneri care s-ar putea să nu aibă nici o legătură cu
realitatea;
• feedback-ul reduce nesiguranţa;
• feedback-ul poate conduce la soluţionarea problemelor;
• feedback-ul poate produce schimbări comportamentale la nivel personal, mai ales
dacă acesta este oferit în mod constructiv;
• ajută participantul să continue şi face ca situaţia să nu se transforme într-un
simplu monolog
• permite participanţilor să cunoască ideile, poziţia, reacţiile noastre.

43
 office@humanco.ro

Cum se oferă un feedback corect?

Este important ca fiecare dintre noi să înveţe să ofere feedback într-un mod cât mai
eficient. Astfel, fiecare din noi fiind la un moment dat un model pentru membrii echipei, există
şanse mai mari ca aceştia să înveţe să ofere la rândul lor un feedback eficient.
Iată câteva indicii valoroase despre cum ar fi de dorit să oferim feedback:
 oferiţi feedback la timp. Nu aşteptaţi finalizarea unui modul pentru a discuta
ceva ce s-a întâmplat cu o zi în urmă;
 fiţi direct! Nimănui nu-i place să audă ce aveţi de spus despre modul în care
comunică cu dumneavoastră, fie că este de bine sau de rău, prin intermediul unei
terţe persoane;
 feedback-ul trebuie să fie concret, specific. Cu cât sunteţi mai clar asupra a
ceea ce aţi observat, cu atât îi va fi mai uşor participantului să înţeleagă şi să
acţioneze ca atare. Folosirea unor generalităţi sunt adesea mult prea vagi pentru
interlocutorul nostru; evitaţi să spuneţi doar„ vă felicit”, „este foarte bine”, „este
ok”, „ bravo” , etc. – toate acestea nu-i transmit în mod concret la ce
comportament ne referim. Corect este să asociem întotdeauna şi comportamentul
la care ne referim – exemplu: „este foarte bine că aţi optat pentru varianta x”, „vă
felicit pentru modul în care aţi realizat sarcina”;
 feedback-ul trebuie să fie continuu – este important ca el să fie o procedură de
rutină în comunicarea cu clienții;
 în acordarea feedback-ului fiţi descriptiv (descrieţi comportamentul/situaţia) şi
NU evaluator a persoanei (evitaţi judecăţile de valoar). Numiţi comportamentul
(sau situaţia) pe care l-aţi observat şi mai ales comportamentul în care
participantul poate interveni;
 descrieţi impactul pe care comportamentul persoanei îl are asupra altor
participanţi (dacă este cazul) sau asupra companiei;
 prin feedback putem exprima emoţii şi gânduri;
 verificaţi dacă mesajul vostru a fost auzit. Există posibilitatea ca mesajul să nu fi
fost recepţionat sau să fi fost primit într-un mod distorsionat de către participant;
 evitaţi să oferiţi prea mult feedback dintr-o dată. Este important să decideţi ce
este important în acel moment, din perspectiva schimbării/dezvoltării acelei
persoane (ce doriţi să menţină, ce doriţi să schimbe);

44
office@humanco.ro

 feedback-ul negativ pentru a fi constructiv este nevoie să conţină o întărire

(apreciere) urmată de critica comportamentului indezirabil urmată de o altă
întărire (“feed-back tip sandwich: + - +”);
 când oferiţi feedback, acordaţi-i celui care ascultă feedback-ul o pauză pentru
întrebări de clarificare. Este de dorit ca feedback-ul să nu fie o „stradă cu sens
unic”. Cu cât amândoi înţelegeţi mai bine ceea ce se spune şi sunt clarificate
anumite aspecte, cu atât cresc şansele de a folosi feedback-ul pentru
îmbunătăţirea performanţelor viitoare.

Cum primim feedback corect?

• ascultăm activ;
• clarificăm; evitaţi să deveniţi defensiv când primiţi feedback. Nu este întotdeauna
uşor să o faci şi putem, adeseori, trecem rapid la rutina de a ne apăra ,,da, dar...”
şi de a ne justifica;
• mulţumim pentru feedback;
• decidem ce facem cu feedback-ul primit;
• acţionăm (ne propunem un plan de acţiune pentru schimbarea
comportamentului).

Primirea feedback-ului ne dă posibilitatea să schimbăm şi să modificăm

ceea ce facem şi modul în care acţionăm.

REZUMAT
Comunicarea asertivă s-a dezvoltat ca o modalitate de adaptare eficientă la situaţii
conflictuale interpersonale. Lipsa asertivităţii este una dintre cele mai importante surse de
inadecvare socială. Asertivitatea este rezultatul unui set de atitudini şi comportamente
învăţate care au ca şi consecinţe pe termen lung îmbunătăţirea relaţiilor sociale, dezvoltarea
încrederii, respectarea drepturilor personale, înbunătăţirea abilităţilor de luare a unor decizii
responsabile.

45
 office@humanco.ro

Exerciții

Completaţi propoziţiile de mai jos:

A asculta activ înseamnă:
1. ........................................................................................................................................
2. ........................................................................................................................................
3. ........................................................................................................................................
4. ........................................................................................................................................
5. ........................................................................................................................................
Parafrazarea ne ajută la:
1. ........................................................................................................................................
2. ........................................................................................................................................
3. ........................................................................................................................................
4. ........................................................................................................................................
5. ........................................................................................................................................
În dialogul cu participanţii, sumarizarea este utilă pentru că:
1. ........................................................................................................................................
2. ........................................................................................................................................
3. ........................................................................................................................................
4. ........................................................................................................................................
5. ........................................................................................................................................
În relaţia cu participanţii, feedback-ul este important pentru că:
1. ........................................................................................................................................
2. ........................................................................................................................................
3. ........................................................................................................................................
4. ........................................................................................................................................
5. ........................................................................................................................................
Pentru a fi eficient, feedback-ul este nevoie să:
1. ........................................................................................................................................
2. ........................................................................................................................................
3. ........................................................................................................................................
4. ........................................................................................................................................

46
office@humanco.ro

5. ........................................................................................................................................
6. ........................................................................................................................................
7. ........................................................................................................................................
8. ........................................................................................................................................

Exerciții pentru evaluare

1. Identificaţi aspectele pozitive şi negative ale stilului propriu de comunicare.

2. Enumeraţi elementele ascultării active.
3. Enumeraţi şi daţi exemple cu diferitele tipuri de întrebări.
4. Rezolvaţi situaţiile date ca exemple folosind parafrazarea şi reflectarea empatică.
5. Oferiţi feedback folosind una dintre tehnicile prezentate.
6. Elaboraţi un plan de autodezvoltare a stilului asertiv de comunicare.
7. Identificaţi comportamentele asertive pentru o situaţie de prezentare în faţa grupului.

ELEMENTE PENTRU PORTOFOLIU:

M1.2. Fişă de autoevaluare a stilului personal de comunicare
M1.3. Plan de autodezvoltare a stilului asertiv (SMART)
M1.4. Fişă de observare a metodei

Teme de reflecție

a. Care sunt punctele forte şi punctele slabe în stilul meu de comunicare?

b. Care sunt cele mai importante în procesul comunicării formator-formabil?
c. Care sunt comportamentele pe care doresc să le dezvolt pe viitor referitor la stilul de
comunicare?

Aspecte critice
• Autoevaluarea stilului de comunicare
• Dezvoltarea asertivităţii
• Utilizarea adecvată a tehnicilor de comunicare

47
 office@humanco.ro

Cap. 3. Managementul conflictului în cadrul grupului

La fel ca şi comunicarea, conflictul este un element cotidian al experienţei noastre de

viaţă. Componentă inerentă a naturii vieţii de grup, conflictul are din punct de vedere psiho-
social atât aspecte negative cât şi pozitive. El poate genera atât haos cât şi progres, atât
dezbinare cât şi coeziune în cadrul unei echipe. Atunci însă când devine foarte intens
(escaladarea conflictului), acesta „arde” precum un foc, intenţiile bune ale partenerilor în
comunicare. Ca formator, una dintre competenţele importante care ne ajută în gestionarea
grupurilor, este aceea de managementul conflictului.

Obiective de învățare

1. Definirea constructivă a conflictului.

2. Identificarea surselor conflictului interpersonal.
3. Abordarea constructivă a conflictului interpersonal.
4. Descrierea tehnicilor de gestionare eficientă a conflictului interpersonal.
5. Utilizarea adecvată a stilului colaborativ în rezolvarea conflictelor.

Competențe vizate

 Identifică sursele conflictului interpersonal în cadrul grupului de formabili.

 Abordează constructiv conflictul interpersonal.
 Identifică comportamentele dezirabile în gestionarea eficientă a unui conflict
interpersonal.
 Identifică paşii specifici stilului colaborativ.

48
office@humanco.ro

3.1. Conflictul - perspective de analiză

Exercițiu

a. Când auziţi cuvântul conflict, ce cuvinte vă vin în minte? Scrieţi-le în rândurile de

mai jos.
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

b. Ce conotaţii au aceste cuvinte? Număraţi câte cuvinte cu conotaţii negative aţi notat
şi câte cu conotaţii pozitive sau neutre.
___ Nr. cuvinte conotaţii pozitive ___ Nr. cuvinte conotaţii negative ___ Neutre

Termenul de conflict provine din latină „confligo, -ere” = „a se lupta”, „a se bate între
ei” şi face obiectul multor studii de specialitate, în special în domeniul psihologiei sociale şi
cel organizaţional.
Rubin, Pruitt şi Kim (1994), amintind de o metaforă din mitologia greacă, încearcă să
pună accentul pe faptul că similar cu ce se întâmplă în legendă, în conflict, se intră cu foarte
mare uşurinţă, dar ieşirea este mult mai dificilă (în mitologia greacă, la intrarea în Infern stă
Cerber, un câine cu trei capete, cu o coadă mare cu spini care permite sufletelor să intre cu
uşurinţă, dar odată trecute de coada lui Cerber, acestea nu se mai pot întoarce).

49
 office@humanco.ro

În literatura de specialitate, conflictul interpersonal a cunoscut definiţii şi accepţiuni

diferite, impregnate în special de caracterul competitiv, violent, adversativ şi de tip câştig –
pierdere al conflictului.
Tabel 10. Evoluţia percepţiei asupra conflictului

Autor Definiţie
Situaţii de negociere în care abilitatea unui participant de a-şi
Schelling (1960) atinge scopurile depinde de alegerile şi deciziile luate de celălalt
participant.
Este o luptă între valori şi revendicări de statusuri, putere şi
Coser (1967)
resurse…
Conflictul apare întotdeauna în contextual unor activităţi
Deutsch (1973) incompatibile… o parte intervine, conturbă, obstrucţionează,
determinând o scădere a eficienţei actiunilor celorlalte părţi.
Conflictul este un proces în care două sau mai multe părţi
încearcă să îngreuneze atingerea obiectivelor de către o altă
Wall (1985)
parte, factorii care contribuie la apariţia conflictului fiind:
interdependenţa, scopurile şi percepţiile diferite.
Divergenţă în termeni de interese sau credinţa că scopurile
Pruitt &Rubin (1986)
celuilalt nu pot fi atinse simultan cu cele proprii.
Conflictul reprezintă o relaţie în care fiecare parte percepe
Burton (1988) scopurile, valorile, interesele şi conduita celuilalt ca
antitetice celor ale sale.
Conrad (1990) Interacţiunea indivizilor care consideră că propriile interese sunt
incompatibile, inadecvate cu ale celuilalt.
Tjosvold & Van de Conflictul apare în contexte de colaborare, dar şi
Vliert (1994) concurenţiale.
Interacţiunea dintre persoane interdependente care percep
Folger, Poole
scopurile şi metodele de atingere a scopurilor proprii ca fiind
&Stutman (1997)
incompatibile cu ale celorlalţi

Dincolo de aceste perspective, alţi autori definesc conflictul ca o variabilă pozitivă, în

sensul că dincolo de toate perspectivele, conflictul este o consecinţă naturală a
diversităţii (Gamble & M. Gamble, 1993).

50
office@humanco.ro

Mayer (2000) defineşte conflictul ca un „fenomen psihosocial tridimensional, care

implică o componentă cognitivă (gândirea, percepţia situaţiei conflictuale), o componentă
afectivă (emoţiile şi sentimentele) şi o componentă comportamentală (acţiunea, inclusiv
comunicarea)”.
Caracteristicile componentelor conflictului:
1. Componenta cognitivă. Se referă la percepţia conflictului, adică la modul în care îl
înţelegem şi îl evaluăm conflictul.
2. Componenta afectivă. Reflectă emoţiile care sunt inerente conflictului. Emoţiile care
apar astfel, pot avea unul sau mai multe roluri: resursă energetică, cauză a
conflictului sau escaladării conflictului, mecanism de stingere a conflictului, sau un
simptom al conflictului (după Mayer, 2000).
3. Componenta comportamentală. Comportamentul în conflict poate avea două roluri:
exprimarea conflictului, a emoţiilor implicate şi satisfacerea nevoilor.

3.2. Sursele conflictului

Cauzele conflictului interpersonal sunt abordate diferit de diverşi autori dar în esenţă,
abordările (fie sintetice, fie analitice) au ajuns la aceleaşi concluzii. Mai jos, sunt prezentate
sintetic următoarele cauze ale conflictelor:
a. Diferenţele şi incompatibilităţile între persoane. Ştim că diferenţele între persoane
sunt infinite numeric şi în mod normal, dezirabil, ar fi ca diferenţele dintre noi să nu ne
deranjeze şi să nu producă disconfort cauzator de conflict. Problemele şi conflictele
apar atunci când nu acceptăm aceste diferenţe.
Cele mai frecvente diferenţe generatoare de conflict sunt: unele trăsături de
personalitate (ex. extrovert vs. introvert), opiniile (acelaşi lucru văzut din două
perspective diferite, fiecare crezând că perspectiva lui e corectă), anumite atitudini
(ex. toleranţa vs. intoleranţă), etc.

b. Nevoile/interesele personale. Ele reprezintă în opinia unor autori o a doua sursă

importantă a conflictelor. Oamenii intră în conflict fie pentru că nevoile lor sunt
satisfăcute de însuşi conflictul în sine, fie pentru că au nevoi neconcordante cu ale
celorlalţi (sau cel puţin aşa cred).

c. Comunicarea ineficientă/absentă. Dacă comunicarea verbală este absentă,

persoana nu exprimă ceea ce îl supără, acumulează tensiune şi frustrare iar în cele

51
 office@humanco.ro

din urmă aceasta descarcă la un moment dat, într-o formă complet neadecvată
contextului şi într-un mod care declanşează reacţii celor din jur. De asemenea, o
comunicare defectuoasă conduce la neînţelegeri, interpretări, etc., devenind astfel o
sursă importantă de conflict.

d. Stima de sine. Reprezintă componenta afectivă a imaginii de sine şi exprimă

sentimentele noastre faţă de noi înşine. Stima de sine se formează prin compararea
socială, raportarea inconştientă şi permanentă la persoane semnificative pentru noi,
dar şi prin feedback-ul primit de la cei din jurul nostru.
Birkenbihl (1998) a evidenţiat faptul că stima de sine, deşi nu întotdeauna în mod
explicit, stă la baza multor conflicte interpersonale. Minimalizarea, contestarea, critica
sistematică/accidentală, constrângerea sau persuadarea unei persoane să acţioneze
contrar conştiinţei sale, pot conduce la lezarea stimei de sine şi la apariţia unui
conflict.

e. Conflictul de valori. Valorile reprezintă credinţele noastre despre ceea ce este

important, principiile care ne guvernează viaţa. Când valorile personale, esenţiale
pentru noi ne sunt atacate, în general reacţionăm foarte dur, deoarece ne simţim
contestaţi, ne simţim atinsă integritatea personală şi implicit stima noastră de sine.
Uneori însă, atunci când cei aflaţi în conflict îşi descoperă valori comune, acestea pot
să împiedice escaladarea conflictului.

f. Conflictul de norme. Reprezintă una dintre cele mai răspândite cauze ale
conflictelor, motiv pentru care în cadrul oricărui grup de formare este nevoie să fie
stabilite normele de comun acord şi să se reamintească respectarea lor. Normele (fie
ele implicite fie explicite) sunt standarde sau comportamente comune, la care aderă
grupul, fiind acceptate de membrii grupului şi aşteptate de ei. În cadrul unui grup, în
mod sistematic sau doar accidental, conştient sau nu, se întâmplă să încălcăm
anumite norme, astfel încât aducem atingere confortului celuilalt.

g. Comportamentele neadecvate. Atunci când unul sau mai mulţi participanţi prezintă
un comportament nedorit, negativ, poate afecta întregul grup de formare care poate fi
distras de la activităţi sau poate chiar să se implice.

52
office@humanco.ro

Cele mai frecvente comportamente nedorite pe care le putem întâlni în cadrul unui
grup de formare care pot afecta activitatea grupului şi derularea programului sunt:
• Exprimarea ostilităţii sau a frustrărilor: Uneori unii membrii din cadrul grupului
pot manifesta ostilitate faţă de formator, cauza acesteia fiind de multe ori cu totul
alta decât persoana formatorului.
• Rezistenţă din partea participanţilor. Dacă pe parcursul formării, atunci când se
abordează noţiuni şi concepte noi, apare rezistenţă din partea participanţilor este
indicat să vă opriţi şi să identificaţi cauzele care produc această situaţie pentru a
evita scăparea ei de sub control.
• Discuţii între participanţi. Chiar dacă subiectul este atractiv şi prezentarea lui
este captivantă, pot exista situaţii în care unul sau mai mulţi participanţi vorbesc
între ei. În acest caz, formatorul va căuta alte modalităţi pentru captarea atenţiei
altele decât cele folosite de profesori în mod normal.
• Monopolizarea discuţiei de către unul sau mai mulţi participanţi sau
distragerea atenţiei grupului prin comportamente ca: deschiderea şi
închiderea repetată a pixului, foşnirea foilor, gestică exagerată etc. Unor
participanţi le face plăcere să fie în centrul atenţiei indiferent prin ce metodă
reuşesc să atragă atenţia asupra lor. Fie că au ceva interesant de spus fie nu, ei
tind să monopolizeze discuţia în cadrul grupului, ceea ce poate deveni foarte
deranjant şi frustrant pentru ceilalţi din grup.
• Neimplicarea sau implicarea superficială în activităţile din timpul formării.
Acest comportament are o frecvenţă redusă în cadrul unei formări dar în cazul
unui training organizaţional el apare mai frecvent şi se poate constitui într-o sursa
de conflict.
• Întreruperea permanentă a prezentării prin adresarea unor întrebări.
Reprezintă de asemenea un comportament prin care se încearcă atragerea
atenţiei grupului/formatorului asupra celui care pune întrebările şi poate crea
participanţilor frustrare şi indignare.
• Întârzieri la revenirea din pauze. Pe parcursul unui program de formare, există
situaţii în care deşi au fost stabilite şi acceptate anumite norme, cum ar fi de
exemplu punctualitatea, ele sunt încălcate. Pentru personale punctuale din grup
întârzierile repetate ale unor colegi pot deveni o sursă de frustrare, declanşatoare
de conflict.

53
 office@humanco.ro

• Exprimarea unor glume în mod repetat sau în momente nepotrivite.

• Comportamentul agresiv. Între agresivitate şi conflict există o relaţie reciprocă,
în sensul că agresivitatea este fie cauza, fie o formă prin care se manifestă
conflictul.

Exercițiu

Notaţi principalele surse de conflict în cadrul unui training:

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

3.3. Abordarea constructivă a conflictului

Când eşti în conflict cu cineva există un factor care poate

face diferenţa între afectarea relaţiei şi consolidarea sa.
Acest factor este atitudinea.
Wiliam James

Aproape întotdeauna putem face ceva în faţa unui conflict,

astfel încât dintr-un conflict distructiv să îl transformăm într-unul constructiv. Atunci când nu
reuşim să-l rezolvăm astfel încât soluţiile găsite să satisfacă toate părţile implicate, îl putem
orienta într-o direcţie constructivă, ajutând partenerii să-şi înţeleagă nevoile şi să-şi exprime
sentimentele.

54
office@humanco.ro

Conflict distructiv POZITIVARE Conflict constructiv

Fig. 3. Conflictul distructiv vs. constructiv

Rezolvarea eficientă a conflictului reprezintă o experienţă de învăţare pentru cei

implicaţi în conflict, având o serie de aspecte pozitive:
 Creşte motivaţia pentru schimbare;
 Ajută la identificarea problemelor
 Creşte interesul pentru soluţionarea problemelor;
 Conduce la redefinirea scopurilor şi priorităţilor;
 Creşte coeziunea grupului după soluţionarea lui;
 Oferă posibilitatea dezvoltării unor deprinderi noi.

Atunci când situaţia conflictuală nu este rezolvată în mod satisfăcător şi persistă în

timp, pot apărea efecte negative:
 Scade sentimentul de încredere în sine;
 Scade moralul şi motivaţia de schimbare;
 Scade capacitatea de concentrare;
 Apar dificultăţi de relaţionare în grup;
 Creşte stresul, frustrarea şi anxietatea
 Scade implicarea în activităţi.

Adesea în situaţiile sociale funcţionăm după anumite tipare învăţate şi structurate,

uneori dificil de schimbat. Cu toţii avem anumite obiceiuri în ceea ce priveşte modul în care
ne comportăm în situaţii conflictuale: unii oameni se comportă agresiv, ţipând, în timp ce alţii
sunt retraşi şi tăcuţi. Dar cum recunoaştem momentul în care suntem pe punctul de a fi
implicaţi într-un pattern de conflict? Şi odată implicaţi, care sunt tehnicile utile pentru a
aborda conflictul în mod constructiv? Cum putem folosi dinamica conflictului pentru a ne
satisface nevoile/interesele şi a evita distrugerea relaţiilor?

55
 office@humanco.ro

3.3.1. Stiluri de abordare și gestionare a conflictului

Cercetările asupra conflictului au evidenţiat faptul că oamenii reacţionează foarte
diferit în faţa unui conflict, stilul adoptat fiind în relaţie cu anumite trăsături de personalitate
ale acestora. În urma cercetărilor efectuate, Blake şi Mouton (1970), ulterior Van de Vliert
(1997), au propus aşa numita grilă a managementului conflictului, cu cinci stiluri (sau
moduri în opinia lui Van de Vliert) de abordare a conflictului:

Fig. 4. Stiluri de soluționare a conflictului interpersonal

1. Evitarea conflictului. Reprezintă hotarârea de a scăpa de conflict prin părăsirea

situaţiei, refuzul de a vorbi, părăsirea locului, pedepsirea celuilalt prin tăcere. Deşi
ambii parteneri au de pierdut, este una dintre cele mai frecvente strategii folosite în
situaţii conflictuale sau poteţial conflictuale. Ea este eficientă doar în unele cazuri:
• când avem nevoie de timp pentru a ne calma sau pentru a obţine mai multe
informaţii şi a analiza situaţia;
• când nu avem nimic de câştigat din situaţia respectivă;
• când dorim să punem distanţă între noi şi persoana cu care suntem în conflict;
• când stresul asociat conflictului depăşeşte beneficiile unei eventuale rezolvări a
conflictului.

56
office@humanco.ro

Evitarea este o strategie care ne ajută să câştigăm timp, dar în astfel de situaţie este
foarte important să recunoaştem că există un conflict, să identificăm sentimentele
celuilalt şi să propunem un alt moment al discuţiei, cu care acesta să fie de acord.
Exemplu: „Înţeleg că eşti preocupat de aspectul X. Eu am o problemă urgentă de
rezolvat şi aş dori să am puţin timp să mă gândesc la problema X. Crezi că putem să
discutăm mâine?”

2. Compromisul. Părţile implicate în conflict caută să facă un compromis şi să renunţe

la câte ceva pentru a ajunge la o concluzie comună. Acest stil se foloseşte atunci
când:
• există o problemă complexă;
• alte metode au eşuat;
• când trebuie găsită o soluţie sub presiunea timpului;
• raportul între parteneri este egal sau când ambii parteneri au dreptate, dar văd
lucrurile din unghiuri diferite; în această situaţie abilitatea de a negocia este nu
numai utilă dar şi foarte importantă. Înainte însă de a negocia este important să
ştim foarte precis care sunt nevoile noastre.
Exemplu: „Sunt de acord că avem păreri diferite asupra...”; „Hai să vedem care sunt
lucrurile la care putem renunţa”.
Avantajul acestui stil constă în faptul că abordarea poate fi echitabilă şi poate oferi
controlul conflictului mai degrabă decât lichidarea lui, Cu toate acestea, în final nici
unul dintre cei aflaţi în conflict nu este satisfăcut deoarece a trebuit să renunţe la
ceva.

3. Stilul competitiv. Reprezintă cel mai adversativ stil sau răspuns la conflict,
focalizându-se în principal pe perspectivele proprii. Disputa între părţi continuă,
niciunul dintre cei implicaţi nu sunt pregătiţi să cedeze sau să abordeze problema
într-un alt stil. În acest caz confruntarea se prelungeşte până la epuizare.
Acest stil poate fi folosit doar:
• în cazuri urgente, pentru a răspunde rapid şi decisiv;
• când trebuie adoptată o decizie mai puţin populară.

4. Acomodarea. Uneori există momente în care fie suntem prea obosiţi, fie situaţiile le
percepem ca fiind lipsite de importanţă şi nu merită efortul nostru, fie discuţiile ne par

57
 office@humanco.ro

neproductive, ceea ce ne determină să spunem „mai bine trecem peste asta, nu

merită să ne certăm”. În astfel de situaţie, discuţia conflictogenă nu mai este reluată.
Este stilul cel mai permisiv deoarece se focalizează pe nevoile celorlalţi. De obicei,
persoanele care îl adoptă sunt noncompetitive, permisive, tolerante, flexibile,
preocupate să fie pe placul celorlalţi şi îşi neglijează propriile nevoi pentru a le
satisface pe ale celorlalţi.
Acest stil poate fi folosit când:
• realizezi că nu ai dreptate şi te-ai înşelat;
• menţinerea relaţiei este mai importantă decât o distanţare ce ar putea să survină;
• doreşti să îţi reduci pierderile şi conştientizezi că poţi pierde mai mult prin
abordarea conflictului.

5. Colaborarea. Este stilul în care părţile colaborează, ajung la o soluţie acceptată de

toţi, în care sunt analizate nevoile tuturor celor implicaţi. În situaţiile în care
persoanele implicate în conflict realizează că nu deţin suficiente informaţii despre
problemă, pot reorienta situaţia sub forma unei colaborări, astfel încât cei doi (sau
mai mulţi) devin aliaţi în găsirea unei soluţii comune. Desigur, în orice conflict stilul
colaborativ este soluţia ideală, deşi este uneori dificil de realizat acest lucru; pentru a
folosi cu succes acest stil persoanele trebuie să aibă încredere unul în celălalt, să
dorească să colaboreze, să aibă răbdare şi să rămână perseverente.

3.3.2. Paşii necesari în rezolvarea constructivă a conflictului

Căutaţi mai întâi să înţelegeţi şi de-abia apoi să fiţi înţeleşi.

Stephen R. Covey

1. Conflictele trebuie recunoscute. Le putem recunoaşte aducându-ne aminte cum

ne-am simţit în alte conflicte trecute: inima ne-a bătut mai repede, muşchii i-am simţit
încordaţi şi am început să simţim furie şi/sau alte emoţii negative.

2. Trebuie să avem în considerare sentimentele. Vom avea dificultăţi în rezolvarea

conflictului dacă nu luăm în considerare propriile sentimente dar şi sentimentele
celorlalţi. Pentru a face acest lucru putem recurge la:

58
office@humanco.ro

a. Utilizarea mesajelor de tip „EU” pentru a descrie problema. Folosind acest tip
de mesaj evităm judecarea şi blamarea persoanei, ceea ce conduce la prevenirea
reacţiilor defensive în comunicare. Mesajul de tip „EU” exprimă ceea ce simte cel
care transmite mesajul faţă de comportamentul celeilalte persoane. Într-un astfel
de mesaj, elementele nonverbale (tonul vocii, expresia feţei, postura corpului)
trebuie să exprime o stare de calm şi fermitate.

b. Ascultarea activă a descrierii problemei din punctul de vedere a celeilalte

persoane – ascultarea empatică. Pentru a empatiza cu cineva trebuie ignorate
propriile percepţii ale situaţiei de moment şi acceptate cât mai mult din trăirile,
emoţiile, ideile, faptele, sentimentele vorbitorului. Acest lucru nu înseamnă că
trebuie să-i dăm dreptate celuilalt – înseamnă pur şi simplu să-l înţelegem.

Mulţi formatori utilizează empatia ca tehnică a ascultării active, tocmai datorită

faptului că rezolvarea unei probleme nu poate începe până când toate persoanele
implicate simt că au fost auzite şi înţelese. De fapt, acesta este scopul ascultării
empatice. Părţile aflate într-un conflict au tendinţa de a fi neîncrezătoare, deseori
furioase, frustrate sau rănite în orgoliu propriu. Ele sunt blocate într-o poziţie
despre care ştiu că nu va fi acceptată de persoana adversă. De aceea, pentru a
depaşi aceste momente şi a începe o comunicare reală, orice parte trebuie să fie
dispusă să asculte pe cealaltă fără a-i aduce vreun prejudiciu.
Beneficiile ascultării empatice sunt:
 forţează părţile aflate în conflict să asculte atent;
 evită neînţelegerile, atâta timp cât persoanele confirmă că au auzit şi au
inţeles ceea ce s-a spus;
 îndeamnă personele să ia o atitudine deschisă;
 creează încredere, spirit de echipă, cooperare şi respect;
 reduce tensiunea şi stres-ul;
 creează un mediu optim pentru o rezolvare colaborativă a problemei.

c. Reflectarea sentimentelor pentru a înţelege şi a clarifica ceea ce simte

cealaltă persoană.
Exemplu: „înţeleg că eşti supărat...”, „observ că eşti dezamagit...”

59
 office@humanco.ro

3. Descoperim care sunt nevoile/interesele noastre implicate în conflict, dar şi ale

celuilalt.

4. Încercăm să găsim diferite soluţii pentru conflict. Această etapă presupune

generarea a cât mai multe soluţii posibile împreună. Se identifică toate alternativele
posibil existente, după care se analizează fiecare alternativă. Pentru fiecare
alternativă vom identifica consecinţele pozitive şi negative, apoi se compară
alternativele între ele şi se alege alternativa cu cele mai mari beneficii şi cele mai mici
costuri.

5. Identificăm şi punem în practică soluţia care este cea mai satisfăcătoare pentru
interesele părţilor implicate.
În concluzie, nu conflictul în sine este o problemă ci modul în care el este soluţionat.
Apariţia unui conflict în interiorul unui grup în formare trebuie folosită de formator ca o
situaţie de învăţare, ca o oportunitate de schimbare, punctând elementele
constructive şi nu pe cele distructive ale conflictului. În cazul în care conflictul nu este
rezolvat la timp şi într-o manieră pozitivă, se poate ajunge la exacerbarea lui, la
pierdere de energie inutilă şi poate conduce la scăparea lucrurilor de sub control.

Tehnici de prevenire a conflictelor în cadrul grupului de formare:

• Folosiţi un limbaj informal pentru a vă diminua statutul social.
• Arătaţi că aveţi lucruri în comun cu participanţii. Ex. „Mulţi dintre noi nu îşi
planifică timpul”.
• Arătaţi respect şi apreciere. Ex. „Mă bucur că am ocazia să vă cunosc mai
bine”.
• Adresaţi sfaturile şi instrucţiunile într-o manieră directă. Ex. „Ar fi bine să...”;
„Aş dori să...”.
• Precizaţi ceea ce este pozitiv referitor la opiniile contradictorii ale
participanţilor. Ex. „Este foarte bine să avem puncte de vedere diferite, astfel
putem învăţa unii de la alţii.”; „Este foarte important să respectăm opinia celuilalt”;
„Haideţi să vedem la ce ne ajută faptul că persistăm în propria noastră opinie.”;
• Stimulaţi dorinţa de colaborare. Ex. „Aportul fiecăruia dintre voi este foarte
important în cadrul acestui program de formare”.

