CRIZA ORGANIZAŢIONALĂ

Întreaga istorie şi evoluţie a societăţii umane a fost şi este marcată, de anumite

tensiuni, contradicţii, conflicte, acumulări de divergenţe dereglatoare, care au implicat o
parte sau toate domeniile vieţii economico-sociale.
Pornind de la conţinutul „global” al problematicii este necesar ca, încă de la
început, conceptele de „criză” şi „gestionarea crizelor" să fie percepute şi înţelese
corect. În prezent, nu există definiţii unanim acceptate pe plan internaţional asupra
conceptului de criză. Într-o accepţiune foarte largă, prin „criză” poate fi înţeleasă o
situaţie naţională sau internaţională în contextul căreia se creează o ameninţare la adresa
valorilor, intereselor sau obiectivelor prioritare ale părţilor implicate.
În prezent se folosesc termeni diferiţi şi, uneori, se trece foarte uşor la catalogarea
unor situaţii anormale din viaţa unei organizaţii ca fiind crize. Astfel, în presă sau la
televiziuni se anunţă crize de diferite genuri, crize mai mult sau mai puţin reale: criza
grâului, a zahărului, a pâinii, a produselor petroliere, criza gazelor naturale, criza
guvernului, criza de partid, criza financiară, criza bursei X, Y, Z etc. sau criza morală
despre care Papa Ioan Paul al II - lea afirma că este specifică Europei contemporane.
România are experienţă în domeniul teoriei crizelor, fiind implicată în acţiuni de
gestionare a acestora încă de la începutul secolului al XX –lea. În contextul nou creat în
Europa şi în lume, ca urmare a încetării războiului rece, dezintegrării Tratatului de la
Varşovia, prăbuşirii sistemului comunist şi edificării noilor democraţii în Europa
Centrală şi de Est, problematica teoretică, dar şi practică a gestionării crizelor, a devenit
o preocupare majoră în studierea crizelor şi la români. Participarea României, ca
membru N.A.T.O., calitatea acesteia de partener asociat al U.E., implicarea activă a ţării
noastre în eforturile comunităţii internaţionale pentru prevederea şi soluţionarea crizelor
şi conflictelor din Bosnia – Herţegovina, Afganistan şi Irak, au impus o regândire a
teoriei, formelor şi procedeelor de gestionare a crizelor şi au impulsionat demersurile în
direcţia realizării unui sistem naţional viabil şi coerent.1
Convenţional, putem numi aceste acumulări de antagonisme „crize” sau „situaţii
de criză” pe diferite domenii ale vieţii sociale la nivel macro sau micro social, ca fiind
situaţii deosebite.
În această lucrare vom uza de termenul „crize contemporane”, pe care îl definim ca
fiind totalitatea crizelor interne sau internaţionale care pot apărea în domeniile:
diplomatic, politic, militar, religios, social, cultural, ecologic etc., într-o zonă, ţară sau
regiune.
1. Criza organizaţională – abordări conceptuale
Pentru a putea să înţelegem adevăratele valenţe induse atât în plan conceptual cât
şi acţional trebuie să pornim de la identificarea înţelesurilor primare ale terminologiei.
În dicţionarele româneşti şi în lexicon, conceptul de „Criză, crize este asimilat cu
„manifestarea unor dificultăţi (economice, politice, sociale etc.); perioadă de tensiune,
de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate.* Lipsă acută
(de mărfuri, de timp, de forţă de muncă). În D.E.X., noţiunea de criză este definită ca o
„manifestare ascuţită a unor neconcordanţe sau contradicţii (economice, politice, sociale
etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) în care se
manifestă acut neconcordanţa sau contradicţiile”.
1
Cf. A.I.S.M. – Documentar privind sistemul naţional de gestionare a crizelor în România, Bucureşti 1999, pag. 2.
1
 Pentru a defini criza organizaţională, utilizăm etimologia cuvântului krisis şi facem
trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare şi comunicare
a modului de rezolvare a unei situaţii. Decizia pune astfel capăt indeciziei şi
incapacităţii de reevaluare şi reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea şi
funcţionarea organizaţiei. 2
Rezultă, deci, că o criză este determinată, în primul rând, de durata incapacităţii de
decizie, timp în care funcţionarea organizaţiei este pusă sub semnul întrebării sau
compromisă. Acest mod de interpretare este restrictiv, plasând greutatea pe factorul de
decizie, fără să ţină seama de celelalte variabile şi determinări ale sistemului
organizaţional.
Într-o altă accepţiune, criza desemnează o ameninţare la adresa existenţei
organizaţionale, prin amploarea modificărilor care pot să apară, modificări care
determină starea de nehotărâre la nivelul conducerii. Criza este, deci, asimilată tuturor
fenomenelor necunoscute care descumpănesc atât individul cât şi organizaţia. Conceptul
sociologic privind criza pare mai apropiat de realitate, el defineşte mai adecvat starea
organizaţiei într-un asemenea impas.
