MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Introducere in MRU

Conceptul de MRU
“In centrul tuturor afacerilor sta omul. Toate celelalte resurse: terenuri, cladiri, mecanisme, utilaje,
autovehicule sau bani sunt doar de importanta secundara.”.
Prof. dr. Michael C. Wilkinson

MRU pp imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor, in scopul realizarii misiunii si

obiectivelor organizationale.
Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager
sa constituie un model de atitudine comportamentala. In acest sens, managerul trebuie sa preia
responsabilitatea procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele
obtinute de acestia sis a recompenseze rezultatele bune. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare
salariat, ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu success a MRU pp existenta
unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a
rezultatelor.

Definitii ale MRU

1. Functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor
individuale si organizationale.
2. Functiunile care permit organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei
forte de munca eficienta.
3. Abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei cheie a organizatiei.
4. Fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o logica a
sistemului. (este invers, pt angajatorul stabileste obiectivele pe care angajatii trebuie sa le
indeplineasca)
5. Implica toate deciziile si practicile manageriale care afecteaza sau influenteaza direct oamenii sau
resursele umane, care muncesc pt organizatie. (motivari:lauda, premii in bani, plata unor servicii
in favoarea angajatului si a familiei).
6. Reprezinta o serie de decizii care afecteaza relatia dintre angajati si patron, precum si alte parti
interesate. (exista rel intre angajati care sunt inaintea rel angajat-patron)
7. Reprezinta o serie de decizii referitoare la relatia de angajare care influenteaza eficacitatea
angajatilor si a organizatiei.
8. Ansamblul activitatilor de ordin operational si de ordin energetic care permit asigurarea
organizatiei cu resursele umane necesare.
9. Cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezv socio-umana.
10. Ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane, in beneficul
organizatiei, al fiecarui individ si al comunitatii, in general.
11. Complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a “capitalului uman”, in scopul
realizarii obiectivelor organizationale, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza
satisfacerea nevoilor angajatilor.
12. Ansamblul deciziilor care afecteaza relatia dintre principalii parteneri sociali-patronul si angajati-
menite sa asigure sporirea productivitatii si a eficientei activitatii economice.
13. Reprez un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului,
selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si
morala, pana in momentul incetarii contractului de munca.
14. RU se ocupa cu normarea muncii (timp pt schimbare, timp pornire, timp pt prelucrare…)
 Obiective ale activitatii de personal din cadrul MRU
Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel
incat sa fie obtinute performante optime si sigure folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o intreprindere are 2 categ de
obiective:
- obiective strategice, pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea RU (ce vreau sa
realizez);
- obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere activitatile vizand
conducerea zilnica a grupurilor de munca.(cum sa ajung sa realizez, prin ce mijloace)

Obiective ale MRU intr-o intreprindere

1. Integrarea obiectivelor sociale in obiectivele generale ale intreprinderii prin corelarea dezv umane
si sociale, cu restrictii economice ale unitatii.
2. Administrarea personalului:
a) inreg personalului: intocmirea dosarelor individuale, a fiselor de baza, intocmirea satsfactiilor
aferente, inreg miscarilor de personal, etc;
b) aplicarea dispozitiilor legale si regulamentare in intreprindere;
c) - administrarea remuneratiilor, fixarea acestora, urmarirea salariilor individuale, a primelor
acordate, a platilor (retinerilor) din partea salariatilor, etc;
- calculul unor chelt sociale pt somaj, pensie, sanatate…
- calculul si repartizarea unor avantaje sociale, propuse pt salariati, etc;
3. Gestiunea personalului:
a) intocmirea previziunilor privind necesarul de forta de munca (cantitativ, calitativ – pe specializari,
calificari, etc)
b) recrutarea personalului
c) incadrarea personalului
d) proceduri pt evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupa
e) elab unor planuri privind promovarea si mutarea (schimbarea) a personalului, etc
4. Calculul costurilor cu personalul
a) determinarea diferitelor chelt cu personalul in fct de sistemele de remunare
b) elaborarea bugetului costurilor personalului
5. Formarea personalului
a) stabilirea nevoilor pt formarea profesionala;
b) elab planului de pregatire profesionala a salariatilor;
c) aplicarea prevederilor din planul de formare profesionala;
d) evaluarea rezultatelor obtinute;