60
office@humanco.ro

3.3.3. Obstacole frecvente în rezolvarea conflictului

1. Tendinţa de a explica mai întâi punctul nostru de vedere. Cel mai adesea suntem
tenataţi în cazul unui conflict să credem că dacă celălalt va înţelege perspectiva
noastră va ajunge la aceeaşi soluţie ca şi noi, ceea ce este complet eronat, deoarece
acest fapt va crea şi mai multă frustrare şi tensiune.
2. Un alt obstacol în rezolvarea unui conflict îl reprezintă teama că în final lucrurile nu
vor ieşi aşa cum am dori noi, teama de a nu recunoaşte că am greşit sau teama de a
nu pierde ceva la care ţinem.
3. Capacitatea redusă de a asculta activ. A asculta activ înseamnă mult mai mult
decât a auzi ceea ce spune cealaltă persoană şi necesită un efort din partea noastră
de a înţelege cu adevărat perspectiva celuilalt. Astfel, încurajându-l pe celălalt să-şi
expună punctul de vedere, va fi mult mai deschis să-l asculte pe al nostru.
4. Presupoziţia că noi vom pierde, iar celălalt va câştiga. Abordarea constructivă a
unui conflict, în care vechiul adversar este privit ca un partener, în care demersul se
bazează pe respect reciproc, va conduce la găsirea unei soluţii satisfăcătoare pentru
ambii parteneri.

În loc de concluzie...
Orice persoană care este capabilă să te
enerveze, devine stăpânul tău; te poate enerva doar
atunci când tu îţi permiţi să te enerveze.
Epictetus

REZUMAT
Conflictul apare atunci când două sau mai multe „părţi” aflate în interdependenţă sunt
(sau doar se percep) diferite sau chiar incompatibile la nivelul nevoilor, scopurilor, valorilor,
resurselor, sau chiar al unor trăsături de personalitate. În cadrul capitolului, se pune accent
pe acceptarea conflictului, respectiv pe perspectiva pozitivă asupra conflictului privit ca o
sursă de schimbare, de reflecţie asupra propriei persoane dar şi asupra persoanei în
interacţiunea cu ceilalţi.

61
 office@humanco.ro

Exerciții pentru evaluare

1. Definiţi conflictul interpersonal

2. Identificaţi atitudinea personală faţă de conflict
3. Identificaţi aspectele potenţial pozitive ale conflictului
4. Descrieţi componentele cognitive şi emoţionale ale atitudinii faţă de conflict
5. Enumeraţi principalele surse ale conflictului interpersonal
6. Descrieţi cele 5 stiluri de abordare şi gestionare a conflictului
7. Descrieţi cel puţin 3 tehnici de gestionare eficientă a conflictului

ELEMENTE PENTRU PORTOFOLIU:

M1.5. Fişa de prezentare a metodei

Teme de reflecție

a. Care dintre cele 5 stiluri de gestionare a conflictului vă este cel mai cunoscut?
b. Care au fost modalităţile în care aţi abordat până în prezent un conflict interpersonal?
c. Care sunt punctele forte personale în gestionarea unui conflict?

Aspecte critice
• Abordarea constructivă a conflictului
• Conflictul din perspectiva rezolvării de probleme
• Stiluri de abordare şi gestionare a conflictelor în cadrul procesului de formare

62
office@humanco.ro

Cap. 4. Dinamica de grup

Dinamica de grup reprezintă un construct multidimensional, ce include factorii care

descriu modul în care interacţionează membrii unui grup în interiorul lui. În conceptul de
dinamică de grup diverşi autori au inclus o serie de elemente: reţeaua de comunicare care
se stabileşte între membrii grupului, rolurile, statusul şi puterea, preferinţele interpersonale
ale membrilor grupului şi schimbările adaptative pe care grupul le suferă pe măsură ce el
evoluează şi parcurge anumite etape.

Obiective de învățare

1. Definirea termenului de dinamică de grup.

2. Descrierea etapelor de formare ale unui grup.
3. Descrierea comportamentelor specifice celor patru stiluri de personalitate.
4. Conştentizarea propriilor resurse în munca cu personalităţile dificile.

Competențe vizate

 Identifică principalele elemente caracteristice dinamicii de grup şi factorii care

o influenţează.
 Descrie etapele de formare a unui grup şi rolul formatorului în fiecare etapă.
 Identifică caracteristicile specifice fiecărui stil de personalitate.
 Recunoaşte propriile resurse care pot facilita munca cu personalităţile dificile.

63
 office@humanco.ro

Conceptul dinamică de grup îi aparţine

psihologului social K. Lewin, care prin studiile sale
marchează primele cercetări în domeniul psihologiei
sociale referitor la acest concept (1959).

Dinamica de grup se referă la o întreagă

serie de fenomene care se produc în interiorul
grupului, fenomene care pot stimula sau
obstrucţiona evoluţia grupului.

Sumarizând mai multe accepţiuni din literatura de specialitate, sintagma dinamica de

grup reflectă:
• Forţele care acţionează în interiorul grupului
• Relaţiile care se stabilesc între grup şi mediu
• Influenţa exercitată de grup asupra membrilor săi
• Viaţa afectivă a grupului
• Factorii de coeziune şi disociaţie
• Atitudini, sentimente, percepţia de sine şi a celorlalţi
Unul din rolurile formatorului este acela de a transforma grupul de formabili într-o
echipă în care, deşi există oameni cu abilităţi şi scopuri diferite, aceştia se implică împreună
în sarcini, proiecte sau ţeluri comune, oferindu-şi suport mutual.

Ce reprezintă echipa ?
• Reprezintă un excelent mediu de învăţare care valorifică mai bine resursele
fiecărui membru
• funcţie importantă a unei echipe este de a rezolva probleme complexe care
necesită opinii şi cunoştinţe diferite
• Este orientată către obiective
• Este mai flexibilă decât grupurile organizaţionale pentru că poate fi mult mai uşor
formată, dizolvată, reorganizată, redimensionată
• Favorizează delegarea de responsabiliăţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

64
office@humanco.ro

4.1. Avantajele și dezavantajele muncii în echipă

Avantajele muncii în echipă vs. munca individuală

 Echipa aduce mai multe cunoştinţe şi abilităţi în rezolvarea de probleme.
 Transmiterea informaţiei este mai eficientă decât utilizarea ei individuală.
 Este mai uşor să vezi întreaga problemă atunci când „te uiţi” la ea în grup decât
atunci când te uiţi la ea de unul singur.
 Intâlnirile sunt mult mai productive şi mai orientate pe scopuri.
 Se iau decizii mai bune în echipă.
 Problemele echipei sunt identificate mai repede şi mai uşor.
 Membrii echipei învaţă unii de la ceilalţi.
 Rezultatele presupun un efort mai mic decât în cazul muncii individuale.
 Echipa reuşeşte să atingă scopuri şi rezultate mai bune decât cele individuale.

În lucrarea sa clasică The Human Side of Enterprise (1960), Douglas McGregor oferă
o descriere a diferenţelor între echipele eficiente şi cele ineficiente. Viziunea lui McGregor
asupra eficienţei unei echipe corespunde de fapt etapelor de normare şi performare descrise
de Tuckman. Caracteristicile unei echipe ineficiente sunt asemănătoare cu cele descrise de
Tuckman în etapa-furtună. Diferenţa dintre McGregor şi Tuckman este aceea că primul
priveşte echipa ca fiind fixă în comportamentul ei neproductiv, în timp ce ultimul presupune
că echipa tinde “să se mişte” din etapa ineficientă spre a performa un comportament mai
eficient.
Caracteristicile unei echipe eficiente:
 Atmosfera creată în cadrul echipei este relaxată, confortabilă şi informală
 Scopul este comun (echipa este conştientă de propriile acţiuni)
 Strategiile sunt clare (sarcinile sunt bine înţelese şi acceptate de membrii echipei;
au loc discuţii pe o sarcină dată, discuţii la care participă majoritatea membrilor;
deciziile sunt de cele mai multe ori bazate pe consens)
 Relaţiile sunt deschise
 Elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea
 Încrederea reprezintă credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt
 Nu putem vorbi despre echipe eficiente dacă membrii acestora nu au încredere
unul în altul

65
 office@humanco.ro

 Pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, formatorul trebuie sa respecte

câteva reguli de bază: să manifeste respect pentru toţi membrii echipei, să fie
consecvent în acţiunile sale, să demonstreze competenţă
 Empatia (oamenii işi permit să îţi exprime sentimentele şi ideile, atât pe cele
pozitive cât şi pe cele negative şi se simt înţeleşi)
 Ascultarea este activă (membrii îşi ascultă reciproc părerile)
 Exista adaptabilitate (există conflicte şi neînţelegeri, dar acestea sunt centrate pe
idei şi metode, nu pe oameni sau persoană)
 Creativitatea

Caracteristicile unei echipe ineficiente

 Dominare din partea formatorului
 Păreri împărtăţite făţis
 Participare inegală şi neutilizarea tuturor resurselor umane
 Proceduri şi norme de grup rigide şi disfuncţionale
 Climat defensiv
 Alternative necreative la probleme
 Comunicare restrictivă
 Evitarea diferenţelor sau a potenţialelor conflicte
 Neacceptarea unor membri

4.2. Etapele de formare ale unei echipe

Cum se dezvoltă o echipă?

Atunci când construieşti o echipă trebuie să fii conştient de etapele ei de dezvoltare
pentru a susţine echipa să le depăşească cu succes. Sărind una dintre etape, mai târziu se
vor simţi repercursiunile!
Dezvoltarea şi dinamica unei echipe reprezintă procesul prin care o
echipă creşte şi se transformă, trecând prin stadiile formării şi devenind în
final fiecare şi împreună performanţi. Dacă membrii echipei învaţă unul de la
altul şi au acţiuni în care au succes, eficienţa şi coeziunea echipei creşte.

Incă din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza conform căreia grupurile trec
prin mai multe etape de dezvoltare în perioada formării, existenţei şi destrămării lor:

66
office@humanco.ro

Etapa1
Formarea
Echipa se (re)organizează şi se
orientează către obiective

Etapa 2
Confruntarea - „furtuna”
(are loc o competiţie implicită sau
explicită între membri, pentru stabilirea
rolurilor în echipă)

Etapa 3
Normarea
(rolul fiecărui membru este deja
clarificat)

Etapa 4
Performarea
Echipa îşi utilizează la maxim
potenţialul şi are succese

Fig. 3. Etapele de formare ale unei echipe.

Revizuind studiile asupra ipotezei sale în 1977, Tuckman s-a hotărât să adauge o a
cincea etapă în dezvoltarea grupului: încheierea.

4.2.1. Etapa de formare

A fi împreună este un ÎNCEPUT!

În această etapă, rolul formatorului este de a crea o

atmosferă de încredere şi siguranţă. Relaţiile personale
sunt caracterizate de dependenţă. Membrii grupului au dorinţa de a fi acceptaţi de grup. Ei

67
 office@humanco.ro

adună impresii şi date despre similarităţile şi diferenţele dintre ei şi se formează uneori

preferinţe pentru viitoarele subgrupe. Discuţiile sunt centrate în jurul definirii scopului,
obiectivelor, expectanţelor cu care au venit în grup, etc. Rolul formatorului în această etapă
este acela de a fi atent la abilităţile fiecărui membru din grup, la experienţa şi scopurile
acestora precum şi la stimularea formabililor de a lucra împreună.
Activităţile care se pot folosi în această etapă sunt menite să formeze o atmosferă de
siguranţă şi acceptare. În această etapă, o mare parte din energia echipei este folosită în
definirea echipei astfel că, performanţele pot fi relativ scăzute.
Caracteristicile etapei:
• membrii echipei încep să se cunoască
• se stabilesc scopuri şi obiective
• se stabilesc comportamentele dorite/acceptate şi regulile de bază de lucru în
echipă
• membrii grupului sunt politicoşi unii cu alţii
• echipa nu are încă o identitate
• oamenii sunt precauţi unii cu alţii, atenţi
• rolurile nu sunt clarificate
• liderul/formatorul tinde să direcţioneze şi să controleze

Sentimente trăite:
• agitaţie, anticipare, optimism
• iniţial ataşament tentant faţă de echipă
• suspiciune, temeri

4.2.2. Etapa de confruntare sau „furtuna”

A rămâne împreună reprezintă un PROGRES!

Comportamentele din această etapă pot fi mai puţin

politicoase decât în etapa anterioară, cu frustrări sau
dezacorduri cu privire la obiective, expectanţe, roluri şi responsabilităţi, care sunt mult mai
deschis exprimate. Domină uneori jocurile puterii şi cei care vorbesc repede şi tare. În cele
mai multe cazuri această etapă apare cam dupa două săptamâni deoarece membrii grupului

68
office@humanco.ro

au avut deja un timp la dispoziţie pentru a se gândi la resursele şi cerinţele exprimate în

cadrul echipei. Adesea acele lucruri care păreau să nu conteze încep să conteze şi pot
apărea conflicte. Este important să se discute ce se întâmplă de fapt. Activităţile potrivite
sunt cele care dezvoltă abilităţile de managementul conflictelor şi de ascultare activă. Pentru
a trece în etapa următoare este nevoie să se treacă de la mentalitatea de “testare şi
demonstrare” la mentalitatea de rezolvare de probleme.

Caracteristicile etapei:
• apar conflicte între unii membri ai echipei
• se diferenţiază rolurile pe care le are fiecare în echipă
• unii membri îşi asumă riscuri fără motive doar pentru imagine
• există competiţie neconstructivă (chiar cu “săpături”) între unii membri ai echipei
• se formează coalizări sau bisericuţe
• unii membrii încep să realizeze că sarcina lor este diferită şi mai dificilă decât şi-
au imaginat-o
• încearcă să se bazeze în mod individual pe experienţele personale şi profesionale
rezistând la orice nevoie de colaborare cu ceilalţi membri ai echipei

Sentimente trăite:
• uneori rezistenţă la sarcini
• fluctuaţii bruşte în atitudinea faţă de echipă
• membrii echipei se pot simţi frustraţi, confuzionaţi, supăraţi, furioşi, deziluzionaţi

Probleme caracteristice etapei:

1. Climat „terorist”
• unii membri ai echipei sunt ironizaţi
• se fac contraargumentări fără rost, cu intenţia de a-i răni sau de a le diminua
importanţa unora dintre membrii grupului
• atmosfera negativistă
• neînţelegeri aparent fără motiv
• se încearcaă din greu să se demonstreze că unele idei nu au aplicabilitate, nu
sunt bune

69
 office@humanco.ro

2. Căutarea de recunoaştere
• se caută atragerea atenţiei spre propria persoană
• unii caută să iasă în evidenţă
• unii membri se laudă cu propriile realizari
• manipularea discuţiilor în aşa fel încât lumina să cadă spre propria persoana
3. Confesiuni
• în pauze se discută trăiri emoţionale şi incidente
• se tinde ca grupul să fie centrat pe nevoia proprie de atenţie
4. Glume
• se fac glume proaste sau fără rost pe seama altora
• unii membri se comportă arogant
4. Întreruperi
• unii membri sunt întrerupţi în timp ce vorbesc
• apare tendinţa de a controla discuţiile din echipă
• se fac frecvent comentarii cu glas tare, referitor la cunoştinţele şi competenţele
altor membri ai echipei
• apare tendinţa de divagare spre subiecte lipsite de importanţă

Rolul formatorului în această etapă este de a:

 dezvolta abilităţile de comunicare (ascultare activă, feedback-ul, punerea
întrebărilor)
 dezvolta abilităţile de rezolvare a conflictelor
 evalua echipa ca mod de funcţionare
 încuraja grupul să-şi exprime opiniile diferite, ideile şi sentimentele
 reaminti sau dezvolta noi reguli de comportament pentru echipă
 discuta problemele când apar şi de a permite apariţia conflictului.

O echipă nu poate fi eficientă dacă nu a trecut şi prin etapa

furtunii, în care fiecare şi-a spus of-ul sau şi-a exprimat antipatiile sau
simpatiile.

70
office@humanco.ro

4.2.3. Etapa de normare

A lucra împreună înseamnă SUCCES!

În această etapă membrii îşi comută energia

către scopurile proprii şi ale echipei. Relaţiile
interpersonale sunt caracterizate de coeziune şi dezvoltarea încrederii. Membrii echipei sunt
angajaţi în recunoşterea contribuţiei tuturor membrilor şi în rezolvarea problemelor de grup.
Sunt capabili să-şi schimbe ideile şi opiniile preconcepute pe baza faptelor prezentate de alţi
membri şi pun întrebări unii altora. Când membrii grupului încep să se cunoască mai bine şi
să lucreze unul cu altul, nivelul de încredere în relaţiile lor contribuie la dezvoltarea coeziunii
grupului. Apare şi sentimentul de relaxare ca şi rezultat al detensionării atmosferei şi
rezolvării conflictelor interpersonale. Creativitatea poate atinge niveluri înalte. Interacţiunea
dintre membrii echipei este caracterizată de deschidere şi de împărtăşirea de informaţiii atât
la nivel personal cât şi la nivel de sarcină.

Caracteristicile etapei:
• membrii echipei lucrează împreună fără conflicte
• sunt centraţi pe a menţine echilibrul şi armonia în echipă
• din dorinţa de a menţine armonia, evită subiectele sensibile, delicate
• membrii acceptă echipa, echipa se bazează pe reguli, pe rolurile în echipă, pe
individualitatea colegilor
• relaţiile anterioare de competiţie se reduc şi apare colaborarea
• au încredere unul în celălalt şi îşi împărtăşesc probleme personale
• se poartă discuţii despre dinamica grupului
• apare coeziunea, spiritul de echipă şi definirea unor ţeluri comune
• membrii echipei învaţă să aprecieze diferenţele interindividuale

Sentimente trăite:
• optimism
• acceptarea calităţii de membru al echipe
• uşurare pentru ceea ce pare să meargă bine

71
 office@humanco.ro

Formatorul în această etapă are un rol facilitator, de a oferi încurajări, de

a recunoaşte realizările atât individuale cât şi la nivel de grup, de a motiva
membrii echipei să-şi exprime temerile şi de a continua evaluările individuale şi
ale echipei.

4.2.4. Etapa de performare

A realiza împreună este SCOPUL!

În etapa de performare, membrii echipei realizează progrese

semnificative: îşi îmbogăţesc cunoştinţele şi-şi dezvoltă abilităţile,
continuând prin munca lor şi la dezvoltarea echipei. În acest stadiu
oamenii pot lucra independent, în subgrupe sau ca şi o unitate cu facilităţi egale. Rolurile şi
autoritatea se ajustează dinamic la necesităţile de schimbare ale grupului sau individului.
Membrii sunt orientaţi pe propriile realizări dar şi pe oameni. Identitatea este completă,
grupul are un moral ridicat iar loialitatea grupului este crescută. Activităţile potrivite pentru
această etapă sunt cele care au un grad înalt de provocare prin faptul că necesită abilităţi
avansate dar care pot fi realizate de grup.

Caracteristicile etapei:
• membrii echipei au învăţat să lucreze împreună
• îşi cunosc şi înţeleg unii altora punctele tari şi punctele slabe
• nu se tem să abordeze conflictele sau subiectele sensibile
• conflictele sunt folosite pentru rezolvarea problemelor şi învăţarea unor noi
modele de abordare
• schimbul de idei are loc fără agresarea personala a membrilor echipei (centrarea
pe problemă şi nu pe persoană)
• membrii echipei se adaptează rapid, sunt entuziaşti şi mândri de rezultatele lor
• există posibilitatea schimbării rolurilor în echipă fără a apărea probleme din acest
motiv
• se preţuiesc şi sunt valorificate diferenţele dintre membrii echipei
• membrii echipei sunt atenţi la interesele celorlalţi
• informaţia circulă foarte bine între membrii echipei
• efortul este spontan, colaborativ

72
office@humanco.ro

Sentimente trăite:
• membrii au insight-ul cu privire la propria persoana şi la procesele grupului
• satisfacţie pentru progresul echipei
• ataşament faţă de echipă

În această etapă, rolul formatorului este foarte redus, el oferă oferă

membrilor echipei mai multă autonomie şi recunoaşte progresele acestora,
facilitând procesul.

4.2.5. Etapa de încheiere

Unele echipe ajung la final atunci când obiectivele atât

personale cât şi ale echipei au fost atinse. Poate avea loc o
regrupare a membrilor echipei şi o reangajare a lor în sarcini
care vizează realizarea altor obiective. Echipa are nevoie să recunoască tranziţia care se
apropie, să cunoască faptul că membrii echipei şi echipa pot simţi diferit în legătură cu
dizolvarea iminentă a echipei.

Sentimentele trăite:
• anxietate datorita incertitudinii asupra rolului sau viitoarelor responsabilităţi
• tristeţe sau sentimentul de pierdere
• în acelaşi timp, membrii echipei pot simtţ satisfacţie faţă de realizarile lor şi ale
echipei
• moralul poate să se ridice sau să fie scăzut.

Deşi diferite echipe petrec diferite perioade de timp în fiecare stadiu,

toate echipele trec prin aceste stadii. Indiferent dacă un membru al echipei
părăseşte sau se alatură echipei, aceasta se va schimba şi se va întoarce în
stadiul de formare.

73
 office@humanco.ro

4.3. Rolurile în echipă

Concluziile studiilor efectuate de R. Meredith Belbin asupra muncii în echipă au

evidenţiat faptul că echipele cele mai eficiente sunt cele alcătuite din indivizi cu abilităţi
diferite, dar complementare. Rolurile în cadrul unei echipe indică faptul că anumite tipuri de
comportamente ce nu sunt legate cu necesitate de muncă sau de abilităţile necesare sarcinii
sunt cruciale pentru sarcină şi pentru realizarea obiectivului, deoarece prezenţa/absenţa lor
influenţează semnificativ munca şi realizările echipei.

4.3.1. Tipurile de roluri si caracteristicile rolurilor (după Belbin)

1. Implementator (I)
2. Coordonator (C)
3. Modelator (M)
4. Inovator (In)
5. Investigator de resurse (IR)
6. Monitor/Evaluator (Me)
7. Lucrător al echipei (Le)
8. Finalizator (F)

1. Implementatorul (I) - disciplinat, eficient, pune ideile în practică, conservativ,

competent, bun organizator
2. Coordonatorul (C) - calm, matur, de încredere, clarifică obiectivele, susţine deciziile,
are bune abilităţi de delegare
3. Modelatorul (M) - stimulator, dinamic, poate lucra sub presiune, are curaj şi energie
de a învinge obstacolele
4. Inovatorul (In) - este creativ, original, imaginativ, rezolvă probleme dificile, preferă să
lucreze individual

74
office@humanco.ro

5. Investigatorul de resurse (IR) - extrovert,entuziast, comunicativ, explorează

oportunităţile, dezvoltă contacte
6. Monitorul/Evaluatorul (Me) - sobru, judecată acurată, prudent, capacitate de
discernământ, monitorizează obiectivele
7. Lucrătorul echipei (Le) - sociabil, diplomat, bun ascultator, evită fricţiunile, sensibil,
atent la coechipieri, flexibil şi adaptabil la situaţii şi persoane diferite
8. Finalizatorul (F) - conştiincios, caută erorile şi omisiunile, meticulos, perfecţionist

Ca formator, pentru a înţelege mai bine fenomenele de dinamică care se produc în

cadrul echipei, este nevoie să ştim:
• cine sunt oamenii din echipă, şi ce roluri îşi asumă,
• de ce se comportă într-un anumit fel,
• ce pot schimba ei
• care este potenţialul lor de schimbare.

4.3.2. Stiluri de personalitate

Recent, adepţii „dinamicii de grup” au arătat că fenomenele ce pot apărea în interiorul
grupului (fenomene care pot stimula sau obstrucţiona evoluţia grupului) se pot datora atât
celui care conduce grupul (formatorului), cât şi datorită stilului de personalitate al fiecăruia
dintre participanţi. Înţelegerea naturii personalităţii umane poate spori calitatea relaţiilor
noastre interpersonale, atât de importante pentru succesul profesional. Înainte de a încerca
să-i înţelegem pe ceilalţi este nevoie însă să ne înţelegem şi să ne cunoaştem mai bine pe
noi înşine dar in acelaşi timp, să ştim să identificăm care caracteristici ale personalităţii
formabililor ne vor avantaja în munca noastră.
Experţii în domeniu pleacă de la premisa că un grup în general este heterogen, în
interiorul lui regăsind toate cele patru stiluri de personalitate (alfa, gama, beta şi delta) cu
caracteristicile lor specifice.

Caracteristicile celor 4 stiluri de personalitate

a. Cercetările efectuate asupra dinamicii de grup evidenţiază faptul că într-un grup

heterogen vom găsi întotdeauna cel puţin o persoană cu stilul alfa de personalitate
care prezintă următoarele caracteristici:

75
 office@humanco.ro

 este o persoană extrovertă, deschisă

 este orientată spre stabilirea de relaţii interpersonale
 este activă, orientată spre sarcină
 îşi asumă responsabilităţi legate de conducerea şi coordonarea altora
 tinde să fie dominantă în grup

b. În jurul acestei persoane „gravitează” persoanele cu stilul gamma de personalitate,

„vânatori” ale rolului de lider, care prezintă următoarele caracteristici:
 sunt persoane deschise
 sunt orientate spre stabilirea de relaţii interpersonale
 au abilităţi bune de adaptare la situaţii noi
 sunt deschise la schimbări
 tind să-şi creeze propriile valori şi reguli
 în cadrul grupului vorbesc mult şi tind să iasă în evidenţă
 dacă în grup nu este o personă alfa, îşi pot asuma rolul de lider

c. Persoanele cu stil beta de personalitate „gravitează” de regulă în jurul celei cu stil

alfa, în sensul de a-i sta tot timpul în preajmă. Stilul beta de personalitate prezintă
următoarele caracteristici:
 este o persoana rezervată, mai retrasă
 este înclinată să rezolve problemele altora înaintea propriilor probleme
 acceptă şi respectă regulile cu stricteţe
 în cadrul grupului se simte confortabil în rolul de a-i urma pe ceilalţi şi mai ales pe
lider

d. Persoana cu stil delta de personalitate:

 este orientată spre lumea ei internă
 este reţinută, pare detaşată faţă de ceea ce se întâmplă în jurul lor
 poate fi o persoană vulnerabilă, predispusă la reacţii emoţionale puternice
 intră frecvent în conflict cu gama

În interiorul unui grup, există aproape întotdeauna, o persoană anti-alfa (care poate fi
oricare dintre cele patru stiluri de personalitate - aşa numita „oaie neagră”), care critică, este
în dezacord cu cele prezentate de liderul grupului, de formator sau ceilalţi participanţi.

76
office@humanco.ro

Dacă caracteristicile de personalitate, cunoştinţele şi experienţa dobândită în formare

sunt adesea pre-condiţii ale unui formator eficient, principiile pe care acesta le respectă pot
fi însă cheia succesului său:

1. Cunoaşte-ţi formabilii
Aminteşte-ţi că numele unui om este pentru el cuvântul cel mai plăcut şi cel mai
important din tot vocabularul!
Învăţaţi numele persoanelor pe care le aveţi în grup şi îi veţi câştiga cu siguranţă.
Dacă atunci când se prezintă cineva nu ai reţinut numele acelei persoane, nu ezita sa
îi ceri să îl repete. Este mult mai putin stânjenitor decât mai tarziu când nu vei şti cum
să îi spui.

2. Arată interes faţă de oameni

Îţi vei face mai multi prieteni în 2 luni interesându-te cu sinceritate de alţii, decât îţi vei
face în 2 ani făcându-i să se intereseze ei de tine!

3. Acceptă punctele de vedere diferite şi îndepărteză clişeele (prejudecăţile)

Orice om îmi este superior cu ceva; de aceea pot învăţa câte ceva de la oricine
(Emerson). Acceptă ideile celorlalţi, poate uneori sunt mai bune decât ale tale. A fi
formator nu înseamnă a avea întotdeauna răspunsurile cele mai bune la întrebările
puse.

4. Fii corect faţă de ei şi faţă de tine

Când greşeşti, recunoaşte din toată inima (Dale Carnegie). Suntem oameni şi greşim
adesea. Ar fi ideal să nu se întâmple asta şi utopic să credem că este realizabil acest
lucru. A fi formator nu înseamnă a fi fără de greşeli. În loc să ne străduim să părem
„intacţi”, mai bine ne recunoaştem greşelile pe care le-am facut. Arătăm astfel
formabililor că avem încredere în ei şi că la rândul lor pot recunoaşte greşelile pe
care le fac fără a le fi teamă.

5. Utilizează puterea modelului

Există un vechi proverb care spune “Să faci ce zice popa, nu ce face popa ”. În viaţă
adesea ne ascundem în spatele acestui proverb, dar în poziţie de formator aceasta

77
 office@humanco.ro

este una dintre greşelile fundamentale. Ceea ce facem, ceea ce spunem, este de fapt
un model pentru ceilalţi.

6. Cunoaşte-te pe tine cât de bine pentru a-i putea cunoaşte şi pe ceilalţi

Dacă vrei să faci ordine în lume,
este nevoie să faci ordine pe continentul în care trăieşti,
Dacă vrei să faci ordine pe continentul în care trăieşti,
este nevoie să faci ordine în ţara ta
Dacă vrei să faci ordine în ţara ta,
este nevoie să faci ordine în oraşul în care trăieşti
Dacă vrei să faci ordine în oraşul în care trăieşti,
este nevoie să faci ordine în cercul tău de prieteni
Dacă vrei să faci ordine în cercul tău de prieteni,
este nevoie să faci ordine în familia ta,
Dacă vrei să faci ordine în familia ta,
este nevoie să faci ordine în primul rând în tine însuţi.
Cine are încredere în sine are şi capacitatea de a recunoaşte abilităţile şi calităţile
celor din jur şi are încredere că ceilalţi pot să îşi realizeze scopurile propuse. Încrederea în
sine se leagă de cunoaşterea propriei persoane. Pentru a-i forma/conduce pe ceilalţi este
necesar în primul rând să ştim să ne conducem pe noi, iar pentru a ne putea conduce pe noi
este nevoie să ne cunoaştem foarte bine.

REZUMAT
Dinamica de grup a formabililor depinde în mod direct de maniera în care formatorul
identifică etapa de formare în care se află grupul, de rolul pe care şi-l asumă în funcţie de
etapa de dezvoltare a acestuia şi de rolurile pe care le alocă participanţilor. Totodată
dinamica de grup este influenţată de diferitele stiluri de personalitate ale acestora, de modul
în care formatorul aplică principiile descrise în cadrul acestui capitol dar şi de caracteristicile
de personalitate ale acestuia. Astfel, rolul formatorului în dinamizarea grupului şi creşterea
coeziunii este unul esenţial.

78
office@humanco.ro

Exerciții pentru evaluare

1. Defineşte corect dinamica de grup.

2. Enumeră etapele de formare ale unei echipe.
3. Identifică comportamente dificile relevante pentru fiecare etapă de formare a echipei.
4. Descrie rolul formatorului pentru fiecare etapă.
5. Recunoaşte caracteristicile celor patru stiluri de personalitate.
6. Defineşte pricipiile de bază ale unui formator de succes.

ELEMENTE PENTRU PORTOFOLIU:

M1.6. Autoevaluare – stil de personalitate. Interevaluare – aprecierea din
comportamentele observate în cadrul echipei a stilului de personalitate a celuilalt
M1.7. Fişă de prezentare a metodei.
M1.8. Jurnal de învăţare.

Teme de reflecție

a. În ce etapă de formare se află echipa din care fac parte?

b. Care sunt rolurile pe care vi le asumaţi în cadrul unei echipe?
c. Care sunt paşii pe care i-aş putea urma sa-mi dezvolt şi alte rol/uri?
d. Care sunt situaţiile problematice pe care le-aş putea gestiona cel mai uşor într-un
grup?

Aspecte critice
• Rolul formatorului şi a formabililor în dinamica grupului.
• Comportamente specifice fiecărei etape de dezvoltare a unui grup.

