Leadership and Management

 "A good leader inspires others with confidence in

them;
 A great leader inspires them with confidence in
themselves!“

• "There is no limit to what can be accomplished if

no one cares who gets the credit!"

1
 Leadership and Management

 Un lider bun ii face pe alții sa aibe încredere în el;

 Un lider foarte bun ii face pe altii sa aibe încredere

atat in el cat si în ei insisi.

2
 Leadership and management

Managerul conduce un proces, o functie, un

program.
Este acea persoană care conduce o entitate
economică, îndeplinind, integral sau parțial,
funcțiile de previziune și organizare a activității,
de coordonare și antrenare a personalului
subordonat și de control asupra obiectivelor
propuse.

3
 Leadership and management
Manager:
Realizează obiectivele altor oameni.
Nu este un lider până cand numirea sa este
ratificata în inimile şi minţile celor cu care
lucrează.
Un manager poate reusi uneori, alteori nu,
gestionarea oamenilor ca si lucrurile. Dacă
inspiraţia şi munca în echipă există apoi
managerii pot fi lideri, mai ales în cazul în care
sunt sursa de inspiratie.
4
 Leadership and management
Manager:

Un manager este necesar, în timp ce liderii sunt

esenţiali.
Este chemat să conduca organizaţia într-o stare
de echilibru.Acest lucru este mai puţin frecvent
acum, ca o organizaţie care nu se schimbă nu
este o opţiune în lumea afacerilor de astăzi.
Conducerea este necesară în cazul în care
schimbarea este esenţială.
5
 Leadership and management

“A process used by an individual to influence group

members towards achievement of a set goal (ideally,
such goal shared by team members) where the
group members view influence as legitimate.”

Howell and Costley,2011

6
 Leadership and management

“The personal qualities, behavior, methods and

strategies adopted by a team leader and other
team members and influences how and whether a
team is achieving its objective.”

Flin, O’Connor and Crichton,2008

7
 Leadership and management

Leadership-ul este un proces al influientelor

sociale in care o persoană poate încadra
ajutorul și sprijinul altora în realizarea unei
sarcini comune.

8
 Leadership and management

Leadership-ul - un proces ce constă în totalitatea

măsurilor, acțiunilor și procedurilor pe care o
persoană le poate impune în vederea determinării
echipei/ grupului pentru îndeplinirea scopului
final/ obiectivelor unei acțiuni sau activități.

9
 Leadership and management

Leadership: arta de a determina oamenii să

facă lucruri pentru că doresc să…“

"Conducerea - este o modalitatea de a

influenta persoanele dincolo de rutina sa
respecte ordinele si indicatiile"

10
 Leadership and management
La navă, scopul comun- siguranța navigației.
Atributul principal – lider : autoritatea, capacitatea
unei persoane de a da ordine echipei și a urmări ca
ele să fie duse la îndeplinire.
Două forme de autoritate:
”De jure”/de drept - instituțională, acea putere cu
care este investită o persoană ca urmare a
competenței sale și a deciziei unei autorități de
drept.

11
 Leadership and management

”De facto”/ de fapt - este autoritatea recunoscută

și exercitată în mod real ”în teritoriu”.
Ideal: autoritatea de drept să coincidă cu cea de
fapt.
Uneori persoana care are autoritatea de drept
poate să nu o dețină și pe cea de fapt.
De regulă autoritatea Cdt/ Sef mec.nu se discută.

12
 Leadership and Management

Necesitatea de gestionare a schimbărilor în

afacerile moderne , duc la aceste două cercuri
care se suprapun. Ambele sunt despre atingerea
obiectivelor şi obţinerea rezultatelor prin alte
persoane. Cu toate acestea lidership si
schimbarea sunt legate si schimbarea cere lideri.
Managerii preferă un mediu de stare de echilibru.
”Niciodata balansarea barcii”- dar acest lucru nu
este posibil astăzi pentru că ritmul de schimbare
este accelerat.
13
 Leader vs. Manager
Astfel:

Managerul administreaza - Liderul inventeaza.

Managerul mentine – Liderul dezvolta.
Managerul se concentreaza pe structura si sisteme
– Liderul se concentreaza pe oameni.
Managerul invoca controlul - Liderul inspira
incredere.
Managerul are o viziune restransa – Liderul are o
perspectiva larga.