Astfel criza este definită ca „o perioadă în dinamica unui sistem caracterizată prin
acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face
dificilă funcţionarea normală, declanşându-se puternice presiune spre schimbare.”3
Această definiţie subliniază mai ales aspectele violenţei la nivelul simbolic al
organizaţiei.
Barry McLonglin defineşte criza ca fiind „un eveniment, dezvăluire, acuzaţie sau
set de probleme interne şi externe care ameninţă integritatea, reputaţia, sau existenţa
unui individ sau organizaţii.”4 Amploarea evenimentului sau problemei poate fi atât de
mare sau de importantă încât eclipsează toate celelalte activităţi ale organizaţiei pe
timpul perioadei în discuţie. Într-o criză, încrederea publicului în organizaţie şi controlul
factorilor de răspundere asupra fenomenelor în derulare se află la cote foarte reduse.
Daunele actuale sau potenţiale asupra organizaţiei sunt considerabile şi organizaţia nu
poate de una singură să pună capăt crizei.
Definiţiile prezentate până acum surprind elemente esenţiale necesare
diagnosticării unei organizaţii aflate în criză, dar nu şi complexitatea variabilelor
implicate. Înţelegerea acestei probleme impune abordarea structurală a organizaţiei.
Dacă facem apel la teoria organizaţiilor, definim organizaţia ca un sistem social de
activitate ce reuneşte oameni (resurse umane) şi resurse materiale, prin intermediul
cărora realizează scopul pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii
corespunzător comenzii sociale. Oricare ar fi organizaţia, ea s-a constituit conştient şi
deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie.
Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariţiei organizaţiei şi, în acelaşi timp,
motivarea menţinerii ei. Se subânţelege existenţa consimţământului pentru cooperare şi
capacitatea de comunicare a oamenilor în procesul realizării scopului comun.
Rezultă că o organizaţie are în compunerea sa două niveluri de structurare:
- un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare şi
tehnologice;
2
Chiciudean Ion, Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare ro, Bucureşti, 2002, p. 19-51;
3
Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1993, p. 145;
4
Barry McLonglin, Risk and Krisis Comunication, McLonglin Multimedia Publishing Ltd, Ottawa, Canada;

2
 - un nivel simbolic, care cuprinde misiunile şi scopurile specifice, normele,
relaţiile formale şi informale, cultura organizaţională.
Pe baza acestei teorii, Thierry C. Pauchant defineşte criza organizaţională „o
întrerupere care afectează fizic funcţionarea întregului sistem organizaţional şi-i
ameninţă principiile fundamentale, identitatea şi raţiunea de a exista.”
Din această perspectivă, pentru ca organizaţia să se afle în criză trebuie îndeplinite
cel puţin două condiţii:
a) să fie afectată la nivel fizic întreaga organizaţie
b) să fie afectată structura simbolică a întregii organizaţii.
Altfel spus, membrii organizaţiei să constate că toate principiile, normele şi
valorile pe care şi le-au asumat sunt greşite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult
decât atât, ei să se revolte împotriva acestora.
Pentru a sublinia complexitatea crizei, Thierry C. Pauchant propune un alt model
explicativ în definirea termenilor utilizaţi în managementul crizelor pentru a explica
evoluţia probabilă şi efectele asupra organizaţiei.
Astfel, incidentul este un eveniment care antrenează defectarea unei componente,
întreruperea activităţii unei unităţi sau a unui subsistem al organizaţiei, aşa cum este o
valvă sau un sistem generator într-o uzină nucleară. Funcţionalitatea întregului sistem
nu este ameninţată, iar partea defectă poate fi reparată.
În acest caz, structura simbolică nu este afectată. Riscul unor incidente tehnologice
este luat în considerare şi asumat de membrii organizaţiei. Măsurile de securitate şi
procedurile de intervenţie sunt bine reglementate şi implementate.
Accidentul este un eveniment neprevăzut, care afectează la nivel fizic întregul
sistem, o uzină, o organizaţie sau o industrie. Producţia sau funcţionarea întregului
sistem este stopată sau se întrerupe pentru reparaţii. Nu se percep daune la adresa
structurii simbolice a organizaţiei.
Conflictul defineşte situaţiile în care structura simbolică a organizaţiei este
afectată, dar nu într-atât încât să fie contestate principiile şi valorile fundamentale ale
acesteia. Conflictele pot să preceadă, să însoţească şi/sau să urmeze unui incident sau
accident.
Criza se configurează pe măsura trecerii timpului dacă fazele anterioare nu sunt
rezolvate. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezvăluiri, declaraţii sau set de
circumstanţe care ameninţă integritatea, reputaţia unui individ sau a unei organizaţii.
Este de aşteptat ca, pe timpul crizelor, conflictele să se amplifice până la violenţă.
Evaluarea stării organizaţiei în criză se va putea face după daunele provocate atât la
nivel fizic, cât şi simbolic. Desigur, este foarte important ca înainte de evaluarea unui
eveniment să se stabilească cu precizie care este structura (organizaţia) luată în
considerare.