79
 office@humanco.ro

Concluzii

După parcurgerea acestui modul este de dorit să răspundem într-un mod cât mai
autentic şi reflexiv la întrebările formulate în introducere:
• Cine sunt eu emiţătorul în cadrul unui dialog? Ce abilităţi de comunicare am? Ce
pot schimba pentru a fi mai eficient în modul în care comunic?
• Ce spun participanţilor? Ce tip de mesaj folosesc? Cum transmit informaţia?
• Prin ce mijloc? Care este mediul pe care îl creez pentru a facilita comunicarea?
• Cui mă adresez? Cine sunt participanţii din faţa mea? Care sunt nevoile lor? Câtă
atenţie acord acestor nevoi?
• Cu ce efect? Ce impact va avea mesajul meu? Ce model ofer participanţilor la
training?
Răspunsurile la aceste întrebări ne vor ajuta să identificăm aspectele care pot fi
îmbunătăţite în stilul nostru de comunicare şi ne vor ajuta pe viitor, în profesia de formator, la
crearea unei atmosfere deschise care să faciliteze învăţarea şi schimbarea.

Pentru a fi un formator de succes principiile de mai jos, sumarizate pot fi cheia

succesului tău:
 Focusează-te atunci când transmiţi mesajul pe ceea ce poate să facă
participantul şi nu pe ceea ce nu a făcut; transformă un mesaj negativ într-unul
pozitiv;
 Exprimă-te clar, concis, la subiect; foloseşte sumarizarea pentru a menţine firul
roşu şi pentru fixarea informaţiilor importante;
 Dezvoltă-ţi abilităţile de comunicare asertivă;
 Foloseşte experienţa participanţilor;
 Fii conştient de rolul tău în/pentru grup ;
 Implică pe toată lumea;
 Identifică toate „resursele” grupului (deprinderi, abilităţi, aptitudini, etc.);
 Alocă participanţilor roluri;
 Menţine o relaţie pozitivă în cadrul unui conflict: ascultă activ, adresează întrebări
deschise pentru clarificarea mesajelor, identifică sursele conflictului,
parafrazează, fii empatic.
 Utilizează paşii de rezolvare constructivă a unui conflict;

80
office@humanco.ro

 Oferă atât feedback pozitiv cât şi feedback negativ, dar formulat constructiv;
 Vezi ce spun experţii;
 Caută cele mai bune metode;
 Foloseşte umorul ;
 Felicită grupul pentru progresele făcute.

Pentru a reuşi este nevoie să investeşti în tine, mai exact în dezvoltarea ta personală,
să-ţi testezi capacităţile şi să-ţi dezvolţi abilităţile practice. Focuseză-te pe ceea ce eşti şi nu
pe ceea ce îţi lipseşte pentru a putea folosi capacităţile prezente ca resurse pentru
schimbare şi ieşirea din zona ta de confort. Este important să începem să creştem de la cine
suntem acum, conştientizând ce putem face diferit mâine. Cursanţii nu vor în faţa lor un
formator perfect, care ştie tot (nici nu este posibil acest lucru), ci vor să vadă un om care este
capabil să înţeleagă individualitatea şi să găsească împreună cu ei soluţii, un om care
împărtăşeşte din experienţa sa, care învaţă împreună cu ei şi este dedicat profesiei sale.

Sumarizând, putem afirma parafrazându-l pe Will Rogers:

Dacă vrei să ai succes este foarte simplu: Să ştii ce
faci, să iubeşti ce faci, să crezi în ceea ce faci.

SUCCES!

81
 office@humanco.ro

Bibliografie

Abric, J.C. (2002). Psihologia comunicării. Iaşi: Editura Polirom;

Bendelll, J., Lennox, S. (1997). Handbook for communication and problem solving
skills training. New York: John Wiley;
Boghathy, Z. (2007). Manual de tehnici în Psihologia Muncii şi organizaţională. Iaşi.
Editura Polirom;
Buckley R., Caple J. (2004). The Theory and Practice of Training. Kogan Page,
London and Sterling, VA
Carnegie, D., Esenwein, J,B. (2003). The Art of Public Speaking. AKA Dale Carnegie;
Cloke K., Godsmith, J. (2005). Resolving Conflicts at Work: Ten Strategies for
Everyone on the Job. San Francisco: Jossey-Bass A Wiley Imprint;
Constantin, A. (2004). Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare şi diminuarea
efectelor. Iaşi: Polirom;
Cowan, D. (2003). Taking Charge of Organizational Conflict. California: Personhood
Press;
Curşeu, P, L. (2007). Grupurile în organizaţii. Iaşi. Editura Polirom;
Davis, A. (2005). 21 Strategies for Improving Employee Communication. Davis &
Company Inc.;
Fisher, B., Adams, K. (1994). Interpersonal communication. New York: McGraw Hill;
Lemeni, G., Miclea, M. (2004). Ghid de educaţie pentru carieră. Cluj-Napoca: ASCR;
Maister, D.H, Green Ch.H, Galford.R.M. (2004). The Trusted Advisor. New York: Free
Press;
Maxwell, J.C. (2002). Cele 17 legi ale muncii în echipă. Bucuresti: Editura Amaltea;
Shapiro, D. (2004). Conflict and Comunication: A Guide Trough the Labyrinth of
Conflict Management. New York: International Debate Education Association;
Vaughn, R.H. (2008). Manualul Trainerului Profesionist. București: Editura Codecs.

*** Conflict Management And Negotiation Courses

http://oregonstate.edu/instruct/comm440-540/

82
office@humanco.ro

Modul II.1. - Tehnici de prezentare

83
 office@humanco.ro

Privire generală asupra modulului

Vă propun un exerciţiu interesant: amintiţi-vă cea mai plăcută experienţă de

prezentare pe care aţi trăit-o. De obicei, este acea prezentare în care nu aţi simţit cum a
trecut timpul, iar la final nici măcar nu v-aţi dat seama cum aţi respirat pe parcursul celor X
minute de prezentare, realizaţi brusc că sunteţi în sală, cu mai multă lume în jur.
Lumea pierde milioane de ore oferind sau participând la prezentări. De ce „pierde”?
Pentru că cele mai multe prezentări nu au la baza realizării lor câteva întrebări esenţiale: De
ce? Ce? şi Cine?
Pentru mulţi dintre prezentatori a face o prezentare înseamnă a sta în spatele
videoproiectorului sau lângă flipchart, plictisind auditoriul cu lucruri neinteresante. Sunt puţini
aceia care oferă posibilitatea (sau au curajul să ofere posibilitatea) unui insight pentru
audienţa, planificându-şi prezentarea şi întrebându-se, înainte de a o realiza, „de ce am fost
rugat să vorbesc în faţa oamenilor? Care este mesajul pe care vreau să-l transmit şi cine
este audienţa mea? Cum să fac prezentarea astfel încât să mă adaptez audienţei?”.
Revenind la experienţa voastră plăcută de prezentare, vă propun să răspundeţi la
câteva întrebări:
• De ce a fost ea atât de bună?
• Care a fost mesajul cheie al prezentării?
• A fost o prezentare structurată?
• Cum a fost susţinută prezentarea din punct de vedere audio-vizual?
• Ce alte elemente de suport a avut prezentarea?
• Ce a făcut vorbitorul pentru a vă atrage şi menţine atenţia?
• Ce anume din toată prezentarea v-a determinat să vă placă?
Răspunsurile la aceste întrebări vă vor trasa câteva principii de bază pentru
realizarea unei prezentări bune – identificarea mesajului cheie, structura prezentării,
modalităţile de suport şi transmitere a informaţiei.
Atunci când gândim o prezentare avem câteva întrebări la care este obligatoriu să
răspundem:
1. CU CE facem prezentarea?
2. CE prezentăm?
3. CUM prezentăm?
În rândurile ce urmează vom aborda pe rând fiecare dintre cele 3 întrebări, căutând
răspunsurile pentru fiecare.

84
office@humanco.ro

Noul nostru coleg, Humbold!

La acest modul, doresc să vă prezint un personaj deosebit, care

ne însoţeşte pe toţi cei care facem prezentări şi vorbim în faţa oamenilor,
în munca noastră: este maimuţa Humbold. Humbold ne „ajută” adesea
ca să ne simţim genunchii moi şi mâinile prea lungi atunci când suntem în
faţa audienţei, să ne pierdem ideile, să ne transpire mâinile. Atunci când
suntem siguri că totul va merge bine, Humbold ne demonstrează că
lucrurile pot foarte uşor să meargă prost.
Scopul său nu este însă unul nociv, dimpotrivă! Humbold ne testează de fiecare dată:
• spontaneitatea,
• creativitatea,
• capacitatea de adaptare,
• şi dorinţa de autocunoaştere şi autodezvoltare
Acestea sunt caracteristici indispensabile unui prezentator.

85
 office@humanco.ro

Cap. 5. Aspecte tehnice în formare

Pe parcursul modului dedicat Tehnicilor de prezentare, scopul nostru va fi să învăţăm

cum să abordăm spontan, creativ, adaptat orice prezentare şi cum să folosim această
experienţă, care este de fiecare dată unică, pentru propria cunoaştere şi dezvoltare.
Aspectele tehnice în formare se referă la o parte dintre instrumentele care ne ajută și
ne intermediază procesul de formare. Astfel dacă dorim să răspundem la prima întrebare
adresată în introducere, respectiv CU CE anume facem prezentarea, răspunsurile se referă
la ce anume susţine prezentarea noastră, care sunt elementele care ne sunt de ajutor în
susţinerea prezentării. Elemente de suport pentru o prezentare sunt:
1.1. Sala şi aranjarea ei
1.2. Aparatura tehnică
1.3. Flipchartul

Obiective de învățare

1. Utilizarea adecvată a modalităţilor de aranjare a sălii în funcţie de tipul de

program de formare.
2. Utilizarea adecvată a:
• flipchart-ului
• powerpoint-ului
• laptopului
• videproiectorului
• camerei foto
• camerei video

Competențe vizate

 Conştientizează rolul aspectelor tehnice pentru participanţi şi pentru formare.

 Cunoaşte modalităţile de aranjare a sălii în funcţie de tipul de program de formare
(teoretic şi practic).
 Utilizează adecvat flipchart-ul, laptopul, powerpoint-ul, videproiectorul, aparatul
foto şi camera video.

86
office@humanco.ro

5.1. Sala şi aranjarea acesteia

Settingul (aşa cum îl veţi găsi ca termen în cărţile de specialitate) este unul dintre
elementele foarte importante în susţinerea unei prezentări, a unui training. Conştientizăm rar
că modalitatea în care ne aranjăm sala este un element de suport pentru prezentare. Sala
este „casa” trainerului, aşa că aranjaţi-o în aşa fel încât să vă reprezinte şi să îi determine pe
cei care vin „în vizită” să se simtă bine pe perioada cât „stau la voi”. De asemenea, sala este
bine să fie adaptată „tipului de vizită” - pentru o vizită scurtă nu sunt necesare pregătiri
speciale. Pentru o vizită lungă în schimb, este necesar să ne gândim la cum anume să-i
facem pe ceilalţi să se simtă bineveniţi şi confortabil.

a. Modalităţi de aranjare a sălii: Zona de Zona

Indiferent de modul de aranjare a proiecţie trainerului

sălii, orice moment de prezentare trebuie să Flipchart

asigure setting-ul împărţit în două părţi
distincte: Video
proiector
• zona prezentatorului Laptop

• zona participanţilor Zona

Din această perspectivă, prezentările participanţilor

presupun delimitarea clară a celor două

zone, impiedicând amestecul/încălcarea lor,
în timp ce trainingul presupune existenţa
fizică a celor două zone şi posibilitatea
mixării lor (trainerul intră adesea în zona
participanţilor, participanţii pot oricând să intre în zona trainerului).

b. Sala de tip auditoriu*

Este utilizată pentru prezentări. Interacţiunea între
prezentator şi participanţi este minimă. Sala aranjată în
formula „auditoriu” îşi doreşte menţinerea distanţei fizice şi
emoţionale între specialist – prezentator, şi cei ce vor fi
informaţi – audienţa. Este o sală ce ne lasă doar să avem
contact vizual şi să transmitem informaţii, impiedicând orice
alt tip de implicare între cele două părţi – prezentator şi participanţi.
* Nu este recomandată pentru training.

87
 office@humanco.ro

c. Sala de tip seminar*

Este o sală ceva mai primitoare. Interacţiunea între
prezentator şi participanţi se poate realiza într-o manieră mai
adaptată. Distanţa fizică între cele două părţi poate fi
redusă. Emoţional participanţii se pot simţi mai liberi şi mai
implicaţi. Se utilizează adesea pentru workshopuri şi
seminarii în care participanţii au teme de lucru în scris,
individual sau în grupuri foarte mici (2-3 persoane). Este
foarte des utilizată în training, mai ales de către trainerii cu „nevoie de control” a grupului.
* Este recomandată pentru brainstorming-uri, focus grupuri, întâlniri de mediere de
conflicte sau de negociere.

d. Sala de tip training (formare)*

Este tipul de sală ce iniţial induce o stare de
anxietate, însă permite ulterior dezvoltarea de relaţii
reale şi emoţionale între trainer şi participanţi, respectiv
între participanţi. Este de asemenea sala care permite
fiecărui participant să se simtă egal cu ceilalţi membri ai
grupului, să îşi exprime punctele de vedere, să se mişte
liber între zonele sălii respectiv între locurile din sală.
Trainerul este „descoperit”, ceea ce oferă participanţilor senzaţia de deschidere.
Acest gen de aranjare a sălii lasă de asemenea trainerului posibilitatea de a observa
dinamica de grup, fără ca aceasta să fie influenţată de aspecte fizice (mese, scaune etc).
* Este varianta cea mai recomandată pentru un training.

Ce ne spune Humbold?
Putem avea surpriza ca:
• sala să fie aranjată cu mese şi/sau scaune fixe, care nu pot fi
mutate
• sala să fie prea mică pentru numărul de participanţi
• sala să nu aibă scaune suficiente
• sala să fie prea zgomotoasă

88
office@humanco.ro

Asiguraţi-vă înainte de a ajunge la sală că:

• sala este suficient de mare pentru numărul de participanţi
• că are suficiente scaune pentru toată lumea
• că nu este amplasată în apropierea unor surse de zgomot mari
• că mesele şi scaunele pot fi mutate

Iar dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite, fiţi creativi!

• puteţi sta pe jos, astfel încât toată lumea să aibă un loc.
• dacă scaunele sunt fixe, folosiţi mai multe exerciţii de warm up, care au ca temă
schimbarea locului pe scaun al participanţilor (acest gen de activitate va permite
participanţilor să interacţioneze cu mai mulţi colegi, nu doar cu cei din stânga,
dreapta lor)
• mişcaţi-vă prin sală, ieşind cât mai des din zona trainerului
• rugaţi participanţii ca, atunci când au o idee să o scrie ei pe flipchart, astfel
dându-le posibilitatea să intre şi ei în spaţiul trainerului
• luaţi loc pe un scaun printre participanţi – acest comportament va induce
sentimentul de egalitate între trainer şi participanţi şi senzaţia de deschidere a
trainerului

5.2. Utilizarea tehnicii în sala în care prezentăm

Când menţionăm cuvântul “tehnologie”, mai toată lumea se gândeşte la computere.

Aproape fiecare dispozitiv pe care îl folosim curent are componente computerizate.
Televizoarele au microprocesoare, maşinile au calculatoare de bord etc. În procesul de
formare nu scăpăm de întâlnirea cu tehnologia. Este unul dintre elementele care adesea ne
dau emoţii şi în acelaşi timp ne ajută foarte mult în transmiterea de informaţii spre
participanţii la formare.
O sală de training este obligatoriu să aibă la dispoziţie următoarele aparate:
• videoproiector
• ecran de proiecţie
• boxe (sau sistem audio)
• prelungitor cu mai multe capete de încărcare

89
 office@humanco.ro

„Trusoul” unui trainer (cel cu care venim „de acasă”) trebuie să conţină:
• laptop
• USB
• cameră video
• casete video
• trepied
• microfon
• cameră foto
• baterii
• încărcător de baterii

Varianta cea mai uşor de organizat este formarea în sala proprie. Aici ambientul este
cunoscut, aparatura este a noastră şi utilizând-o o învăţăm şi ne simţim confortabil cu ea,
deci emoţiile sunt mai mici. Atunci când organizăm un training în afara sălii proprii de formare
(în sălile de conferinţe ale hotelurilor sau în centre de conferinţe), de cele mai multe ori
aparatura ne este pusă la dispoziţie de către organizatori. Cu toate acestea este foarte
important să ne asigurăm că:
• există toate aparatele de care avem nevoie
• aparatura este în stare de funcţionare
• se adaptează la laptopul propriu (cu care ar fi bine să mergem „de acasă”)
• ştim să o utilizăm într-o modalitate care să nu ne inducă şi mai multe emoţii decât
avem în mod obişnuit
Pentru că fiecare dintre noi suntem în posesia a diferite tipuri de aparate de
înregistrare şi/sau redare cu diferite caracteristici şi pentru că adesea la training nu merge
neapărat persoana care este „titularul” de drept al aparaturii, vă recomandăm să aveţi un mic
ghid de utilizare al aparaturii (aşa cum găsiţi în anexa acestui curs: Aparatura în sala de
training). Acest ghid poate exista ataşat aparaturii sau poate fi oferit fiecărui trainer în parte.
Acest ghid uşurează munca trainerilor şi mai ales a celui care este responsabil cu aparatura
în firmă.
O altă recomandare este să utilizaţi o fişă de materiale şi aparatură, aşa cum aveţi
ataşat acestui suport de curs, pentru a vă asigura că tot ceea ce aveţi nevoie pentru un
training este asupra voastră şi funcţionează. Această listă ne ajută şi la finalul trainingului
pentru a verfica dacă am luat din sala de training tot ceea ce era al nostru.

90
office@humanco.ro

Ce ne spune Humbold?
Nu vă bazaţi exclusiv pe aparatură, pentru că Humbold ne poate
„ajuta”:
• să se ia curentul
• să nu funcţioneze videoproiectorul, aparatul foto
• să nu găsim cabluri sau prelungitoare
• să pierdem powerpoint-ul
Asiguraţi-vă însă că:
• ceea ce aveţi de făcut este în mintea voastră (de acolo nu le fură şi nu le strică
nimeni)
• sunteţi creativi şi improvizaţi dacă apar probleme tehnice, participanţii vor aprecia
mai mult ideile creative decât disperarea şi vina aruncată pe aparatură,
organizatori, secretară etc.
• vă duceţi materialele de proiecţie cu voi nu doar pe laptop ci că aveţi şi un backup
pe un stick sau pe un CD
• dacă videoproiectorul nu funcţionează, din diverse motive, puteţi folosi flipchartul
pe care să desenaţi înainte de training schemele sau diagramele care sunt greu
de transmis doar verbal şi care necesită suport de imagine
• de asemenea puteţi scrie concluziile pe o foaie de flipchart

5.3. Flipchartul

Este un element indispensabil în sala de training. Utilizarea lui

depinde de câteva elemente tehnice.

a. Amplasare flipchart
Flipchartul se plasează întotdeauna în partea stângă a
proiecţiei (din perspectiva participanţilor). Trainerul stă întotdeauna în
partea stângă a flipchartului. Astfel ordinea faţă de participanţi este
următoarea:

91
 office@humanco.ro

Trainer Flipchart Proiecţie

* Dacă sunteţi stângaci, ordinea va fi inversă (de la dreapta la stânga)

Acest gen de poziţionare a tehnicii vă lasă posibilitatea să scrieţi la flipchart fără să

vă întoarceţi cu spatele spre participanţi. De asemenea le oferă acestora posibilitatea să
vadă ce scrieţi în timp ce sunteţi în faţa flipchartului. În acelaşi timp acest gen de amplasare
vă oferă posibilitatea să urmăriţi proiecţia şi/sau să folosiţi pointerul cu uşurinţă.

b. Foile de flipchart
Unii traineri îşi pregătesc foile de flipchart înainte de training. Această tehnică se
foloseşte mai ales atunci când dorim să desenăm diferite scheme pe flipchart. Sugestia este
să desenaţi schema, fără text, iar textul să-l scrieţi în timpul activităţii de training sau
împreună cu participanţii.
Dacă vă pregătiţi foile/schemele pe flipchart, înainte de training, lăsaţi între fiecare 2
foi scrise, una goală, pe care o puteţi folosi pentru detalii sau observaţii ale participanţilor.

c. Cum scriu pe flipchart?

Pe flipchart se scrie întotdeauna cu litere mari (atât ca dimensiune, cât şi ca stil –
Capitals). Se folosesc markere speciale. Obişnuiţi-vă să scrieţi cu negru sau albastru iar
verdele şi roşul să le utilizaţi doar pentru scheme sau sublinieri. Roşu şi verde nu sunt
suficient de vizibile atunci când vrem să scriem text.
Foile de flipchart sunt materiale foarte preţioase în munca noastră. Ele joacă rol de
ancore pentru îmbunătăţirea suportului de curs (ne ajută să ne amintim ce am discutat cu
participanţii la training) şi ne oferă informaţii utile pentru rapoartele de training. De aceea luaţi
cu voi foile de flipchart după fiecare training.
Mai mult, pe foi pot fi notate în timpul trainingului informaţii legate de
participanţi, compania la care aceştia lucrează. De aceea, un alt motiv pentru
care luăm cu noi foile de flipchart, este cel al RESPECTĂRII
CONFIDENŢIALITĂŢII.

92
office@humanco.ro

Ce ne spune Humbold?
Sala poate să nu fie dotată cu un flipchart În acest caz lipiţi pe perete
câteva foi de flipchart (pe care este obligatoriu să le aveţi la voi, indiferent
cât de “dotată” pare sala în care urmează să ţineţi trainingul)
Asiguraţi-vă însă că:
• markerele pe care le utilizaţi nu trec prin foaie şi scriu pe perete
• că adezivul pe care îl utilizaţi nu se desprinde împreună cu zugrăveala când îl
luaţi jos
• foile sunt plasate astfel încât să le vadă toată lumea

Exerciții pentru evaluare

7. Precizează rolul aspectelor tehnice pentru participanţi şi pentru formare.

8. Enumeră elementele necesare organizării adecvate a sălii de formare.
9. Descrie diferenţele dintre aranjarea sălii în timpul secvenţelor teoretice faţă de cele
practice.
10. Enumeră aspectele importante ale funcţionalităţii unei săli ca mediu de formare.
11. Descrie regulile de utilizare a flipchart-ului, videoproiectorului, aparatului foto şi ale
camerei video.
12. Exercițiu practic: Utilizează adecvat flipchart-ul, videproiectorul, aparatul foto şi
camera video.

ELEMENTE PENTRU PORTOFOLIU

M 2.1.1. Fişa materialelor necesare în formare
M 2.1.2. Guideline pentru aparatură în sala de formare

93
 office@humanco.ro

Teme de reflecție

d. Importanţa pregătirii aparaturii/tehnicii în formare.

e. Aranjaţi sala în aşa fel încât toţi participanţii să se/vă vadă.
f. Mixaţi zona trainerului şi zona participanţilor de câte ori puteţi.
g. Păstraţi confidenţialitatea având grijă de materialele care rezultă în urma procesului
de formare.

Aspecte critice
• Cunoaşterea sălii înainte de a începe formarea.
• Pregătirea materialelor şi aparaturii cu multă atenţie.
• Power point-ul este un ajutor al formatorului, nu înlocuieşte formatorul!

94
office@humanco.ro

Cap. 6. Materiale şi activităţi adaptate pentru procesul de formare

Pregătirea unui training presupune adaptarea tuturor materialelor şi activităţilor la:

• specificul formării (specificul cursului)
• nevoile şi nivelul de dezvoltare al participanţilor referitor la tema formării
• stilurile de învăţare ale participanţilor (dacă le cunoaştem) sau la toate cele 3
stiluri de învăţare pe care le putem întâlni în formare – vizual, auditiv si kinestezic

Obiective de învățare

1. Utilizarea mai multor canale de comunicare şi învăţare (vizual, acustic, kinestezic)

2. Tipuri de exerciţii
3. Utilizarea principiilor de elaborare a suportului de curs, fişelor de lucru (handout-
uri), a power-point-ului pentru fiecare secvenţă
4. Integrarea informaţiilor în fişa formatorului

Competențe vizate

 Descrie stilurile de învăţare.

 Utilizează mai multe canale de comunicare şi învăţare (vizual, acustic, kinestezic)
– tipuri de exerciţii.
 Elaborează suportul de curs, fişele de lucru (handout-uri), powerpoint-ul pentru
fiecare secvenţă.
 Organizează şi realizează fişa formatorului.

95
 office@humanco.ro

6.1. Procesul de învăţare şi stilurile de învăţare

Cercetările estimează că la fiecare 5 ani avem 100% informaţii noi. „Dacă această
tendinţă continuă vom beneficia de noi informaţii la fiecare 38 de zile” (Dennis W. Mills,
2002).

Învăţarea este...
• un proces complex
• stabilirea unui parteneriat între formator şi studenţi
• achiziţionarea, schimbul reciproc de informaţii, cunoştinţe, abilităţi, atitudini
• transformarea în vederea adaptării (şcolare şi) sociale.

Ştiaţi că învăţarea... (UNESCO, 1991)

• nu este niciodată completă?
• este individuală?
• este un proces social?
• poate fi distractivă?
• este activă?
• implică beneficii şi înseamnă schimbare?
Oamenii preferă să înveţe în diferite moduri: unora le place să studieze singuri, să
acţioneze în grup, altora să stea liniştiţi deoparte şi să-i observe pe alţii. Alţii preferă să facă,
câte puţin din fiecare. Mulţi oameni învaţă în moduri diferite faţă de ceilalţi în funcţie de clasă
socială, educaţie, vârstă, naţionalitate, rasă, cultură, religie.

STILURILE DE ÎNVĂŢARE...
• se referă la „simpla preferinţă pentru metoda prin care învăţăm şi ne aducem aminte
ceea ce am învăţat”.
• ne arată calea şi modalităţile în care învăţăm.
• implică faptul că indivizii procesează informaţiile în diferite moduri, care implică latura
cognitivă, elemente afective - emoţionale, psihomotorii şi anumite caracteristici ale
situaţiilor de învăţare.

96
office@humanco.ro

Fiecare dintre noi are o capacitate extraordinară de a învăţa în diferite moduri. Pentru
a determina ce stil de învăţare avem, nu trebuie decât să ne gândim la cum preferăm să
învăţăm ceva nou. Ne place să asimilăm noile informaţii, abilităţi, atitudini prin imagini,
emoţii, contacte cu persoane diferite, sunete, aplicaţii practice, prin participare activă, directă.
A vorbi despre stilurile de învăţare, despre modurile diferite de a cunoaşte, despre
diferenţele între cei care învaţă poate este mai puţin important decât strategiile efective,
adecvate fiecărui stil de învăţare şi materialele de învăţare specifice folosite în procesul de
învăţare.
Există mai multe stiluri de învăţare – categorizate în funcţie de diferite criterii. Deşi
există variate clasificări, o vom prezenta pe cea mai frecventă, întâlnită în literatura de
specialitate şi care ne interesează în realizarea prezentărilor şi trainingurilor.

După modalitatea senzorială implicată sunt 3 stiluri de învăţare de bază:

 vizual
 auditiv
 tactil-kinestezic
Atunci când învăţăm, depindem de modalităţile senzoriale implicate în procesarea
informaţiilor. Cercetările au demonstrat că 65% din populaţie sunt vizuali, 30% - auditivi şi
numai 5% - tactil-kinestezici (Dennis W. Mills, 2002). Fiecare persoană are un mod primar
de a învăţa.
*Ştiaţi că cei care au un stil de învăţare vizual îşi amintesc 75% din ceea ce citesc
sau văd?

Deoarece există aceste stiluri de învăţare, este necesar ca materialele

utilizate pe parcursul formării să se adreseze tuturor celor 3 stiluri de învăţare.
Este de reţinut că există posibilitatea ca în sală să avem mai mulţi vizuali decât
auditivi şi kinestezici, însă nu este obigatoriu!!!

97

Stilul de învăţare vizual
Puncte tari  Îşi amintesc ceea ce scriu şi citesc
 Le plac prezentările şi proiectele
vizuale
 Îşi pot aminti foarte bine diagrame,
titluri de capitole şi hărţi
 Înţeleg cel mai bine informaţiile
atunci când le văd
Cum îi • De obicei iau notiţe! Pentru ei
descoperim? este cea mai eficientă cale pentru o
învăţare de lungă durată.
• Privesc persoana cu care
vorbesc!
• Când au ceva de lucru aleg un
loc retras, liniştit!
• Cei mai mulţi cu acest stil de
învăţare învaţă cel mai bine
Stilul de învăţare auditiv
 Persoanele cu acest stil de învăţare  Îşi amintesc ceea ce fac şi
îşi amintesc ceea ce aud şi ceea ce
se spune
 Le plac discuţiile în grupuri mici
 Îşi pot aminti foarte bine
instrucţiunile, sarcinile verbale/orale
 Înţeleg cel mai bine informaţiile
când le aud
• Le place să lucreze în perechi, să •
vorbească cu cei cu care
lucrează.
• Recitesc cu voce tare informaţiile •
pe care le primesc pentru toată
lumea din grupul lor. • Adesea îi deranjează pe cei din
• Pun întrebări de clarificare
• Vorbesc foarte mult în grupurile în
care lucrează
98
office@humanco.ro
Stilul de învăţare kinestezic
experienţele personale la care au
lucrat cu mâinile şi întreg corpul
(mişcări şi atingeri)
 Le place folosirea instrumentelor
sau preferă ateliere în care sunt
implicaţi activ, activităţi practice
 Îşi pot aminti foarte bine lucrurile pe
care le-au făcut o dată, le-au
exersat şi le-au aplicat în practică
(memorie motrică)
 Au o bună coordonare motorie
Pentru a memora, se plimbă şi
spun cu voce tare ceea ce
învăţată sau citesc
Abordează lucrurile ca întreg şi
doar rar pe părţile componente
jur cu plimbările, mişcarea lor
(uneori cu mişcările involuntare –
mişcarea picioarelor, pixurilor,
office@humanco.ro
singuri.
• Îşi notează adesea pe handout-uri
informaţii suplimentare auzite de la
formator.
• Folosesc markere, culori diferite
pentru a sublinia ideile principale!
Cum îi ajutăm • Îi ajută dacă iau notiţe sau
să înveţe? desenează – aşa că le oferim
posibilitatea ca în exerciţii să facă
asta
• Îi ajută graficele şi imaginile –
pentru ei prezentările şi suporturile
de curs vor avea inserate imagini şi
grafice
• Preferă să privească decât să
vorbească aşa că nu îi forţăm să
vorbească
• Observă detaliile – aşa că detaliem
cât putem aspectele importante
într-o prezentare
• Începem expunerea sau • Îşi amintesc foarte uşor ceea ce
prezentarea cu o explicaţie scurtă a
ceea ce urmează
• Finalizăm cu un rezumat al
conţinutului
• Punem întrebări pentru a obţine cât
mai multe informaţii de la ei • Le place să atingă oamenii în timp
• Includem activităţi auditive, discuţii
în grup
• Lăsăm suficient timp pentru
discutarea şi analizarea activităţilor
99
mâinilor)
• Iau frecvent mici pauze!
• În situaţiile în care ceea ce au de
făcut este foarte complex îşi
imaginează (uneori chiar cu ochii
închişi) mersul lucrurilor
(elementele componente şi
legăturile dintre ele).
fac, deci le dăm să „facă” lucruri,
exerciţii
• Le plac recompensele cu caracter
fizic – aşa că îi recompensăm
ce vorbesc cu ei aşa că le
asigurăm posibilităţi de interacţiune
• Le place să se mişte deci îi lăsăm
să se plimbe în timpul exerciţiilor
(pentru că nu pot sta pe scaun mult
timp)
 office@humanco.ro

6.2. Exerciţiile şi activităţile în formare - tipuri de exerciţii şi activităţi

Aristotel zicea: „Când vrem să învăţăm lucruri pe care ulterior vrem să le folosim,
atunci învăţăm făcându-le” - learning by doing. Aceasta este învăţarea experienţială, iar
învăţarea experienţială stă la baza oricărui program de formare (în contrast cu învăţarea
didactică).
Pentru ca o experienţă să ofere posibilitatea de a învăţa, ea trebuie să urmărească
două aspecte:
1. participanţii să fie implicaţi în aceste experienţe (exerciţii şi activităţi)
2. participanţii să fie capabili să reflecteze asupra propriilor experienţe pe parcursul
exerciţiilor şi activităţilor

Ţinând cont de stilurile de învăţare determinate de modalitatea senzorială principală,

designul activităţilor şi exerciţiilor este necesar să faciliteze învăţarea oricărui participant,
indiferent de stilul lui/ei de învăţare. Astfel,

... pentru VIZUALI:

• utilizăm tehnici vizuale diverse gen powerpoint, flipchart, handout-uri colorate
• utilizăm grafice, scheme, imagini
• activităţile şi exerciţiile este necesar să aibă şi o componentă imaginativă –
participanţii să aibă posibilitatea să îşi imagineze modul în care funcţionează, sunt
legate, se îmbină anumite elemente componente/aspecte

... pentru AUDITIVI:

• utilizăm tehnici auditive: muzică pentru fundal în timpul activităţilor, prezentări cu
sunet
• prezentăm conţinutul/agenda modulelor/secvenţelor
• sumarizăm şi concluzionăm la final
• oferim feedback şi cerem feedback
• activităţile şi exerciţiile este de dorit să se realizeze în grupuri mici, cu o
prezentare a rezultatelor grupurilor mici

... pentru KINESTEZICI:

• utilizăm activităţi şi exerciţii care presupun acţiune

100
office@humanco.ro

• facem demonstraţii practice apoi îi lăsăm şi pe participanţi să încerce

• permitem participanţilor să se mişte liberi în timpul activităţilor
Conform modelului lui Kolb referitor la învăţarea în cazul adulţilor, există 4 etape de
învăţare. Aceste etape pot fi abordate prin tipuri diferite de exerciţii:

Pragmatic
- Preferă să înveţe încercând
Experimen lucrurile
-tare activă pentru a vedea dacă funcţionează

Activul
– preferă să înveţe
Conceptua Observare Experiență făcând şi experimentând
-lizare reflexivă concreta
abstractă

Observare
Teoreticianul reflexivă
– preferă să înveţe
înţelegând motive, Reflexivul
cauzalităţi, concepte, relaţii – preferă să înveţe
observând şi reflectând

Pentru fiecare dintre cele 4 stiluri de învăţare putem gândi exerciţii şi activităţi
specifice, care să se îmbine pe parcursul formării, astfel încât, la final, toţi participanţii,
indiferent de stilul de învăţare, să beneficieze de rezultate. Alternând tipurile de exerciţii şi
activităţi asigurăm atât abordarea fiecărui stil de învăţare, cât şi varietate, diversitate, evitând
monotonia.
• Activi – le place să înveţe făcând şi experimentând
• Reflexivi – le place să înveţe observând şi reflectând
• Teoreticieni – le place să înveţe înţelegând cauzalităţile, conceptele, relaţiile dintre
ele
• Pragmatici – le place să înveţe încercând lucrurile pentru a vedea dacă funcţionează

101
 office@humanco.ro

Exerciţii de facilitare – utile pentru Activi

Sunt exerciţii în care participanţilor li se cere, înainte de a cunoaşte teoria ce stă la
baza unui concept, să o descopere singuri.