14
 Leader vs. Manager

Managerul intreaba CUM? si CAND? – Liderul

intreaba CE? si DE CE?
Managerul are intotdeuna ochii pe linia de fund -
Ochii liderului privesc catre orizont.
Managerul imita – Liderul cauta sa fie original.
Managerul accepta situația existentă sau care a
existat la un moment dat – Liderul accepta
provocarea.
Managerul este un bun soldat – Liderul este propria
lui persoana.
Managerul face lucrurile bine - Liderul face ceea ce
trebuie.
15
reporting taking responsibility
monitoring having courage
budgeting consulting with team
measuring giving responsibility to others
interviewing determining direction
recruiting defining aims and objectives
coaching being honest with people
problem-solving developing strategy
decision-making keeping promises
mentoring motivating others
negotiating doing the right thing
selling and persuading inspiring others
planning schedules resolving conflict
delegating taking responsibility for mistakes
reviewing performance giving praise
time management giving constructive feedback
organising resources accepting criticism and suggestions
implementing tactics listening 16
Leader vs. Manager

Exercitiu

17
 Leader vs. Manager

Teoria x (‘stil de management autoritar’)

In general persoanelor din aceasta categorie nu le

place munca și vor cauta să o evite.
Prin urmare, acestia trebuie să fie controlati, forțati
în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.
In general acest tip de persoana preferă să fie
corectata tot timpul si evita responsabilitatea;
Este relativ modest și vrea securitate mai presus de
orice.

18
 Leader vs. Manager

Teoria x (‘stil de management autoritar’)

Organizațiile bazate pe conducatori de tip X tind
să fie de top, cu manageri și supervizori necesari
la fiecare pas pentru a controla lucrătorii. Există o
delegare de autoritate redusa și controlul rămâne
ferm centralizat.
McGregor a recunoscut că liderii de tip X sunt, de
obicei, minoritari, și totuși în organizațiile de
masă, cum ar fi mediul de producție la scară largă,
gestionarea pe baza Teoriei X este necesara și
poate fi inevitabilă.
19
 Leader vs. Manager

Teoria y (‘stil de management participativ')

Efortul în muncă este la fel de firesc ca și locul de

muncă.
Oamenii vor aplica autocontrolul și auto-direcția, în
atingerea obiectivelor organizaționale, fără un
control extern sau o amenințare cu orice tip de
pedeapsa.
Angajamentul față de obiective este de fapt o
recompensa asociata realizarii lor.

20
 Leader vs. Manager

Teoria y (‘stil de management participativ')

Oamenii acceptă, de obicei, și caută de cele mai

multe ori responsabilitatea.
Capacitate larga de a utiliza un grad ridicat de
imaginație, ingeniozitate și creativitate în
rezolvarea problemelor organizatorice, si nu
restrictiva, asupra echipei.
În general acest potențial intelectual este utilizat
parțial.

21
Pentru a fi un bun lider e bine de tinut cont de
urmatoarele:
• Fixeaza obiective realiste, utilizeaza cel mai bine
resursele, sunt deschisi pentru cresterea
experientei.
• Poseda competenţe generale sau tehnice
superioare. Autoritatea vine de la unul care stie.
• Au integritate - oamenii trebuie să aiba încredere
în lider. Încrederea este de o importanţă centrală
în toate relaţiile. Aderenţa la valori este deosebit
de importanta.

22
• Sunt entuziasti - toti liderii buni au aceasta
trasatura.
• Sunt calmi – motivari şi judecăţi calme.
• Au capacitatea de a fi duri, exigenti dar corecti.
• Recunosc ca pot greşi şi pot afirma cand este
cazul, "Nu ştiam că….".
• Înţeleg că eficienta conducererii duce la o echipa
de înaltă performanţă.
• Utilizeaza puterea inteligentei şi sensibilitatea.
• Înţeleg că Leadership-ul este o formă de serviciu,
care activeaza fara a impune presiune.

23
 Liderii trebuie să fie "de încredere" şi acest
lucru poate fi realizat prin:

•Este cinstit şi spune adevărul.