Ca exemplu, m-aş referi la scandalul minelor antipersonal a fost iniţial pentru
Romtehnica un simplu şi nefericit incident. Printr-o rezolvare necorespunzătoare şi o
mediatizare partizană se putea transforma într-o criză care ar fi depăşit cu mult graniţele
organizaţionale, cu urmări posibile grave la nivelul relaţiilor internaţionale. Pentru
Ministerul Apărării Naţionale a rămas un incident, dar pentru echipa de tehnicieni care a
participat la expoziţie acest eveniment a fost o criză, a avut o conotaţie existenţială.

3
 2. Conţinutul şi efectele crizei organizaţionale
De cele mai multe ori, situaţiile de criză apar atunci când riscurile şi ameninţările
din mediul extern se intersectează cu slăbiciunile organizaţiei. Simptoamele apariţiei
unei situaţii de criză sunt următoarele: organizaţia funcţionează defectuos deoarece
presiunea problemelor importante şi urgente este foarte puternică; existenţa ei este
ameninţată de cineva sau ceva; valorile esenţiale ale persoanelor din organizaţie sunt
afectate până la anulare; personalul din managementul de vârf a abandonat strategiile;
imaginea organizaţiei se deteriorează sistematic din cauza atribuirilor negative
multiplicate la maximum. La nivelul unei organizaţii, criza se poate manifesta sub
diferite forme: criza de autoritate, de materii prime, de capital, tehnologică, criza cotei
de piaţă, criza de faliment, criza de resurse umane, catastrofa, etc. Crizele
organizaţionale parcurg următoarele etape:
a) precriza (intrarea în criză), în care organizaţia recepţionează şocul paralizant al
situaţiei de criză şi constată ineficienţa managementului productiv. Pentru a compensa
lipsa de vigilenţă a sistemului de avertizare şi alarmare existent, managerul trebuie să
mobilizeze resursele organizaţiei pentru a aplica una din strategiile elaborate din timp.
b) criza propriu-zisă în care slăbiciunile organizaţiei produc efecte diverse, majore
care afectează deopotrivă echipa managerială, angajaţii, cultura organizaţională,
structurile, chiar şi nivelul strategic al organizaţiei (în sensul că sunt infirmate o serie de
strategii aplicate anterior). În această etapă apar celulele de criză care intră în funcţiune
pentru a identifica cele mai eficiente măsuri de gestionare. În funcţie de natura crizei,
gradul de angajare la eforturi de gestionare poate fi mai mare sau mai mic. (Spre
exemplu, în criza de capital, gradul de angajare al personalului la efort este mic). O
problemă importantă a acestei etape o constituie construcţia şi întreţinerea relaţiilor cu
mass-media şi cu publicul extern. Atât în cazul falimentului cât, mai ales, în cel al
catastrofelor, contactul cu angajaţii (familiile lor) este necesar a se menţine permanent,
în scopul evitării altor factori perturbatori suplimentari. Criza propriu-zisă poate avea o
durată mai mare sau mai mică în funcţie de natura crizei dar şi de capacitatea
managerială de răspuns (reacţie) la criză. Deşi echipa managerială elaborează decizii în
condiţii neobişnuite, acestea se cer a fi bine fundamentate şi aplicate la momentele
oportune. Răspunsul la criză, care implică o componentă raţională şi una acţională,
trebuie să vizeze limitarea acţiunii factorilor care au generat-o şi realizarea unui
echilibru intern pe fondul căruia activitatea în organizaţie să intre în normalitate.
c) postcriza – fază în care încep să fie stopate cauzele întâmplărilor nefavorabile care
au produs criza. Organizaţia este angajată masiv în revitalizarea punctelor slabe,
managementul aduce sub control procesul managerial iar misiunile şi obiectivele
organizaţiei sunt, de cele mai multe ori, regândite, redefinite.
Nu toate crizele au însă un final fericit. Există situaţii de criză care degenerează,
sub patronajul unui management deficitar, conducând în final la distrugerea
organizaţiei. Organizaţiile care au un rol şi un statut aparte, importante din punct de
vedere politic, militar, economic, cultural etc., situează în centrul preocupărilor
manageriale, elaborarea unor scenarii posibile după care s-ar putea derula un anumit tip
de criză şi proiectarea unor strategii adecvate de răspuns. Scenariile respective
presupun: culegerea informaţiilor referitoare la ameninţările ce pot acţiona asupra
organizaţiei; stabilirea unui cadru general de acţiune a acestora şi a unei succesiuni în
timp; evaluarea corectă a efectelor asupra organizaţiei; elaborarea concepţiei generale
4
de răspuns (reacţie) a managementului; evaluarea rezultatelor obţinute. Deşi este destul
de dificil să se anticipeze multitudinea de factori care pot ameninţa organizaţia atât din
interior cât şi din exteriorul acesteia, scenariile respective pot reprezenta un ghid, o
metodologie de acţiune pentru gestionarea crizei.
În majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de
bani, morţi, răniţi, şomaj, poluare. Sunt acele elemente care în opinia publică au cea mai
mare relevanţă, ating coarda emoţională şi oferă materiale excelente pentru mass-media.
Efectele se vor resimţi cu atât mai acut cu cât persoana este mai apropiată de locul unde
s-a produs criza. Cei care au fost implicaţi direct ori indirect suferă de stresul post-
traumatic, rememorând şi derulând evenimentele în vise şi coşmaruri. Cei care au fost
doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media îl vor uita aproape imediat
ce ecourile mass-media au încetat.

3. Managementul crizei organizaţionale

Specialiştii în domeniu sunt de părere că o criză organizaţională poate fi evitată
dacă organizaţia îşi efectuează propria evaluare privind vulnerabilitatea la soluţii de
criză. Aceştia consideră că organizaţia este mai aproape de criză dacă:
 a trecut recent printr-o criză iar întreaga echipă fiind preocupată de înlăturarea
urmărilor crizei şi de prevenirea repetării sale, neglijează celelalte riscuri care au apărut;
 organizaţia este supra-reglementată şi, în acest caz, orice violare a pachetului de
reguli va genera o situaţie de criză;
 organizaţia parcurge o perioadă de dificultăţi financiare şi, ca urmare, preocupările
sunt canalizate spre un anume gen de probleme care vizează un segment al publicului,
semn al unei slăbiciuni organizaţionale;
 organizaţia are multe conexiuni cu VIP-urile şi neglijează contactul cu specialişti şi
instituţii, în acest caz, odată cu schimbarea imaginii publice a acestora (foarte des
întâlnită) este antrenată şi schimbarea de imagine a organizaţiei de cele mai multe ori
nefavorabil;
 organizaţia se bucură de un exces de atenţie care favorizează, din păcate, şi
recepţionarea publică a punctelor vulnerabile cu exagerările inerente;
 organizaţiile nou înfiinţate, precum şi cele care se află în creştere rapidă, conduse
de persoane care n-au avut timp să parcurgă toate procedurile necesare gestionării
multitudinii de situaţii cu care se pot confrunta (nu au acumulat experienţa necesară şi
pot fi uşor depăşiţi de evenimente);
 organizaţiile acţionează într-un mediu extern nefavorabil cu nivel înalt de stres care
influenţează negativ comportamentul unor membrii.
Managementul crizei poate fi înţeles ca un proces pe care îl urmează managerii şi
echipa managerială pentru contracararea acţiunii factorilor generatori de criză în scopul
prevenirii, limitării sau lichidării efectelor acestora şi a asigurării funcţionării normale a
organizaţiei. De asemenea, managementul crizei poate semnifica un sistem de
cunoştinţe şi metodologii care oferă celor care conduc elemente referitoare la modul în
care aceştia ar trebui să conducă în situaţii excepţionale (de criză). Cu sau fără existenţa
unui plan de criză, reacţia la producerea unor situaţii potenţial periculoase nu lipseşte
din atenţia managerilor, însă eficienţa poate fi maximă atunci când ideile sunt scrise şi
rezultate din exersările creative pe scenarii de situaţii speciale. Pe lângă viziunile

5
optimiste, oamenii (managerii) îşi imaginează şi pericole care pot naşte o seamă de
întrebări problemă:
„Ce anume rău se poate întâmpla?”
„Cum s-ar putea ca să se întâmple cât mai puţin rău posibil?”
Dacă managerul nu poate da un răspuns la ultima întrebare atunci există o premisă
de vulnerabilitate care favorizează apariţia crizei organizaţionale. Şi atunci managerul
anticipează: „care ar putea fi lista cu măsurile necesare pentru ca răul posibil să fie cât
mai mic sau poate să nu fie?”. Însăşi încercarea de anticipare şi contracarare a răului
posibil conferă managerului un alt tonus şi o altă capacitate de rezistenţă. Deci este
nevoie de o listă cu măsurile de eliminare, limitare, contracarare a cauzelor care
generează crizele. Astfel există riscul ca situaţia de criză se evolueze către o criză
majoră. Toate aceste măsuri se regăsesc în planul de criză. Acesta îşi merită osteneala
mai ales în primele momente ale declanşării crizei când latura afectivă a procesului
managerial domină pe cea raţională sub acţiunea factorilor de stres. Şi atunci planul de
criză este ca un fel de busolă care orientează marinarul rătăcit atunci când pe puntea
vasului nimeni nu ştie nimic şi nici ce este de făcut. Acest plan îl protejează pe manager
supus pericolului de a lua decizii grăbite nefundamentate, greşite. Chiar dacă nu sunt
convinşi de necesitatea planului managerii pot apela la experţi pentru că învăţatul din
experienţele dezastruoase ale altora se dovedeşte întotdeauna util.
