HELM MANAGERIAL

HUMAN ELEMENT, LEADERSHIP

AND
MANAGEMENT

HELM PM ©CERONAV 2015 1

 HELM MANAGERIAL

CAUZELE PRODUCERII INCIDETELOR/ ACCIDENTELOR (1)

• La baza cauzelor incidentelor/ accidentelor produse la

nave stau cauze care-și au rădăcinile de multe ori în
”afara copastiei”, de nivel organizațional( decizii la
vârful sistemului managerial/ shore base management,
fleet management, presiunea comercială/ charter,
agents, supliers, presiunea exercitată de terți) ceea ce
generează un potențial ridicat de risc (60%).
• O altă categorie sunt cauzele generate de condițiile de
muncă de la bord/ la cheu (20%).
• Ultima categorie sunt cauzele care țin de individ/ echipaj
și care reprezintă ”picătura ce umple paharul”/ firul ce
”aliniază orificiile feliilor de schweitzer”, practic capătul
final al lanțului erorilor producerii unui incident (20%).

HELM PM ©CERONAV 2015 2

 HELM MANAGERIAL

CAUZELE PRODUCERII INCIDETELOR/

ACCIDENTELOR (2)

”Pencil model of errors”/ ”Funnel model of errors”/

Management Pen.
• Blunt End/ Latent Failures.
• Sharp End/ Active Failures.
• Levels: Organisation/ Work conditions/ Individual-crew.
• Risks/ Defences- Challange/ Response.
• Defences:
• mijloace, măsuri, proceduri, STS pentru combaterea
riscurilor.
• Serviciul de gardă.
• Serviciul de cart.
• Mijloacele de salvare a vieții/ Life saving appliances.
• Fire Fighting equipments.
• Repartiția cauzelor incidentelor 60%, 20%, 20% este
”dezarmantă”/ ”noi ce mai putem face la bord?”
HELM PM ©CERONAV 2015 3
 HELM MANAGERIAL

CAUZELE PRODUCERII INCIDETELOR/

ACCIDENTELOR (3)

• Riscurile potențiale/ nivel ”shore based management”:

• Politicile financiare- buget alocat safety.
• Nivelul de competență al angajaților- sunt chiar cei mai
buni din domeniu care ocupă funcții importante/ mici?
• Elementul uman are aceiași factori și elemente
perturbatoare (stres, nevoi de promovare, competiție
permanentă, ar dori măriri salariale, după program
8/10 ore ... Închid și ...).
• Personalitate, orgolii, nivel training ...
• Nivelul de comunicare în interiorul organizației și cu
navele/ mai ales cu ”Supply& Logistics”:
• Exemplu:
• ”Fair report” / ”Non conformity report” policies.

HELM PM ©CERONAV 2015 4

 HELM MANAGERIAL
CAUZELE PRODUCERII INCIDETELOR/
ACCIDENTELOR (4)
• Riscurile potențiale/ nivel ”work conditions”:
• Politicile financiare- buget redus alocat.
• Pt .”safety”- cantitatea și calitatea echipamentului mult
reduse, la fel hrana, rechiziții etc.
• Activități periculoase stabilite de companie/ ”Zodiac”-
lucrul/ sablare în afara bordajului în marș.
• Unele standarde impuse de companie prin proceduri
nu țin cont de siguranța activităților.
•Presiunile externe/ alte exemple:
• Tratarea balastului la bord/ instalații, substanțe.
• Substanțele folosite în tratare, mai periculoase decât
balastul adus de navă.
• În Noua Zeelandă, 2 posibilități de debalastare:
• Fresh water
• Instalații de tratare aprobate de administrație*
(*până în prezent nu există instalații aprobate).
• În SUA, Coasta W/200 Mm- doar combustibil ușor?
• SUA/ California – nu se mai lucrează noaptea în porturi-
cozi, radă la 200 Mm?©CERONAV 2015
HELM PM 5
 HELM MANAGERIAL