•Este consecvent, deschis şi transparent.
•Este corect.
•Îndeplineste promisiunile şi este confident
•Demonstreaza încredere.
•Ofera direcţie.

24
 Liderii trebuie să fie "de încredere" şi acest
lucru poate fi realizat prin:

• Reprezinta un exemplu.
• Inspira in orice.
• Motiveaza colaboratorii.
• Are putere de influienţa asupra echipei.
• Este un "model".

25
Există multe modalităţi de a motiva oamenii.!!!!
Acestea includ:

• Motivarea de sine.
• Tratarea individuala a fiecarui membru al echipei.
• Stabilirea de obiective realiste şi provocatoare.
• Amintindu-şi că progresul este o sarcină care
motivează.
• Crearea unui mediu adecvat.
• Acordarea recunoașterii.
• Da prompt un feedback.

26
 Calităţile unor buni lideri includ:

• Entuziasm.
• Integritate.
• Tenacitate.
• Corectitudine.
• Caldura.
• Modestie/anumit grad de supunere.
• Încredere.

27
 Cai de a imbunatati activitatea

Reducerea slăbiciunii organizatorice prin:

- Căutarea şi acţionarea asupra problemelor şi
informaţiilor care pot duce la erori.
- Determinarea cauzelor fundamentale ale
problemelor de performanţă.
- Monitorizarea tendinţelor în echipamente și
performanță umană.
- Consolidarea comportamentelor dorite.

28
Intalnim patru stiluri de leadership :

1. Autoritar (direct):
Liderul oferă instrucţiuni specifice şi
efectuarea sarcinii este supravegheată
îndeaproape.
Acest stil se recomandă în timpul situaţiilor
critice și complexe sau când liderul nu este
încă sigur de competenta membrilor echipei.
Se foloseste acest stil pentru situaţiile de
urgenţă.
Este important in astfel de situatii ca liderul să
vorbeasca ferm, calm si cu sensibilitate.
29
2. Consultativ (Cel care convinge - coaching):

Liderul continuă sa conduca şi sa supravegheze

îndeaproape realizarea sarcinii, dar explică
deciziile luate, cere sugestii şi sprijină progresul.
Acesta este stilul specific unui mentor, cu liderul
oferind încurajare pentru individ si echipa.

30
3. Participativ - Democratic (Cel care sprijina,
participa):

Liderul sprijină şi facilitează eforturile pentru

realizarea sarcinii şi împărtăşeşte
responsabilitatea pentru luarea deciziilor
individuale şi in echipa.
Aceasta este o extensie de coaching.

31
4. Delegativ - Colaborativ (cel care
deleaga):

Liderul dă responsabilitate pentru luarea

deciziilor şi rezolvarea sarcinilor unui membru
al echipei şi intregii echipe. Liderul trebuie să
fie competent, şi să fie încrezător în fiecare
individ şi in echipa.

32
Exercitiu

33
34
Probleme!! - oameni 'dificili':
• „Tank”: Extrovertit, activitate orientata. Managerii pot fi
adesea "tancuri" cu o puternică nevoie de control şi
tendinţa să se rostogolească peste opoziţie.
• Analitic: Introvertit, activitate orientata. Acest tip de om
acorda atenţia la detalii. El poate fi recunoscut si dupa
faptul ca este tot timpul pus pe reclamatii şi este
sarcastic.
• Entertainer: Extrovertit, persoana orientata.
Formatorii/lectorii tind să fie animatori. Ei au o puternică
nevoie de adulare din partea auditorului, pot fi emotionali,
deseori actioneaza ca si cand ar arunca o "grenada".
• Yes Person: Introvertit, persoana orientata. El are o
puternică nevoie de caldura si aprobare, adesea este de
acord cu tot ceea ce i se cere, tinde să nu afirme nevoile
sale şi deci poate dezamagi.
35
Cheia succesului este flexibilitate liderului.
Inițial, un lider ar putea avea nevoie de direcție,
partea de convingere si sprijin fiind adecvate mai
târziu.
Apoi, dacă liderul performeaza, ar trebui să i se
permită să lucreze fără interferenţe.
Liderul poate să revina la una sau ambele din
etapele anterioare în cazul în care are o problemă
sau întâmpină o situaţie necunoscută.