Gestionarea crizei reprezintă un pachet de măsuri necesare pentru a rezista în faţa
unor evenimente excepţionale.
Societatea modernă se prezintă sub forma unui spaţiu de conflict în care
organizaţiile se confruntă cu o serie de evenimente nedorite care pot afecta structurile
organizaţionale ajungând până la destructurarea lor. În asemenea condiţii factorul
decizional se confruntă cu situaţii complexe, însoţite de informaţii, uneori contradictorii,
care trebuie gestionate astfel încât să afecteze cât mai puţin organizaţia. Pachetul de
măsuri pe care managementul îl aplică pentru contracararea factorilor agresivi din
spaţiul de conflict reprezintă unul din sensurile prin care de defineşte termenul
„gestionarea crizei”.
Cel de-al doilea sens atribuit termenului se referă la „procesul de planificare,
organizare şi implementare a măsurilor stabilite de către manager şi echipa managerială,
încadrate într-o concepţie unitară, în scopul aducerii situaţiei de criză sub control.”
Rezolvarea cu succes a unei situaţii de criză reprezintă un test major pentru factorii
implicaţi şi de aceea, un management adecvat al crizelor organizaţionale solicită, din
partea factorilor de decizie, a experţilor, consilierilor cu experienţă, calităţi care se pot
obţine numai prin implicarea periodică într-un sistem de simulare a crizelor.
Managementul crizei este un proces, o modalitate de a stopa evoluţia unei crize,
de a implementa o soluţie de rezolvare a situaţiei excepţionale. Prin urmare
managementul crizei organizaţionale reprezintă ansamblul strategiilor, metodelor,
tehnicilor şi procedurilor utilizate de către manager sau componenta cu atribuţii în acest
domeniu, pentru prevenirea şi rezolvarea situaţiei de criză, atunci când aceasta se
declanşează şi de menţinere a organizaţiei cât mai departe de pericolul revenirii ei.
Etapele procesului de management al crizelor sunt următoarele: analiza situaţiei;
definitivarea obiectivelor; formularea principiilor; stabilirea activităţilor principale.

6
 Analiza situaţiei
Managerul (echipa managerială sau celula de criză) elaborează ipotezele concrete
de lucru în funcţie de condiţionările de natură logică dar şi de unele elemente de ordin
afectiv, volitiv şi motivaţional.
Se stabilesc procedurile de culegere a informaţiilor pentru realizarea unei
cunoaşteri detaliate şi sistematice a aspectelor ce caracterizează situaţia respectivă de
criză. Sunt indicate a fi folosite acele tehnici care permit o cunoaştere obiectivă a
situaţiei în care se află organizaţia, şi în mod deosebit, identificarea surselor de criză
precum şi a efectelor acestora pe termen scurt şi mediu. Analiza situaţiei este
considerată etapa principală a gestionării crizei organizaţionale de care depinde
eliminarea surselor producătoare de tensiune şi restabilirea echilibrului organizaţional.
Echipele specializate în contracararea factorilor generatori de criză definesc
opţiunile de răspuns printr-o abordare de tip matematic care utilizează, din plin,
mijloacele informatizate. Acest tip de abordare facilitează procesul de alegere şi
implementare a soluţiei optime din multitudinea de soluţii elaborate în vederea
gestionării crizei. Pentru a se realiza acest deziderat este necesară o cunoaştere foarte
bună a obiectivelor gestionării crizei.
Definitivarea obiectivelor
În urma studiilor efectuate şi a experienţelor dobândite specialiştii în domeniu
recunosc drept obiective ale managementului crizei organizaţionale următoarele:
 diminuarea tensiunilor produse în componentele organizaţionale (individ, structură,
cultură, strategie) astfel încât să se prevină escaladarea acestora până la un nivel critic
ce ar putea afecta securitatea sistemului;
 sesizarea şi contracararea eficientă a unor conflicte apărute în stare incipientă pentru a
putea preveni transformarea lor în conflicte majore în interiorul sistemului cât şi între
acesta şi alte sisteme;
 evaluarea operativă şi permanentă a reacţiei organizaţiei la soluţiile implementate, iar
în cazul declanşării crizei prevenirea apariţiei unor consecinţe foarte grave;
 promovarea unor elemente de credibilitate cu privire la capacitatea proprie de a
soluţiona favorabil conflictul declanşat şi impulsionarea eventualilor adversari de a
adopta o atitudine pozitivă;
 evaluarea resursei umane privind capacitatea profesională de gestionare a crizei şi
aplicarea unor măsuri de corectare a pregătirii în funcţie de evoluţiile spaţiului de
conflict;
 construirea unui mediu intern optim pentru implicarea în procesele prevenirii şi
gestionării crizei şi adoptarea unor măsuri de demobilizare a acelora care întreţin sursele
de criză.