Exemplu

În managementul de proiect, este util ca participanţii să conştientizeze că unul şi

acelaşi obiectiv poate fi atins prin diferite metode.
• Se desenează pe o foaie de flipchart o ţintă
• Fiecare participant primeşte o coală A4 şi li se cere să găsească modalităţi prin
care să „atingă ţinta” cu foaia de hârtie
• Unii participanţi confecţionează avioane, alţii fac hârtia ghemotoc şi le aruncă la
ţintă
• Am avut participanţi care pur şi simpul s-au ridicat de pe scaun şi au atins ţinta cu
foaia pe care au primit-o
• Concluzia exerciţiului, extrasă din analiza rezultatelor exerciţiului a fost că unul şi
acelaşi obiectiv poate fi atins prin foarte multe modalităţi.
• Se face legătura între acest exerciţiu şi modul în care, în managementul de
proiect, unul şi acelaşi obiectiv poate fi atins prin diverse modalităţi: este necesar
să ai un obiectiv (ţintă), resurse (foaia de hârtie) şi idea (modul în care atingi ţinta
cu foaia).

Exerciţii de observare şi reflectare – pentru Reflexivi

Sunt exerciţii în care formatorul prezintă teoria după care, în grupuri mici, participanţii
observă modul de punere în practică a respectivului concept sau a teoriei.

Exemplu

În trainingul de vânzări, unul dintre exerciţiile foarte des utilizate este jocul de rol
(client – persoană de vânzări).
• Pentru exersarea tehnicilor de vânzări, doi participanţi sunt rugaţi, după
prezentarea teoriei, să joace roluri de client respectiv de persoană de vânzări

102
office@humanco.ro

• Pentru ca participanţii să nu se centreze pe produsele proprii (cele cu care deja

sunt obişnuiţi de la locul de muncă) iniţial li se cere să „vândă” produse non-
conformiste – de exemplu un costum de scafandru pentru un pescar, un porc de
rasă unei grădini zoologice etc.
• Astfel cei ce performează jocul de rol pot să se concentreze asupra investigării
nevoii clientului sau asupra limbajului non-verbal sau asupra altor aspecte
importante în vânzare
• La final se discută ceea ce s-a observat în exerciţiu

Exerciţii de performare – pentru Pragmatici

Sunt exerciţii în care formatorul prezintă teoria dupa care, în grupuri mici sau în
grupul mare, participanţii testează acea teorie. Performarea este unul dintre aceste exerciţii.
Este foarte important ca participanţilor să li se ceară să testeze un comportament specific pe
parcursul performării (de exemplu utilizarea limbajului non-verbal în prezentare).

Exemplu

În exersarea stilurilor de comunicare (asertiv, agresiv, pasiv şi pasiv agresiv), unul

dintre exerciţii este „Autobusul”:
• Iniţial se prezintă teoria stilurilor de comunicare
• Se cer 4 voluntari (şoferii) care sunt instruiţi afară din sala de formare ce au de
făcut – ei vor juca roluri de şofer agresiv, pasiv, agresiv-pasiv respectiv asertiv
• Participanţii, în sală, organizează scaunele sub formă de autobus şi „aşteaptă în
staţie” să fie invitaţi de şoferi să urce
• Fiecare „şofer”, utilizând stilul de comunicare desemnat, va încerca să determine
cât mai mulţi „călători” să urce în autobusul propriu
• La final se discută cum s-au simţit călătorii, ce anume i-a convins, ce i-a
determinat să nu urce în autobus, ce sunt stilurile de comunicare experienţiate

Exerciţii de performare – pentru Teoreticieni

Această categorie este una dintre cele mai dificil de accesat. Designul activităţilor
organizate pentru ei este necesar să se centreze pe extragerea cauzalităţilor, a relaţiilor între

103
 office@humanco.ro

concepte etc. Adesea este util ca, la fel ca şi în cazul Activilor, participanţii să fie lăsaţi să
extragă singuri concluziile, sau să găsească teoria ce stă la baza unui exerciţiu.

Exemplu

Un astfel de exerciţiu este exerciţiul de tip Socratic (Socratic Direction) în care:

• Se „aruncă” o întrebare către sală
• Se „adună” răspunsurile
• Se parafrazează răspunsurile
• Se sumarizează
• Se adaugă punctele lipsă de către formator
• Se cere participanţilor să concluzioneze
Acest gen de exerciţiu poate fi realizat şi în grupuri mici, pe teme de lucru mai
complexe.

Alte tipuri de exerciţii:

Icebreaking
Sunt exerciţii utilizate la începutul unui training, în special atunci când membrii
grupului nu se cunosc între ei. În cazul în care grupul se cunoaşte şi singurul out-sider la
începutul formării este trainerul preferaţi să folosiţi icebreakinguri care presupun activităţi mai
deosebite.

Exemple

• Membrilor grupului de formare li se cere să facă o prezentare proprie deosebită

• Li se cere să spună grupului 3 lucruri pe care nu le-au spus niciodată despre ei în
această formaţie
• În perechi, participanţii se prezintă unul altuia şi apoi fiecare participant îşi
introduce colegul în grupul mare

104
office@humanco.ro

Warming-up
Se utilizează pentru schimbarea atmosferei de grup, în momente de scădere a
energiei grupului, după masă şi după pauza de prânz.

Exemple

• „Salata de fructe”
• Sociometriile: se cere participanţilor să se aşeze în grupe mici după anumite
criterii: de exemplu numărul de fraţi, numărul de la pantofi, vârstă etc. Apoi se
cere participanţilor să transmită un mesaj celorlaltor grupe formate.

Blitz-urile
Sunt utilizate la finalul unei secvenţe mai încărcate emoţional, pentru a testa pe scurt,
atmosfera, emoţiile cu care se încheie secvenţa. Participanţii sunt rugaţi să spună, într-un
singur cuvânt „cum se simt acum, în acest moment”, ştiind că nici o emoţie nu poate fi
repetată.

Chiar dacă sunt exerciţii distractive şi care aduc energie în grup, este
bine ca icebreaking-urile, warming-upurile şi blitzurile să fie legate de tema
formării.

6.3. Materialele utilizate în formare

Este întrebarea care ne ajută să ne pregătim prezentarea. Pentru început este

important să cunoaştem materialele pe care le vom folosi în prezentare. De obicei, acestea
sunt:
• suportul de training
• handout-urile
• prezentarea power point
Toate aceste materiale este de dorit să aibă un element de legătură, care poate fi:
• sigla companiei pe care o reprezentaţi
• un motto/slogan
• data şi numele trainingului

105
 office@humanco.ro

• numele vostru
Aceste elemente dau senzaţia de întreg şi continuitate materialelor utilizate în
training.

6.3.1. Suportul de curs

a. Structura
Este materialul la care participanţii vor reveni de câte ori au nevoie de informaţii şi de
aceea ar fi bine să le reamintească de fiecare dată de voi şi de momentele petrecute
împreună.
Elementele pe care orice suport de curs ar fi bine să le conţină sunt*:
Pagina 1 Pagina 2 Pagina 3 - (x-1) X - Ultima pagină

• (eventual) un
• titlul trainingului
motto legat de • materialul propriu-zis
• numele trainerului
subiectul • imagini
• data şi locul
trainingului • scheme • bibliografia
desfăşurării
• cuprinsul • grafice
trainingului
suportului
• paginile

*Dincolo de aceste elemente obligatorii, simţiţi-vă cât de creativi doriţi pentru a face
suportul de curs atractiv.
În interiorul suportului de curs este necesar să structurăm informaţia în aşa fel încât
să fie uşor accesibilă fiecărui participant. Astfel, orice suport de curs respectă câteva reguli:
• are maxim 3 capitole
• fiecare capitol este structurat astfel:
• introducere
• cuprins
• încheiere
• între capitole este necesar să existe un element de legatură (în cazul nostru este
Humbold)

b. Aspectul
În suport, puneţi-vă amprenta personală:

106
office@humanco.ro

• gândiţi structura suportului,

• legaţi creativ elementele componente între ele,
• inseraţi imagini, grafice, scheme care vă susţin ideile

Evitaţi să copiaţi mot-a-mot pagini întregi de pe internet sau din cărţile de specialitate.
Cineva din sală s-ar putea să le fi citit înainte. Dacă prezentaţi o teorie sau un punct de
vedere care nu vă aparţine este corect să daţi numele şi sursa de unde aţi preluat informaţia
undeva pe parcursul suportului de curs.
Străduiţi-vă ca suportul de training să fie ceva adaptat şi detaliat. Evitaţi să folosiţi
pe post de suport de training slide-urile powerpoint. Şi ele sunt importante şi uneori
merită să le printaţi! Ele conţin doar ideile principale şi ne ajută, în timp, la reamintirea
conţinutului.
În funcţie de ce anume vă propuneţi să transmiteţi la un training (doar să dezvoltaţi
abilităţi sau să transmiteţi şi informaţii/teorie), de grupul ţintă (situat la un nivel introductiv/de
bază în subiect, sau la un nivel avansat), suportul de curs poate conţine între 15 – 20 pagini
pentru grupurile unde dorim mai repede să dezvoltăm abilităţi, şi 40 – 50 pagini pentru
grupurile unde informaţia este foarte importantă, în cantitate mare, iar numărul de ore nu
permite parcurgerea ei în întregime.

Unii traineri preferă să ofere suportul de curs doar la finalul trainingului, în ideea în
care participanţii să se concentreze pe ceea ce se lucrează în training şi nu pe suport.
Recomandarea mea este să oferiţi oamenilor suportul de training încă de la început.
Toţi suntem curioşi să vedem ce urmează să lucrăm iar cu ajutorul suportului (mai ales dacă
este unul bine realizat) îi atrageţi şi mai tare în training. Mai mult, ceea ce fac participanţii cu
suportul de training la primirea lui ne oferă informaţii importante despre dinamica de grup:
• unii participanţi îşi personalizează suportul de training (îşi scriu numele, îşi adună
alte materiale oferite pe parcursul trainingului în el etc) – aceştia sunt participanţii
motivaţi, dornici să afle lucruri noi, să acumuleze informaţii – pot fi oamenii
resursă ai grupului.
• unii îl răsfoiesc şi îl pun deoparte – aceştia sunt scepticii, sau cei care au venit la
training fără să se aştepte la nimic. Sunt persoanele pe care va fi nevoie să le
atragem de partea noastră, de obicei surprinzându-i cu ceva.
• alţii nici măcar nu pun mâna pe suport, sau mai mult îl aruncă într-un colt al sălii şi
nici nu se uită la el. La finalul trainingului vor fi cei care pleacă acasă fără el

107
 office@humanco.ro

(uneori putem găsi prin sală 1-2 suporturi “uitate”). Aceştia sunt oamenii care ne
provoacă – doar sunt prietenii lui Humbold, nu? - oamenii pe care, dacă reuşim să
îi motivăm pe parcursul trainingului, putem spune că trainingul a fost mai mult
decât reuşit.

c. Conţinut
Unii traineri introduc exerciţiile în suportul de curs, alţii folosesc handouts-uri separate
de suport. Recomandarea mea este să folosiţi materiale distincte – suportul va fi diferit de
handouts-uri, din mai multe motive:
• suportul de training, odată realizat şi printat este foarte dificil să-l mai schimbăm
dacă intervine ceva în training
• handout-urile, dacă în timpul trainingului constatăm că nu se potrivesc cu diferite
aspecte – atmosfera, nivelul de cunoştinţe al participanţilor, cu ce s-a parcurs
până la un moment dat etc – pot fi uşor schimbate, reprintate şi împărţite
participanţilor, suporturile de curs este foarte dificil să le mai modificăm.

Ce ne spune Humbold?
• Există riscul ca imaginile din suport să „sară din pagină” la print
• Există, de asemenea, riscul ca materialele foarte lungi, lucrate în
documente separate şi puse apoi cap-la-cap, să nu aibă acelaşi
format şi să dea peste cap formatarea iniţială a documentului
• Uneori imprimanta ne mai face suprize (ajutată de Humbold,
bineînţeles) şi „sare” peste câte o pagină

Asiguraţi-vă însă că:

• toate suporturile de curs conţin toate paginile
• printaţi un exemplar, verificaţi-l (ca număr de pagini şi ca aspect/conţinut) şi abia
apoi printaţi şi restul suporturilor
• folosiţi câte o imagine atractivă în tema handout-ului
• şi pentru ca mediul înconjurător suferă adesea din cauza noastră, străduiţi-vă să
printaţi materialele faţă-verso, pentru a proteja copacii, atât cât putem!

108
office@humanco.ro

6.3.2. Handout-urile
Aceste fişe pot avea scopuri diferite:
• pot fi utilizate ca instrucţiuni pentru un exerciţiu/activitate
• pot fi instrumente de evaluare (chestionare, jurnale de învăţare, fişe de evaluare a
metodei etc)
• pot fi materiale care conţin concluzii sau rezumate ale unei secvenţe
• pot fi memo-uri (carduri cu elemente de reţinut)

Handout-urile pot fi utilizate ca materiale surpriză în training – ele pot reprezenta nu

doar exerciţii sau activităţi ci şi elemente neaşteptate pentru un training (de ex. fişa Aşa DA -
Aşa NU!, glume pe diverse teme, elemente de impact pentru subiectul abordat). De aceea
ele ar fi de dorit să fie oferite la momentul oportun doar.

Câteva instrucţiuni referitoare la handout-uri:

 Folosiţi handout-uri atractive, care să capteze atenţia (print pe pagini color, sau
print color)
 Asiguraţi-vă că handout-ul conţine toate informaţiile de care participanţii au nevoie
pentru a realiza un exerciţiu
 Folosiţi jumătăţi de A4 dacă informaţia încape pe jumătăţi de foaie – în aceeaşi
idee de a proteja mediul!
 Asiguraţi-vă că handout-urile respectă regulile de formatare ale suportului de
curs: au sigla, numele formatorului, titlul cursului şi data desfăşurării acestuia,
astfel încât, chiar rătăcind un handout, oricine să ştie la un moment dat unde să-l
insereze
 Asiguraţi-vă de asemenea că în suportul de curs sunt specificate handout-urile
primite pe parcursul formării. Fiecăruia îi va fi mai uşor să verifice dacă le are la
portofoliu (“elemente de portofoliu”)

6.3.3. Prezentarea Power-Point

Prezentarea powerpoint este cea care ne însoţeşte şi ne ajută pe
tot parcursul trainingului. De aceea ea trebuie să fie doar un suport şi nu
să ne înlocuiască pe noi, ca traineri.

109
 office@humanco.ro

Din acest motiv restrângeţi informaţia de pe fiecare slide şi din întregul powerpoint la
elementele esenţiale. Ceea ce este important poate fi găsit în suportul de training şi de
asemenea transmitem noi, ca traineri, la momentul oportun.

Orice prezentare powerpoint are 3 elemente ce trebuiesc gândite:

 organizarea
 conţinutul
 aspectul

a. Organizarea unei prezentări powerpoint:

Faceţi o introducere în subiectele ce urmează a fi abordate. Această introducere este
un element strategic în prezentare: oferă participanţilor oportunitatea să îşi fixeze firul roşu al
prezentării.
Dacă tot am făcut o introducere, este de dorit să o şi respectăm pe parcursul
prezentării, revenind şi reamintind de fiecare dată de unde am plecat, unde suntem şi unde
vom ajunge.
Folosiţi un slide pentru concluzii la finalul prezentării sau la finalul secvenţei.
Acesta are rolul de a fixa şi a întregi imaginea participanţilor despre subiect.
Pentru prezentarea powerpoint regula este: UN SLIDE = O IDEE
O altă regulă este regula Guy Kawasaki: 10 – 20 – 30
• 10 slide-uri
• care pot fi prezentate în 20 de minute
• cu fonturi de cel puţin 30
O altă regulă pentru prezentarea powerpoint este:
• la început = imaginea de ansamblu
• apoi = intraţi în detalii
• la final = refaceţi imaginea de ansamblu

b. Conţinutul unei prezentări powerpoint

• Folosiţi titluri scurte pentru slide-uri
• Folosiţi cât mai multe imagini sugestive pentru ce doriţi să transmiteţi (regula
spune că 80% din slide-uri ar fi bine să aibă imagini). Un studiu organizat de
Decker Communications a arătat că folosind imagini în prezentare ne putem

110
office@humanco.ro

aştepta să ne dublăm şansa de a ne atinge obiectivele (în cazul nostru ca

participanţii să înveţe ceea ce ne propunem împreună).
• Nu puneţi în slide-uri informaţii la care nu faceţi referire
• Oricât ar fi de inteligenţi cei din auditoriu, numeni nu poate absorbi mai mult
de 4 – 5 mesaje cheie într-o prezentare (unii traineri spun că cifra magică
pentru o prezentare este cifra 3). Aşa că asiguraţi-vă că acest număr este
respectat.
• prezentarea PPT trebuie să conţină doar informaţiile obligatorii de ştiut (aşa
numitele MUST knows) iar informaţiile interesante şi mai puţin importante
(NICE TO knows) se trec în suportul de training sau în handout-uri.

c. Aspectul unei prezentări powerpoint

• Folosiţi litere de aceleaşi dimensiuni, fonturi de 24 - 32 (se spune că să nu
pui mărimea fonturilor mai mică decât media vârstei celor din sală :)
• Diferenţiaţi titlurile de textul propriu-zis prin fonturi de dimensiuni diferite
• Culorile trebuie utilizate cu scopuri clare: de exemplu fiecare culoare = o idee
distinctă.
• Unii prezentatori folosesc coduri de culoare. De exemplu:
 roşu – la ce trebuie să avem grijă
 verde – ceea ce este bine să facem
 albastru – elemente logice
 portocaliu – elemente emoţionale
• Folosiţi culori puţine - prea multe culori în prima fază atrag atenţia, însă în
faza 2 ele distrag atenţia şi obosesc ochii şi auditoriul
• Pe un slide folosiţi doar negru şi maxim încă o culoare pentru a atrage atenţia
asupra unui aspect
• Pe cât posibil utilizaţi imagini reale (fotografii) pentru a vă susţine prezentarea.
Ele au un impact mult mai mare decât desenele
• Presăraţi-vă prezentarea cu imagini, ele vor ţine auditoriu focusat pe subiect
• Se pare că dreptunghiurile cu umbră (shadow) arată mult mai bine decât
dreptunghiurile simple – aşa că folosiţi funcţia shadow de câte ori aveţi ocazia
(de exemplu pentru a încadra o fotografie)

111
 office@humanco.ro

• Fundalul (background) prezentării colorat pastel are efect mult mai bun decât
cel alb. Dar cel alb este mult mai bun decât unul ţipător
• Folosiţi animaţia cu grijă – evitaţi animaţia însoţită de sunete, evitaţi animaţia
care introduce o propoziţie pe litere, evitaţi animaţia care se roteşte – toate
plictisesc şi pot enerva auditoriul, în nici un caz nu îl atrage

Ce ne spune Humbold?
Pentru că Humbold este un mare mâncăcios, adesea mănâncă
litere din prezentări – sau mai rău, inversează litere în cuvinte, face greşeli
ortografice sau de tipar (ele atrag atenţia auditoriului precum magnetul
bucăţile de metal).
Transferul de pe un calculator pe altul al powerpoint-ului poate
schimba formatul prezentării. De aceea în momentul în care aţi finalizat un material
powerpoint preferaţi să îl transferaţi în format .pdf. Acesta este mult mai stabil indiferent de
pe ce computer îl prezentaţi.
Evitaţi să folosiţi diacritice pe prezentări – unele computere nu le recunosc şi vă treziţi
că în loc de “ă”, “ş” apar tot felul de semne ciudate. Însă, scrierea cu diacritice denotă atenție
și respect pentru limba română. De aceea, dacă optați pentru folosirea lor, e bine să vă
salvați prezentarea și în format .pdf pentru siguranță.
Oricât i-ar plăcea lui Humbold să se joace şi să atragă atenţia, nu-l lăsaţi să
exagereze atunci când e vorba de prezentările voastre.
Asiguraţi-vă însă că:
• aţi citit de 2 – 3 ore materialul prezentat (poate îl citeşte şi altcineva care nu a
lucrat la el) astfel încât să vă asiguraţi că prezentarea powerpoint este scrisă
corect gramatical, nu are greşeli de ortografie, nu are litere lipsă sau litere
inversate în cuvinte
• folosiţi www.dexonline.ro dacă nu sunteţi siguri de conotaţia unui cuvânt sau de
modalitatea în care se scrie
• luaţi cu voi la training (pe un USB sau direct pe laptop) şi prezentarea powerpoint
iniţială (varianta .ppt şi nu doar varianta .pdf) pentru situaţiile în care, de la o zi la
alta sau de la o secvenţă la alta, doriţi să mai adăugaţi sau să mai scoateţi ceva
din text
• prezentarea voastră atrage atenţia prin sens şi conţinut şi nu doar prin aspect.
• folosiţi regula KISS – Keep It Short and Simple!

112
office@humanco.ro

Exerciții pentru evaluare

1. Enumeră şi descrie stilurile de învăţare ale adulţilor.

2. Diferenţiază tipurile de materiale şi activităţi utilizate în formare în funcţie de diferite
stilurile de învăţare.
3. Precizează principiile de elaborare a unui suport de curs, a handout-urilor, a
powerpointului şi a fişei formatorului pentru diferite secvenţe.
4. Exercițiu practic: Realizează un subcapitol dintr-un suport de curs, o fişă de lucru şi o
fişă a formatorului pentru o secvenţă

ELEMENTE PENTRU PORTOFOLIU

M 2.1.3. Chestionar de evaluare a propriului stil de învăţare
M 2.1.4. Exerciții pentru stiluri de învățare Kolb
M 2.1.5. „Cum să fii cârcotaş la prezentări” – articol
M 2.1.6. Lista de verificare ppt
M 2.1.7. Exemplu Fişa formatorului

Teme de reflecție

a. 65% dintre participanţii în formare au un stil de învăţare vizual

b. materialele pentru formare trebuie să aibă un element de legătură între ele (suportul
de curs, handout-urile, powerpointul)
c. regula KISS pentru powerpoint (keep it short and simple)
d. personalizaţi materialele pentru formare – lăsaţi-vă amprenta personală
e. warm-up-urile, icebreaking-urile şi blitz-urile este necesar să aibă legătură cu tema
formării

113
 office@humanco.ro

Aspecte critice
• Adaptarea materialelor şi activităţilor în funcţie de cele 3 stiluri de învăţare şi
abordarea lor pe parcursul formării
• Congruenţa între ce se transmite şi cum se transmite informaţia prin intermediul
materialelor şi activităţilor de formare
• Powerpointul ajută formatorul nu îl înlocuieşte

114
office@humanco.ro

Cap. 7. Facilitarea procesului de formare

Sau CUM anume prezentăm? La această întrebarea răspundem cu ajutorul a trei

elemente:
3.1. Ţinuta noastră
3.2. Tehnicile de prezentare
3.3. Timing-ul
În acest capitol, vom trece în revistă fiecare dintre cele trei elemente identificate,
ajutându-ne şi de Humbold, care nu lipseşte nici din această secţiune.

Obiective de învățare

1. Integrarea aspectelor legate de comunicare cu cele de învăţare pentru a facilita

formarea.
2. Aspecte ce ţin de prezenţa formatorului în sala de formare şi în faţa participanţilor
3. Descrierea principalelor tipuri de prezentare.
4. Alegerea adecvată a tipului de prezentare în funcţie de temă şi de tipul de
competenţă care urmează să fie dezvoltat.

Competențe vizate

 Recunoaşte rolul comunicării asupra învăţării în cadul activităţilor de formare.

 Descrie principalele tipuri de prezentare.
 Alege adecvat tipul de prezentare în funcţie de tema aleasă şi de tipul de
competenţă care urmează să fie dezvoltat.
 Integrează comunicarea şi învăţarea în cadul activităţilor de formare.

115
 office@humanco.ro

7.1. Ţinuta

Se spune că nu avem o a doua şansă pentru a face o primă impresie. Aşa că prima
impresie, chiar dacă nu ne prea place această idee, contează! Iar prima impresie este dată
de apariţia noastră: modul în care ne îmbrăcăm, modul în care rostim primele cuvinte, modul
în care ne comportăm în primele secunde de prezentare.
 Îmbrăcaţi-vă confortabil (evitaţi hainele prea strâmte, prea mulate sau prea
decoltate).
 Regula de bază este curat şi îngrijit.
 Evitaţi îmbrăcămintea alb-negru sau cea prea colorată (ţipătoare). Ea va plictisi
din primele secunde sau va distrage atenţia participanţilor de la ceea ce le
transmiteţi
 Încercaţi să vă îmbrăcaţi cu ceva mai bine decât audienţa, dar nu foarte diferit de
ea.
 De obicei, în invitaţia pentru training, este de dorit să specificăm ţinuta pentru
participanţi. Dacă aţi specificat pentru ei o ţinută casual (blugi, tricou) sau smart-
casual (pantalon şi cămaşă), evitaţi să vă îmbrăcaţi la costum sau frac.

Când vorbim de ţinută, nu vorbim doar de modul în care suntem îmbrăcaţi, ci şi de

postura noastră. O postură gârbovită sau prea dreaptă vor lăsa o senzaţie neplăcută
participanţilor. Ţinuta este de dorit să fie una relaxată şi cât mai naturală.
Tot ca element al primei impresii este enumerat contactul cu sala, cu participanţii, în
primele secunde de prezentare. Pentru a crea o senzaţie de siguranţă folosiţi „tehnica
farului” care înseamnă a baleia întreaga sală cu privirea, menţinând-o pe fiecare participant
în parte pentru 2-3 secunde în timp ce vorbiţi.
Mai mult, puteţi zâmbi cald şi prietenos în timp ce folosiţi “tehnica farului” verificând
cine răspunde la acest comportament nonverbal şi cine nu (este o altă modalitate de a testa
dinamica de grup).
Această tehnică lasă participanţilor impresia că vorbiţi personal cu fiecare şi le atrage
atenţia.
Dacă Humbold va da în continuare târcoale şi va sta pe umăr ţinând emoţiile la nivel
maxim, folosiţi tehnica “maimuţa pasată” - după primele 30 de secunde în care aţi spus
„Bună ziua”, aruncaţi-l pe Humbold auditoriului. Cum?
• Printr-o întrebare
• Printr-un exerciţiu de icebreaking

116
office@humanco.ro

• Cerând un voluntar
• Întrebând cine este familirizat cu subiectul în cauză
Această tehnică va scădea presiunea asupra trainerului şi o va muta, cel puţin parţial
pe sală. Evitaţi însă să numiţi pe cineva anume pentru această tehnică – lucraţi fie cu
întreaga sală, fie cereţi voluntar pe cineva!

Pentru dezvoltarea personală, evaluaţi-vă emoţiile în mai multe rânduri pe parcursul

trainingului. Eu personal am ajuns la concluzia că (aşa cum spun şi alţi traineri în cărţile lor
de tehnici de prezentare) am emoţii înainte să intru în sală! După ce am intrat şi am început
prezentarea emoţiile dispar. După 2 – 3 - 4 traininguri veţi putea şi voi să evaluaţi care sunt
momentele din training în care resimţiţi cele mai importante emoţii!