36
 Nu se poate spune ca există cel mai bun stil
de leadership.
Stilul cel mai potrivit pentru a fi utilizat va
depinde de situaţia şi, de asemenea, de o serie
de factori cum ar fi:

• Competenţa şi angajamentul fiecarui membru

al echipei.
• Liderul cunoaste capacităţile lor.
• Dacă sarcina este de natură critica.
• Timpul disponibil.

37
“Stilurile de conducere nu sunt
bune sau proaste, stilurile de
conducere sunt eficiente si
ineficiente!”

Dumitru Bortun

38
 Pentru a performa liderii trebuie să indeplineasca o
serie de funcții în cadrul rolului lor.
Acestea includ:
• Stabilirea unor obiective care trebuie să fie
acceptate şi nu doar setate.
• Planifica obiectivele, ruta şi procesul de
monitorizare a progresului. Obiectivele trebuie să
fie planificate cu grijă pentru a evita o "paralizie
de analiză", în cazul în care gândirea şi
planificarea pot deveni un scop în sine.

39
Obiectivele trebuie să fie SMARTT :
- Specifice,
- Măsurabile
- Accesibil
- Realiste , Realizabile
- Legat de timp
- Trackable-urmarite).
Acestea ar trebui să fie, de asemenea, privite ca o
provocare, sa fie acceptate, scrise, clare, coerente și
utile.

40
• Comunicarea realizata în mai multe moduri, toate
părţile interesate trebuie sa fie informate.
• Organizarea echipei şi a membrilor echipei.
Responsabilităţile specifice includ briefing,
delegare, coaching, sprijinirea, supraveghere si
monitorizare.

41
• Monitorizare/evaluare: Revizuirea performanţei,
feedback util, astfel incat sa fie facuta mai bine
data viitoare. Sunt necesare măsuri şi obiective –
dacă acestea nu pot fi măsurate, acestea nici nu
pot fi gestionate.
• Stabilirea standardelor de echipa prin încurajarea
gândirii individuale şi acţionează dupa un model.
• Luare a deciziilor, ținând seama de riscurile
asociate.

42
•La capătul de sus, în cazul în care un lider implică si alte
persoane sau echipa în luarea deciziilor, el obţine
angajamentul oamenilor şi acestia vor cauta sa dea tot cei
mai bun.
•În partea de jos a grilei, liderul va trebui să ia decizii şi să
acţioneze cu autoritate pentru a obţine rezultatul dorit.

43
 ACTIUNI CENTRATE PE LIDER

Lucruri de luat în considerare:

• Sever (Aspru).
• Excesiv de clement.
• Blamarea "personalitatii".
• Observarea unor probleme personale a unei
persoane în afara proiectului.
• Oferind un indice ridicat de evaluare unor oameni
care par a fi ocupati.

44
 Motive pentru care unii lideri nu au succes:

• Nu înţeleg cu adevărat ceea ce ei ar trebui să

facă.
• Nu ştiu cum se face.
• Sunt împiedicati de sistem sa o faca.
• Sunt pedepsiţi în cazul în care o fac.
• Nu văd nici o răsplată în situatia in care o fac.
• Nu rezultă pierderi chiar dacă ei nu o fac.
• Nu pot face ceva indiferent cat de mult ar incerca.

45
Imbunatatirea actiunii unui lider:

• Liderul cauta sa fie original (arata eșecul nu

deficiența).
• Liderul ofera sugestii.
• Incurajeaza (exprima increderea în capacitatea
altora).
• Acorda suport.

46
 A nu se uita!:

• Nu se poate antagoniza şi influenţa oamenii în

acelaşi timp.
• Căutaţi mai întâi să înţelegeti; apoi caută să fii
înţeles.
• Stabileste un diagnostic cu ajutorul lor înainte de
prescriere.

47
 Conducerea şi realizarea obiectivelor

Ce trebuie facut!!
• În aplicarea acestor norme, acționează ca un
model pentru alții de a aspira la aceste norme.
• Este deschis, sincer, abordabil, constructiv şi
pozitiv în ceea ce spune sau face.
• Face ce spune că va face!
• Face munca corecta, nu orice fel de lucru.