Formularea principiilor
Principiile care stau la baza gestionării unei crize, indiferent de tipul acesteia,
reprezintă reperele oficiale care reglementează acest proces şi, de obicei, sunt stipulate
în multe documente care reglementează domeniul respectiv. Aceste principii sunt
definite astfel: elaborarea şi implementarea operativă a deciziilor manageriale;
autenticitatea şi oportunitatea informaţiilor; coordonarea în timp şi spaţiu a activităţilor;
controlul activităţilor de gestionare; informarea permanentă şi deschisă a publicului;
asumarea fără echivoc a eşecurilor, rezultatelor, răspunderilor.

7
 Stabilirea activităţilor principale
Între primele două etape, analiza situaţiei, definitivarea obiectivelor şi cea de-a
treia, stabilirea activităţilor principale există o determinare conceptuală, însă aceasta din
urmă are un caracter concret, acţional. Activităţile principale desfăşurate pentru
gestionarea crizei organizaţionale sunt:
 identificarea şi analiza crizei, a surselor care o generează precum şi a tendinţelor
acestora;
 componentele cu responsabilităţi în acest domeniu acţionează sistematic pentru
îndeplinirea sarcinilor specifice etapelor de derulare a crizei (antecriza, criza, postcriza)
şi pentru evaluarea rezultatelor obţinute;
 coordonarea unitară a intervenţiei pentru soluţionarea situaţiei de criză implică
capacitatea şi responsabilitatea persoanei sau instituţiei autorizate să gestioneze criza în
a utiliza la maximum şi în mod eficient resursele aflate la dispoziţie;
 planificarea intervenţiei pentru soluţionarea crizei reprezintă opţiunea strategică
constituită raţional, concretizată într-un plan specific de acţiune şi aplicată la momentul
oportun pentru gestionarea crizei;
 supravegherea procesului de evoluţie a situaţiei de criză şi de reinstaurare a
echilibrului funcţional în organizaţie simultan cu contracararea tendinţelor de
reîntoarcere la situaţia de criză. Monitorizarea situaţiei de criză rămâne drept o acţiune
specifică fiecărei etape de criză precum şi fiecărei activităţi de gestionare a ei. Ca
rezultat, managerul poate actualiza permanent imaginea generală a organizaţiei de la
identificarea crizei şi până la finalul etapei postcriză.
Un management adecvat al crizelor organizaţionale presupune o foarte bună
cunoaştere a ştiinţei manageriale, experienţă şi abilităţi în domeniu. Obţinerea acestora
este dificilă în absenţa unui mecanism de instruire şi de antrenare bine fundamentat.
Cele mai adecvate instrumente pentru antrenarea actualilor şi viitorilor manageri experţi
în prevenirea şi gestionarea crizelor organizaţionale sunt studiile de caz, în care
predomină modelarea proceselor reale prin simularea unor situaţii probabile de apariţie.
4. Conţinutul strategiei pentru gestionarea crizei organizaţionale
Acţiuni strategice:
- schimbări drastice în filosofia organizaţiei;
- integrarea managementului crizelor în planificarea strategică;
- includerea, în consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
- antrenamente şi dezbateri pe linia gestionării crizelor;
- simularea crizelor;
- existenţa unor planuri pregătite pentru orice tip de risc identificat.
Acţiuni tehnice şi structurale:
- crearea echipei de gestionare a crizelor;
- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
- dezvoltarea şi actualizarea politicilor şi instrucţiunilor de gestionare a crizelor;
- realizarea unor documentare privind personalul, resursele şi capacităţile organizaţiei;
- crearea unui spaţiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
- reducerea/eliminarea serviciilor şi produselor periculoase;
- îmbunătăţirea designului şi a măsurilor de securitate;
- luarea măsurilor pentru asigurarea surselor de rezervă necesare funcţionării
sistemelor;
8
- utilizarea consultanţei experţilor şi a serviciilor de management al crizelor din afara
organizaţiei.
Acţiuni de evaluare şi diagnoză:
- acceptarea controalelor financiare şi legislative (audit extern);
- modificarea procedurilor de asigurare a securităţii mijloacelor şi personalului;
- respectarea reglementărilor privind relaţiile cu mass-media;
- ierarhizarea activităţilor stricte ce trebuie desfăşurate zilnic;
- identificarea oricăror probleme care pot semnaliza pericole;
- efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninţări ascunse;
- evaluarea critică a răspunsului organizaţiei, după trecerea crizei.
Acţiuni de comunicare:
- pregătirea personalului pentru relaţiile cu mass-media pe timpul crizei;
- amplificarea eforturilor de relaţii publice;
- amplificarea informării comunităţii locale;
- dezvoltarea relaţiilor cu grupurile speciale de intervenţie (poliţie, pompieri, salvare,
mass-media);
- amplificarea colaborării cu asociaţiile care pot sprijini organizaţia;
- utilizarea noilor tehnologii de comunicare (internet, e-mail, V-Sat).