Ce ne spune Humbold?
• De obicei, din cauza tensiunii şi emoţiilor dinainte de prezentare,
ne trezim cu surprize: s-a rupt ciorapul sau tocul, am pierdut un
nasture la cămaşă, mi-am pătat pantalonii
• De obicei, înainte de a începe prezentarea dăm o raită pe la
baie...şi uităm ba un fermoar, ba un nasture, ba ne udam cu
apă...
• Când cunoaştem pe cineva în sală sau avem o faţă care ni se pare simpatică sau
cunoscută, Humbold ne fixează privirea asupra acesteia. Amintiţi-vă de tehnica
farului la începutul oricărei prezentări!
• Din cauza emoţiilor de început Humboold ne “ajută” să descărcăm tensiunea prin
diverse comportamente
• ne face să ne jucăm cu pixul sau markerul
• ne face să ne jucăm cu parul
• ne ascunde mâinile în buzunare
• ne face să scoatem pe gură tot felul de manierisme/ticuri verbale de tipul “Ok”,
“A..”, “Deci...”,

Asiguraţi-vă însă că:

• atunci când începeţi prezentarea fermoarele, nasturii, butonii vă sunt închişi!
• nu aveţi pete pe haine

117
 office@humanco.ro

• nu aveţi ciorapi cu fire trase

• aveţi întotdeauna la voi haine şi pantofi de schimb, pentru orice eventualitate
• parfumul pe care îl folosiţi este unul “de zi” şi nu unul foarte pronunţat ca
mireasmă
• aveţi maxim 9 elemente de “decor“ asupra voastră (bijuterii, nasturi auriţi,
argintaţi, catarame etc)
• tineţi mâinile la vedere şi nu ţineţi nimic în mână
• în loc să folosiţi ticurile verbale faceţi câte o mică pauză – ea va atrage şi mai
mult atenţia auditoriului asupra a ceea ce aveţi de spus

7.2. Tehnici de prezentare

Chiar dacă sunt două forme diferite de apariţie în faţa „publicului”, prezentarea
(speech-ul) şi trainingul au elemente comune. Chiar şi în cadrul unui training putem avea
momente în care ceea ce spunem – prezentarea - să aibă o reprezentare mai mare decât
ceea ce facem împreună cu participanţii. Pentru partea de prezentare dintr-un training
respectaţi elementele de mai jos:
a. spuneţi ce le veţi spune (introducerea)
b. spuneţi ce aveţi de spus (cuprinsul)
c. spuneţi ce le-aţi spus (încheierea)

7.2.1. Spunem ce le vom spune

O introducere simplă îi va determina pe cei din sală să-şi facă o imagine asupra a
ceea ce urmează să se întâmple în timpul prezentării. Introducerea poate fi realizată prin mai
multe modalităţi:
• folosind pur şi simplu un cuprins al prezentării
• folosind comparaţii vizuale “Este ca şi când am vedea...”, “arată ca şi...”
• folosind o metaforă sau o analogie
• folosind un motto
• folosind o imagine
• folosind o noutate în domeniu “Sunt convins că toţi aţi auzit că...Azi ne vom referi
tocmai la...”

118
office@humanco.ro

Nu este necesar să ne transformăm în clovni pentru a face un început bun. Este mult
mai important să ne simţim confortabil cu tipul de deschidere pe care o facem, să ni se
potrivească pentru că atunci o vom folosi natural.

7.2.2. Spunem ce avem de spus

Este foarte important ca ceea ce avem de transmis să conţină 1 maxim 5 elemente
cheie, puncte forte ale prezentării. Din aceleaşi motive enunţate mai sus ce ţin de atenţia
umană (şi uneori şi de memoria noastră) mai mult de 5 elemente cheie încarcă prezentarea
şi obosesc audienţa.
Unii autori propun ca numarul elementelor cheie să fie fix pe parcursul tuturor
prezentărilor: cifra magică este 3:
• 3 titluri
• 3 subtitluiri
• 3 elemente cheie
Se pare că 3 este cifra care poate fi reţinută cel mai uşor de către cei ce ascultă.
Tineţi prezentarea deschisă strict atât timp cât participanţii au nevoie pentru a citi sau
vedea ceea ce este pe slide. Lumea se plictiseşte să vadă acelaşi lucru mai mult de 5
minute, aşa că nu le puneţi răbdarea la încercare.

7.2.3. Spunem ce le-am spus

Imaginaţi-vă că dacă introducerea este ambalajul iar cuprinsul este cadoul, atunci
încheierea este panglica cu care legăm totul.
O încheiere trebuie să recapituleze punctele esenţiale ale prezentării. Putem face noi
asta, sau putem ruga participanţii să enumere elementele pe care le-au reţinut (adăugând
subiectele pe care ei le uită – acestea sunt importante pentru noi deoarece există un anumit
motiv pentru care participanţii le-au uitat!)
Recapitularea aspectelor importante de pe parcursul secvenţei sau modulului ajută
creierul uman să recapituleze ceea ce a învăţat, să-şi formeze imaginea de ansamblu. Ne-
reluarea punctelor importante din prezentare/modul/secvenţă împiedică reţinerea mesajului
la nivel de memorie de lungă durată şi fixarea lui la nivel de memorie de lucru – pe perioadă
scurtă de timp.
Orice încheiere trebuie să conţină zona de Q&A (întrebări şi răspunsuri). Este o zonă
a încheierii specifică trainingului, care lasă posibilitatea ca urmatoarea secvenţă de

119
 office@humanco.ro

prezentare să se lege tocmai de întrebările formulate de participanţi – este de fapt puntea

spre următoarele subiecte.
La final se poate utiliza o tehnică de închidere care să şocheze sau să rămână
imprimată în mintea participanţilor – un citat - o propoziţie care să sumarizeze întregul
conţinut sau o acţiune neaşteptată pot fi variante de încheiere de efect.
Evitaţi să vă cereţi scuze pentru timpul petrecut împreună cu participanţii, pentru
greşelile de pe parcursul prezentării (poate nici nu le-a observat nimeni), pentru depăsirea
timpului etc. Nu căutaţi motive pentru care să vă cereţi scuze, căutaţi motive pentru care
lumea poate să simtă că aţi petrecut un timp plăcut şi util împreună!

7.3. Timing-ul

Se spune că este falsă ideea că noi, oamenii putem organiza timpul. Timpul nu este
controlabil. Ceea ce putem gestiona şi controla este propria organizare şi planificare (în timp)
iar acesta este timingul.
Atenţia umană are câteva caracteristici de ale căror existenţă trebuie ţinut seamă în
cadrul formării. Una dintre aceste caracteristici este stabilitatea atenţiei. Ea se referă la
menţinerea neîntreruptă, intensivă şi durabilă a orientării şi concentrării noastre asupra
aceluiaşi obiect sau fenomen. Studiile arată că o persoană poate menţine atenţia asupra
unui obiect/unei teme timp de 15 – 20 minute, dacă obiectul/tema este examinat(ă) activ,
dinamic şi nu pasiv.
Atunci când gândim timingul unei formări este necesar să ţinem cont de capacitatea
participanţilor de a fi atenţi la ceea ce se întâmplă pe parcursul formării. Schimbările de ritm
o dată la 20 de minute sunt obligatorii tocmai pentru a menţine atenţia participanţilor asupra
a ceea ce se întâmplă în formare.
Există un echilibru ce este necesar a fi urmărit pe parcursul formării:
• între orientarea pe sarcină (ce am de parcurs împreună cu participanţii)
• şi între relaţia cu participanţii (şi implicit orientarea pe nevoile lor)

Adesea găsim în practică formatori cărora le este dificil să ţină echilibrul între cele
două aspecte, fie „ţinând cu dinţii” de timp şi astfel orientându-se foarte puţin pe nevoile
participanţilor (îi opreşte din discuţii, nu face debriefing-uri şi analize pentru că nu se
încadrează în timp şi nu reuşeşte să parcurgă toată programa). Fie apare varianta cealaltă a
formatorului care oferă tot timpul din lume participanţilor, stimulează discutiile de grup şi
„uită” de curricula de formare.

120
office@humanco.ro

Regula în formare este de următoarea:

 aflăm nevoile participanţilor înainte de începerea formării, astfel încât curricula
de formare va fi adaptată nevoilor lor (accentul va fi pus pe temele şi subiectele
foarte importante pentru ei)
 dacă pe parcursul formării apar nevoi specifice noi – elemente ce nu au apărut
în analiza de nevoi – focusul se mută de pe curricula pe nevoile particianţilor chiar
şi cu riscul de a nu parcurge programa
 ulterior se readaptează programa, cu acordul participanţilor, astfel încât să
existe o îmbinare realistă a ceea ce ne propunem să facem şi ceea ce facem
efectiv în formare.

Pe scurt, regula spune:

Păstraţi relaţia, dezvoltaţi grupul pe baza nevoilor lui şi readaptaţi
programa de formare pe parcurs!

Recomandările pentru formare sunt:

• organizarea alternativă de sesiuni de teorie cu cele de practică, variaţia lor fiind o
dată la 20 de minute
• în situaţiile în care partea teoretică este una mai lungă, includerea unor sesiuni de
debate între participanţi sau a unor exerciţii în grupuri mici, sunt soluţii de
descentrare a atenţiei acestora de pe formator şi prezentare, pe altceva
• exerciţiile practice, chiar în condiţiile în care sunt mai dinamice, este de dorit să
nu dureze mai mult de 20 - 40 de minute, ele fiind urmate obligatoriu de faza de
analiză a ceea ce s-a întâmplat în exerciţiu (ruperea de ritm)
• în echilibrul orientare pe sarcină – orientare pe participanţi – cei din urmă sunt cei
mai importanţi!

121
 office@humanco.ro

Exerciții pentru evaluare

8. Respectă regulile de primă impresie a formatorului în sala de formare.

9. Utilizează corect tehnicile de prezentare.
10. Respectă timingului în formare pentru secvenţe şi module.

Teme de reflecție

d. Ţinuta înseamnă şi prezenţa formatorului în sală, nu doar îmbrăcămintea lui.

e. În echibrul orientare pe sarcină – orientare spre oameni, oamenii şi nevoile lor sunt
elementele cele mai importante

Aspecte critice
• Folosiţi tehnica farului în primele momente ale performării.
• Nu avem o a doua şansă să facem o primă impresie.
• Congruenţa limbaj verbal – nonverbal – paraverbal.

122
office@humanco.ro

Concluzii

Am ajuns la finalul acestui suport de training, răspunzând pe parcursul lui la cele trei
întrebări adresate la început:
1. CU CE prezentăm?
2. CE prezentăm?
3. CUM prezentăm?

Ne rămâne astfel să trecem în revistă 9 elemente cheie care ne ajută în prezentare.

Humbold este mereu cu noi, chiar dinainte de a începe prezentarea. Ne facem să ne simţim
emoţionaţi, ceea ce nu este rău. Dimpotrivă, înseamnă că ne pasă de ceea ce urmează să
se întâmple! Cum putem ţine sub control emoţiile, astfel încât ele să rămână la un nivel la
care ne ajută şi nu să ajungă la o intensitate care ne-ar putea dezavantaja:
1. Vizitaţi sala de training înainte de a începe prezentarea. Familiarizaţi-vă cu
ambientul, faceţi o scurtă plimbare prin sală, luaţi contact cu atmosfera şi vorbiţi,
pentru a vă auzi vocea în sală.
2. Cunoaşteţi audienţa – dacă ajungeţi la training cu o seară înainte sau înainte de
training lumea stă la o cafea, folosiţi ocazia pentru a cunoaşte cât mai mulţi
participanţi. Este mai uşor să vorbim unor cunoscuţi decât unor străini.
3. Cunoaşteţi-vă materialele – asta înseamnă în primul rând să le lucraţi personal.
Dacă vă simţiţi inconfortabil cu materialele proprii starea de emoţie se va accentua.
Repetaţi ceea ce aveţi de spus de cel puţin 5 ori înainte de prezentare.
4. Relaxaţi-vă - utilizaţi câteva exerciţii de relaxare simple de tipul respiraţiei
abdominale sau a formulelor pozitive. De asemenea puteţi face câteva exerciţii fizice
care vă vor diminua tensiunea musculară (de exemplu genoflexiuni).
5. Vizualizaţi-vă ţinând prezentarea - imaginaţi-vă vorbind în faţa participanţilor, cu
voce sigură, clară, puternică. Repetaţi prezentarea de cel puţin 5 ori înainte de a o
susţine în faţa participanţilor, şi măcar o dată repetaţi în faţa unor persoane care vă
pot da feedback – familia, prietenii, colegii.
6. Nu vă cereţi scuze – dacă vorbiţi despre faptul că sunteţi nervos sau vă cereţi scuze
pentru problemele pe care le aveţi cu prezentarea nu faceţi altceva decât să atrageţi
şi mai mult atenţia audienţei asupra acestor elemente. Fiţi spontan şi găsiţi soluţii la
posibilele probleme ce pot să apară (Humbold în viaţa noastră)!

123
 office@humanco.ro

7. Concentraţi-vă asupra mesajului şi asupra audienţei – nu asupra propriei stări –

astfel emoţiile se vor disipa. Atunci când uitaţi de propria persoană şi participanţii uită
de formator şi se pot concentra pe ceea ce au ca obiective reale ale formării.
8. Transformaţi emoţiile în energie pozitivă – vorbiţi cu entuziasm, cu vitalitate,
folosind emoţiile pe care le resimţiţi. Atunci când simţiţi emoţii înseamnă că vă pasă
de ceea ce se întâmplă în sală!
9. Câştigaţi experienţă – cu fiecare prezentare câştigaţi experienţă, experienţele
determină încrederea, iar încrederea este cheia succesului unei prezentări.

Mult SUCCES!

124
office@humanco.ro

Bibliografie

Bens, B. (2005) – Facilitating with ease. Wiley Imprint;

Budiu, M. (2003). Some Rules for Making a Presentation, online:
http://www.cs.cmu.edu/~mihaib/;
Carnegie, D., Esenwein, J.B. (2003). The Art of Public Speaking. AKA Dale Carnegie;
Daley, K., Daley-Caravella, L. (2004). Talk Your Way to the Top: How to Address Any
Audience Like Your Career Depends On It. Ed. McGraw Hill;
Gerber, R.E. (2002). Using flipcharts. Faculty of Education, Port Elizabeth Technikon,
South Africa;
Mills, D.W., Ph.D. (2002). Applying What We Know - Student Learning Styles;

*** The Experiential Learning Cycle

http://www.learningandteaching.info/learning/experience.htm

125
 office@humanco.ro

126
office@humanco.ro

Modul II.2. - Evaluarea în procesul de

formare

127
 office@humanco.ro

Privire generală asupra modulului

În cadrul acestui modul vom vorbi despre evaluare. Dacă vă vine acum în minte un
moment din copilărie care începea brusc cu „scoateți o foaie de hârtie” și se încheia cu o
notă nedorită în catalog, ei bine, veți afla pe parcursul acestui modul că evaluarea în formare
înseamnă mult mai mult de atât. În cadrul unui program de formare, evaluarea se face pe
mai multe niveluri, în diferite momente, de către persoane diferite și prin metode variate.
Toate aceste procese nu au decât un singur scop principal, care nu este acela de a
obține o notă, ci acela de a stimula o dezvoltare: dezvolatrea cursanților, a formatorului, a
programului de formare și a companiei client.
Dacă toți cei implicați într-un curs de formare înțeleg că evaluarea, în oricare dintre
formele sale, îi ajută de fapt să se dezvolte, să lucreze mai eficient, să aibă rezultate mai
bune și, în final, să se simtă mai împliniți pe plan profesional și personal, evaluarea se
transformă dintr-o corvoadă în ceva constructiv și chiar plăcut.

128
office@humanco.ro

Cap. 8. Evaluarea în formare – aspecte generale

Înainte de a aborda aspecte specifice cu privire la etapa de evaluare în formare, ne

propunem ca în acest capitol să înțelegem ce anume presupune procesul de evaluarea în
formare, să analizăm diversele tipuri de evaluare în formare, urmărind criteriile care ne
ghidează în alegerea caracteristicilor evaluării și punând accent pe evaluarea unei secvențe
și pe rolul feedback-ului.

Obiective de învățare

3. Descrierea tipurilor de evaluare în formare.

4. Realizarea unei evaluări corecte a secvenţei de formare.
5. Cunoaşterea importanţei feedback-ului în evaluare.

Competențe vizate

 Descrie tipurile de evaluare în formare.

 Realizează evaluarea unei secvenţe de formare.
 Cunoaşte importanţa feedback-ului.
 Oferă feedback la secvenţa actuală.

8.1. Ce este evaluarea în formare

8.1.1. Evaluarea în formare versus evaluarea unui training

În literatura de specialitate privind trainingul, întâlnim mai multe definiţii a ceea ce
înseamnă evaluarea unui training. Cel mai adesea aceste definiţii au câteva elemente în
comun, şi anume că evaluarea înseamnă măsurarea rezultatelor acestuia. Spre exemplu,
evaluarea unui training este „procesul prin care se analizează dacă efortul depus, banii şi
timpul alocat de către trainer, participanţi şi companie au contribuit la atingerea obiectivelor
trainerului, participanţilor şi ale companiei” (Phillips & Stone, 2000).

129
 office@humanco.ro

Această definiţie restrânge însă evaluarea unui program de formare doar la aspectul
măsurării rezultatelor acestuia pentru participanţi şi în cele din urmă pentru companie. În
practică însă, există şi alte dimensiuni care contează şi care sunt utilizate atunci când vorbim
despre evaluare în cadrul unui program de formare.
Evaluarea în cadrul unui program de formare înseamnă:
• evaluarea formatorului – a performanţei acestuia şi a competenţelor sale de
formator; se realizează în timpul sau imediat după terminarea formării;
• evaluarea programului de formare – a calităţii designului programului de
formare
• evaluarea participanţilor - a ceea ce aceştia au învăţat în timpul formării (ca şi
cunoştinţe, abilităţi, atitudini); se realizează în timpul sau imediat după terminarea
formării;
• evaluarea rezultatelor programului de formare - a performanţei participanţilor
la locul de muncă, în realizarea anumitor sarcini legate de ce au învăţat în timpul
formării; se realizează la câteva luni după terminarea formării, la locul de muncă.

Evaluarea în cadrul unui program de formare se poate realiza de:

• persoane implicate în program (formator, co-formator, participanţi);
• persoane externe programului (examinatori finali, persoane din cadrul unor
instituţii de specialitate, managerii sau supervizorii participanţilor, persoane din
departamentul de resurse umane a companiei client).

Ce aspecte vom evalua într-un program de evaluare se definesc în etapa de

elaborare a programului de formare. În această etapă, alături de stabilirea obiectivelor
formării, a conţinuturilor şi activităţilor de învăţare, vom alege şi ce dorim să evaluăm şi
metodele de evaluare care vor fi utilizate.

8.1.2. Evaluare formală versus evaluare informală

Intr-un sens larg, evaluarea se realizează în mod natural, de fiecare dată când noi, ca
şi formatori, ne gândim la cum am realizat anumite activităţi sau atunci când participanţii se
gândesc la cum au realizat formatorii anumite activităţi sau cum li se par anumite exerciţii. În
acest sens, evaluarea este una informală şi se realizează permanent pe parcursul
programului de către formatori şi de către participanţi.

130
office@humanco.ro

Într-un sens mai restrâns, evaluarea se realizează prin activităţi specifice, structurate,
care au clar ca şi scop bine definit evaluarea sau chiar măsurarea anumitor aspecte legate
de formator, participanţi sau formare. În acest sens evaluarea este una formală şi se
realizează punctual pe parcursul programului, la terminarea acestuia sau după un anumit
timp de la finalizarea acestuia.

8.1.3. Care este scopul evaluării în formare?

Atunci când dorim să realizăm un program de evaluare este de dorit să ştim care este
principalul scop pentru care dorim să facem acest lucru. În funcţie de scopul ales, vom
decide care sunt elementele care vor fi evaluate şi cum vom utiliza datele obţinute.
Putem evalua formal un program de formare atunci când dorim:
• să evaluăm performanţa şi competenţele formatorului
• să elaborăm un plan de dezvoltare al formatorului
• să evaluăm nivelul de învăţare şi dezvoltare a participanţilor
• să elaborăm planuri viitoare de dezvoltare a participanţilor
• să evaluăm ariile de îmbunătăţire ale programului
• să creştem eficienţa şi calitatea programului
• să demonstrăm/testăm eficienţa sau calitatea programului de formare
• să evaluăm raportul cost-eficienţă a programului de formare
• să vindem programul companiilor şi participanţilor viitori
În funcţie de ceea ce dorim sau este important să ştim, vom decide ce anume vom
evalua şi vom alege instrumentele cele mai potrivite scopului şi resurselor disponibile.

8.1.4. Ce putem evalua într-un program de formare sau de training?

Ce anume dorim să evaluăm depinde de noi, ca formatori, de participanţi şi de
compania sau instituţia care doreşte evaluarea programului de formare.
Ca formatori putem fi interesaţi doar de evaluarea noastră ca formatori sau de
evaluarea colegilor noştri ca formatori. Alteori dorim să evaluăm doar calitatea programului
pe care l-am elaborat şi livrat. Cel mai adesea ca formatori ne propunem să evaluăm
participanţii, mai precis nivelul de învăţare a unor cunoştinţe şi abilităţi, şi modul în care ei au
perceput programul şi performanţa noastră în general. Din aceste motive, cel mai frecvent se
evaluează reacţia participanţilor la formare şi faţă de formator şi nivelul de învăţare al
participanţilor în cadrul programului.

131
 office@humanco.ro

Participanţii sunt interesaţi mai ales să evalueze performanţa formatorului şi

calitatea programului pe care l-au urmat. În mod natural, cele mai frecvente evaluări
informale ale participanţilor se referă la atitudinea şi comportamentele formatorului faţă de
grup, la expertiza sa în tematica prezentată şi la modul de desfăşurare a programului (ca
exerciţii, organizare, climat). Un alt subiect care este evaluat informal de către participanţi
este relevanţa celor învăţate pentru locul lor de muncă, adică în ce măsura cele prezentate
se potrivesc sau îi pot ajuta la locul de muncă.
Companiile client sunt interesate în special de evaluarea rezultatelor programului,
adică de impactul acestuia asupra peformanţei şi comportamentelor angajaţilor la locul de
muncă. Acest interes este însă de multe ori doar unul declarativ, pentru că deşi
reprezentanţii companiilor client doresc să ştie care este valoarea formării pentru companie,
rareori sunt dispuşi să aloce timpul şi resursele necesare pentru a realiza o evaluare formală
a rezultatelor după finalizarea programului de formare. Astfel, evaluarea rezultatelor după
formare se realizează foarte rar şi în special de către companiile mari, care îşi pot permite
financiar să susţină o astfel de evaluare.

În continuare sunt prezentate cele mai frecvente aspecte care pot fi evaluate în
cadrul unui program de evaluare, aşa cum rezultă din literatura de specialitate (a se vedea
bibliografia). Acestea sunt orientative şi, în funcţie de tipul programului, de nevoile noastre şi
ale participanţilor şi de resursele disponibile se pot alege unul sau mai multe elemente care
vor fi evaluate în mod formal. De regulă, se recomandă să existe maxim 3 - 4 aspecte
principale care sunt evaluate în mod formal, sistematic. Aceasta pentru că un număr mai
mare de 5 elemente evaluate sistematic necesită deja o echipă de evaluatori, resurse
materiale sau financiare semnificative şi durează mai mult timp.

Formatorul, de exemplu:
• performanţa formatorului în prezentarea temei sau a temelor;
• performanţa formatorului în realizarea unui climat adecvat pentru învăţare şi
formare;
• performanţa formatorului în realizarea dinamicii de grup;
• competenţele formatorului legate de elaborarea şi livrarea programului, de
comunicare, oferire de feedback, gestionare a conflictelor, management al
timpului, adaptarea la nevoile grupului, facilitarea învăţării, evaluarea performanţei
participanţilor etc.

132
office@humanco.ro

Calitatea programului de formare, de exemplu:

• adecvarea obiectivelor finale de formare – cât de realiste şi de adecvate sunt
pentru durata, tipul de program, nevoile sau nivelul de pregătire al participanţilor;
• adecvarea designului programului de formare – cât de eficient este planul de
exerciţii propus pentru a atinge obiectivele finale de formare;
• adecvarea elementelor teoretice şi practice la obiectivele finale ale programului
• calitatea materialelor şi a exerciţiilor folosite;
• climatul de formare (ca şi climat adecvat comunicării şi învăţării);
• reacţia participanţilor faţă de program şi faţă de formator – care sunt aprecierile
acestora faţă de program şi de formator;
• satisfacţia participanţilor faţă de organizarea programului de formare (facilităţi,
logistică, mese etc.).

Participanţii, de exemplu:
• nivelul de implicare în activităţile de formare şi în dinamica de grup;
• nivelul de achiziţie a cunoştinţelor – ce au învăţat participanţii la nivel de informaţii
şi cunoştinţe;
• nivelul de achiziţie sau îmbunătăţire de abilităţi – cum s-au modificat anumite
abilităţi în timpul programului;
• nivelul de schimbare a atitudinii – dacă participanţii şi-au modificat atitudinea faţă
de un anumit subiect, comportament sau mod de lucru;
• nivelul de performanţă – cum realizează participanţii anumite activităţi sau sarcini.

Rezultatele formării, de exemplu:

• schimbarea comportamentelor la locul de muncă – dacă şi cum şi-au schimbat
participanţii modul de a face anumite lucruri la locul de muncă sau în sarcinile
relevante legate de tematica formării;
• impactul programului de formare asupra performanţei profesionale a
participanţilor – dacă şi cum s-a modificat performanţa profesională a
participanţilor;
• impactul programului de formare asupra rezultatelor organizaţiei din care fac
parte participanţii – dacă şi cum s-au modificat rezultatele organizaţiei;

133
 office@humanco.ro

• valoarea programului de formare – în ce măsură beneficiile formării la nivel de

performanţă a angajaţilor şi a organizaţiei acestora sunt mai mari decât costurile
programului de formare;
• capitalul psihologic – care este impactul programului de formare asupra imaginii
companiei la nivel de angajaţi, clienţi şi imagine socială.

8.2. Tipuri de evaluare în formare

Evaluarea în formare se poate clasifica după:

1. Gradul de formalizare
• evaluări informale: întrebări informale referitoare la performanţa formatorului,
desfăşurarea formării, la eventuale nelămuriri sau clarificări din partea
participanţilor,
• evaluări formale: aplicarea unor metode specifice (jurnale de învăţare,
chestionare de evaluare, interviuri, observaţie sistematică, jocuri de rol, simulări,
analize de competenţe, observaţii la locul de muncă, evaluări de tip 360 de grade,
analize de date statistice)
2. Persoana care realizează evaluarea
• evaluări ale formatorului
• evaluări ale participanţilor
• evaluări ale reprezentanţilor companiei client (manageri, persoane din
departamentul de resurse umane)
• evaluări ale instituţiilor de specialitate (CNFPA, colegii profesionale)
3. Cine este evaluat
• formatorul (de către el însuşi, de către co-formator, de către participanţi)
• participanţii (de către formator, colegii participanţi, supervizor sau de către
examinatori externi)
4. Ce se evaluează
• livrarea programului (climatul, mediul de lucru, adecvarea exerciţiilor, raportul
teorie – practică, secvenţele de formare)
• învăţarea (cunoştinţe, abilităţi, atitudini, rezultatele activităţilor, portofoliul final)
• comportamentele sau rezultatele la locul de muncă (aspecte ale performanţei
profesionale pentru care programul de formare a fost realizat)

134
office@humanco.ro

• rezultatele programului – impactul programului asupra rezultatelor şi performanţei

companiei
5. Momentul în care are loc evaluarea
• pe parcursul programului (pentru a observa în ce măsură participanţii au
achiziţionat anumite informaţii, abilităţi sau atitudini)
• imediat după finalizarea programului (pentru a evalua reacţia participanţilor,
intenţia lor de a aplica cele învăţate şi nivelul de învăţare)
• la o anumită durată de la terminarea programului (la câteva săptămâni sau luni)
(pentru a evalua gradul în care participanţii aplică la locul de muncă cele învăţate)

Tipuri de evaluare în formare

Cel mai cunoscut şi folosit model de evaluare a unui program de formare este cel
elaborat de către Donald L. Kirkpatrick în anii '50 – '80. Acesta presupune patru niveluri de
evaluare (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2006):
 nivelul 1 – Reacţia: la finalul programului participanţii îşi exprimă reacţiile
personale faţă de formare (ce au gândit şi simţit în legătură cu formarea)
 nivelul 2 – Învăţarea: în timpul, dar mai ales imediat după programul de formare,
se evaluează gradul în care participanţii au învăţat anumite informaţii sau abilităţi
 nivelul 3 – Comportamentul: gradul în care comportamentul s-a îmbunătăţit şi
abilităţile au fost implementate, aplicate, la locul de muncă
 nivelul 4 - Rezultate: gradul în care performanţa participanţilor rezultată în urma
programului de formare afectează rezultatele echipei sau ale companiei;
(La finalul capitolului, este ataşată o scurtă prezentare a acestui model.)

Ulterior a fost adăugat nivelul 5, care se referă la investigarea ROI

(return of investment). Toate aceste niveluri sunt recomandate de către
Kirkpatrick în evaluarea unui program de formare. Practic însă, o dată cu
creşterea nivelului creşte şi nivelul de resurse de timp, financiare şi umane necesare, ceea
ce face ca evaluarea să fie mult mai dificilă şi mai costisitoare. Din aceste motive, nivelurile 3
şi 4 sunt mai puţin folosite de către companiile de training şi de către companiile client în
evaluarea unui program de formare.

135
 office@humanco.ro

8.3. Evaluarea unei secvenţe

Există trei tipuri de evaluare a unei secvenţe:

1.3.1. Evaluarea formativă
1.3.2. Evaluarea concurentă
1.3.3. Evaluarea sumativă
Aceste tipuri de evaluare pot fi folosite atât pentru evaluarea unei secvenţe, cât şi
pentru evaluarea unui modul sau a unui program de formare (în cadrul suportului veţi găsi
sugestii pentru extinderea evaluărilor la nivelul unui modul sau program).

8.3.1. Evaluarea formativă

Evaluarea formativă constă în evaluarea unei secvenţe înainte de livrarea acesteia.
Se realizează pe un subgrup din cadrul viitorilor participanţi sau pe subiecţi-actori care joacă
rolul de participanţi. Scopul acestui tip de evaluare este de a ne asigura că tematica şi
exerciţiile urmăresc obiectivele şi că metodele sau activităţile produc rezultatele dorite.
Este în primul rând o evaluare a viabilităţii sau corectitudinii proiectului didactic
propus şi a formatorului şi mai puţin a învăţării participanţilor. Aceasta înseamnă că se
evaluează:
• în ce măsură subiectele alese şi activităţile de învăţare propuse pot facilita
dezvoltarea competenţelor vizate prin secvenţa respectivă
• care este performanţa formatorului în a susţine tema şi activităţile propuse
O astfel de evaluare este recomandată atunci când dorim să creem un nou mod de a
realiza o secvenţă, de a aborda o temă sau introducem un nou stil de a livra programe de
formare. În acest fel putem testa designul unei secvenţe sau al unui program înainte de a-l
livra clienţiilor noştri şi putem face modificările necesare pentru a îl îmbunătăţi.

8.3.2. Evaluarea concurentă

Evaluarea concurentă se realizează pe parcursul secvenţei. Scopul acestui tip de
evaluare este de a evalua performanţa noastră ca formatori şi reacţiile participanţilor pentru a
şti dacă formarea decurge aşa cum ne dorim. În acest fel putem identifica din timp anumite
probleme şi putem modifica/modela continuarea secvenţei pe parcursul desfăşurării
acesteia.
Acest tip de evaluare poate fi adaptat şi pentru evaluarea unor module de formare.
Spre exemplu, pentru formările care au loc pe parcursul a trei zile, evaluarea se poate
realiza la finalul fiecărei zile sau la formările pe module la finalul fiecărui modul.

136
office@humanco.ro

În general se foloseşte una din următoarele metode:

 evaluări informale
 tehnica „Start, Stop, Continuă”
 chestionare scurte (maxim 5 întrebări)

Evaluările informale: constau în întrebări prin care cerem participanţilor să îşi

exprime ideile lor legate de formare, formator, mediu şi alte elemente relevante ale
programului. Spre exemplu, putem întreba participanţii ce au învăţat, care sunt ideile
principale pe care le-au reţinut, ce modificări cred că ar fi necesare pentru a facilita
înţelegerea informaţiilor, cum li se par exerciţiile propuse, cărui aspect ar dori să acordăm o
mai mare atenţie.

Tehnica „Start, Stop, Continuă”: pe parcursul secvenţei (sau pe parcursul unui

modul de formare) participanţii sunt întrebaţi:
• ce ar fi bine să ÎNCEAPĂ să facă formatorul?
• ce ar fi bine să ÎNCETEZE să facă formatorul?
• ce ar fi bine să CONTINUE să facă formatorul?
Participanţii pot răspunde la aceste întrebări individual, în scris sau oral, sau pot lucra
pe grupuri mici de câte 3 – 5 persoane. Ulterior se ajunge la un consens referitor la ce este
bine sau de dorit ca formatorul să înceapă să facă, să înceteze să facă sau să continue să
facă.