48
 Conducerea şi realizarea obiectivelor

Ce trebuie facut!!
• Se conformeaza cu standardele şi procedurile,
dar este deschis la provocari, daca exista
posibiltati de imbunatatire.
• Recunoaste, laudă şi recompenseaza succesul.
• Are o linie de capat, este concentrat pe tot ceea
ce face.
• Recunoaste rapid dacă a greşit sau nu stie ceva

49
 Conducerea şi realizarea obiectivelor

Ce nu e bine de facut!!

• Nu trebuie tolerat sau ascuns performanţa

inadecvata sau comportamentul neglijent.
• Nu vă așteptați ca oamenii să știe ce se întâmplă
dacă nu li se spune.
• Nu trebuie supralicitat in promisiuni.
• Nu trebuie ignorate procedurile care nu plac.
Căutati îmbunătăţiri pozitive.
50
 Delegare eficienta:

• Construieste cu încredere în subordonaţi şi în

colegi.
• Ai linii clare de autoritate
• Deleaga rezultatul final, mai degrabă decât
metoda de realizarea acesteia.
• Implica colegii în procesul de delegare prin
discuţii şi de comun acord.

51
 Delegare eficienta:

• Agreaza priorităţile si stabileste o dată.

• Înregistreaza ceea ce a fost convenit, astfel
generezi o înţelegere reciprocă.
• Deleaga autoritatea necesare si informează
celelalte părți interesate.

52
 Pentru a delega cu încredere, intreaba-te:

• Ce pot sa deleg?
• Pe cine pot delega ?
• Cât de mult pot sa-l deleg?
• Cât de multa implicare este necesara pentru
învăţare şi supraveghere?
• Cum va motiva oamenii pentru indeplinirea
sarcinii?

53
 Pentru a delega cu încredere, intreaba-te:

• Cum voi supraveghea efectiv si-i voi ajuta la

învăţare?
• Am înfiinţat un sistem de control?
• Am predat sarcina?
• Am spus oamenilor ce am făcut și care este acum
responsabilul pentru o anumita sarcina?
• Este delegarea un lucru normal a
managementului meu?

54
 A nu se uita!

Ai delegat dar nu abdica - Aceasta este o

responsabilitate partajata şi tu esti cel care
a luat decizia de a selecta această
persoană.

55
 Motivele des invocate pentru a nu delega:

Viteza:
"Pot face aceasta mai rapid decât pot ei ".
"Cat i-as explica, as putea sa o fac singur".
Precizie:
"Ei nu vor face exact cum as vrea".
“Sunt sigur ca vor face greşeli şi voi termina numai
dupa corectare".

56
 Motivele des invocate pentru a nu delega:

Preferinţă:
"Chiar imi place sa fac acest lucru eu însumi".
"Este prea important pentru oricine, dar eu pot sa-l
fac”.
Frica:
"Ei pot face mai bine decât mine".
"Nu ştiu ce se întâmplă”.

57
 Sfaturi Leadership:!!!!!!!!!!!!!

• Mai multa initiativa pentru individ sau grup în

luarea unei decizii care afectează viaţa lor va duce
la mai mare motivare.
• Există atât de mult de putere sau de energie într-o
organizaţie dacă o poti localiza, lansa si
coordona.
• Intradevar o echip de foarte înaltă performanţă
are nevoie de un lider aproape invizibil la
conducere.
• De sus în jos planurile nu funcţionează.

58
 Sfaturi Leadership:!!!!!!!!!!!!!

• Întotdeauna fii la acelaşi nivel cu oamenii-

distanta este creata in mod natural, oricum.
• Arată că eşti dispus să mănânci aceeaşi mâncare,
sa porti aceleaşi haine şa împărtăşescti aceleaşi
greutăţi.
• Trebuie să aveţi oamenii din jurul tău care vor
argumenta cazul, nu sunt de acord cu tine, şi
politicos se opun . Evita bărbaţi care spun da.
• Marii lideri poartă 3 pălării : lider – coleg –
subordonat.
• Fii subordonat daca iti doresti, pentru a da credit
si pentru a obţine credit.
59
 Sfaturi Leadership:

• Niciodată nu spune oamenilor cum să facă

lucrurile, spune-le ce să facă şi ei vă va surprinde
cu ingeniozitatea lor.
• Trebuie să fiti coerent, astfel încât oamenii ştiu
unde sunt cu tine.
• Arta conducerii este de a lucra cu faptul că,
oamenii în mare măsură trebuie motivati si nu
invers.
• Titlul "Lider" poate fi dat, dar trebuie să fie
câştigat intai.
60
 Sfaturi Leadership:

• Fii dispus să te simtă şi arată caldura faţă de

oameni. Dacă te uiţi după persoane în acest fel, ei
vor lucra mai mult. Dacă dati si veti primi
raspuns- dar nu pot sa-l fac din diferite motive –
aceasta este fatal. Fa acest lucru deoarece este
ceea ce trebuie să faci. Grija contează cu
adevărat.
• Conducerea nu este despre a fi popular. Este
vorba de respect, care vine de la recunoaşterea
valorii de lider.
• Nu există un astfel de lucru ca leadership instant
– este o planta care creste.
61
 Ce este un “supraveghetor”?
•Un supraveghetor controlează activităţile altora
şi are responsabilitatea de realizare a politicii
managementului şi intenţiile de conducere a
grupului care este în sarcina lui. Sarcina lor
este, de fapt, obţinerea de lucruri de facut, prin
oameni cărora le sunt responsabili. “
Responsabilitatea unui supraveghetor şef este
de a menţine entuziasm în rândul oamenilor a
căror atitudine fata de companiei, şi natura
serviciului , depinde foarte mult de modul în
care supervizorul se comporta faţă de ei.
•Autorităţile de supraveghere trebuie să ştie cu
ce sunt responsabili şi să aprecieze oamenii.
62
 Grupul de lucru eficient

Eficacitatea Supravegherii va depinde în mare

măsură de modul cum sunt tratati oamenii. Ei
trebuie să menţină entuziasmul, sa câştige
încrederea şi să păstreze disciplina. Acestia nu
trebui să se privesca ca fiinţe superioare, ci ca un
membru al grupului, de fapt ei sunt liderii echipei.

63
 Sfaturi pentru un supraveghetor :

• Fii accesibil. Nu vei fi capabil să înţeleagi şi să ştii

sentimentele echipei tale, decat daca vei fi intotdeauna
disponibil.
• Păstraţi oameni informati de orice modificare a
organizației sau sistem in orice chestiune care este de
natură să- i afecteze.
• Incurajeza colegii să-şi exprime opiniile lor şi să participe
la orice decizie care afectează activitatea lor.
• Nu ignora orice plângere sau nelinişte. Asiguraţi-vă că
oamenii vin la tine în primul rând cu orice probleme sau
plângeri.
• Învaţă să dai direcţii în mod clar şi înţelese.

64
Sfaturi pentru un supraveghetor (cont):

• Fii exemplu, încurajeza membrii echipei să fie respectuosi

unul cu celălalt şi cu oricine altcineva în contact cu nava
sau departamentul dvs.
• Păstraţi managerul deplin informat cu privire la cerinţele
dumneavoastră, a membrilor echipei, opinii şi reacţii la
orice schimbare iminentă.
• Discuta cu managerul tau de orice muncă deosebit de
bună a unui membru al echipei, sau orice deficienţe care
poate exista. Încuraja noi idei, sugestii si critici justificate.
• Tine intalniri periodice cu echipa ta, ca o oportunitate
suplimentară pentru eventuale schimburi.

65
 Sfaturi pentru un supraveghetor (cont):

• Dacă sunteţi în management, sunteti în primul rând în

randul oameni de afaceri.
• Supraveghetorii fac parte din structura de management al
organizaţiei.
• Managementul este obţinerea unor rezultate prin alte
persoane.
• Alte persoane prin intermediul cărora vei atinge rezultatele
nu sunt numai cele mai jos decat tine,în structura
organizatorică, acestea sunt, de asemenea, cele de mai
sus şi chiar şi mai speciale, sunt colegii dumneavoastră.
• Succesul tau va fi judecat de succes si ajuta si pe alţii să
ii atingă.

