PARTEA a VII-a

DEZVOLTĂRI,
CONCLUZII ŞI
PERSPECTIVE

CAPITOLUL 17. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

17.1. Implicarea succesivă în afaceri cu străinătatea

17.2. Definiţii şi conexiuni
17.3. Internaţionalizarea firmei
17.3.1. Specificitatea pieţei externe
17.3.2. “Triunghiul de fier” al globalizării
17.3.3. “Triunghiul de fier” al dezvoltării
17.3.4. Expansiunea în străinătate
17.4. Resursele umane în context internaţional

CAPITOLUL 18. MANAGEMENTUL PUBLIC

CAPITOLUL 19. MANAGEMENTUL VIITORULUI
 CAPITOLUL 17
MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

17.1. Implicarea succesivă în afaceri cu străinătatea

Pe parcursul ultimelor două-trei decenii, literatura de management a oferit sute de cărţi

şi mii de articole/studii pe marginea contextului internaţional şi/sau global în care se
derulează afacerile contemporane. Inevitabil, în funcţie de diverse poziţii de abordare sau
obiective vizate de astfel de studii, au survenit şi o serie de suprapuneri de arii tematice, de
termeni sau noţiuni utilizate, de sintagme propuse, de modele sau teorii propuse etc.
Globalizarea este cel mai adesea definită în prezent ca un trend major de focalizare dinspre
unităţile economiilor naţionale înspre uriaşa piaţă specifică economiei globale; în acest
context barierele naţionale şi distanţele geografice dintre ţări tind a se „dilua”, iar schimburile
comerciale dintre ţări/companii se liberalizează gradual, de la un an la altul. 1 Este îndeobşte
cunoscut că la baza fenomenului de globalizare a afacerilor şi a societăţii se află două cauze
majore, anume: politicile liberale promovate de către majoritatea ţărilor Occidentale şi
influenţa factorului tehnic şi tehnologic asupra economiei cunoaşterii; evident, se adaugă şi
alte cauze specifice perioadei postbelice la nivel internaţional cum ar fi emergenţa unor
instituţii globale (Fondul Monetar Internaţional, World Bank, GATT/OMC, ONU etc.; la
unele dintre instituţiile de acest tip revenim ulterior).2
Pe măsură ce o companie se implică tot mai semnificativ pe pieţele externe, într-un
context internaţional şi/sau multicultural, de la export la franşiză, investiţii directe în
străinătate etc., sarcinile ce revin managementului, îndeosebi pentru echipa de la top, sunt tot
mai numeroase şi complexe; în plus, riscurile asumate de administrarea unei afaceri în
străinătate sunt cu mult mai ample, comparativ cu piaţa autohtonă. Conform cu R. Daft,
procesul de globalizare, privit din perspectiva firmelor, urmează patru faze/etape (Figura nr.
17.1.).
Figura nr. 17.1. Patru etape ale globalizării din perspectiva firmei
Implicarea
managementului

Dileme
multiple

Influenţa
culturii

Dezvoltare

Orientare
strategică
Etapele globalizării
Domestic Internaţional Multinaţional Global
Sursa: Adaptat după R. Daft – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705, pag. 117.
Copyright  All rights reserved
Aşadar, rămâne la latitudinea top - managementului ca, pe măsură ce se consolidează
operaţiunile curente ale firmei, să se implice sau nu în mod treptat în relaţii de afaceri cu
entităţi străine; elementul de „extraneitate” în orice contract va induce însă în mod implicit
1
C. W. L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, New York, 2004
2
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura ANTET,
Bucureşti, 2006
2
noi dileme şi preocupări. Oricum, tendinţa actuală este în mai toate ţările Occidentale ca
inclusiv firmele mici, adică ceea ce am numit IMM-uri, să se implice în operaţiuni curente cu
străinătatea; de pildă, după unele estimări în SUA există mai mult de 170.000 small business,
fiecare având sub 100.000 de salariaţi, şi care au în mod curent vânzări în străinătate. 3 În
plus, din momentul în care operează pe pieţe străine, atenţia top-managementului trebuie
distribuită preventiv în direcţii noi, mai rar întâlnite pe pieţele autohtone; între astfel de
direcţii amintim:
a) adaptarea managementului aplicat la cerinţele/restricţiile impuse de un mediu
multicultural în care se va opera; conform lui Hofstede, cultura induce diferenţe semnificative
în practicile de management întrucât ţările/naţiunile lumii se diferenţiază notabil între ele prin
istorie, tradiţii, limbă, religii, obiceiuri etc.;4
b) mediul global şi specificitatea pieţelor externe obligă decidentul să
contracareze cu mult mai multe riscuri faţă de piaţa internă (riscuri valutare, riscuri politice,
riscuri legate de transportul pe parcurs extern etc.);
c) o serie întreagă de organisme şi instituţii internaţionale (GATT/OMC, FMI,
Banca Mondială etc.), la care se adaugă multiple acorduri/convenţii internaţionale, bi- sau
multilaterale, impun anumite practici şi proceduri de operare în context internaţional, impun
anumite cutume în materie de afaceri pe plan global cât şi un cadrul juridic specific
contextului extern;
d) din perspectiva firmei, planificarea internaţională, marketingul internaţional
etc. vor înregistra diferenţe majore faţă de mediul familiar, specific pieţei interne.5