CAUZELE PRODUCERII INCIDETELOR/

ACCIDENTELOR (5)
• Nivelul individual/ individ , echipaj (interiorul copastiei)
• ”noi ce mai putem face la bord?”
• Fiecare membru al echipajului/ #1 Cdt responsabil.
• Industria recomandă:
• Atitudine proactivă, comunicare dinamică
• Nu resemnare, renunțare, accepatrea fatalității.
• Folosiți ”challange” până obțineți ”response”.
• Vine/ Nu vine ”response” pregătim cât mai bine
posibil activitățile, măsuri suplimentare pentru
diminuarea la maxim a riscurilor, ridicarea nivelului
de training/ competență.
• IMO-presiuni asupra organizației/ companiei pentru
implementarea standardelor la nivel minim.
Acceptabil- cursuri- cursuri- cursuri ?
• Presiunea noastră asupra organizației e redusă, dar
trebuie continuată, până la primirea ”response”.
HELM PM ©CERONAV 2015 6
 HELM MANAGERIAL

CAUZELE PRODUCERII INCIDETELOR/ ACCIDENTELOR (6)

• ”Noi furnizăm date pentru statistici” (evaluări ale

performanțelor în muncă, efecte/ rezultatele obținute, profit
etc.) utilizate de bănci, companii de asigurări, fonduri de
investiții.
• Cei ce întocmesc statisticile/ unii n-au nici o idee despre
viața la bord.
• Concluzii/ UK P&I Club:
• Concentrați-vă pe Latent Failures, la Active Failures deja
este prea târziu.
• Incidentele trebuie considerate consecințe și nu cauze.
• Concentrați-vă pe situații (să nu se repete) și nu pe
oameni.
• Fiți pregătiți pentru a preîntâmpina următoarea eroare, nu
vă concentrați pe ultimul eveniment/ atitudine proactivă.

HELM PM ©CERONAV 2015 7

HELM PM ©CERONAV 2015 8
 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

Decizii:

Skilled based- bazat pe deprinderi și aptitudini, instinct.

Rulles based- aplicarea proceduri, documente primite

prin SMS, email etc., reguli de morală, etică.

HELM PM_PO ©CERONAV 2015 9

 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

Decizii:
Knowledge based/ folosirea tuturor cunoștințelor:
-Cea mai recomandată.
-Bagaj de cunoștințe/ experiențe mare –performanță,
bagaj mic- performanță scăzută.
-SA- ridicat, capacitate de conexiune a info separate/
imagine TV alb negru vs. 4 HD (cizelată, fină).

Atitudinea proactivă, pozitivă/ atrage performanța.

În orice moment/ inclusiv în situații de criză- să luați o
decizie completă/ incompletă, indecizia- dezastru!!
Decizia esențială la criză: confuzie, dezorientare,
panică, dezastru.
Exemple: CONCORDIA, ESTONIA.
HELM PM_PO ©CERONAV 2015 10
 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

•Luarea deciziilor bune este cheia pentru desfasurarea

activitatilor în condiţii de siguranţă şi pentru evitarea
accidentelor.
•Deciziile sunt necesare ori de câte ori există diferite
opţiuni deschise pentru noi, dar luarea deciziilor nu este
un proces automat şi ar trebui să fie susţinută de
colectarea datelor , prin raţionament şi de evaluare a
riscurilor asociate.

HELM PM ©CERONAV 2015 11

 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

HELM PM ©CERONAV 2015 12

 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

Există diferite tipuri de strategii de luare a deciziilor şi daca

una va fi adoptata, va depinde de criterii cum ar fi structura
problemei, dacă obiectivele sunt concurente sau insuficient
definite şi dinamica mediului .
O abordare sistematică este adesea cea mai bună politică,
acest lucru va avea efectul de a reduce nivelul de stres şi,
de obicei, va duce la o decizie de calitate.
Există mai multe modele de luare a deciziilor.
Un exemplu recomandat este prezentat mai jos.

HELM PM ©CERONAV 2015 13

 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

DODAR - o decizie sistematică face procesul

-DIAGNOSTIC

-OPŢIUNI SI CONSECINTE

-DECIZIE – SIGURANŢA MAI INTAI

-ACŢIUNEA

-REVIZUIREA

HELM PM ©CERONAV 2015 14

 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

DIAGNOSTIC

Timpul petrecut pe diagnosticare este foarte rar pierdut.