Chestionare scurte: acestea sunt construite de către formator, în funcţie de ce

informaţii doreşte să obţină de la participanţi (legate de formator, de secvenţă sau de
învăţare).

Exemplu

În continuare, este oferit un exemplu de astfel de chestionar scurt:

Scopul acestui chestionar este de a vedea care sunt opiniile şi percepţiile
dumneavoastră legate de această secvenţă (sau de acest modul până în momentul de faţă).
1. Care este cel mai important lucru pe care l-aţi învăţat până acum?

137
 office@humanco.ro

2. Care sunt lucrurile pe care le-aţi învăţat până acum şi le veţi putea aplica pe viitor (la
locul de muncă)?
3. Ce aspecte legate de desfăşurarea secvenţei (modulului) v-au plăcut mai mult?
4. Ce aspecte legate de desfăşurarea secvenţei (modulului) v-au plăcut mai puţin?
5. Ce aţi recomanda formatorului?
6. Cum aţi descrie performanţa formatorului referitor la relaţionarea sa cu grupul?
Realizarea unei evaluări concurente ne oferă câteva beneficii:
• participanţii se simt valorizaţi
• participanţii vor aprecia faptul că nevoile lor sunt ascultate şi că formatorul îşi
schimbă abordarea
• secvenţa (sau modulul) va beneficia de pe urma sugestiilor participanţilor
Este bine să ştim că o dată solicitată opinia participanţilor, este de dorit să fim
deschişi la a primi feedback negativ şi la a recunoaşte că anumite aspecte ale secvenţei
(modulului), deşi în opinia noastră au fost bine gândite şi realizate, nu sunt totuşi cele
aşteptate de către participanţi. Aceasta nu înseamnă că ele sunt neapărat inadecvate, ci
doar că ele nu se potrivesc aşteptărilor, nevoilor sau ideilor participanţilor.

8.3.3. Evaluarea sumativă

Este realizată după livrarea secvenţei sau după livrarea unui modul. Scopul acestui
tip de evaluare este de a măsura performanţa finală a formatorului şi nivelul de învăţare al
participanţilor după ce secvenţa sau modulul s-au încheiat. Este cel mai folosit tip de
evaluare a unei secvenţe sau a unui program de formare.
Instrumentele folosite sunt în general chestionarele de evaluare a formatorului sau
a formării, realizate după modelul evaluării reacţiei la training din cadrul modelului lui
Kirkpatrick. Aceste chestionare pot include, în funcţie de ceea ce dorim să urmărim, unele
din următoarele elemente:
Tabel 1. Aspectele ce pot fi evaluate prin chestionare

Realizarea programului de Organizarea

Formator
• eficienţa în livrare
• comportamentul
nonverbal (voce, contact
vizual, limbaj corporal)
formare
• exerciţiile, fişele de lucru,
suportul de curs – ca şi
relevanţă, design,
uşurinţa de a le folosi
programului
• uşurinţa înregistrării
• accesiblitatea
informaţiilor despre
program, locaţie,

138
office@humanco.ro

• profesionalismul în • cele mai utile/mai puţin program eveniment

susţinerea ideilor
• eficienţa în gestionarea
aspectelor tehnice
• interesul pentru nevoile
participanţilor
• abilităţile de comunicare
• abilităţile de gestionare a
conflictelor
• capacitatea de a crea un
climat deschis în cadrul
grupului
• calitatea feedback-ului
oferit
• prestaţia sa generală ca
formator
utile informaţii • uşurinţa găsirii locaţiei
• durata secvenţelor sau a • aspecte legate de cazare
modulelor • recepţia
• echilibrul între teorie şi • organizarea pauzelor
practică • calitatea meselor servite
• aspectele care au produs • facilităţi sociale, de
cea mai mare/mică internet, de relaxare
satisfacţie
• ritmul cursului, a
secvenţelor sau a
exerciţiilor
• sugestii pentru
îmbunătăţirea exerciţiilor,
prezentării, tematicii, etc
• recomandări pentru
formatori, colegi

Evaluările de acest nivel pot fi adesea generale, fără a permite participanţilor să

precizeze ce li s-a părut a fi eficient sau ineficient în performanţa formatorului sau în
realizarea programului. Ele oferă feedback-uri nespecifice şi din acest motiv ajută mai puţin
la îmbunătăţirea performanţei formatorului sau a programului.
Pentru a compesa aceste minusuri se pot folosi întrebări mai specifice precum:
• Ce a făcut formatorul pentru a încuraja un climat favorabil?
• Ce a fost eficient şi mai puţin eficient în livrarea acestui modul de către formator?
• Care sunt aspectele tari, respectiv slabe legate de comunicare?
Aceste întrebări pot fi introduse în cadrul chestionarelor de evaluare sau pot fi folosite
în cadrul unor interviuri scurte cu participanţii.

Aceste chestionare pot fi completate de jurnalele de învăţare, care vizează

percepţiile participanţilor legate de ce au învăţat ca şi cunoştinţe, abilităţi sau atitudini (Ele se
referă la ce cred participanţii că au învăţat şi nu măsoară ceea ce au învăţat efectiv. Din
acest motiv sunt instrumente de evaluare a reacţiei la formare şi nu sunt instrumente de
evaluare a învăţării).

139
 office@humanco.ro

De reţinut!
 Evaluăm doar acele aspecte pe care dorim să le analizăm şi
pentru care suntem dispuşi sau avem resursele necesare pentru
a face modificări.
 Aceste tipuri de evaluare reprezintă o evaluare a satisfacţiei faţă de formare şi în
cel mai bun caz o evaluare a percepţiilor participanţilor legate de procesul şi
rezultatele învăţării (atunci când folosim şi jurnale de învăţare).
 Aceste evaluări nu reprezintă o evaluare reală a învăţării şi a rezultatelor formării.
Ele nu măsoară învăţarea efectivă şi gradul de aplicare a celor învăţate, nu
măsoară modificarea atitudinilor şi a convingerilor şi nu măsoară impactul formării
asupra performanţei participanţilor şi asupra rezultatelor organizaţionale.
 Cercetările au arătat că satisfacţia faţă de formare nu este legată neapărat de
obţinerea de rezultate (participanţii pot fi mulţumiţi de formare şi formator, dar nu
şi-au schimbat efectiv comportamentele). Uneori deşi le-a plăcut programul, au
învăţat puţin, aceasta pentru că nu au fost scoşi din limita de confort, ci doar le-au
fost confirmate anumite aşteptări sau idei personale şi s-au simţit bine.
 Este recomandat să existe cel puţin unul dintre cele trei tipuri de evaluări, întrucât
ele ne indică ce este bine sau mai puţin bine din punctul de vedere al
participanţilor, demonstrează o atitudine orientată către participanţi şi permit
adunarea rapidă de informaţii care pot fi relevante pentru îmbunătăţirea viitoare a
secvenţei sau a programului. Cea mai importantă evaluare este cea de tip
sumativ.
 Rezultatele chestionarelor de evaluare sunt influenţate de mai multe variabile
precum: atractivitatea formatorului, cantitatea de exerciţii şi activităţi atractive sau
distractive, lungimea pauzelor. În general abilităţile soft ale formatorului sunt
evaluate mai bine decât cele tehnice. Aprecierile la un criteriu influenţează
evaluările la alte criterii, astfel încât un formator care este foarte simpatizat de
către participanţi poate fi supraapareciat ca profesionalism sau expertiză sau
dimpotrivă un formator care nu reuşeşte să se facă foarte plăcut participanţilor
poate fi subapreciat de către aceştia ca performanţă profesională. Alte variabile
care influenţează evaluările sunt: disconfortul de a oferi feedback negativ, euforia
de la finalul programului, lipsa de timp suficient pentru a completa formularele.

140
office@humanco.ro

Recomandări pentru construirea unor chestionare de evaluare a reacţiei la

formare
Este de dorit ca atunci când elaborăm un chestionar de evaluare a
reacţiei la formare să încercăm să îl facem să fie:
• scurt
• uşor de completat: cuvinte clare, explicite, neambigue
• echilibrat ca şi conţinut; de exemplu să nu existe 5 întrebări despre formator şi
doar una despre formare
• echilibrat ca tipuri de întrebări; de exemplu să existe întrebări închise, întrebări
deschise, întrebări care au o scală de evaluare de tip Likert (cu răspunsuri pe o
scală de la 1 la 5 sau de la 1 la 10) şi una sau mai multe întrebări de aprofundare
(de exemplu „Imaginaţi-vă că un coleg din cadrul companiei ar dori să participe la
acest program. Ce i-aţi răspunde? Ce argumente i-aţi oferi?”)
• să existe oportunitatea de a face recomandări pentru îmbunătăţirea programului

Atunci când folosim chestionare de evaluare este bine:

• să anunţăm chestionarele şi scopul acestora la începutul programului
• să explicăm scopului/motivaţiei completării lor
• să acordăm timp suficient pentru completarea formularului
• să încurajăm participanţii să noteze observaţiile pe parcurs
• şi nu în ultimul rând, să folosim datele obţinute pentru îmbunătăţirea programului
şi a performanţei personale ca formatori

Alte instrumente de evaluare a reacţiei la formare:

a. Interviul: permite clarificarea răspunsurilor şi obţinerea de informaţii mai
detaliate. Se recomandă aproximativ 30 de minute de interviu. Nu este necesar
să fie intervievaţi toţi participanţii. Interviurile trebuie luate la maxim o săptămână
de la finalizarea programului. Dacă am folosit deja un chestionar de evaluare,
întrebările din interviu nu reiau întrebările din chestionar. Exemple de întrebări:
„Ce părere aveţi despre metodele folosite în cadrul programului? Care au fost
aspectele care v-au plăcut cel mai mult? Ce părere aveţi despre atmosferă,
climat? Ce v-a impresionat cel mai mult? Care au fost aspectele din care aţi
beneficiat cel mai puţin?”

141
 office@humanco.ro

b. Chestionare online sau feedback pe email: se folosesc pentru cursurile on line

sau atunci când există grupuri mari de participanţi. Sunt recomandate pentru
persoanele obişnuite să folosească internetul şi mailul. Se construiesc la fel ca şi
chestionarele creion-hârtie.
c. Focus grupuri: sunt folosite rareori, mai mult pentru grupurile mari de persoane
sau pentru cursurile online.

8.4. Rolul feedback-ului în formare

Un aspect vital al oricărei evaluări este efectul pe care evaluarea îl are asupra
persoanei evaluate. Învăţarea depinde foarte mult de încrederea persoanei că este capabilă
să înveţe şi să se schimbe. De asemenea implicarea pe viitor a persoanelor în procesul de
dezvoltare depinde de efectul comunicării rezultatelor evaluării. Este bine să ne amintim că
evaluarea nu este doar pentru companie sau pentru formator, ci este în primul rând pentru
persoana care învaţă. Unul dintre cele mai importante motive pentru care evaluarea are un
impact negativ asupra rezultatelor învăţării este legat de modul în care feedback-ul evaluării
este comunicat persoanelor evaluate. Din acest motiv, oferirea de feedback constructiv
este esenţială în activităţile de formare şi este o competenţă esenţială a formatorului.
Foarte des manualele sau cursurile care prezintă cum se realizează evaluarea în
formare ignoră acest aspect şi se focalizează doar pe instrumentele şi metodele de evaluare
şi măsurare. Însă scopul de bază al oricărei evaluări nu este acela de a măsura anumite
aspecte sau rezultate. A obţine date care ne arată că un program a fost eficient sau nu, şi a
obţine nişte date care ne arată că un formator sau un participant a fost sau nu performant,
este doar un obiectiv intermediar al evaluării în formare. Ceea ce contează de fapt este ce
vom facem cu aceste date, cum le comunicăm şi ce impact au ele asupra persoanelor
interesate de evaluare.

Scopul final al oricărei evaluări este de:

 a oferi o oportunitate de a face lucrurile mai bine
 a dezvolta persoane şi de a dezvolta instrumente mai bune
pentru formarea acestora
Din aceste motive, pentru a fi eficientă, evaluarea în formare este bine să fie
adecvată nevoilor persoanei evaluate şi contextului în care evaluarea are loc. Putem face
acest lucru atunci când ţinem cont de nevoile persoanei evaluate şi încercăm să îi oferim un
feedback echilibrat, obiectiv şi constructiv.

142
office@humanco.ro

Pentru a ne dezvolta această competenţă este bine să folosim de câte ori avem
ocazia feedback-ul echilibrat, feedback-ul de tip sandwick şi feedback-ul pozitiv. În plus, este
bine să folosim una sau mai multe din metodele şi sugestiile de evaluare prezentate în
capitolele următoare, astfel încât evaluările noastre să fie corecte şi obiective.

Exerciții pentru evaluare

13. Precizează tipurile de evaluări pentru secvenţele de formare.

14. Realizeză o evaluare adecvată a secvenţei.
15. Oferă feedback constructiv colegilor.

ELEMENTE PENTRU PORTOFOLIU

M 2.2.1. Modelul evaluării trainingului al lui Donald Kirkpatrick
M 2.2.2. Chestionar de evaluare a reacţiei la training
M 2.2.3. Jurnalul de învăţare

Teme de reflecție

h. Trainingul este pentru organizaţie, învăţarea este pentru oameni. (Benjamin D

Bloom)
i. Nu putem îmbunăţăţi decât ceea ce am evaluat/măsurat. (Kaplan & Norton,
Balanced Scorecard)

Aspecte critice
• Evaluarea în formare nu este limitată doar la evaluarea eficienţei sau a
rezultatelor trainingului. Ea poate include evaluarea formatorului, evaluarea
aspectelor organizatorice legate de training, evaluarea personală a gradului de
învăţare a participanţilor.

143
 office@humanco.ro

• Evaluarea în formare începe de la stabilirea obiectivelor formării, de la ceea ce

dorim iniţial să realizăm prin programul de formare.
• Scopul final al oricărei evaluări este dezvoltarea. Este necesar să evaluăm ceea
ce dorim să (ne) dezvoltăm şi este necesar ca ceea ce am evaluat să folosim
doar dacă putem dezvolta mai departe.

Exemple

Modelul evaluării unui training după Donald Kirkpatrick

Nivel Ce Cine Când Cum De ce
Determinarea nivelului de
satisfacţie al
participanţilor
Reacţia – le-a La finalul Chestionare de
1 Participanţii
plăcut? programului evaluare
Identificarea arilor de
îmbunăţăţire în livrarea şi
designul formării
- Chestionare
pre- şi post-
training Evaluarea realizării
Învăţarea – ce obiectivelor de formare
În timpul,
cunoştinţe şi Participanţii şi
2 înainte şi după - Jocuri de rol
abilităţi au trainerii Evaluarea eficienţei
program
învăţat? formatorului în livrarea
- Studii de caz
programului
- Exerciţii
Participanţii, - Chestionare
colegii,
supervizorii, Evaluarea gradului în
Comportament- Între 3 şi 6 luni - Interviuri
managerii de care participanţii au
performează de la
3 primă linie, transferat şi aplicat cele
diferit la locul de
departamentul
finalizarea - Observaţia învăţate la locul de
muncă? programului
de HR, muncă
managerii - Evaluarea
seniori performanţei

Rezultate – Identificarea raportului

care este - Analiză cost- între costul şi beneficile
După
impactul asupra Participanţii, beneficii programului
finalizarea
4 performanţei grup de
evaluării de la
echipei, control
nivelul 3 - Date Determinarea contribuţiei
departamentului operaţionale programului la obiectivele
sau organizaţiei organizaţiei

144
office@humanco.ro

[TITLUL trainingului]
Evaluarea programului de formare

Data: ______________

Suntem mereu în căutarea unor modalităţi de a vă servi mai bine. Vă rugăm să

alocaţi un moment pentru a răspunde la următoarele întrebări. Aceasta ne va ajuta pe viitor
să ştim cum să răspundem mai bine nevoilor dumneavoastră.

Satisfacţia
Vă rugăm să încercuiţi numărul corespunzător răspunsului dvs.

Oarecum Foarte
Cat de mulţumit sunteţi cu: Nemulţumit Mulţumit
mulţumit mulţumit

Relevanţa informaţiilor 1 2 3 4

Calitatea prezentării 1 2 3 4

Cunoaşterea subiectului de către

1 2 3 4
trainer

Sala de training 1 2 3 4

De calitatea per ansamblu a

1 2 3 4
programului de formare

Informaţia a fost uşor de înţeles? 1. Da 2. Nu

Cunoştinţele:
Vă rugăm să încercuiţi numărul corespunzător pentru a indica nivelul de cunoştinţe al
următoarelor subiecte, înainte şi după finalizarea programului. Vă rugăm să folosiţi
următoarea cheie de evaluare:
1. Foarte reduse = Nu ştiu nimic despre acest subiect
2. Reduse = Ştiu foarte puţin despre acest subiect
3. Moderat = Ştiu câte ceva despre acest subiect, dar mai am multe de învăţat
4. Înalt = Ştiu mai multe despre acest subiect, dar mai sunt lucruri de învăţat
5. Foarte înalt = Ştiu aproape totul despre acest subiect

145
 office@humanco.ro

ÎNAINTE DE ATELIER DUPĂ ATELIER

Cum v-aţi
evalua
Foarte Foarte Foarte Foarte
cunoştinţele Reduse
Reduse Moderate Înalte
Inalte Reduse
Reduse Moderate Înalte
Înalte
cu privire la:

1.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

3.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

4.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

5.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Vă rugăm să încercuiţi numărul corespunzător răspunsului dvs.

Ca rezultat al acestui program, intentionaţi să: Nu Poate Da Deja fac asta

1. 1 2 3 4

2. 1 2 3 4

3. 1 2 3 4

4. 1 2 3 4

5. 1 2 3 4

Programul de formare a fost pe măsura aşteptărilor dvs.? 1. Da 2. Nu

Aţi recomanda acest program şi altor persoane? 1. Da 2. Nu
Dacă nu, de ce? _____________________________________________________
Ce v-a plăcut cel mai mult la acest program?
Ce v-a displăcut cel mai mult la acest program?
Cum ar putea acest atelier să fie îmbunătăţit pe viitor?

Vă mulţumim pentru completarea acestei evaluări.

Apreciem contribuţia dvs., astfel încât vom face toate eforturile pentru a îmbunătăţi
programele noastre.

146
office@humanco.ro

JURNAL DE INVĂŢARE

Astăzi am învăţat de la ceilalţi:

Mi-a trezit interesul:

Plec acasă cu următoarele:

Am reflectat asupra:

Voi aplica şi valorifica în viitor următoarele achiziţii:

- Pentru dezvoltarea mea personală

- Pentru dezvoltarea mea profesională

- Pentru organizaţia mea

Recomand următoarele:
- Formatorilor

- Colegilor

- ... şi nu în ultimul rând, mie personal

147
 office@humanco.ro

Cap. 9. Evaluarea participanţilor

În acest capitol ne îndreptăm atenția asupra participanților la programul de formare și

asupra diferitelor forme prin care evaluăm învățarea, cunoștințele, abilitățile și atitudinile lor.
Vom vedea în ce fel este util fiecare tip de evaluare și care sunt metodele și tehnicile
specifice prin care realizăm aceste evaluări. Nu în ultimul rând, vom vedea care sunt
mijloacele prin care ne asigurăm că evaluarea este una relevantă și obiectivă. Cu alte
cuvinte, vom pune accentul in cele ce urmează pe:
• Evaluarea învăţării
• Evaluarea cunoştinţelor
• Evaluarea abilităţilor
• Evaluarea atitudinilor

Obiective de învățare

1. Cunoaşterea diferenţelor dintre cunoştinţe - abilităţi – atitudini.

2. Cunoaşterea modalităţilor de evaluare a cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor.
3. Utilizarea modalităţilor adecvate de evaluare a cunoştinţelor, abilităţilor şi
atitudinilor.

Competențe vizate

 Observă participanţii.
 Evaluează cunoştinţele participanţilor.
 Evaluează abilităţile participanţilor.
 Evaluează atitudinile participanţilor.

148
office@humanco.ro

9.1. Evaluarea învăţării

a. Ce este evaluarea învăţării?

Evaluarea învăţării înseamnă măsurarea gradului de achiziţie a informaţiilor,
abilităţilor şi al atitudinilor, ca urmare a experienţei programului de formare (Kirkpatrick &
Kirkpatrick, 2006).
Este important de menţionat că măsurarea din cadrul definiţiei reprezintă de fapt o
estimare, o aproximare a gradului de învăţare, întrucât nu putem măsura efectiv nivelul de
învăţare. Ceea ce este esenţial este identificarea a ceea ce au învăţat, ştiu şi pot face
participanţii în urma programului de formare. Scopul final al acestui tip de evaluare este de a
ne asigura că programul de formare şi-a atins obiectivele iniţiale de învăţare şi că
participanţii pot avea o performanţă mai bună la locul de muncă.

b. Ce evaluăm referitor la învăţare?

Trei aspecte sunt evaluate referitor la învăţare:
1. Cunoştinţele: nu doar reţinerea de informaţii, cât mai ales nivelul de înţelegere şi de
aplicare al informaţiilor achiziţionate. Din acest motiv în programele de formare se
folosesc foarte rar teste de cunoştinţe (cu excepţia celor care sunt foarte tehnice) şi
se folosesc mai mult sarcini de rezolvare a unor probleme sau de elaborare a unor
instrumente. Prin aceste metode putem evalua mai bine nivelul de înţelegere şi
aplicare a cunoştinţelor participanţilor, adică ce pot ei face cu informaţiile transmise în
cadrul programului de formare.
2. Abilităţile: ceea ce interesează sunt în general comportamentele critice prin care o
abilitate se manifestă. Evaluarea se referă atât la realizarea comportamentelor
relevante, cât şi la frecvenţa şi calitatea acestora. Abilităţile sunt dificil de evaluat în
toate aspectele lor (toate aspectele comportamentale, respectiv cognitive sau
emoţionale), motiv pentru care evaluarea lor în formare presupune de fiecare dată
selectarea acelor elemente care sunt considerate relevante sau cheie pentru un
anumit nivel de performanţă.
3. Atitudinile: cel mai adesea în programele de formare se evaluează aspectele
cognitive (ce cred despre) şi cele emoţionale (plăcut, atractiv, valoros, interesant) faţă
de anumite aspecte, idei, fapte sau persoane.
Ce anume dorim să evaluăm depinde de:
• tipul de program
• obiectivele acestuia şi

149
 office@humanco.ro

• rezultatele aşteptate de la participanţi atunci când se reîntorc la locul de muncă.

Astfel, pentru programele care vizează abilităţi tehnice se recomandă să existe şi
evaluări formale ale cunoştinţelor, în timp ce pentru programele care vizează abilităţi soft se
recomandă să existe în special evaluări informale ale abilităţilor. Pentru programele care
vizează interacţiunea participanţilor cu alte persoane, cum ar fi cele de vânzări, customer
service sau leadership poate fi utilă şi evaluarea atitudinilor.

Dintre cele trei aspecte care pot fi evaluate la participanţi cele mai importante
sunt aspectele legate de abilităţi. Aceasta întrucât abilităţile sunt cele care afectează cel
mai mult performanţa participanţilor la locul de muncă şi sunt cele mai relevante pentru
obiectivele finale ale programului de formare. Cunoştinţele şi atitudinile reprezintă adesea
obiective intermediare ale formării, mai precis obiective care permit realizarea obiectivelor
finale ale programului. Din aceste motive se recomandă ca aspectele legate de cunoştinţe şi
atitudini să fie evaluate pe parcursul formării, în timp ce abilităţile relevante să fie evaluate la
finalul acesteia.

c. Cum se realizează evaluarea învăţării?

Pentru a evalua învăţarea putem realiza evaluări ale cunoştinţelor, abilităţilor sau
atitudinilor înainte, în timpul şi după terminarea programului de formare. Cel mai adesea în
practică se folosesc evaluările din timpul şi de la finalul programului de formare. Aceasta
întrucât evaluarea în toate cele trei momente este consumatoare de timp şi resurse şi costul
implicat este uneori mai mic decât beneficiile obţinute.
Desfăşurarea programului de formare oferă multiple ocazii de observare şi evaluare a
învăţării. Aceste ocazii pot fi construite în mod specific pentru a evalua cunoştinţe şi abilităţi.
Ele constituie metode de evaluare formală a învăţării. Alte ocazii pot fi informale şi apar în
mod natural pe parcursul formării. Ele ne oferă informaţii importante despre nivelul şi
procesul de învăţare, însă nu este recomandat să ne bazăm doar pe ele.
Cele mai folosite metode pentru evaluarea formală a învăţării sunt:
• testele sau examenele de cunoştinţe
• observaţiile comportamentale şi jocurile de rol pentru abilităţi
• chestionarele pentru atitudini
• interviurile (care pot fi folosite atât pentru cunoştinţe, cât şi pentru abilităţi şi
atitudini)

150
office@humanco.ro

Pentru a realiza o evaluare eficientă a învăţării, trebuie să putem răspunde la

următoarele întrebări:
• care sunt obiectivele finale de învăţare ale programului? (ce dorim să ştie şi să
facă în final participanţii)
• cum putem evalua realizarea obiectivelor de învăţare? (cum vom ştii că
participanţii au învăţat ceea ce noi ne-am propus).

d. Factorii care influenţează evaluarea învăţării

Rezultatele obţinute de către participanţi în urma evaluării învăţării reflectă atât
învăţarea efectivă, cât şi alţi factori care nu ţin de procesul propriu-zis de învăţare. Aceşti
factori ţin de:
• calitatea metodelor de evaluare folosite – metodele care sunt inadecvat
construite nu vor surprinde rezultatele reale ale învăţării şi astfel datele obţinute
cu ajutorul lor vor fi incorecte sau insuficiente
• corectitudinea aplicării acestor metode – aplicarea nesistematică, superficială
a unor metode bine construite nu va permite identificarea rezultatelor reale ale
învăţării şi astfel evaluarea a fost inutilă
• motivaţia participanţilor de a completa aceste metode – participanţii mai puţin
motivaţi au rezultate mai slabe decât cele reale la evaluări
• contextul emoţional al evaluării (anxietatea de evaluare, etc) – emoţiile
negative pot produce rezultate la evaluare mai slabe.

Din aceste motive, este recomandată:

• definirea aspectelor care vor fi evaluate încă din etapa de elaborare a programului
• utilizarea unor metode de evaluare adecvate pentru ceea ce dorim să evaluăm
• utilizarea mai multor metode de evaluare, pentru a creşte obiectivitatea evaluării
• combinarea evaluărilor formale cu cele informale
• realizarea unei evaluări periodice a metodelor de evaluare folosite pentru livrarea
repetată a unui program de evaluare
• prezentarea importanţei evaluărilor pentru participanţi (ce beneficii personale pot
avea)

151
 office@humanco.ro

De reţinut!
O evaluare a învăţării merită realizată doar atunci când ne-am asigurat
că am oferit condiţiile necesare pentru învăţare. Este inutil să evaluăm
învăţarea pentru un program care a fost slab conceput şi livrat. Pentru aceasta
este bine să ţinem cont că pentru o bună învăţare sunt necesare următoarele
condiţii:
• participanţii să fie implicaţi în mod activ în procesul de învăţare
• climatul formării să faciliteze învăţarea
• stilul formatorului să faciliteze învăţarea.

Pentru creşterea implicării active a participanţilor în procesul de învăţare, putem să:

• folosim exerciţii care sunt interesante şi provocatoare
• clarificăm de la început responsabilitatea participanţilor pentru învăţare
(formatorul este responsabil pentru program, iar participanţii pentru învăţare; iar
învăţarea are loc prin experienţiere şi implicare personală şi nu prin urmărirea
pasivă a prezentărilor sau a exerciţiilor)
• ajutăm participanţii să conştientizeze care sunt beneficiile personale ale învăţării

Pentru crearea unui climat care să faciliteze învăţarea, este bine:

• să dezvoltăm un climat de comunicare de tip deschis şi o dinamică de grup
adecvată
• să încurajăm exprimarea întrebărilor, dezbaterea ideilor şi afirmarea poziţiilor
diferite
• să respectăm fiecărui participant ritmul şi stilul propriu de învăţare

Pentru a facilita ca formatori învăţarea, este bine:

• în primul rând să ştim că participanţii învaţă doar atunci când sunt pregătiţi,
doresc şi sunt capabili să se implice personal şi că responsabilitatea finală pentru
învăţare le aparţine lor
• să aflăm care sunt aşteptările participanţilor, pentru a negocia între obiectivele de
învăţare ale programului nostru şi obiectivele de învăţare ale participanţilor
• să fim interesaţi în mod real ca participanţii să înveţe acele lucruri care îi vor ajuta
la locul de muncă sau care sunt relevante pentru obiectivele lor personale.

152
office@humanco.ro

9.2. Evaluarea cunoştinţelor

a. Ce evaluăm atunci când evaluăm cunoştinţe?

Trei aspecte sunt în general evaluate în formare: cunoştinţele (informaţii, date,
modele, teorii etc.), înţelegerea acestora şi aplicarea lor în practică. Capacitatea de analiză
şi sinteză a cunoştinţelor sunt mai puţin evaluate în programele de formare .
În continuare sunt prezentate cele mai importante aspecte care pot fi investigate
atunci când dorim să evaluăm învăţarea de cunoştinţe (adaptare după modelul domeniului
cognitiv al lui Bloom, Anderson & Krathwohl).

Tabel 2. Aspecte de luat în considerare în evaluarea cunoștințelor

Verbe cheie care
Descriptori Exemple de activităţi şi
Categorie descriu activitatea care
comportamentali modalităţi de evaluare
trebuie realizată

- teste de cunoştinţe Definire, descriere,

Reamintirea - reamintirea de date sau etichetare, listare,
Achiziţie/
sau recunoaşterea statistici memorare,
memorare
informaţiilor - reamintirea unei definiţii, recunoaştere,
reguli sau a unui proces reproducere, selectare

- explică sau interpretează

semnificaţia unui scenariu
Înţelege semnificaţia, sau afirmaţii sau a unei Explică, critică, clasifică,
poate spune cu proceduri sumarizează, ilustrează,
Înţelegere cuvintele sale, - sugerează indicaţii pentru discută, estimează,
interpretează, aplicarea informaţiilor, interpretează,
extrapolează regulilor exemplifică, teoretizează
- creează exemple personale
- creează metafore

Utilizează sau aplică
cunoştinţele, pune - pune teoria în practică
Aplicare teoria în practică,
utilizează informaţiile
în practică
Utilizează, aplică,
descoperă, rezolvă,
implementează,
- demonstrează
construieşte,
- rezolvă probleme
performează, poate
realiza un joc de rol

Interpretează Analizează, compară,

elementele cheie, - identifică părţile măsoară, testează,
organizează constituente ale unui examinează,
informaţiile, concept, proces experimentează,
Analiză
structurează principiile, - evaluează calitativ relaţionează, poate
contruieşte relaţii în elementele, relaţiile, valorile realiza diagrame ale
cadrul unei reţele şi consecinţele unui concept conceptului sau ale
cognitive procesului

153
 office@humanco.ro

Dezvoltă, planifică,
Sinteză Dezvoltă modele, -dezvoltă planuri sau
construieşte, creează,
(creează, sisteme, abordări sau proceduri
organizează,
execută la idei, creează modele, - dezvoltă soluţii
formulează, propune,
nivel are idei personale - integrează metode, idei
stabileşte, integrează,
strategic) fundamentate - crează noi proceduri
re-aranjează, modifică

b. Care sunt cele mai folosite metode de evaluare a cunoştinţelor?

Completarea de afirmaţii
Se formulează afirmaţii care sunt prezentate participanţilor doar cu partea de început
sau cea de final. Se cere participanţilor să completeze afirmaţiile cu informaţiile corecte. Sunt
folosite pentru evaluarea nivelului de achiziţie a informaţiilor.