Elemente de caracterizare Conceptii privind personalul

Teoria traditionala a intreprinderii MRU
Notiuni folosite Forta de munca, mana de lucru Resursele umane
Categorii cu caracter - “munca productiva” si “creatori de
discriminatoriu bunuri materiale”(categorii privilegiate);
- “munca neproductiva” si “personal
neproductiv” (categorii defavorizate)

Modul de abordare a In mod global, ca masa de oameni Ca individualitati, cu

personalului de catre manageri capabili sa muncesca personalitati, nevoi,

Principiul fundamental de
salarizare
Activitatea de evaluare a
performantelor
Stimularea initiativei salariatilor
In functie de munca depusa
Nesemnificativa, formala
Absenta; initiativa salariatilor este, de
regula, considerate ca o afectare a
autoritatii sefilor ierarhici
comportamente si viziuni
specifice
In fct de rezultatele obtinute
Esentiala
Sustinuta si promovata prin
sistemul de salarizare,
promovare in functie, etc

6. Dezvoltarea sociala
a) organizarea muncii in cadrul sectiilor, atelierelor si locurilor de munca;
b) definirea posturilor de lucru;
c) adaptarea fortei de munca la cerintele noilor tehnologii, la modificari ale volumului de activitate al
intrepriderii in raport cu cerintele pietei;
d) aplicarea unor metode participative ( cercuri de calitate );
e) dezv unor instrumente de participare financiara (actionariat din partea salariatilor);
7. Informarea si comunicarea necesita oferirea unor elemente sintetice si periodice, atat conducerii
unitatii, cat si salariatilor, privind intreprinderea , personalul sau, evolutiile tehnologice, comerciale si
umane in cadrul unitatilor, etc. In acest scop se practica difertite mijloace: jurmalul intreprinderii,
afisajul, sisteme audio-vizuale, sustinerea de conferinte, etc.
8. Imbunatatirea conditiior de munca trebuie sa preocupe prioritar conducerile unitatilor economice
astfel incat sa se asigure usurarea muncii, conditiilor de securitate si igiena a muncii, etc.
9. Relatiile sociale necesita rezolvarea urmat probleme:
a) cine conduce reuniunile cu delegatii personalului(conducatorul intreprinderii sau titularul functiunii
de RU);
b) cine conduce intalnirile cu sindicatele;
c) cine se ocupa de negocierile anuale asupra salariilor si timpilor de lucru;
d) cine se ocupa e alte negocieri(protectia sociala, sistemul de participare-actionariat al salariatilor,
etc.);
e) examinarea revendicarilor salariatilor (salarii, cond de munca, cond de incadrare, etc);
f) rezolvarea reclamatiilor prezentate de catre reprezentantii personalului;
g) elab regulam de ordine interioara

Politica de Resurse Umane

Politica RU reprez un ansamblu de reguli care se regasesc in caietul de ordine interioara
Politica in dom RU,formulata de conducerea organizatiei, orienteaza activitatea fiecarui angajat. Pt
aceasta este necesar ca elementele acestei politici sa fie detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Stabilirea unei politici corecte in dom RU trebuie sa tina seama de importanta personalului dintr-o
intreprindere, de raspunderea care revine conducerii, si de obiectivele intreprinderii in acest domeniu.
Cerintele unei politici eficiente in domeniul RU pot fi sintetizate astfel:
- integrarea MRU in managementul intreprinderii (cel mai important criteriu);
- obtinerea adeziunii intregului personal (trebuie incercat sa se intocmeasca un regulament care sa satisfaca
intreg personalul);
- actionarea la toate nivelurile (toti angajatii trebuie tratat la fel de corect);
- asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat (stimulkarea tuturor
angajatilor, la fel, fara diferente);
- recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorintei de imbunatatire continua a propriei activitati;
- antrenarea in prcesul decizional a celor ce dovedesc competenta profesionala.
 Responsabilitatea MRU
Responsabilitatea MRU revine atat managerilor superiori, cat si departamentului de specialitate.
Cooperarea dintre acestia este hotaratoare pt succesul organizational. Punctele de contact dintre cele 2
elemente responsabile de activitatea de personal reprez limitele care determina cine si ce face in diferitele
activitati ale MRU. Responsabilitatile concrete in acest domeniu se stabilesc de catre fiecare intreprindere, in
fct de misiunea si specificul activitatii. Pt a se obt rezultate notabile este necesar ca activitatilor privind MRU
sa li se acorde o maxima importanta, iar seful acestui departament sa fie subordonat managerului general.
Managerii de varf au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale RU, stimuland cooperarea
eficienta dintre compartimentele firmei si depart de RU.
Managerul depart de RU are responsabilitatea promovarii unei conceptii corecte asupra continutului
activitatilor domeniului condus.
Principalele responsabilitati ale depart de RU sunt urmat:
- recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta;
- elaborarea programelor de calificare si perfectionare adecvate obiectivelor intreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate sa incurajeze realizari eficiente, la costuri
scazute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara, destinate sa stimuleze interesul si entuziasmul
intregului personal pt propria activitate;
- integrarea rapida a noilor angajati ;
- elaborarea programelor de cariera pt toti managerii intreprinderii