Intrebare: (Folosind toate resursele, inclusiv toate cele cinci
simţuri):
Care este problema , nu care este este soluţia?
Care sunt simptomele?
Cum putem diagnostica?
Ce? Cine? Când? În cazul în care? De ce? Cum?
Unul pe celalat, membrii echipei, specialisti, experti, etc.

HELM PM ©CERONAV 2015 15

 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

OPŢIUNI SI CONSECINTE

Consultare nu este un semn de slăbiciune.

Există mai mult de o opţiune?
Nefacand nimic poate fi o opţiune în primă instanţă.
Cineva s- a gândit la o opţiune?
Consulta colegii.
Este o procedura Standard de operare, care ar trebui să se
aplice?
Este vreo opţiune aplicabila şi viabila?
Întotdeauna ia in considerare consecinţele la orice opţiune
înainte de punerea sa în aplicare.

HELM PM ©CERONAV 2015 16

 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

DECIZIE – SIGURANŢA MAI INTAI

Siguranţă intai (foarte des luarea deciziilor este

inseparabilă de risc).
Siguranta vine intai -înainte de considerente comerciale.
Întrebare: Este o "decizie perfectă"? Răspuns: Nu
întotdeauna.
Cu toate acestea, dacă am făcut un diagnostic aprofundat,
considerand opţiunile disponibile, precum și
consecințele, atunci avem cea mai bună şansă de a lua
decizia cea mai potrivită în timp.

HELM PM ©CERONAV 2015 17

 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

ACŢIUNEA

Trebuie să luam actiuni şi atribui sarcini, astfel:

Ia în considerare volumul mare de muncă şi de experienţă la
darea sarcinilor.
Asigura-te că toată lumea înţelege că este OK să spuna "eu
sunt supraîncărcat”.
Verifica prin intrebari că toţi cei implicaţi înţeleg rolul lor.

HELM PM ©CERONAV 2015 18

 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

REVIZUIREA

Găsiti întotdeauna timp pentru o revizuire. Schimbarea unei

decizii nu este nehotărâre.
Întrebare: Care este valoarea revizuirii?
Răspuns: Să ne întrebăm:
-Decizia este încă valabilă?
-Totul a fost făcut?
-Sunt rezultatele aşteptate?
-Toată lumea ştie situaţia actuală?

HELM PM ©CERONAV 2015 19

 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

Decizii cu capcane
În funcţie de incident, este uşor să cazi în "capcane" atunci
când vei incerca sa decizi cel mai potrivit curs de acţiune
pentru orice scenariu. De exemplu, putem fi numiti să
luam decizii în situaţii de urgenţă atunci când volumul de
muncă este mare, stres mare si niveluri negative care
afectează raţionamentul nostru.
Pentru a combate acest lucru, avem nevoie :
Autocontrol.
Devii un lider sinergistic.
Urmaţi procedurile Standard de urgenţă.
Efectuaza exerciţii de dril pentru toate incidentele
previzibile în mod rezonabil.
Angajeze persoane competente şi bine instruiţi.
Capcanele
HELM PM pe care trbuie ©CERONAV
sa le2015evitam sunt: 20
 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

Decizii cu capcane
Capcanele pe care trbuie sa le evitam sunt:
Gasind soluţii
Cu cat imbatranim, bagajul nostru de experienţă creşte.
Atunci când ne confruntăm cu un set de circumstanţe am
putea fi tentaţi să ne reamintim o situaţie similară, pe
care am întâlnit-o înainte sau auzit sau citit despre. În
acest caz, ar putea exista o tendinta de a "îndoi faptele"
la situaţia actuală ,pentru a se potrivi cu cunoştinţele
noastre trecute sau experienţă. Putem apoi sa încercam
să găsim dovezi pentru a susţine propriile noastre idei,
mai degrabă decât sa privim la lucrurile aşa cum sunt ele
cu adevărat. Această prejudecata (descrisa mai devreme)
cu pericolele sale asociate poate fi contracarata de auto-
control şi munca în echipă
HELM PM
evaluand fiecare situaţia în21
©CERONAV 2015
mod obiectiv.
 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