Acţiuni psihologice şi culturale:
- amplificarea colaborării cu sindicatele şi alte organizaţii;
- acceptarea aducătorilor de veşti proaste;
- o mai bună vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajaţilor;
- asigurarea asistenţei psihologice la angajaţi;
- managementul stresului şi panicii;
- rememorarea simbolică a crizelor pericolelor şi succeselor trecute;
5. Diagnoza stadiului de pregătire a organizaţiei pentru crize
Această etapă este necesară pentru a cunoaşte care sunt punctele tari şi slabe ale
organizaţiei, ce trebuie accentuat pentru ca, la o evaluare finală, să se poată admite că
aceasta este pregătită să înfrunte orice situaţie neprevăzută. Elementele necesare unei
pregătiri eficiente în vederea gestionării crizei pot fi stabilite pe baza analizei modelului
structural de diagnoză a managementului crizei.
Strategii, planuri şi proceduri
Nivel 4 pentru managementul crizelor
Strategii
organizaţionale Structuri şi mecanisme pentru
managementul crizelor
Nivel 3 Credinţe, simboluri şi convingeri la
nivelul organizaţiilor
Structura
organizaţională Mecanisme
individuale
Nivel 2 de apărare
Cultura
organizaţională

Nivel 1
Caracterele indivizilor
care lucrează pentru
organizaţie
9
 Fig. 2. - Modelulul structural de diagnoză a managementului crizei
Sursa: Mandu, P., Managementul crizelor.
Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organizaţiei pentru managementul crizelor:
existenţa programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face
faţă crizelor. Acest nivel poate fi descoperit uşor, chiar şi de către un nespecialist.
Nivelul 3 arată în ce măsură structura operaţională a unei organizaţii poate
contribui zilnic la creşterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. Şi acest
nivel poate fi văzut destul de uşor de către un observator extern. În mod ironic, nivelul 3
este aproape invizibil pentru cei care lucrează zilnic pentru organizaţie. Ei aproape că
nu-şi dau seama ce influenţă are structura organizaţiei lor atât asupra modului în care îşi
desfăşoară activitatea, cât şi asupra eforturilor de gestionare a crizelor.
Nivelurile 2 şi 1 sunt cele mai fascinante, pentru că ele reprezintă intrările către
aspectele invizibile ale unei organizaţii. Din acest motiv, ele sunt de cele mai multe ori
greu de perceput.
Nivelul 2 se referă la aspectele culturii organizaţionale: reguli nescrise, coduri de
comportament, sistemul credinţelor, sistemul permisivităţilor şi interdicţiilor (ce se
poate spune şi ce nu, ce se poate face şi ce nu).
Din acest punct de vedere, o modalitate efectivă de a diferenţia o organizaţie
predispusă spre crize de una pregătită pentru a face faţă crizelor este studierea modului
în care conducerea şi angajaţii vorbesc despre crize şi gestionarea crizelor. Spre
exemplu, managerii organizaţiilor predispuse spre crize folosesc cele mai multe
justificări.
Nivelul 1 se referă la experienţa subiectivă a indivizilor care formează organizaţia.
Factori cum ar fi predispoziţia de a utiliza diferite mecanisme de apărare în situaţii de
criză sau gradul de manifestare a fricii exercită o influenţă deosebită asupra tipurilor de
efort depuse în gestionarea crizelor.
Modul de suprapunere a nivelurilor nu înseamnă că structura unei organizaţii
influenţează strict strategiile sale. Interacţiunea este reciprocă, în cadrul unui proces
dinamic şi complex. Mai mult decât atât, structura unei organizaţii trebuie privită ca
fiind mai mult decât un ansamblu de elemente concrete, cum ar fi: normele stabilite,
regulile privind autoritatea şi puterea, precum şi o ierarhie formală. Trebuie să fie luate
în consideraţie şi funcţiile simbolice ale unei organizaţii, care arată în ce măsură
structura formală reflectă percepţiile propriilor membri. De exemplu, gradul de
formalizare a mecanismelor de control (numărul de rapoarte şi controlori, procedurile)
ne poate arăta gradul de încredere care există în acea organizaţie.
În concluzie, fiecare strat al modelului structurat se referă la un anumit nivel al
realităţii. Nivelul 1 se referă la fenomenele descrise de psihologia existenţială, nivelul 2
se referă la fenomenele cuprinse în aria de cercetare a sociologiei şi antropologiei,
nivelul 3 cuprinde aspecte care sunt rezolvate de teoria organizaţională, nivelul 4
cuprinde aspecte aflate în aria de competenţă a politicii de afaceri şi managementului
strategic. În fapt, toate cele patru niveluri / straturi implică un amestec complex de
factori individuali organizaţionali, profesionali şi tehnologici. O organizaţie care are o
puternică orientare tehnico-profesională se poate confrunta cu mari dificultăţi în
gestionarea crizelor. Aceste organizaţii pot gestiona foarte bine factorii tehnico-
profesionali, dar tind să facă foarte puţin în ceea ce priveşte factorii umani.