Organizarea interna a departamentului de RU

Modalitatile concrete de org a depart de RU de caract prin continutul si modul de repartizare a
obiectivelor proprii. Prin organizarea interna se stabilesc domeniile de actiune, atributiile si responsabilitatile
pt fiecare persoana si grup de munca.
Departmanetul poate desfasura activitati in urmat domenii:
- personal, incluzand recrutarea, selectia, incadrarea si promovarea, gestionarea cartilor de munca,
evidenta salariatilor;
- invatamant, cuprinzand pregatirea personalului, specializarea, si perfectionarea acestuia;
- salarizare, (stabilirea drepturilor salariale, motivare si promovare);
- normarea muncii, (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea performantelor);
- analiza muncii, la nivel individual si pe ansamblul firmei.

Atributiile departamentului de RU
Principalele atributii ale depart de RU, sistemate pe domenii de activitae, sunt prezentate in tabrlul
urmat:

Domenii Atributii
1. Recrutare, selectie, - stabilirea criteriilor de recrutare si selectie;
angajare - elaborarea si aplicarea testelor pt selectie;
- angajarea si repartizarea de posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de munca;
- asigurarea integrarii noilor angajati;
- crearea unor conditii normale de munca;
- controlul respectarii disciplinei muncii;
- evidenta personalului
2. Motivare, salarizare - stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare;
- evaluarea performantelor fiecarui angajat;
 - studierea, experimentarea si aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelatii intre cresterea productiei, a productivitatii muncii, a
fondului de salarii si a salariului individual;
3. Calificare si - stabilirea nevoilor de pregatire si perfectionare a pregatirii profesionale;
perfectionare - elaborarea programelor de pregatire si perfectionare, precum si urmarirea
profesionala aplicarii lor;
- organizarea cursurilor de pregatire si perfectionare;
- asigurarea conditiilor pt participarea salariatilor;
- evaluarea actiunilor de pregatire si perfectionare
4. Promovarea - elaborarea criteriilor de promovare;
personalului - folosirea unor metode evaluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea necesarului - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
de personal - normarea muncii;
- dimensionarea formatiilor de lucru;
- analiza si descrierea posturilor, elaborarea fiselor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice si repartizarea posturilor in cadrul ei;
- elaborarea ROF si ROI;
- elaborarea planului de munca si salarii;
6. Strategia si politicile - crearea unei banci de date in domeniu;
de personal - elaborarea strategiei si politicii de personal;
- intocmirea programului de asigurare pe termen lung, a personalului pe categ si
profesii, cu precizarea surselor de recrutare si stimulare;
- elaborarea programului de imbunatatire a cond de munca;
7. Asigurarea unor - elaborarea contractului colectiv de munca;
conditii bune de munca - negocierea si urmarirea realizarii prevederilor contractului colectiv de munca;
- identificarea posibilitatilor de imbunatatire a protectiei si igienei muncii;
- organizarea si prestarea unor servicii social-culturale

Tipuri de personal
Activitatile desfasurate in domeniul RU intra in sfera de competenta a unui mare nr de persoane, de la
executiv pana la personalul de birou, putand fi grupate pe urmatoarele niveluri de personal:
- executiv: acea parte din personal care pune in practica hotararile unui for superior (ex:
vicepresedintele cu RU, directorul de personal; pt o societate pe actiuni:directorul, seful de sectie);
- functional, pe baza caruia se desfasoara buna activitate a intreprinderii (contabil, depart RU);
- specialisti, sunt putini la nr si se gasesc in departamente de creatie (ingineri care aduc modele noi,
inoveaza, schimba, transforma);
- de birou, de obicei oameni cu studii medii care se ocupa mai mult de documente (functionari din
cadrul departamentelor, secretarele, etc.)