Întrebări fulger
Sunt întrebări care necesită răspunsuri rapide, într-o anumită perioadă de timp. Ele
pot fi formulate de către formator la începutul sau la finalul unei secvenţe. O altă modalitate
este de a împărţi participanţii în echipe sau perechi, fiecare echipă sau participant având ca
sarcină să elaboreze întrebări legate de informaţiile prezentate pentru cealaltă echipă sau
pentru partenerul său. Se premiază echipa sau perechea care oferă cele mai multe
răspunsuri corecte în perioada de timp dată sau care formulează cele mai interesante sau
dificile întrebări. Sunt folosite pentru evaluarea nivelului de achiziţie a informaţiilor.

Cartonaşe
Se construiesc câte 3 - 5 cartonaşe pe o temă, pe fiecare cartonaş fiind scrisă câte o
informaţie. Participanţii trebuie să le aşeze în ordinea corectă logic, practic sau temporal. Se
folosesc în special pentru informaţiile tehnice sau care fac referire la proceduri sau procese.
Se poate folosi pe perechi sau grupuri mici. Se acordă un premiu sau o recompensă pentru
echipa sau perechea care are cele mai multe răspunsuri corecte. Sunt folosite pentru
evaluarea nivelului de achiziţie şi înţelegere a informaţiilor.

Recto – verso
Se creează între 5 şi 30 de propoziţii adevărate sau false despre un anumit subiect.
Se scriu propoziţiile corecte pe o faţă a foii sau a unui cartonaş, iar cele incorecte pe cealaltă
faţă. Se folosesc pentru date tehnice, procedurale sau pot fi afirmaţii despre subiecte

154
office@humanco.ro

delicate, discutabile, dacă dorim să stimulăm o dezbatere între participanţi. Se dă un cod

pentru propoziţia corectă pentru fiecare cartonaş. Echipa care are cele mai multe răspunsuri
corecte într-o anumită perioadă de timp câştigă şi explică celorlalţi cum a procedat. La final
se discută cartonaşele la care nu s-a răspuns corect. Sunt folosite în special pentru
evaluarea nivelului de achiziţie şi înţelegere a informaţiilor.

Jocuri
Se pot organiza jocuri de tip concurs, emisiuni TV, elaborarea unui slogan, alegerea
unui motto, elaborarea unui scenariu. Scopul participanţilor este de a folosi informaţiile
prezentate sau cunoştinţele pe care le au pentru a iniţia o dezbatere, a crea un scenariu sau
un motto care să facă apel la informaţiile respective. Sunt folosite pentru evaluarea nivelului
de înţelegere a cunoştinţelor.

Teste de cunoştinţe
Pot fi teste cu:
• răspunsuri de tip adevărat fals sau DA/NU
• afirmaţii pereche care trebuie potrivite
• completare de afirmaţii
• rezolvare de probleme
Paşi pentru elaborarea unui test de cunoştinţe
• stabilirea obiectivelor evaluării: ce dorim să ştim referitor la ce au învăţat
participanţii, ce informaţii este important să reţină, ce date este important să
înţeleagă, ce convingeri este bine să îşi formeze; în funcţie de ce dorim alegem
ce tipuri de teste sunt mai potrivite;
• alegerea tipului de întrebări: de exemplu, întrebări cu un singur răspuns corect
pentru informaţii cheie şi certe, întrebări cu cel mai bun răspuns din mai multe
alternative (una sau mai multe alternative sunt corecte, iar restul sunt corecte într-
o anumită măsură; aceste întrebări necesită un anumit nivel de analiză şi
interpretare şi sunt mai puţin potrivite pentru informaţiile care sunt interpretabile
sau incerte).
• formularea întrebărilor: este important ca întrebările să se refere la o singură
idee şi să nu oferim sugestii implicite legate de răspuns
Sunt folosite pentru evaluarea nivelului de achiziţie şi înţelegere a informaţiilor.

155
 office@humanco.ro

Eseuri
Se solicită participanţilor să scrie un eseu pe o temă dată care are legătură cu
tematica modulului sau a secvenţei. Sunt folosite în special pentru evaluarea nivelului de
analiză şi sinteză a unor cunoştinţe şi atunci când este important ca participanţii să îşi
dezvolte o abordare personală a tematicii.

Studii de caz
Sunt create descrieri ale unor probleme care solicită participanţii să aplice
informaţiile, şi/sau abilităţile nou învăţate sau să aplice/demonstreze noi atitudini sau valori.
Prima dată alegem care sunt informaţiile pe care vrem să le evaluăm, apoi alegem sau
creem o problemă „reală”. Descriem problema, identificăm soluţiile potrivite şi ulterior
pregătim întrebările pentru grup. Explicăm cazul grupului, specificăm ce dorim să obţinem,
împărţim participanţii în grupuri mai mici, încurajăm exprimarea opiniilor diferite, sumarizăm
soluţiile, şi la final oferim feedback pe rezultate şi proces. Sunt folosite în special pentru
evaluarea capacităţii participanţilor de a aplica practic cunoştinţele.

9.3. Evaluarea abilităţilor

a. Ce evaluăm atunci când evaluăm abilităţi?

Cele mai importante abilităţi evaluate sunt cele tehnice şi cele interpersonale (mai
rar cele motorii, manuale sau cognitive).
În continuare, este prezentat un model al nivelelor de dezvoltare a abilităţilor, care
poate fi folosit în evaluarea abilităţilor (apud Anderson & Krathwohl).
Tabel 3. Aspecte ce pot fi investigate în evaluarea abilităților

Exemple de activităţi Verbe cheie care

Nivel al Descriptori
şi modalităţi de descriu activitatea care
abilităţii comportamentali
evaluare trebuie realizată

- observă modelul şi Imită, reproduce, repetă,

Observă şi reproduce
repetă comportamentul urmează paşii sau
Realizare comportamentele realizate
sau secvenţele de secvenţele de
de către o altă persoană
comportament comportament

Reproduce
comportamentul din - realizează sarcinile
Realizare cu memorie sau după după instrucţiunile Execută, performează,
supervizare instrucţiunile unui scrise sau orale ale implementează
supervizor, în special în unui supervizor
situaţiile noi

156
office@humanco.ro

- realizează
comportamentele la un
Realizare Realizează nivel bun, fără Demonstrează, arată,
fără comportamentele fără supervizare sau ajutor controlează, calibrează
supervizare ajutor, chiar şi în situaţii noi
- poate învăţa alte
persoane

- combină Construieşte, rezolvă,

Adaptează
comportamentele combină, coordonează,
comportamentele la situaţii
pentru a atinge cerinţe integrează, adaptează,
Expertiză variate, crează noi forme
noi, variate dezvoltă, formulează,
de comportament care
Obţine rezultate modifică, stăpâneşte,
produc rezultate superioare
superioare inventează

b. Care sunt cele mai folosite metode de evaluare a abilităţilor?

Observarea
Se solicită participanţilor să realizeze o sarcină şi este evaluat gradul în care
realizează anumite secvenţe sau demonstrează anumite comportamente. La final primesc
feedback şi exersează ulterior până reuşesc să realizeze sacina sau comportamentele bine
sau foarte bine. Este folosită în timpul activităţilor de învăţare, în jocuri de rol, în studiile de
caz, în simulări.

Jocuri de rol
Sunt sarcini care permit exersarea anumitor comportamente sau abilităţi într-un
mediu securizat, cu feedback oferit de un observator sau de grup, sau chiar cu posibilitatea
de a se auto-observa prin înregistrare audio sau video. Sarcinile folosite sunt similare
sarcinilor reale, doar sub raportul anumitor aspecte sau dimensiuni cheie. Jocurile pentru
evaluarea învăţării de abilităţi e preferabil să fie structurate şi să fie aceleaşi pentru fiecare
participant. Jocurile pentru dezvoltarea de abilităţi pot fi mai puţin structurate şi pot fi
adaptate pe nivelul fiecărui participant. Pentru jocurile de dezvoltare se realizează pauze
atunci când persoana are dificultăţi, aceasta pentru că jocul de rol nu este o evaluare ci este
o ocazie de dezvoltare.
Tipuri de jocuri de rol:
• nestructurate: nu există instrucţiuni de joc, sugestii pentru roluri sau pentru
obţinerea anumitor rezultate specifice

157
 office@humanco.ro

• structurate: fiecare participant are un rol prestabilit, pentru care există anumite
instrucţiuni de jucare a rolului sau de abordare a partenerului
• scenarii scrise: participanţii au primit instrucţiuni foarte specifice legate de ce
anume să spună şi ce să facă în timpului jocului de rol

Simulările
Reproduc cât mai exact posibil mediul şi situaţia/contextul în care participantul trebuie
să demonstreze abilităţile respective. De exemplu poate interacţiona cu un client real, un
candidat real, poate performa în faţa grupului, poate rezolva un conflict din grup. De regulă,
simulările sunt introduse la finalul formării, însă recomandarea este de a utiliza mici jocuri de
rol pe parcurs pentru ca persoanele să se simtă confortabil şi să înţeleagă relevanţa
simulărilor de la final.

Jocurile sau exerciţiile manageriale sau de echipă

Sunt exerciţii care simulează sarcini de tip managerial sau de lucru în echipă şi care
presupun manifestarea mai multor abilităţi, de la planificare şi organizare la leadership şi
formarea de echipe. Participanţii pot primi feedback de la trainer şi de la restul grupului sau
se pot autoevalua, dacă sunt filmaţi.

Reguli pentru metodele de evaluare a abilităţilor:

• alegeţi o situaţie specifică, relevantă, care să aibă legătură cu obiectivul învăţării
• alegeţi gradul de structuare a exerciţiului folosit
• elaboraţi lista comportamentelor sau abilităţilor pe care doriţi să le evaluaţi
• elaboraţi instrucţiunile şi alegeţi un moment în cadrul programului care să reducă
stresul performării
• prezentaţi participanţilor din timp exerciţiul şi prezentaţi-l clar, indicând care sunt
obiectivele şi ce se va urmări (astfel există obiective comune pentru observatori şi
pentru participanţi)
• alocaţi rolurile voluntarilor şi asiguraţi-vă că au înţeles ce se aşteaptă de la ei
• alocaţi restului participanţilor roluri de observatori, cărora să le fie clar ce anume
să observe
• repetaţi regulile şi solicitaţi să nu existe întreruperi în timpul exerciţiilor nici din
partea actorilor, nici din partea observatorilor
• evaluaţi actorii pe lista de comportamente şi abilităţi

158
office@humanco.ro

• oferiţi debriefing accentuând care sunt obiectivele învăţării şi ale evaluării

abilităţilor
• prima dată cei care au performat oferă feedback despre cum s-au simţit şi ce
dificultăţi au avut şi ce cred că au făcut bine
• încurajaţi obţinerea de feedback de la ceilalţi observatori; aceste feedback-uri
trebuie să fie legate de obiectivele jocului de rol şi trebuie să fie specifice şi
constructive; amintiţi observatorilor că feedback-urile sunt pentru dezvoltarea
celor care au jucat şi nu pentru evaluarea lor (evaluarea lor este realizată de către
formator)
• feedback-ul oferit este de dorit să fie specific, relevant, realizabil şi dat imediat;
este bine să includă ce a fost bine şi ce poate fi îmbunătăţit pe viitor.
Pentru ca evaluarea abilităţilor să fie eficientă este bine să ţinem cont de
• recomandările referitoare la observarea abilităţilor
• recomandările privind evaluarea abilităţilor

Observarea abilităţilor
Atunci când ne propunem să observăm şi evaluăm performanţa participanţilor şi
gradul lor de învăţare, abilităţile de observare şi evaluare sunt esenţiale. Observarea
înseamnă mai mult decât a privi sau a vedea ceea ce participanţii fac sau spun. Pentru a fi
acurate şi valide, observaţiile trebuie să fie structurate. Aceasta înseamnă să ştim ce
dorim să observăm înainte ca observarea să aibă loc. Pentru aceasta ne sunt de folos
scalele de evaluare, listele de comportamente, scalele de observare sau alte instrumente
care evaluează calitatea şi frecvenţa comportamentelor.
Spre exemplu, pentru abilităţile de prezentare putem avea liste de comportamente
care includ:
• contactul vizual,
• gesturile,
• postura,
• tonul sau
• comportamente legate de utilizarea aparaturii tehnice.
Aceste liste pot fi folosite chiar de către participanţii care observă pe cei care
performează. Astfel există un set de comportamente care sunt urmărite de comun acord. În
plus, atenţia este focalizată pe observarea acestor comportamente ceea ce permite
participanţilor să înţeleagă mai bine aceste comportamente, la ei şi la ceilalţi.

159
 office@humanco.ro

Cel mai adesea în formare observaţiile sunt realizate într-o manieră nestructurată.
Informaţiile obţinute sunt organizate şi evaluate după ce exerciţiul a fost finalizat, fără să
existe o grilă de observare sau o scală de observare. Această metodă este eficientă doar
dacă ne sunt foarte clare comportamentele relevante şi suntem obişnuiţi să le observăm şi
evaluăm în mod natural. De asemenea poate fi utilă atunci când dorim să evaluăm
capacitatea participanţilor de a surprinde singuri elementele relevante şi dorim să înveţe din
experienţa personală importanţa acestora. Mai poate fi utilă pentru a scoate în evidenţă
diversitatea de observaţii asupra unei situaţii sau asupra unor comportamente. În general
însă se recomandă să utilizăm scale comportamentale sau liste de comportamente care sunt
predefinite înainte de a începe exerciţiile de evaluare a abilităţilor.

Recomandări pentru evaluarea abilităţilor

Este de dorit ca înainte de a evalua abilităţile:
 să alegem un număr optim de comportamente observate (maxim
10 – 15 comportamente)
 să definim clar comportamentele care vor fi urmărite
 să clarificăm criteriile sau standardele de performanţă, fie ca frecvenţă (de câte
ori trebuie să realizeze un anumit comportament), fie ca şi calitate (ce elemente
sunt absolut obligatorii)
 să stabilim care este scala de evaluare (de la 0 la 10 sau de la 1 la 5 sau de la
foarte slab la foarte bun)
 să reducem nivelul de disconfort legat de observare şi evaluare: observarea şi
evaluarea provoacă adesea anxietate şi stres participanţilor, ceea ce afectează
negativ calitatea comportamentului lor (exagerează anumite comportamente,
devin distraşi, nu mai fac anumite comportamente, sunt focalizaţi pe greşeli, etc).
O modalitate de a reduce anxietatea legată de evaluare este de a oferi o
explicaţie participanţilor referitoare la ce se va evalua, motivele pentru care se
realizează evaluarea, cum vor fi interpretate şi folosite rezultatele şi ce măsuri vor
fi luate pe baza rezultatelor. Spre exemplu, pot studia din timp scalele
comportamentale şi pot avea întrebări legate de ele.

9.4. Evaluarea atitudinilor

a. Ce evaluăm atunci când evaluăm atitudini?

160
office@humanco.ro

Evaluarea atitudinilor se realizează doar pentru anumite programe de formare, cum

ar fi cele de vânzare sau de customer care, sau pentru programele care au ca obiectiv
specific modificarea atitudinilor (de exemplu modificarea atitudinii faţă de schimbare, faţă de
clienţi). Cel mai adesea sunt evaluate componentele cognitive şi afective ale atitudinilor şi
foarte rar cele care ţin de comportament. Aspectele cognitive se referă la ce cred participanţii
despre un subiect, fapt sau o categorie de persoane, iar cele afective la cum apreciază un
subiect pe dimeniunea plăcut – neplăcut, atractiv – neatractiv, pozitiv – negativ, mulţumit -
nemulţumit.
În continuare sunt prezentate cele mai importante aspecte care pot fi investigate
atunci când dorim să evaluăm atitudini (adaptare după Anderson & Krathwohl).

Tabel 4. Aspecte ce pot fi investigate în evaluarea atitudinilor

Exemple de activităţi Verbe cheie care

Descriptori
Nivel al abilităţii şi modalităţi de descriu activitatea care
comportamentali
evaluare trebuie realizată

- doreşte să asculte
trainerul
Este deschis la Întreabă, ascultă, este
- este interesat de
experienţă, doreşte să atent, participă, discută,
Receptiv tema respectivă
audă despre temă, face, este deschis faţă
- ia notiţe
fapte sau persoane de,
- acordă atenţie
persoanelor

- participă activ la Reacţionează pozitiv,

discuţii solicită clarificări,
Reacţionează pozitiv
- participă activ la interpretează, oferă
Răspunde faţă de persoane, idei
activităţi exemple, contribuie la
participă activ
- reacţionează pozitiv exerciţii, ajută
faţă de persoane persoanele

- decide relevanţa
ideilor şi a Argumentează, dezbate,
Ataşează sau exprimă experienţelor, justifică, persuadează,
Valorizează valori şi idei personale - acceptă anumite exprimă convingeri
(de natură pozitivă) acţiuni, persoane personale, are emoţii
- se angajează în pozitive
anumite acţiuni

Rezolvă conflictele - afirmă punctele

Organizează interne şi dezvoltă un personale de vedere şi Dezvoltă, reconciliează,
valorile într-un sistem de valori motivaţiile acestora compară, are emoţii
sistem personal - se comportă în acord echilibrate în situaţii
de convingeri cu sistemul personal conflictuale
de valori

161
 office@humanco.ro

b. Care sunt cele mai folosite metode de evaluare a atitudinilor?

Spot check
Este un instrument uşor de elaborat şi rapid de completat. Poate fi folosit înainte, în
timpul sau după formare. Constă în una, maxim două întrebări referitoare la atitudinea faţă
de un anumit subiect. De exemplu, „Care este părerea dvoastră despre clienţii pe care îi
aveţi?”, „Evaluaţi pe o scală de la 0 la 10 cât de mulţumit sunteţi de stilul actual de
management”, „Pe o scală de la 0 la 10, cât de importantă credeţi că este evaluarea unui
program de formare?”

Interviurile
Scopul este de a permite participantului să se deschidă şi să explice atitudinea sa
reală şi onestă. Pot varia ca şi nivel de structurare. Nu este necesar să existe un interviu
înaintea formării, pentru că interviul după formare permite participanţilor să explice orice
modificare a atitudinii care a avut loc ca urmare a programului de formare. Necesită abilităţi
bune de intervievare (a face participantul să se simtă confortabil, a oferi acceptare
necondiţionată a ideilor exprimate, a stimula explorarea motivaţiilor care stau la baza unei
anumite atitudini, etc). Exemple de întrebări: „Ce credeţi despre ...?, Cum v-aţi schimbat de
la ...?, Ce credeţi că a motivat această schimbare..?, Care sunt motivele pentru care acest
lucru este important pentru d-voastră?”

Chestionarul
Dezoltarea unui chestionar pentru evaluarea atitudinilor necesită expertiză în design
de chestionare şi măsurare de atitudine, întrucât este unul dintre cele mai dificile de elaborat
chestionare. Itemii care se folosesc sunt similari întrebărilor din interviu, în plus fiind
introduse întrebări care evaluează răspunsurile pe o scala de la 0 la 10, sau de la foarte
important la deloc important, de la dezacord total la acord total.

Exerciții pentru evaluare

1. Argumentează importanţa observării comportamentelor celorlalţi pentru evaluare.

2. Precizează modalităţile de evaluare a cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor.
3. Utilizează adecvat modalităţile de evaluare a cunoştinţelor, abilităţilor, atitudinilor.

162
office@humanco.ro

ELEMENTE PENTRU PORTOFOLIU

M 2.2.4. Listă pentru observarea comportamentală

Teme de reflecție

a. Trainerul este responsabil pentru training, participanţii sunt responsabili pentru

învăţare.
b. Nu putem controla ce învaţă fiecare participant, dar putem oferi fiecăruia o şansă de
a învăţa mai mult şi mai bine.
c. Un training fără o evaluare a învăţării este ca o rochie superbă fără o femeie
care să o poarte. (D. Kirkpatrick, interviu)
d. Să nu ne amăgim! Valoarea unui training nu stă în cât suntem noi de buni ca şi
traineri, cât suntem de simpatici sau cât de bine am reuşit să ne binedispunem
participanţii. Valoare unui training constă într-un singur lucru: în ceea ce
reuşeşte el să modifice la nivelul comportamentelor. (Phillips)

Aspecte critice
• Evaluarea învăţării este importantă pentru participanţi, pentru a conştientiza şi
înţelege ce au învăţat şi ce pot îmbunătăţi pe viitor. Evaluarea învăţării este
importantă pentru companiile client pentru a vedea care sunt rezultatele imediate
ale formării şi unde este nevoie să investească în viitor. Evaluarea învăţării este
importantă pentru formator pentru a cunoaşte care sunt rezultatele concrete ale
efortului său. Şi nu în cele din urmă, evaluarea învăţării este importantă pentru
programul de formare pentru a avea şi el o şansă de a deveni în timp mai bun
• Orice formare ar trebui să se termine cu o evaluare a învăţării.
• Pentru reducerea subiectivităţii evaluărilor este de dorit să ştim de la începutul
elaborării programului de formare ce rezultate dorim să obţinem, să elaborăm liste
cu comportamentele pe care dorim să evaluăm şi să folosim metode diverse de
evaluare: întrebări, teste, observaţii, chestionare, jocuri de rol, analize de caz.
• Şi să ne reamintim de fiecare dată că atunci când evaluăm cunoştinţe, abilităţi,
atitudini, învăţare sau performanţă, evaluăm de fapt în primul rând oameni.

163
 office@humanco.ro

Exemplu

Listă pentru observarea comportamentală a competenţelor de formator

1. Comunicare
• ascultă interlocutorul fără să-l întrerupă
• pune întrebări pentru a investiga ideile sau poziţia interlocutorului
• pune întrebǎri pentru a clarifica înţelegerea ideilor exprimate de interlocutor
• parafrazează pentru a verifica înţelegerea mesajului
2. Managementul conflictului
• discută deschis dezacordurile între participanţi sau între formator şi participanţi
• recunoaşte ideile (bune) ale interlocutorului
• construieşte pe ideile interlocutorului
• foloseşte un limbaj care denotă orientarea pe problemă şi nu pe persoană
3. Abilităţi de prezentare
• îşi exprima ideile într-un mod clar
• îşi exprimǎ punctele de vedere/ideile într-o mod logic (coerent şi organizat)
• îşi adaptează discursul contextului şi audienţei
4. Planificare şi organizare
• îşi stabileşte scopuri generale şi obiective cât mai specifice
• ia în calcul resursele existente atunci când planifică (timp, resurse materiale, umane)
• utilizează eficient resursele materiale şi cele umane
• este organizat în modul de lucru
5. Managementul timpului
• fixează termene/limite de timp
• estimează corect timpul pentru fiecare sarcină
• respectă limitele de timp propuse (finalizează sarcinile în timpul
adecvat/propus/desemnat)
• monitorizează timpul în cadrul sarcinilor
6. Motivarea celorlalţi
• solicită exprimarea ideilor participanţilor
• încurajează implicarea participanţilor în sarcini şi în teme
• recunoaşte/apreciază eforturile şi rezultatele participanţilor
• implică participanţii în desfăşurarea secvenţei (în funcţie de caz în discutarea temei,
realizarea sarcinilor, realizarea temelor, organizarea secvenţei)

164
office@humanco.ro

Cap. 10. Evaluarea formatorului

Dacă am văzut cum putem evalua participanții în calitate de formator, e rândul să

abordăm și ce anume presupune evaluarea formatorului în cadrul programului de formare,
insistând asupra unor instrumente și metodele de evaluare în acest sens. De asemenea,
vom vedea cine sunt cei care evaluează formatorul, care sunt factorii care influențează acest
proces și care sunt principalele competențe de care trebuie să dea dovadă un bun formator.

Obiective de învățare

1. Identificarea celor 3 surse de evaluare a formatorului – participanţi, co-trainer şi

propria persoană.
2. Cunoaşterea modalităţilor de evaluare a formatorului.
3. Utilizarea pentru propria dezvoltare a informaţiilor obţinute din evaluare.

Competențe vizate

 Realizează evaluarea formatorilor de către participanţi.

 Realizează inter-evaluarea formatorilor (formator – coformator)
 Realizează auto-evaluarea.
 Integrează evaluarea formatorilor în performare.
 Urmărește propriile emoţii pe parcursul unei secvenţe.

10.1. Ce înseamnă evaluarea formatorului

Evaluarea formatorului înseamnă evaluarea performanţei acestuia în

elaborarea, livrarea şi evaluarea unui program de formare. Ea se poate realiza din
perspectiva companiilor client, în special de către departamentele de resurse umane, din
perspectiva participanţilor şi din perspectiva formatorului însuşi.

165
 office@humanco.ro

Pentru evaluarea formatorului putem folosi următoarele surse de informaţii:

• evaluările oferite de către participanţi, în timpul sau la finalul programului de
formare (evaluări informale sau formale)
• evaluările oferite de către co-formator
• auto-evaluările din timpul sau de la finalul programului de formare
Pentru evaluarea formatorului putem folosi următoarele metode:
• analiza datelor obţinute prin chestionarele de evaluare a reacţiei la formare
• analiza rezultatelor obţinute de către participanţii pe care i-am format, rezultate
vizibile în evaluarea învăţării
• evaluarea competenţelor de formator

Cea mai folosită abordare în evaluarea formatorului este evaluarea de competenţe.

Aceasta presupune identificarea unui model de competenţe (există mai multe modele de
competenţe ale formatorului, a se vedea suportul de curs pentru modulul 1) şi alegerea unui
număr de maxim 10 competenţe pentru evaluare (un număr mai mare de competenţe reduce
calitatea procesului de evaluare). Astfel înainte de a realiza evaluarea formatorului este
necesar
• să alegem un model de competenţe ale formatorului
• să stabilim care sunt obiectivele finale ale evaluării (pentru ce dorim să realizăm
evaluarea, ce dorim să facem cu rezultatele obţinute)
• să alegem ce competenţe dorim să evaluăm (legate de elaborarea programului,
de livrarea acestuia, de interacţiunea cu grupul, sau competenţele de evaluare a
programelor de formare)
• să alegem metodele potrivite pentru evaluare.

10.2. Metode de evaluare a formatorului

a. Evaluările participanţilor prin chestionarele de evaluare a reacţiei la formare

Datele pe care le obţinem din evaluarea reacţiei la formare sunt un punct de pornire
util în evaluarea formatorului. Ele ne oferă o imagine de asamblu a performanţei, aşa cum
este ea percepută de către participanţi. Ne pot indica domeniile în care formatorul este
perceput ca fiind performant, precum şi cele în care este perceput ca fiind mai puţin
performant.

166
office@humanco.ro

Limitele acestor metode de evaluare a formatorului constau în faptul că se bazează

adesea pe evaluări globale, care nu indică specific ce este bine şi ce este mai puţin bine. De
asemenea ele pot fi mai puţin relevante, dacă participanţii care le completează au oferit
răspunsuri superficiale sau au o capacitate mai redusă de a observa şi evalua aspectele
critice ale unei formări.
Una dintre cele mai importante probleme ale formatorilor la început de carieră este că
au o mare nevoie de feedback din partea participanţilor privind felul în care performează.
Însă nu toţi participanţii doresc sau pot să ofere feedback relevant şi constructiv. Şi uneori ei
cunosc mai puţin ce înseamnă performanţa unui formator. Cel mai adesea evaluările lor sunt
globale şi se referă mai mult la aspectele de comunicare, relaţionare şi gestionare a
conflictelor. Aceste aspecte sunt importante pentru profesia de formator, însă nu sunt
singurele aspecte care determină performanţa unui formator.

Există câteva aspecte care influenţează percepţiile referitoare la performanţa unui

formator şi care nu ţin de eficienţa sau performanţa propriu-zisă a formatorului. Acestea sunt:
• influenţele mediului fizic: sala, poziţia scaunelor, respectarea spaţiului fizic,
vizibilitatea
• secvenţele şi orarul sau durata formării
• experienţa participanţilor cu alte programe de formare şi cu alţi formatori
• gradul de compatibilitate între obiectivele trainingului şi nevoile şi obiectivele de
învăţare ale participanţilor
• gradul de similaritate între situaţia de învăţare şi situaţia de la locul de muncă
• efectul de halo (contaminarea evaluărilor pe diferite criterii; de exemplu, formatorii
percepuţi ca fiind anxioşi sunt subapreciaţi ca profesionalism sau expertiză)
Pentru a compesa aceste situaţii putem:
 să solicităm participanţilor să ofere exemple concrete de comportamente
percepute ca fiind satisfăcătoare şi de comportamente percepute ca fiind mai
puţin satisfăcătoare din perspectiva lor
 să explicăm participanţilor efectul de halo
 să completăm chestionarele de evaluare a reacţiei la formare cu interviuri cu unii
dintre participanţi
 să utilizăm datele care rezultă din evaluarea învăţării
 să ne auto-evaluăm pe anumite competenţe
 să solicităm să fim evaluaţi de către o persoană cu experienţă în formare.

167
 office@humanco.ro

b. Evaluările formatorului prin analiza datelor obţinute din evaluarea învăţării

Datele obţinute în urma evaluării învăţării pot fi relevante în special când ele sunt
pozitive. Atunci când majoritatea participanţilor obţin rezultate bune la evaluarea
cunoştinţelor sau a abilităţilor putem afirma ca formatorul are un nivel bun de performanţă, în
special în ceea ce priveşte competenţele sale de dezvoltare de abilităţi şi de orientare pe
rezultate. Din păcate datele rezultate din evaluarea învăţării sunt mai puţin relevante pentru
competenţele legate de relaţionare, comunicare sau de gestionare a dinamicii de grup. Un
formator poate facilita foarte bine achiziţia de cunoştinţe şi înţelegerea acestora, fără a fi însă
un foarte bun comunicator sau fără a avea competenţe foarte bune legate de gestionarea
grupului.
Această metodă de evaluare este mai puţin relevantă atunci când un număr mai
mare de participanţi nu obţin rezultate satisfăcătoare la evaluarea învăţării. Întrucât învăţarea
este influenţată şi de alţi factori decât cei care ţin de formator, eşecul învăţării poate să nu fie
relevant în mod deosebit pentru competenţele reale ale formatorului.

c. Evaluările co-formatorilor
Sunt foarte relevante atunci când co-formatorul are experienţă pe partea de elaborare
şi livrare a programelor de formare sau are bune abilităţi de observare. Se recomandă să
existe evaluări ale co-formatorilor de fiecare dată când acestea sunt posibile. Acestea pot fi
evaluări informale sau pot fi realizate după modelul evaluări de competenţe.

d. Auto-evaluările
Constau în evaluări ale performanţei personale şi pot avea un caracter mai structurat
sau mai puţin structurat. Este recomandat să avem auto-evaluări de fiecare dată când
susţinem un program de formare, iar acestea să fie structurate şi bazate pe observaţii
specifice şi concrete. Una din erorile frecvente care apar în auto-evaluări este că acestea
sunt adesea globale şi sunt focalizate doar pe două-trei aspecte (pozitive sau negative, în
funcţie de tendinţa formatorului de a se supra sau subestima). Pentru a evita aceste erori
este de dorit să ne propunem de la începutul programului de formare să ne evaluăm pe un
anumit număr de competenţe şi să căutăm cât mai multe dovezi concrete înainte de a ajunge
la o concluzie finală. De asemenea este de preferat să încercăm să realizăm o evaluare
imediat, după fiecare zi de formare, cât şi la finalul întregului program şi să acordăm o
anumită perioadă de timp pentru integrarea informaţiilor. Folosirea modelului de evaluare a

168
office@humanco.ro

competenţelor de formator este foarte utilă şi pentru această metodă de evaluare a

formatorului.