17.2. Definiţii şi conexiuni

Întrucât întâlnim diverse dezvoltări teoretice privind contextul internaţional al

afacerilor, apreciem că sunt utile unele distincţii noţionale:
 Mai întâi, se impune a distinge între management comparat şi management
internaţional, întrucât este vorba de două discipline separate, ce vizează obiective diferite.
Managementul comparat studiază practicile de management din contexte culturale
diferite, pe o bază comparativă, pentru a favoriza importul de cunoştinţe de management în
ţările mai puţin dezvoltate.
Managementul internaţional, spune Daft, este managementul ce studiază practicile de
afaceri „conduse în mai mult decât o singură ţară”, deci în context internaţional. 6 Conform cu
acelaşi analist, funcţiile de bază ale managementului – planificarea, organizarea, coordonarea,
motivarea şi controlul – rămân în evoluţia lor aceleaşi, indiferent dacă firma operează pe
piaţa autohtonă sau operează pe piaţa internă şi externă; în cel de-al doilea caz, sarcinile
managementului sporesc mult ca dificultate. 7 Este evident că într-un mediu internaţional
survin mai multe riscuri, ele sunt mai numeroase şi mai greu de contracarat; finanţarea,
producţia şi desfacerea se complică.
Obiectivul de bază al managementului internaţional este de a oferi corporaţiilor un
acces mai uşor la resurse materiale, bani şi oameni calificaţi pentru a-şi susţine expansiunea
pe pieţe externe şi a câştiga în competiţia globală. Deducem în mod implicit că echipele de
management ce urmează să opereze în context internaţional, respectiv în două sau mai multe
ţări, vor constitui vectorul major pentru a obţine succes în competiţia pe o piaţă globală.
Există mai multe aspecte ce separă salariaţii din ţări diferite, în primul rând limba vorbită,

3
C. W. L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, New York, 2004, pag. 7
4
G. Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values,Beverly Hills CA:
Sage Publications, 1980
5
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 220
6
R. Daft – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 2005
7
C. W. L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, New York, 2004
3
religia, istoria şi tradiţiile culturale specifice fiecărei naţiuni/regiuni a lumii. Pe cale de
consecinţă, înţelegem că membrii unor echipe de management ce operează în contexte
multiculturale nu au nici cea mai mică şansă să se impună în competiţia cu „alte companii”
dacă nu vor fi selectaţi şi pregătiţi permanent la cel mai înalt nivel de calificare posibilă; este
vorba de abilităţi, cunoştinţe şi know-how în direcţii precum: limbi străine vorbite fluent,
istorie, cultură, sociologie, politică, tehnici de vârf, filosofia managementului, practici
manageriale comparate, negociere, diplomaţie, relaţii internaţionale etc. Aşadar, disciplina de
management internaţional vizează a oferi „actorilor” economici ce operează într-un spaţiu
extern şansa unei adaptări mai rapide la „regulile de joc” din mediul global; în primul rând, se
pune la dispoziţia acestor operatori un volum important de know-how acumulat în decurs de
circa trei decenii. În figura nr. 17.2. se prezintă schiţa grafică a unei companii internaţionale ,
firmă ce operează în mai mult de două ţări; evident că relaţiile între CEO şi baza organigramei
sunt absolut similare cu o firmă ce operează pe piaţa internă; diferenţa în cazul unei astfel de
companii rezidă în faptul că ea apelează implicit la practici ale managementului internaţional,
în viaţa ei de zi cu zi; nu survin diferenţe semnificative cu privire la cele cinci funcţii ale
managementului unei astfel de companii.