Comunicare gresita

Unele dintre motivele pentru aceasta pot fi:

Nu doresc să apară pentru ca nu au răspuns.
Nu doresc să apară în imposibilitatea de a lua o decizie.
Unii oameni cred ca este dificil sa împărtăşeasca procesele
lor de gândire.
Unii oameni (adesea nou-promovati) simt că ar trebui să
ştie, şi pot încerca să ascundă o lipsă de cunoştinţe şi de
experienţă.
Au nevoie să adopte o atitudine interogatorie şi poate au
nevoie sa provoace alte opinii sau sfaturi.

HELM PM ©CERONAV 2015 22

 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

Gandirea de grup

"Gândirea de grup" este un termen care a fost inventat de

psihologul Irving Janis în 1972, şi se referă la defecte de
luare a deciziilor în grup. În situaţia "gândirii de grup",
fiecare membru al grupului încearcă să-si facă opiniile
conforme cu ceea ce ei cred a fi consensul grupului. In
cele din urmă grupul va fi de acord cu o acţiune, pe care
fiecare membru ar putea considera ca fiind imprudenta..
Când grupurile experimenteaza acest fenomen ei , de
obicei, nu iau în considerare toate alternativele, deseori
în detrimentul unei decizii bine.

HELM PM ©CERONAV 2015 23

 HELM MANAGERIAL

DECISION MAKING PROCESS

Evitarea "gândirii de grup" este posibil prin punerea în
aplicare o serie de acţiuni care includ:
Numirea unui "avocat al diavolului" al cărui rol este de a
contesta grupulu şi căutarea de defecte în logica
informaţiile care sunt prezentate.
Asigurarea ca liderul încurajează disidenţa din echipa şi
echipa prezenta strategii alternative pentru discuţii.
Asigura- te ca liderul rămâne imparţial. Liderul trebuie sa
reaminteasca grupului că o discuţie deschisă şi sinceră
este esenţială pentru buna luarea deciziilor şi
promovează o cultură sănătoasă.
Aduce o minte proaspeta pentru analizarea problemei .
Dand la toată lumea o "a doua şansă" sa-si exprime
îndoiala.
HELM PM ©CERONAV 2015 24
 HELM MANAGERIAL

RISK MANAGEMENT

• IMS Code:
• Job Risk Assessment
• Niveluri de risc:
• Level 1/ operational- OP/ Operational procedures.
• Level 2/ Fișe individuale de evaluare pe fiecare
activitate/ R,G,V.

•Etape / schema ciclului de management:

• Identificarea riscului/ în ce constă, consecințe.
• Evaluare/ probabilitatea?, impactul?, intensitatea
• Diminuarea/măsuri, defences, STS, limite tolerabile?
• Monitorizarea/ alte măsuri?, STS?
• Revizuirea/ proceduri?

HELM PM ©CERONAV 2015 25

 HELM MANAGERIAL

RISK MANAGEMENT

HELM PM ©CERONAV 2015 26

 HELM MANAGERIAL

RISK MANAGEMENT

HELM PM ©CERONAV 2015 27

 HELM MANAGERIAL

RISK MANAGEMENT

HELM PM ©CERONAV 2015 28

 HELM MANAGERIAL

RISK MANAGEMENT

HELM PM ©CERONAV 2015 29

 HELM MANAGERIAL

RISK MANAGEMENT

HELM PM ©CERONAV 2015 30

 HELM MANAGERIAL

RISK MANAGEMENT

HELM PM ©CERONAV 2015 31

 HELM MANAGERIAL

RISK MANAGEMENT

HELM PM ©CERONAV 2015 32

 HELM MANAGERIAL

RISK MANAGEMENT

HELM PM ©CERONAV 2015 33

 HELM MANAGERIAL

MULȚUMESC PENTRU ATENȚIE!

ÎNTREBĂRI???

HELM PM ©CERONAV 2015 34