Resursele umane ca subsistem al sistemului firmei

Analiza unei firme ca sistem pune in evidenta functia de personal si subsistemul RU, precum si
relatiile acestuia cu toate celelalte subsisteme.
Subsistemul RU poate fi descris prin urmat caracteristici proprii:
- caracteristici dimensionale: include marimea sau extinderea subsistemului (cati oameni sunt in
componenta serviciului de RU), structura sociologica, structura pe profesii, gradul mediu de
calificare, structura aptitudinala, structura atitudinala si costul pt constructia initiala a subsistemului;
 - caracteristici functionale, care vizeaza productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuatia si gradul de
participare la proces (ce au de facut acei oameni).

Etapele realizarii subsistemului RU

Functia de personal cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman avand drept obiective
principale:
- conceperea sistemului este strans legata de obiectivele firmei si se bazeaza pe o abordare strategica,
din perspective generalizarii RU, constand in: analiza sarcinilor de productie, determinarea
tehnologiilor, identificarea cerintelor orientate catre performantele individuale, stabilirea sistemelor
tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor (trebuie sa vedem cu ce utilaj lucram, ce
trebuie sa faca persoana care va fi angajata, sa se tina cont de performantele personale, fluidizarea
procesului de fabricatie);
- proiectarea sistemului consta in: stabilirea sarcinilor partiale (prin descrierea si analiza posturilor);
gruparea elementelor subsistemului in substructuri automate si subsistemul om-masina; constituirea
grupurilor de munca pt operatiuni normale; determinarea cantitativa si calitativa a subsistemului RU;
determinarea costurilor pt proiectarea subsistemului;proiectarea comunicatiilor interumane si a
sistemului informational propriu (daca se reuseste gruparea in subsisteme, nu este bine.Trebuie sa ne
gandim la necesitatile fiziologice a intregii linii, deci linia sa poata functiona si fara un muncitor.
Trebuie sa se realizeze o buna comunicare intre sefi si subalterni);
- realizarea subsistemului consta in: recrutarea, orientarea preliminara, selectia, orientarea finala si
instruirea personalului conform conceptiei proiectate (intrebati muncitorii unde le-ar placea sa
lucreze, daca realizarea subsistemului se face bine vor fi reduse anumite subpuncte din alte etape);
- utilizarea optima consta in: repartizarea pe subsisteme a personalului si formarea grupurilor de
munca, adaptarea organizationala, permanenta si integrarea in procesele de productie, stabilizarea si
formarea personalului, dezvoltarea angajatilor si motivarea lor;
- intretinerea si functionarea consta in: recrutarea, selectia, instruirea si evaluarea personalului,
asigurarea securitatii si climatului de munca, aplicarea eficienta a managementului conflictelor,
realizarea echitatii si evitarea discriminarilor;
- dezvoltarea subsistemului RU consta in: evaluarea dinamicii cerintelor sociale, implicatiile
modificarii cerintei sociale asupra profilului si structurii firmei, implicatiile introducerii progresului
tehnic general si tehnologic, evaluarea noilor cerinte, evaluarea posturilor, determinarea evaluatiei
cantitative si calitative a RU, elaborarea de programe pt dezvoltare, formare si perfectionare.

Tipuri de structuri in organizarea departamentului de Resurse Umane

1. Organizarea functionala consta in gruparea activitatilor de personal pe principalele activitati
componente, in functie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora. De ex., pot fi
constituite grupa de recrutare si selectie, grupa de salarizare si grupa de integrare la locul de munca, etc. O
astfel de structura permite o mai buna specializare si informare, dar pp o calificare mai buna personalului de
executie, care sintetizeaza informatiile cu caracter de decizie, emise de specialisti.
Organizarea matriceala
2. Organizarea matriceala consta in combinarea structurii functionale cu structura pe proiecte,
cumuland avantajele si diminuand dezavantajele modelelor respective. In cadrul acestui tip de structura
exista diviziuni functionale, care formeaza structura verticala si diviziuni orizontale, constituite din echipe de
proiect (program), provenite din membri ai diviziunilor functionale. Odata ce proiectul este realizat, echipa
respectiva se dizolva, membrii acesteia revenind in compartimentele de origine.
 Recrutarea si angajarea resurselor umane