Figura nr. 17.2. Corporaţia internaţională şi funcţiile managementului ei

Mediul multicultural
Firmă ce operează în două
(intercultural)
sau mai multe ţări

PLANIFICARE ORGANIZARE

Feed-back COORDONARE

CONTROL MOTIVARE

 În al doilea rând, este nevoie să distingem între management internaţional şi

management intercultural, întrucât analiştii remarcă faptul că abordarea interculturală este
„relativ mai recentă şi tinde a substitui vechea orientare”; este adevărat că ambele orientări
sunt de tip „transversal” asupra practicilor de management ale corporaţiilor; 8 totuşi, diverse
subiecte abordate de cele două discipline sunt sensibil diferite una faţă de cealaltă, iar
focalizarea se face din perspective diferite. Managementul intercultural analizează diferenţele
între culturi/ţări şi impactul acestora asupra practicilor de afaceri ale companiilor; îşi propune
să ofere soluţii pentru o mai bună gestionare de către manageri a contextelor multiculturale
atunci când trebuie condusă o echipă/afacere ce include salariaţi din culturi diferite. 9 Prin
urmare, între managementul internaţional şi cel intercultural sesizăm o anumită
interdependenţă, însă accentul celor două discipline este pus diferit; îndeosebi
raporturile/relaţiile interculturale între organizaţii de afaceri din ţări diferite, cât şi relaţiile
dintre salariaţii acestor entităţi, se bazează pe un tip specific de comunicare interculturală 10;
disciplina de management intercultural se focalizează pe această direcţie de analiză.

8
I. Popa (coord.) – Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 42
9
D. Zaiţ – Management intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 2002
10
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 206
4
17.3. Internaţionalizarea firmei

17.3.1. Specificitatea pieţei externe

Atât timp cât o firmă se înscrie ca arie de operare în limita pieţei interne (autohtonă,
domestică etc.), indiferent dacă ea fabrică un produs sau oferă un serviciu, problematica
managementului ei zilnic este relativ mai uşor de gestionat; riscurile asumate în acest caz sunt
mai moderate, parţial predictibile; se întâmplă mai rar ca factorii externi, necontrolabili de
management, să influenţeze brutal evoluţia firmei şi să-i determine falimentul.
Din momentul în care firma se implică în diverse operaţiuni externe, deci operează în
două sau mai multe ţări, oricare ar fi forma de implicare, problematica managementului ei
zilnic devine incomparabil mai complexă, întrucât contextul internaţional, prin însuşi
specificul său, induce şi alte riscuri/probleme decât cele specifice pieţei interne. Între astfel de
probleme amintim pe cele ce urmează:
a) Mediul internaţional include şi riscuri politice şi de instabilitate, respectiv
blocade, războaie precum cele din Irak sau Afganistan (1703), atentate teroriste (septembrie
1701, SUA), accentuarea diferenţelor culturale între Occident şi Orient (există o anumită
„ruptură” între lumea islamică şi civilizaţia creştină, aşa cum argumentează Samuel
Huntington) etc.; orice eveniment de tipul invocat poate genera pierderi de active, elemente de
infrastructură construită în străinătate, pierderi financiare etc.; de exemplu, atacul terorist de la
World Trade Center, septembrie 1701, a însemnat pierderi de zeci de miliarde USD pentru
companiile de asigurări.
b) Mediul internaţional face ca o firmă să devină parţial dependentă de evoluţia
cursului valutar între diverse monede naţionale, în principal între dolarul SUA, Euro şi Yen-
ul japonez; pe termen mediu şi lung este greu de anticipat ce măsuri de politică comercială
vor adopta diverse ţări dezvoltate, respectiv cum va evolua raportul de schimb între diverse
monede naţionale; firma ce operează pe pieţe externe poate înregistra pierderi majore numai
ca urmare a „jocului” dintre Euro şi dolarul SUA.11
c) Mediul internaţional este, prin definiţie, un mediu multicultural, respectiv
contextul global în care există peste 170 de ţări/naţiuni, fiecare având o anume specificitate
culturală, determinată istoric de tradiţii, obiceiuri, limbă, religie, relaţii comerciale şi de alt tip
cu diverse alte state. A opera într-un mediu multicultural înseamnă echipe de salariaţi ce
provin din ţări diferite, deci din culturi diferite; conducerea curentă a unei echipe
„multiculturale” este o chestiune cu mult mai dificilă decât conducerea unei echipe
„autohtone”; conceptul de international human resource management este relativ mai dificil
de perceput şi de aplicat.12 A opera într-un mediu de acest tip înseamnă, totodată, a avea
clienţi de culturi diferite, pentru care trebuie adaptată oferta firmei, strategia de marketing etc.
Inclusiv marile corporaţii au fost nevoite să „înveţe” să respecte clienţii/consumatorii din
ţările gazdă, în caz contrar înregistrând insuccese:13
- Abia după un an de zile de la deschiderea primelor restaurante McDonald's în India,
conducerea centrală a companiei a înţeles că populaţia de religie hindusă nu consumă
carne de bovine; ulterior produsele McDonald's în India s-au fabricat pe bază de
carne de ovine;
- United Airlines, din SUA, la momentul deschiderii unei linii regulate de zbor către
Hong Kong a folosit culoarea albă pentru aparatele de zbor; ulterior conducerea
companiei a înţeles că, în Asia, albul este asociat morţii şi ghinionului.