10.3. Evaluarea competenţelor de formator

Există mai multe modele de competenţe ale formatorului. Un model folosit adesea în
practica programelor de formare este cel propus de către Comisia Internaţională Pentru
Standarde în Training şi Instruire. În 1986, Comisia a sponsorizat un studiu amplu, care a
identificat 14 competenţe asociate celor 5 etape ale trainingului (analiză, design, dezvoltare,
implementare şi evaluare). Competenţele au fost definite ca fiind acele abilităţi esenţiale fără
de care o persoană nu se poate numi un formator calificat.
Aceste competenţe sunt:
1. analiza materialului trainingului şi a informaţiilor despre participanţi
2. pregătirea locaţiei de training
3. stabilirea şi menţinerea credibilităţii
4. gestionarea mediului de învăţare
5. demonstrarea de abilităţi eficiente de comunicare
6. demonstrarea de abilităţi eficiente de prezentare
7. demonstrarea de abilităţi de chestionare
8. răspunderea adecvată la nevoile de clarificare a participanţilor sau feedback
9. oferirea de întăriri pozitive şi de recompense motivaţionale
10. utilizarea adecvată a metodelor de training
11. utilizarea adecvată a metodelor tehnice
12. evaluarea performanţei participanţilor
13. evaluarea livrării trainingului
14. elaborarea raportului de evaluare

Cele mai importante sunt cele de:

• gestionare a mediului de învăţare
• utilizare a metodelor de instruire
• comunicare
• solicitare şi oferire de feedback
• motivare a participanţilor
• evaluare a performanţelor participanţilor

169
 office@humanco.ro

Aceste competenţe pot fi folosite atât în auto-evaluarea propriei performanţe, cât şi

atunci când un coleg ne evaluează.
Mai jos este prezentat un model de folosire a acestor competenţe în evaluarea
formatorului (apud King, King, Rothwell, 2001):
Nota/ Competenţele 1 2 3 4 5 Exemple/comentarii
Crearea unui climat deschis
în grup
Stabilirea şi menţinerea
credibilităţii
Crearea unui mediu adecvat
învăţării
Abilităţi de comunicare

Abilităţi de prezentare
Abilităţi de formulare a
întrebărilor
Răspunde adecvat nevoilor
participanţilor şi feedback-
ului acestora
Motivează adecvat
participanţii
Foloseşte metode adecvate
de instruire
Evaluează performanţa şi
învăţarea

După realizarea evaluării competenţelor, este util să folosim datele obţinute în

elaborarea unui plan de dezvoltare personală ca formatori. Pentru aceasta la început putem
evalua care din competenţele evaluate sunt relevante şi merită să le dezvoltăm pe viitor.
Putem folosi ca model exemplul de mai jos.
Cât de importantă este pt
Cât de mult am nevoie să
mine competenţa în
o dezvolt?
momentul de faţă?
Nivel Nivel Nivel Nevoie Nevoie Nevoie
redus mediu ridicat redusă medie ridicată
Competenţe 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Analizează informaţiile şi
materialele cursului
Stabileşte obiectivele cursului
Stabileşte şi menţine
credibilitatea

170
office@humanco.ro

Crează un mediu adecvat

învăţării
Abilităţi de comunicare
Abilităţi de prezentare

Abilităţi de chestionare
Răspunde adecvat nevoilor şi
feedbackului participanţilor
Motivează participanţii
Utilizează adecvat metodele
de instruire
Utilizează adecvat aparatura
tehnică
Evaluează performanţa
participanţilor
Evaluează livrarea trainingului
Elaborează un raport de
informare

Ariile prioritare de dezvoltare sunt cele care obţin un scor mare ca importanţă şi un
scor mare ca nevoie de dezvoltare (se înmulţesc scorurile obţinute, iar competenţele cu
rezultatele cele mai mari sunt definite ca arii prioritare). Se aleg cele mai importante 3 arii de
dezvoltare. Este bine să nu avem mai mult de trei obiective de dezvoltare, întrucât prea
multe obiective de dezvoltare sunt greu de gestionat şi urmărit.
Pentru a alege corect care sunt obiectivele noastre de dezvoltare pe viitor putem să
ne întrebăm: Sunt într-adevăr aceste arii prioritare pentru mine în momentul de faţă?, Care
sunt motivele?, Care sunt aspectele relevante de dezvoltat: ca şi comportamente,
cunoştinţe?
După ce am stabilit care sunt obiectivele de dezvoltare este important să putem
răspunde la următoarele întrebări: Ce activităţi mă ajută să dezvolt aceste elemente?, Cât
timp îmi va lua?, De ce resurse am nevoie?, Ce obstacole pot apare?, Care sunt rezultatele
aşteptate?, Cum vor arată? Cum voi ştii că am succes?
Astfel la final vom avea:
• un profil de dezvoltare, care include competenţele şi elementele de competenţă
pe care dorim să le dezvoltăm
• un plan de dezvoltare care include activităţile, resursele, durata şi rezultatele
aşteptate.

171
 office@humanco.ro

Exerciții pentru evaluare

1. Recunoaşte şi exprimară propriile emoţii.

2. Recunoaşte faptele și gândurile care îți influenţează propriile emoţii.
3. Precizează modalităţile de evaluare din perspectiva participanţilor, a co-trainerului şi
cea de autoevaluare.
4. Utilizează constructiv, pentru sine şi pentru ceilalţi, evaluările realizate de către
participanţi, co-trainer şi auto-evaluare

ELEMENTE PENTRU PORTOFOLIU

M 2.2.5. Plan de dezvoltare personală ca formator

Teme de reflecție

a. Care sunt competenţele de formator pe care ar fi bine să încerc să le dezvolt în

viitorul apropiat?
b. Care este competenţa pe care aş dori să o evaluez în cadrul performării mele?
c. Cum îmi afectează emoţiile performarea?
d. Ce aş putea face pentru a reduce efectul acestor emoţii înainte şi în timpul
performării?

Aspecte critice
• Evaluarea formatorului este de dorit să se realizeze folosind un model de
competenţe ale formatorului.
• Fiecare formator este unic şi are anumite competenţe mai bine dezvoltate şi altele
mai puţin dezvoltate. Este important să nu ne evaluăm global ca şi formatori.
Pentru a avea succes ca formatori nu este obligatoriu să avem toate
competenţele dezvoltate la un nivel ridicat, însă este bine să ne propunem să ne
dezvoltăm acele competenţe care ne-ar ajuta să avem o performanţă mai bună.
• Evaluările formatorului de către participanţi sunt importante şi este recomandat să
ţinem cont de ele. În acelaşi timp este bine să fim conştienţi că uneori acordăm o

172
office@humanco.ro

greutate mai mare celor câteva evaluări mai negative sau celor câteva evaluări
mai pozitive sau acelor aprecieri care vin din partea anumitor participanţi, care din
anumite motive ne marchează. Este important să încercăm să fim obiectivi atunci
când interpretăm rezultatele evaluărilor participanţilor.
• Este important să ne evaluăm ca formatori după fiecare performare şi să folosim
informaţiile obţinute pentru a ne îmbunătăţi anumite competenţe sau
comportamente.

173
 office@humanco.ro

Exemplu

Plan de dezvoltare personală ca formator

A. Obiectivele de dezvoltare
În următoarele ....... luni, doresc să îmi dezvolt următoarea competenţă:
Competenţa de .............................................................................................................
în special cunoştinţe legate de ................................................................................................
şi comportamentele de ..............................................................................................................

B. Planul de dezvoltare
Ce activităţi mă ajută să îmi dezvolt cunoştinţele
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Ce activităţi mă ajută să îmi dezvolt comportamentele
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
De cât timp am nevoie?
........................................................................................................................................
Ce resurse am nevoie?
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Ce obstacole pot apare?
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Care sunt rezultatele aşteptate?
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................

174
office@humanco.ro

Cap. 11. Evaluarea unui program de formare

În acest ultim capitol, ne vom opri asupra evaluării programului de formare din
perspectiva impactului pe care acesta îl poate avea asupra performanței profesionale a
participanților. Vom afla ce anume presupune procesul de evaluare a unui program de
formare, cum anume se poate realiza evaluarea schimbării comportamentului participanţilor
la locul de muncă, precum și evaluarea rezultatelor la nivelul organizaţiei, urmând ca în final
să ne ocupăm de aspectele ce țin de redactarea unui raport de evaluare.

Obiective de învățare

1. Identificarea surselor de evaluare ale unui program de formare.

2. Cunoaşterea modalităţilor de evaluare a programului de formare în funcţie de
scopul evaluării.
3. Redactarea raportului de evaluare a unui program de formare.

Competențe vizate

 Cunoaşte metodele de evaluare a unui program de formare.

 Identifică destinatarii evaluării programelor de formare.
 Redactează raportul de evaluare în formare.

11.1. Ce înseamnă evaluarea unui program de formare

Evaluarea unui program de formare înseamnă evaluarea impactului

programului asupra performanţei profesionale a participanţilor şi a companiilor client.
Ea se realizează la cel puţin câteva luni după finalizarea programului şi cuprinde nivele 3, 4
şi 5 din modelul lui Kirkpatrick, mai precis:
• evaluarea schimbării comportamentului participanţilor la locul de muncă

175
 office@humanco.ro

• evaluarea impactului schimbării comportamentului la locul de muncă asupra

rezultatelor companiei
• evaluarea raportului cost-beneficii

În evaluarea unui program de formare avem următoarele situaţii:

1. Nu există nicio acţiune de evaluare a programului de formare:

 atunci când compania client nu este interesată sau motivată să evalueze
rezultatele programului
 când planificarea formării a fost una foarte bună şi programul a fost conceput în
aşa fel încât să atingă nevoile companiei şi ale angajaţilor
 dacă rezultatele anterioare sunt satisfăcătoare din perspectiva managerului şi a
participanţilor
 când evaluarea programului este prea costisitoare pentru compania client
Chiar şi în aceste situaţii se pot realiza câteva activităţi de bază de evaluare a
programului de formare, precum:
• aplicarea chestionarelor de evaluare a satisfacţiei faţă de formare
• elaborarea unor planuri de acţiune de către participanţi, care se referă la ce pot
aplica pe viitor la locul de muncă (ce doresc să aplice, cum doresc să facă asta,
când, ce resurse sunt necesare)

2. Există acţiuni minimale de evaluare a programului de formare:

 atunci când compania client este interesată ca participanţii să aplice cele învăţate
la locul de muncă, dar nu poate susţine un program formal de evaluare a
rezultatelor programului
Acţiunile minimale realizate pot fi următoarele:
• aplicarea unor chestionare de învăţare la finalul programului de formare
• stabilirea unor obiective de dezvoltare a participanţilor, care să fie ocazional re-
evaluate de către echipa de formatori sau de către departamentul de resurse
umane al companiei client
• discutarea obiectivelor şi planurilor de dezvoltare a participanţilor cu supervizorul
sau managerul de primă linie, pentru a facilita implementarea celor învăţate la
locul de muncă şi pentru a exista un suport continuu al monitorizării progresului

176
office@humanco.ro

3. Există un sistem de evaluare de bază, ca evaluare de tip follow-up:

 atunci când compania este foarte interesată de dezvoltarea angajaţilor săi şi de
calitatea programelor de formare pe care le achiziţionează
Acţiunile de bază de evaluare a programului de formare sunt următoarele:
• aplicarea de chestionare de evaluare după câteva luni, completate de către
participanţi şi /sau de către supervizorii lor, şi/sau de către colegii lor
• interviuri sau focus grupuri cu participanţii, realizate de către formator sau de
către HR manager

4. Există un sistem complet de evaluare a programului de formare

 atunci când companiile dispun de resurse de timp, financiare şi umane pentru
realizarea unei evaluări complete a programului de formare
 pentru programele complexe, de lungă durată
Acţiunile realizate sunt cele specifice metodologiei de cercetarea a recuperării
investiţiei (ROI), sau analizei cost – beneficii.

11.2. Evaluarea schimbării comportamentului

Evaluarea schimbării comportamentului se referă la măsurarea gradului în care

comportamentul de la locul de muncă s-a modificat ca urmare a programului de
formare. De exemplu, abordează agenţii de vânzare clienţii în mod diferit, folosesc liderii mai
mult feedback-ul constructiv etc.?
Din păcate aşa cum nu există o relaţie semnificativă între satisfacţia participanţilor
faţă de formare şi învăţarea propriu-zisă, nu există nici o relaţie semnificatică între învăţarea
în formare şi schimbarea comportamentului la locul de muncă. Doar pentru că anumite
informaţii sau abilităţi au fost învăţate nu înseamnă că ele vor fi aplicate sistematic la locul de
muncă, pentru a produce o schimbare a comportamentului. Aplicarea lor eficientă la locul de
muncă depinde de motivaţia participanţilor de a aplica cele învăţate, de suportul oferit de
către supervizori şi de contextul organizaţional.

Cum putem facilita ca formatori schimbarea comportamentului?

Transferul învăţării la locul de muncă este important din mai multe motive. În primul
rând învăţarea este inutilă dacă nu este aplicată. Din acest motiv este bine să ne gândim
programele de formare având în minte permanent modul în care informaţiile şi abilităţile
prezentate vor putea fi aplicate la locul de muncă.

177
 office@humanco.ro

Pentru a facilita transferul învăţării şi schimbarea

comportamentului la locul de muncă sunt recomandate următoarele acţiuni:
 înaintea desfăşurării programului să trimitem unui mail tutoror
participanţilor, în care se prezintă tematica, obiectivele şi se solicită participanţilor
să se gândească la temele care vor fi prezentate şi discutate
 la începutul programului de formare să spunem participanţilor că implicarea lor
activă este extrem de importantă şi că este principala lor responsabilitate ca
participanţi
 în timpul formării să încurajăm mereu participanţii să găsească modalităţi prin
care vor putea aplica cele învăţate la locul de muncă şi să îi rugăm să îşi noteze
ideile sau exemplele relevante, pe care le pot folosi pe viitor
 la finalul formării să le cerem să se gândească la ce au învăţat şi să îşi realizeze
mici planuri de acţiune pentru când vor reveni la locul de muncă
 după terminarea programului de formare să trimitem o scrisoare în care să li se
reamintească obiectivele programului şi abilităţile care pot fi aplicate la locul de
muncă şi să îi încurajăm să folosească cele învăţate la locul de muncă.
Alte acţiuni prin care putem facilita aplicarea celor învăţate la locul de muncă sunt:
 implicarea supervizorilor
 implicarea departamentului de resurse umane
 oferirea de consultanţă post training

Când putem evalua schimbarea comportamentului?

Pentru trainingurile tehnice şi pentru cele on the job, poate fi evaluată după câteva
zile sau săptămâni, întrucât abilităţile şi cunoştinţele pot fi aplicate imediat. Trainingurile pe
abilităţi de comunicare sau interpersonale este bine să fie evaluate după cel puţin trei luni,
întrucât este nevoie de un anumit timp ca abilităţile să fie aplicate şi să producă rezultate.

Cum poate fi evaluată schimbarea comportamentului?

Metoda aleasă depinde de resursele de timp şi cele financiare, tipul de informaţii dorit
şi cât de valide dorim să fie rezultatele.

1. Metode de observare directă

Observatorul poate fi formatorul, supervizorul sau un evaluator extern. Scopul
observării este de a determina cât de mult sau cât de bine aplică participanţii cele

178
office@humanco.ro

învăţate. Se foloseşte o grilă de observaţie, care este corelată cu obiectivele

trainingului şi cu conţinutul acestuia. Este foarte importantă prezentarea scopului
pentru care observaţia are loc, în aşa fel încât participanţii să se simte confortabil
fiind observaţi şi să nu îşi modifice compoartamentele pentru a avea o imagine mai
bună. O soluţie este implicarea participanţilor în dezvoltarea grilei de observaţie, a
procedurii de observaţie, a frecvenţei acesteia şi în discutarea rezultatelor.
Problemele asociate cu metodele de observare:
• Observarea este intruzivă şi poate avea efecte negative asupra performanţei şi
asupra rezultatelor.
• Observarea poate avea loc doar atunci când participanţii pot pune în aplicare cele
învăţate. Dacă îi observăm atunci când nu există contextul potrivit pentru a pune
în aplicare cele învăţate, schimbările nu pot fi sesizate.
• Observarea necesită timp şi persoane pregătite special pentru a observa
comportamentele.
• Abilităţile interpersonale sunt mai greu de evaluat decât cele tehnice.
Din aceste motive este bine:
 să avem pregătită o listă cu comportamentele care trebuie observate
 să ne asigurăm că persoanele care realizează observarea cunosc aceste
comportamente şi le pot diferenţia de cele mai puţin relevante
 să informăm participanţii din timp în legătură cu rolul şi modul în care se va
realiza observarea.

2. Auto-evaluările de către participanţi

Cel mai adesea constau în chestionare. Acestea au itemi deschişi sau închişi şi
conţin întrebări despre ce au reuşit să aplice din cele învăţate, ce nu au reuşit, cât de
mult sau cât de bine au aplicat cele învăţate şi care sunt factorii care au facilitat sau
împiedicat aplicarea celor învăţate. De exemplu, În ce măsură comportamentul d-
voastră s-a schimbat de la formare până acum?, Cât de frecvent aplicaţi anumite
informaţii sau comportamente?, Care credeţi că este motivul pentru care
comportamentul d-voastră s-a schimbat?, Cât de mult credit acordaţi formării în
schimbarea care s-a produs?, Care sunt aspectele relevante care nu s-au
schimbat?. Cele mai mari probleme legate de aplicarea chestionarelor sunt rata
redusă de răspuns şi calitatea redusă a acurateţii răspunsurilor. Sunt considerate ca
fiind mai eficiente atunci când sunt anonime. Deşi se bazează pe aprecierile

179
 office@humanco.ro

participanţilor, care pot fi incorecte, sunt adesea folosite întrucât sunt cea mai ieftină
metodă. Este bine să fie folosite împreună cu alte metode, pentru ca rezultatele să fie
relevante.

3. Interviurile şi focus grupurile

Pot fi foarte structurate sau nestructurate şi conţin întrebări precum Ce abilităţi sau
informaţii aţi aplicat după formare?, Aţi aplicat tehnica feedbackului de tip sandwich?,
Puteţi oferi exemple pentru situaţiile în care aţi aplicat sau nu aţi aplicat cele
învăţate?, Care credeţi că este aportul formării la absenţa unui schimbări?, Căror
factori sau cauze credeţi că se datorează absenţa unor schimbări în aspectele
respective?
Se poate aplica participanţilor, dar şi colegilor sau supervizorilor. Este important ca la
început să asigurăm intervievatul că nu se caută anumite răspunsuri specifice, că nu
se caută vinovaţi şi că este foarte important să ofere răspunsuri sincere.
Principalele probleme legate de folosirea interviurilor sunt:
• necesită mai mult timp decât aplicarea chestionarelor
• necesită persoane care au bune abilităţi de intervievare
• necesită resurse în colectarea şi interpretarea rezultatelor
• rezultatele obţinute sunt calitative
• informaţiile oferite de către participanţi pot fi afectate de intepretările personale,
de dorinţa de a nu oferi feedback negativ sau de dorinţa a lăsa o impresie
favorabilă.
 Sunt recomandate atunci când dorim să descoperim care sunt factorii
responsabili pentru succesul sau eventual insucces al aplicării învăţării la locul de
muncă.

4. Evaluările de 90°: implică doar pe fostul participant şi pe superiorul său. Se folosesc

chestionare, care conţin întrebări privind modul în care s-a schimbat comportamentul,
care aspecte au fost schimbate, când, cât de des, în ce măsură există oportunităţi
pentru schimbarea comportamentului. Se pot folosi şi liste cu comportamentele
relevante care au fost dezvoltate prin programul de formare.

5. Evaluări de 360°: implică pe toţi angajaţii care au relaţii cu fostul participant

(superior, subordonaţi, colegi). Se folosesc, de asemenea, chestionare sau lista de

180
office@humanco.ro

competenţe pe care programul de formare şi-a propus să o dezvolte.

Necesită resurse mai mari de timp, umane şi financiare.

Recomandări pentru evaluarea schimbării comportamentului

Pentru ca procesul să fie cât mai obiectiv este important ca indiferent de instrumente
să existe o listă a comportamentelor, atitudinilor sau activităţilor pe care participanţii trebuie
să le demonstreze la locul de muncă. Spre exemplu: zâmbeşte, spune bună ziua, foloseşte
numele clientului, întreabă cu ce vă pot ajuta, oferă alternative clientului, oferă asistenţă
suplimentară, spune ce se poate face, mai degrabă decât ce nu se poate face.
Indiferent de tipul de evaluare folosit, este important să existe suficient timp pentru ca
participanţii să aplice ce au învăţat şi să observe care sunt consecinţele modificării
comportamentului lor. De asemenea, este important ca evaluarea să fie anunţată din timp,
iar participanţii să fie implicaţi în cât mai multe din activităţile de evaluare.

11.3. Evaluarea rezultatelor la nivelul unei organizaţii

Evaluarea rezultatelor măsoară impactul programului asupra performanţelor

organizaţiei. În mod ideal arată cum programul de formare a contribuit la atingerea
obiectivelor companiei şi la obţinerea de rezultate.
Indicatorii de performanţă folosiţi pentru evaluarea impactului programului de formare
pot fi:
• creşterea productivităţii
• reducerea şomajului
• creşterea vânzărilor
• creşterea satisfacţiei clienţilor
• creşterea calităţii produselor
• reducerea conflictelor
• reducerea costurilor de producţie
• reducerea timpului de producţie
• creşterea standardelor de calitate
• reducerea accidentelor
• reducerea ratei de fluctuaţie
• reducerea absenteismului
• reducerea variaţiilor de buget

181
 office@humanco.ro

Un număr extrem de mic de companii a încercat să măsoare impactul programelor de

formare asupra performanţei companiei. Aceasta pentru că este dificil de izolat efectul
programului de formare asupra rezultatelor companiei şi pentru că măsurarea rezultatelor
programului asupra rezultatelor companiei este un proces scump şi consumator de timp.
Pentru anumite programe de formare, rezultatele la nivel organizaţional pot fi direct
legate de formare. Astfel sunt programele pentru reducerea accidentelor, a calităţii
produselor, a reducerii greşelilor în producţie, pentru abilităţile tehnice şi cele de vânzare.
Pentru programele care dezvoltă abilităţi soft, atribuirea creşterii rezultatelor organizaţiei este
mult mai dificilă.

Metode de evaluare a rezultatelor la nivelul unei organizaţii

1. Analiza cost - beneficii:
În cadrul costurilor intră:
• costurile directe: costul analizei de nevoi, costul elaborării programei şi a
designului, costul livrării, costul follow-up-ului (contracte, deplasări, materiale,
cazare, mese)
• costuri indirecte: costuri legate de funcţionarea departamentului de training, de
compesaţiile plătite participanţilor pentru participare, de orele nelucrate.
Beneficiile sunt cel mai adesea estimate. Se estimează care este performanţa în bani
a participanţilor înainte de formare şi care este performanţa participanţilor în bani
după formare?
Se calculează beneficiul net adus de program, din care se scad costurile totale. Dacă
rezultatul este pozitiv atunci programul este eficient ca şi raport beneficii-costuri.

2. Metode estimative
Pentru programele de formare pe abilităţi de tip soft se folosesc modalităţi de
estimare a impactului produs de formare la nivelul organizaţiei, precum:
• estimări ale managerilor de primă linie şi ale a participanţilor privind modificarea
rezultatelor performanţei lor
• focus grupuri post-formare formate din specialişti şi participanţi referitoare la
modul în care schimbarea rezultatelor la nivelul angajaţilor poate aduce o plus
valoare performanţei companiei
• evaluarea rezultatelor unor proiecte după formare, proiecte în care participanţii
trebuie să folosească noile abilităţi

182
office@humanco.ro

• analize de tendinţe care să arate direcţia rezultatelor în timp

În continuare, este prezentat un exemplu de estimare a valorii unui program de

formare, prin comparaţia între cât a costat formarea propriilor angajaţi faţă de cât ar fi costat
aducerea unor oamenii cu nivelul de experienţă dorit.

Tabel 5. Model de estimare a valorii unui program de formare

Trainigul care va fi evaluat Facilitarea şedinţelor

Am putea găsi consultanţi nespecializaţi care ar
facilita şedinţele la nivelul nostru de performanţă
pentru 500 eur per zi
Valoarea performanţei înainte de
formare
grupul targetat 25 de manageri

25 x 500 x număr de şedinţe = ,000 eur

25 dintre managerii noştri pot facilita acum
şedinţele la nivelul unui consultat specializat care
Valoarea performanţei după formare ar costa 2000 de eur per zi

25 x 2000 x număr de şedinţe = , 000 eur

Diferenţă ,000 eur

11.4. Elaborarea unui raport de evaluare în formare

În general competenţa de elaborarea a raportului evaluărilor în formare este

considerată ca fiind una dintre cele mai puţin importante, de către formatori. Însă este foarte
importantă pentru cel care citeşte raportul.
Următorii paşi sunt importanţi pentru elaborarea unui raport de evaluare, indiferent de
ce tip de evaluare folosim:
 adecvarea informaţiilor la audienţă
 elaborarea şi scrierea raportului
 prezentarea şi discutarea raportului de evaluare
Audienţa poate fi reprezentată de managerii de primă linie, de către participanţi,
directorul de resurse umane sau top managementul. Fiecare dintre aceştia au nevoi diferite
şi sunt sensibili la anumite tipuri de informaţii.

183
 office@humanco.ro

Tabel 6. Idei de adaptarea a raportului în funcție de nevoile audienței

Audienţa Utilitatea/scopul în care pot folosi informaţiile din evaluare

Managerii de primă
Pentru selectare, promovare, dezvoltare, evaluarea performanţelor
linie, supervizorii
Participanţii Pentru identificarea punctelor tari şi a aspectelor de îmbunătăţit
Directorul de training Pentru promovare, selectare, dezvoltare, planificarea carierei, pentru
sau de resurse umane evaluarea trainingului, pentru dezvoltarea trainingurilor viitoare
Pentru a cunoaşte punctele tari şi slabe ale echipei, respectiv ale
Top managementul angajaţilor, pentru a vedea care este eficienţa programului de formare
din perspectiva obiectivelor de business

În elaborarea şi redactarea raportului, este bine să ţinem cont că în funcţie de nivelul

audienţei, raportul poate fi informal sau formal, de 1-2 pagini sau de 20 de pagini, poate avea
mai multe detalii sau poate fi foarte concis.
În funcţie de cultura organizaţiei, raportul poate fi scris informal sau foarte formal.
Este bine să cerem unei persoane din interiorul companiei să ne ajute la alegerea stilului şi a
limbajului. De exemplu, un manager poate prefera doar un rezumat, poate preferă un grafic
şi nişte tabele sau îi plac rapoartele foarte bine documentate.

Formatul raportului este bine să conţină:

 Prima pagină: titlul raportului, data, numele companiei, date de
contact
 Cuprinsul: titlurile secţiunilor şi al subsecţiunilor, cu paginile corespunzătoare
 Sumar sau rezumat: maxim 2 pagini care oferă informaţiile cheie referitoare la
conţinut şi la recomandări
 Raportul propriu-zis: informaţii detaliate despre formare şi participanţi. Poate
conţine o scurtă descriere a programului, scopului evaluării, metodele folosite şi
rezultatele evaluării
 Concluzii şi recomandări: concluziile rezultatelor şi recomandări, dacă sunt
necesare.
Este de dorit:
• să acordăm timp audienţei pentru a citi şi înţelege informaţiile din
raport
• să oferim posibilitatea discutării eventualelor comentarii sau
întrebări

184
office@humanco.ro

• să prezentăm aspectele pozitive, nu doar pe cele negative

• să oferim informaţii acurate şi obiective, întrucât pe baza lor se vor lua anumite
decizii
• să ne fundamentăm concluziile şi recomandările pe fapte şi date specifice şi
cuatificabile legate de performanţele participanţilor (concluziile este bine să
decurgă din date şi din rezultate şi nu din impresii personale)

Exerciții pentru evaluare

1. Menționează principalele întrebări la care trebuie să răspundă un program de

evaluare.
2. Precizează elementele care pot fi evaluate pentru un program de formare.
3. Menționează modalităţile de realizare a evaluării unui program de formare.
4. Enumeră și aplică elementele necesare redactării unui raport de evaluare.

ELEMENTE PENTRU PORTOFOLIU

M 2.2.6. Chestionarele ROI

Teme de reflecție

a. Cum aţi evalua schimbarea comportamentului dumnevoastră în urma acestui

program de formare?

Aspecte critice
Pentru a evalua schimbarea comportamentului la locul de muncă, este de dorit să:
• Stabilim de la început obiective clare, măsurabile şi relevante pentru nevoile
participanţilor de la locul de muncă.
• Stabilim ce ar fi bine să ştie să facă participanţii la locul de muncă.
• Stabilim care sunt condiţiile în care participanţii este bine să aplice cele învăţate şi
care ar putea şi recompensele pentru schimbarea comportamentului.

185
 office@humanco.ro

• Încurajăm implicarea participanţilor şi a supervizorilor acestora în realizarea

transferului învăţării.
• Manifestăm disponibilitate pentru discutarea eventualelor obstacole în
schimbarea comportamentului sau recăderi.
• Elaborăm liste de comportamente pentru ceea ce dorim să evaluăm.
• Solicităm participanţilor şi supervizorilor acestora să monitorizeze periodic
comportamentul la locul de muncă, folosind aceste liste de comportamente.
• Evaluăm cu cel puţin o metodă schimbarea comportamentului la locul de muncă.

186
office@humanco.ro

Concluzii

Având la dispoziție o multitudine de elemente de evaluat și o serie de metode și

instrumente, am putea fi tentați să credem că evaluarea este un proces extrem de complicat
și consumator de timp și energie, care nu ne mai lasă suficiente resurse pentru a livra
conținutul programului. Trebuie însă să ne amintim că proiectarea evaluării începe practic cu
mult înainte de programul de formare în sine. Evaluarea începe cu analiza de nevoi: Care
sunt nevoile de dezvoltare ale celor implicați? și se încheie cu întrebarea: În ce măsură s-au
atins obiectivele și în ce măsură a avut loc o dezvoltarea sau schimbarea dorită?
Cu alte cuvinte, trebuie să analizăm cu atenție ce anume necesită evaluare și să
realizăm doar acele evaluări de care este nevoie, într-un mod cât mai eficient. Astfel,
evaluarea nu va prezenta un factor de stres nici pentru participanții la formare, nici pentru
formatori, iar toate tipurile de evaluări se vor încadra natural în desfășurarea programului.
Nu în ultimul rând, trebuie să ne amintim că lucrăm cu oameni. Oameni care sunt
diferiți, au nevoi diferite și așteptări diferite. Chiar dacă un program de formare este un
eveniment punctual, scopul său, și anume dezvoltarea, reprezintă un proces continuu. De
aceea, este esențial ca toți cei implicați în evaluare să adopte o perspectivă de ansamblu
asupra acestui proces și să încadreze evaluările din cadrul programului de formare în
contextul mai larg al dezvoltării lor profesionale și personale.

Mult SUCCES!

187
 office@humanco.ro

Bibliografie

Anderson, A., & Krathwohl, M. (2001). A Taxonomy for Learning, Teaching, and
Assessing: A Revision of Bloom's Taxonomy of Educational Objectives. HRD Press;
King, S.B., King, M., Rothwell, W.J. (2001). The complete guide to training delivery: A
competency – Based Approach. AMACOM;
Kirkpatrick, D. & Kirkpatrick J. (2006). Evaluating Training Programs: The Four
Levels. San Francisco: Berret – Koehler;
Lawson, K. (2006). The trainer' s handbook. Pfeiffer;
Phillips, J.J. & Stone, R.D. (2000). How to measure training results. A practical guide
to tracking the six key indicators. McGraw – Hill Compenies;
Rothwell, W. J., and Sredl, H. J. (1992). The ASTD Reference Guide to Professional
Human Resource Development Roles and Competencies, Volume II (2 ed.). Amherst, Mass:
HRD Press.

188
office@humanco.ro

Note de curs

189
 office@humanco.ro

Note de curs

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

190
office@humanco.ro

Note de curs

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

191
 office@humanco.ro

Note de curs

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

192
office@humanco.ro

Note de curs

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

193
 office@humanco.ro

Note de curs

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

194
office@humanco.ro

Note de curs

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

195
 office@humanco.ro

Note de curs

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

196
office@humanco.ro

Note de curs

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

197
 office@humanco.ro

Note de curs

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

198
office@humanco.ro

Note de curs

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

199
 office@humanco.ro

Note de curs

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

200
office@humanco.ro

Note de curs

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

201
 office@humanco.ro

Note de curs

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................

202