Structura interviului

Faza Obiective Activităţi

-  salutaţi candidatul utilizând numele său
Relaxarea candidatului, -  prezentaţi-vă
Deschidere stabilirea unui raport cu - explicaţi scopul interviului
acesta -  prezentaţi elementele care vor permite atingerea scopului şi
verificaţi înţelegerea lor de către candidat
1. Informatii biografice:
- Unde a facut scoala si cand a terminat?
- Este absolvent?
- De ce a ales scoala respectiva?
- A avut alte activitati in timpul scolii?
- Care e situatia financiara?

2. Informatii privind activitatea profesionala:

- Care a fost ultimul loc de munca?
Derulare Culegerea informaţiilor
- Ce responsabilitati avea?
- De ce a plecat sau vrea sa plece de acolo?
- Ce l-a determinat sa aleaga firma noastra?
- Ce cunostinte crede ca are despre postul in cauza?
- Care ii sunt planurile de viitor legate de cariera?

3. Elemente psihologice privind atitudini si trasaturi de caracter

observate

-   rezumaţi aspectele discutate

Încheierea interviului şi
-   verificaţi dacă candidatul mai doreşte să pună întrebări
Încheiere confirmarea acţiunilor
suplimentare
viitoare
-  precizaţi ce urmează să se întâmple şi când

Pregatirea pentru un interviu de angajare pentru un post

I. Autoevaluarea
Autoevaluarea consta intr-o lista in care se trec punctele forte si punctele slabe (a nu se confunda cu
ce ne place sau nu sa facem).
Autoevaluarea are ca scop:
1. Fixarea punctelor de interes in cariera personala, prin intermediul autoevaluarii o persoana isi poate
da seama daca corespunde sau nu postului pt care vrea sa candideze.
2. Creste increderea in fortele proprii, dar nu inseamna gasirea doar a punctelor forte. Punctele slabe
trebuie analizate atent pt a putea raspunde in cadrul interviului.
3. Dezvolta instrumente necesare pt sustinerea unui interviu.
II. Cultivarea (dar nu exagerata) a aspectului general, modul de comportament, mimica si limbajul
corpului, astfel:
 - pozitia corpului trebuie sa fie dreapta, dar nu rigida, comoda, dar nu tolanita;
- stransul mainii trebuie sa fie hotarat;
- mimica fetei: privire directa in ochii intervievatorului (daca sunt mai multi, e privit cel care adreseaza
intrebarile). Se poate asocia privirea, strangerea mainii cu un zambet placut, darn u permanent, sin u
cu hohote de ras;
- in timpul interviului trebuie sa stii ce si cum raspunzi.

Pregatirea si dezvoltarea propriei cariere

Instruirea angajatilor are 2 functii importante: utilitatea si motivarea.
Utilitatea se refera la faptul ca instruirea ofera oamenilor sentimental de incredere in competentele
profesionale, stapanirea de sine si cresterea satisfactiei de munca.
Motivarea se refera la faptul ca aceste rezultate nu pot fi obtinute daca sistemul de pregatire este
receptionat de salariati ca o obligatie, daca nu este relevant pt nevoile lor de lucru, sau daca nu ofera nici o
perspective in cariera

Dezvoltarea resurselor umane

Functia de dezv a RU cuprinde urmat activitati:
1.Formarea si perfectionarea angajatilor, are drept scop identificarea, aprecierea, si facilitatrea
dezvoltarii competentelor cheie (prin instruire planificata), care permit indivizilor sa performeze sarcini
aferente unor posturi prezente sau viitoare
2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de
evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizaţiei.
Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul
organizaţiei.
Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei:
 
0 – 21 Creştere, fantezii, explorare
16 – 25 Intrarea în lumea muncii
16 – 25 Educaţia de bază
17 – 30 Etapa de început a carierei
25 + Etapa de mijloc a carierei
35 – 45 Criza de mijloc a carierei
40 + Etapa de final a carierei
50 + Declin, pensionare

3. Dezvoltarea organizaţională – are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi intergrupuri şi
ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaţională presupune
existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care
implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.