11
A se remarca faptul că în anul 2005, cât şi în anul 2007, o bună parte dintre firmele exportatoare din România,
ca şi alte întreprinderi ce operează în UE sau SUA, au înregistrat pierderi de milioane de dolari ca urmare a
fluctuaţiei raportului Euro/USD, cât şi urmare a aprecierii monedei naţionale faţă de Euro.
12
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 215
13
R. Daft – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 2005
5
 d) Firma ce optează pentru internaţionalizarea afacerilor va opera într-un mediu
definit de noi legi, reglementări şi constrângeri impuse de diverse organisme
internaţionale; în esenţă este vorba de diverse acorduri, tratate – ce instituie un cadru
juridic mai amplu pentru afacerile internaţionale – care sunt semnate între ţara de origine
sau ţara gazdă şi alte state ale lumii. Acest cadru juridic extern ce defineşte relaţiile între
parteneri comerciali străini induce reglementări suplimentare şi anumite uzanţe cu privire
la practica afacerilor, semnarea unui contract, clauze contractuale (de exemplu, Regulile
INCOTERMS sub egida CCI, aşa – numitele RUU 500 privind acreditivele etc.).

17.3.2. „Triunghiul de fier” al globalizării

În conexiune cu diverse acorduri/convenţii încheiate între ţări, cu diverse
organisme/instituţii internaţionale, cu factori politici şi tehnologici, amintim că perioada
postbelică a fost definită de o accentuare a tendinţei către globalizare, către
constituirea/funcţionarea unei economii globale; există inclusiv opinii cu privire la
constituirea unui stat global; după încheierea Războiului Rece se constată că noi
dileme/provocări îşi pun amprenta asupra managementului promovat de MNC (Multinational
Companies). În epoca actuală, arată acelaşi Drucker, toate întreprinderile trebuie să devină
competitive la nivel global, indiferent facă produc sau vând pe o piaţă locală sau regională;
astăzi, spune el, există o singură economie şi o singură piaţă. 14 Globalizarea, spune David
Held, este un proces ce întruchipează o transformare în organizarea spaţială a
relaţiilor/tranzacţiilor sociale, acest proces generând fluxuri şi reţele transcontinentale sau
regionale pentru derularea afacerilor.15
După 1950, trei mari organisme internaţionale, prin negocieri şi reglementări
convenite între ţările membre, au ajuns să joace un rol major în procesul de globalizare a
afacerilor; este vorba de: FMI, Banca Mondială şi GATT/OMC (sintetic ne vom referi în
continuare la fiecare din instituţiile amintite).
 În 1944, la finalul celui de-al doilea Război Mondial şi cu „amintirea” încă
proaspătă a marii crize din anii ' 30, reprezentanţii a 44 de state s-au întâlnit la Bretton
Woods, New Hampshire, decişi să „construiască” o ordine economică mondială care să
asigure creşterea economică şi să evite alte posibile viitoare recesiuni şi consecinţele acestora.
Acordul la care s-a ajuns la Bretton Woods a pus bazele a două instituţii cu vocaţie
internaţională, respectiv Fondul Monetar Internaţional şi Banca Mondială. Rolul FMI se
preconiza a fi menţinerea ordinii în sistemul monetar internaţional, iar cel al Băncii Mondiale
promovarea dezvoltării economice generale. Pe fondul colapsului financiar mondial, al
războaielor comerciale, al unei rate ridicate a şomajului, al hiperinflaţiei în Germania şi în alte
ţări, precum şi al declinului economic înregistrat între cele două războaie mondiale, prin
acordul de la Bretton Woods se încerca evitarea acelui haos printr-o combinaţie între
disciplină şi flexibilitate. 16
Printre obiectivele majore în realizarea cărora este implicat FMI pot fi amintite:
promovarea cooperării monetare internaţionale, facilitarea expansiunii comerţului
internaţional înlăturarea restricţiilor de natură valutară din calea comerţului mondial şi a
fluxurilor financiare internaţionale, sprijinirea ţărilor membre în eforturile de reducere a
dezechilibrelor balanţelor de plăţi, promovarea stabilităţii cursurilor valutare etc. 17
 În ceea ce priveşte Banca Mondială, rolul ei iniţial a fost cel de a sprijini
finanţarea reconstrucţiei economiilor europene devastate de cel de-al doilea Război Mondial
prin acordarea de împrumuturi avantajoase. Acest rol fiind preluat însă de Planul Marshall,
Banca Mondială şi-a îndreptat atenţia către „dezvoltare” şi a început să împrumute fonduri
ţărilor mai puţin dezvoltate; ulterior s-a concentrat asupra proiectelor destinate sectorului