66
 Sfaturi pentru un supraveghetor (cont):

• Adoptarea de noţiuni de bază prin alte persoane necesită

tehnici şi abilităţi, precum delegarea, comunicarea şi
motivaţia.
• Un supraveghetor de calibrul este judecat dupa
eficacitatea sa , mai degrabă decât de eficienţă.
• Oameni de încredere cresc cu cunoştinţe şi experienţă
• Experienţa este de a învăţa din greşeli – ale tale şi altora.
• Traiul multor oameni depinde de eficacitatea
dumneavoastră.

67
 Stiluri de management

Rolurile de manageri necesită diferite "seturi de

competenţe".

Considerand următoarele "stiluri" de

management, poate fi de ajutor atunci când se
examinează propriul management şi aptitudinile
de conducere.

68
Tipul stilulului de management
pe care il vom adopta depinde,
în mare măsură de
personalitatea noastra şi modul
în care ne comportăm în mod
natural.
Există un gradient
de"autoritate" între Manager şi
echipa sa şi indivizii din echipa.
(The steepness) Panta acestui
gradient va determina relaţia
dintre manager şi ceilalti.

69
Stil de Management sinergic

Un stil de management sinergic,

stabilit de lider, creează un mediu
bun pentru toţi membrii echipei să
fie încrezătoari în mod pozitiv. În
aceast stil de management
membrii echipei rapid vor indica
dacă modelul lor mental diferă de
cel al liderului, nu vor ezita să
întrebe despre plan şi vor contribui
la luarea deciziilor. Comunicare
eficientă între toţi membrii echipei
este un indicator că este folosit
stilul dorit.
70
 La un loc de muncă sinergic (coordonarea
mai multor acțiuni în vederea unui rezultat
comun) vor fi:

• Bune abilităţi tehnice

• Liderul discută despre etapele fiecarui plan cu
întreaga echipă.
• Sarcinile și autoritatea sunt delegate de lider.

71
• Întreaga echipă comunica bine împreună, cu
informații transmise catre líder dar si primite de la
acesta.
• Veselie si bune abilităţi sociale.
• Toti membrii echipei sunt încurajați să comenteze
asertiv dacă ei cred că planul convenit nu este cel
mai bun.
• Oamenii din jurul liderul va argumenta cazul, nu
sunt de acord cu el și se opun politicos. Evită
persoanele de tip "yes men" şi descurajează
comportamentul acestora.

72
Stilul autocratic de conducere

Cu stilul autocratic, liderul este de

neatins şi crede că el ştie
întotdeauna răspunsul la orice
situaţie sau circumstanţă.
Comunicare tinde să vină din
partea de sus şi subordonaţii, în
această situaţie, nu pot sau nu vor.
Reactia membrilor echipei, sau
non-reacţiile poate face ca
managerul sa nu-si atinga
rezultatul dorit şi in cel mai rău caz
poate compromite siguranța sau
eficiența. Acest stil poate duce la
resentimente in echipa.
73
Stilul de conducere laissez-faire

Acest stil de conducere, poate duce la

eşec pentru obţinerea rezultatului
dorit. În acest stil liderul are o relaţie
"confortabila" cu subordonaţii săi,
adesea el fiind plecat fara nici o
motivatie, ducând la o pierdere de
"focus". Gradientul de autoritate este
plat, şi un observator nu ar putea
identifica liderul. Intr-un anume caz
particular, gradientul de autoritatea,
se poate inversa, şi liderul de facto
poate deveni subordonat. Acest stil
poate fi problematic în situaţii
dinamice unde luarea deciziilor bune
este necesară, si poate fi periculoasa
in situatii de urgenta.
74
Stilul de management centrat
pe sine
Un stil centrat pe sine este unul în
care conducătorul se desprinde
însuşi de echipa, nu comunica cu
echipa iar membrii echipei au
percepţii diferite fata de rezultatul
dorit. Pentru a obţine rezultate bune,
o echipă trebuie să lucreze
împreună; un stil de conducere
centrat pe sine face ca membrii
echipei sa nu fie implicati în mod
eficient.
Acest stil poate fi intalnit de regula
dupa o situatie conflictuala si poate
fi periculos.
75