10
6. Modelul general de gestionare a unei situaţii de criză organizaţională
Gestionarea unei crize poate fi explicată şi prezentată printr-un model general. Prin
acest model managerul situaţiei de criză (MSC) are posibilitate, să-şi multiplice
posibilităţile de intervenţie într-o situaţie de criză datorită unor avantaje cum sunt: are
formate din timp competenţele necesare gestionării crizei; îi cresc rapiditatea şi precizia
intervenţiei: posedă suficientă încredere şi o stare psihică favorabilă rezolvării eficiente
a crizei în totalitatea ei. Folosirea modelelor de gestionare a crizei se pare că este soluţia
cea mai adecvată pentru învingerea stresului şi asumarea riscului asociate gestionării
crizei. Afirmaţia este pe deplin justificată, deoarece, în timpul situaţiei de criză
managerul (gestionarul crizei) trebuie să aibă la dispoziţie, să analizeze, să selecteze şi
să interpreteze o mulţime de informaţii înainte de a lua o decizie prin care să evite un
dezastru. Este o răspundere deosebită care presupune existenţa unor trăsături, calităţi şi
competenţe cât mai diversificate precum şi a unor informaţii aflate în exteriorul
centrului de decizie. Modelul general de gestionare a crizei poate fi extins asupra tuturor
tipurilor de organizaţii corespunzătoare domeniilor: economic, social, politic, natural ,
militar, internaţional, etc.
În conformitate cu modelul prezentat, gestionarul crizei prelucrează informaţiile cu
ajutorul unor instrumente specializate (modelele matematice) pentru a obţine cât mai
multe soluţii în timpul cel mai scurt. Utilizarea acestora în interiorul sistemului cu
suport decisiv în susţinerea deciziei are rolul de a simula consecinţele evenimentelor
externe şi de a prevedea cu mare exactitate urmările unor posibile acţiuni.
Esenţa informaţiilor pentru susţinerea sistemului deciziei (ISSD) constă în
asigurarea celor necesare constituirii unor scenarii cât mai apropiate de evoluţia
evaluarea şi rezolvarea corespunzătoare a crizei pe baza modelelor de simulări externe
stocate în baza de date. Baza de date este alcătuită din informaţii culese de la
stimulatorii externi, informaţii rezultate din analiza unor evenimente asemănătoare sau
chiar construite pe loc de gestionarul crizei. Atât generatorul de scenarii şi de luare a
deciziei cât şi cel ce pune la dispoziţie strategii de acţiune şi de cooperare pot asigura
prelucrarea acestor informaţii complexe şi diverse şi pune la dispoziţia utilizatorului,
date şi rezultate performante.
Folosirea specialiştilor pentru fiecare acţiune caracteristică elaborării şi utilizării
corespunzătoare a modelului asigură în mode real eficienţa scontată de gestionare a unei
situaţii de criză. Modelul poate fi aplicat atât pentru rezolvarea unei situaţii personale
(individuale) de criză sau pentru o dimensiune mai largă a realităţii caracteristică a
organizaţiilor.
CONCLUZII
Majoritatea specialiştilor în domeniul economic evidenţiază trei factori care vor
determina atât evoluţia firmelor cât şi principalele caracteristici ale spaţiului viitor în
care acestea vor funcţiona: internaţionalizarea mediului de afaceri, dezvoltarea
cunoaşterii depozitată tot mai mult în creierele electronice, intensificarea mediului
concurenţial. Adaptarea structurilor organizaţionale şi a managementului la specificul
condiţiilor viitoare, sunt elemente strict necesare pentru funcţionarea în bune condiţii a
organizaţiei; Deşi asupra organizaţiilor exercită ameninţări o serie de factori, fenomenul
care poate pune sub semnul întrebării funcţionarea acestora sau compromiterea totală a
lor este criza organizaţională. În acest context criza organizaţională este fenomenul care
11
afectează ambele niveluri de structurare ale organizaţiei, atât cel fizic cât şi cel simbolic.
În majoritatea cazurilor efectele cele mai vizibile ale unei crize organizaţionale sunt
concretizate în pagube materiale şi financiare, morţi, răniţi, şomaj, poluare, ciocniri
violente etc. În afară de aceste efecte vizibile orice criză organizaţională mai produce
cel puţin trei efecte majore: ameninţarea întregului domeniu sau a ramurii de activitate
în care se manifestă; schimbarea misiunii strategice a organizaţiei; perturbarea lumii
subiective a indivizilor afectaţi de criză. Afectând şi latura existenţială a unei
organizaţii, situaţia de criză constituie un fenomen de importanţă excepţională care
impune un management adecvat;
Managementul crizelor organizaţionale poate fi înţeles atât ca un sistem de cunoştinţe şi
metodologii care oferă managerilor elemente referitoare la modul în care aceştia ar
trebui să conducă în situaţii excepţionale cât şi ca un proces pe care îl urmează
managerii şi echipa managerială pentru contracararea factorilor generatori de crize şi
asigurarea funcţionării în condiţii normale a organizaţiei.

12