14
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004, pag. 25
15
D. Held – Transfomări globale, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pag. 40
16
C. W. L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, NY, 2004, pag.321
17
C. Moisiuc (coord.) – Relaţii valutar-financiare internaţionale, Editura Fundaţiei “România de mâine”,
Bucureşti, 2002
6
public, agriculturii, educaţiei, controlului demografiei şi dezvoltării urbane. Structura actuală
a Băncii Mondiale include următoarele:18
a. două componente majore ce constituie pilonii BM, respectiv BIRD (International
Bank for Reconstruction and Development) şi AID (International Development
Association);
b. structuri afiliate la BM precum CFI (Corporaţia Financiară Internaţională),
Agenţia de Garantare a Investiţiilor Multilaterale, Centrul Internaţional pentru
Reglementarea Diferendelor în domeniul Investiţiilor.
 Acordul General pentru Tarife şi Comerţ (GATT) (1948) a fost conceput
iniţial ca având un caracter interimar, scopul final fiind crearea unei Organizaţii Internaţionale
a Comerţului al cărei rol urma să fie, în anii de după cel de-al doilea Război Mondial,
coordonarea politicilor comerciale ale statelor membre în vederea reducerii barierelor
protecţioniste care au afectat semnificativ comerţul internaţional în perioada Marii Recesiuni
economice din anii '30.19 După ce proiectul privind Organizaţia Internaţională a Comerţului a
fost abandonat ca urmare, mai ales, a opoziţiei întâmpinate din partea Senatului american,
GATT devine principalul element care a stat la baza încercărilor de reglementare pe baze
multilaterale a comerţului internaţional. Dintre principiile pe care se bazează sistemul
comercial multilateral instituit sub egida GATT, nediscriminarea în relaţiile comerciale
(promovată prin intermediul Clauzei Naţiunii celei mai Favorizate şi Clauzei Regimului
Naţional) şi liberalizarea graduală a fluxurilor comerciale (realizată prin reduceri succesive
ale barierelor tarifare şi de altă natură care restricţionează schimburile comerciale la nivel
mondial) au avut un impact semnificativ asupra evoluţiei comerţului la scară mondială. 20
GATT nu a fost o organizaţie în adevăratul sens al cuvântului, ci un forum de negocieri în
care statele aveau statut de „părţi contractante”. Transformările survenite în economia
mondială în deceniile care au urmat creării GATT au determinat reluarea proiectului de
înfiinţare a unei organizaţii cu atribuţii şi autoritate mai mare în reglementarea comerţului
internaţional. Negocierile în această direcţie s-au finalizat cu semnarea acordului de la
Marrakesh, în 1994, prin care se instituia Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC).21 Spre
deosebire de GATT, OMC este o organizaţie internaţională ale cărei reguli încorporează o
versiune actualizată a textului original al GATT; în plus, s-au extins domeniile în care OMC
îşi poate exercita acţiunea. Numărul statelor participante a crescut treptat, de la cele 23 care au
iniţiat negocierile în 1947, la 152 în prezent (acestea derulează aproximativ 94% din fluxurile
comerciale mondiale); de menţionat că ţări precum Rusia, Ucraina şi ţări din CSI nu sunt
membre;22 încă circa 30 de state sunt în negocieri în vederea aderării la această organizaţie.
Sediul OMC se află la Geneva, Elveţia, iar structura sa include un staff de circa 630 persoane,
un număr de filiale (branches), cât şi comisii pe domenii de reglementare; domeniile ce intră
sub egida OMC în prezent sunt următoarele:23
- comerţul cu bunuri;
- comerţul cu servicii;
- drepturi de proprietate intelectuală;
- reglementarea diferendelor între statele membre;
- mecanismul de supraveghere a politicilor comerciale.
Analiştii în management discută de un veritabil „triunghi de fier” al globalizării,
constituit din influenţa cumulată a celor trei organisme internaţionale (figura nr. 17.3.) 24;
aşadar, deducem că FMI, Banca Mondială şi OMC vor continua să joace un rol major în
viitorul afacerilor internaţionale.
18
http://web.worldbank.org
19
http://www.wto.org/english/thewto_e/thewto_e.htm
20
http://www.wto.org/english/thewto_e/whatis_e/tif_e/fact2_e.htm
21
http://www.wto.org/english/thewto_e/whatis_e/tif_e/fact4_e.htm
22
http://www.wto.org
23
http://www.wto.org
24
R. Daft – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 2005
7
 Figura nr. 17.3. ”Triunghiul de fier” al globalizării
GATT/OMC

GLOBALIZARE
GLOBALIZARE

FMI
Banca Mondială

17.3.3. „Triunghiul de fier” al dezvoltării

Tot după 1950, grupările economice integraţioniste din diverse zone ale Globului,
grupări ce exprimă raporturile politice/economice între cele mai dezvoltate şi puternice ţări,
au ajuns să joace un rol major în reglementarea afacerilor internaţionale, comportamentul
„actorilor” implicaţi în astfel de operaţiuni, creşterea economică înregistrată de ţările
participante şi procesul de globalizare. Între astfel de grupări amintim cele ce urmează, cu
precizarea că un rol deosebit pentru firmele româneşti prezintă actualmente UE şi piaţa
comunitară:
- U.E., în formula celor 27 de state, însumând aproximativ 500 milioane de
locuitori, 40% din comerţul internaţional, 32% din GDP-ul mondial; practicile de
management la nivelul pieţei comunitare ţin de matricea culturală a principalelor
ţări dezvoltate, însă conform principiului „unitate în diversitate” există şi tendinţa
de structurare a ceea ce numim „euromanagement” şi „euromanageri”;25
- N.A.F.T.A. (North American Free Trade Area – Zona de Liber Schimb a
Americii de Nord)26, însumând 430 milioane de locuitori, 35% din GDP-ul
mondial, 15% din comerţul internaţional;
- A.S.E.A.N. (Association of South-East Asian Nations – Asociaţia Statelor din
Asia de Sud-Est) 27 include 10 ţări din Asia, însumând 550 milioane de locuitori,
2% din GDP-ul mondial, 6 % din comerţul internaţional.
Prin analogie cu triunghiul de fier al globalizării invocat anterior, putem discuta de
triunghiul de fier al dezvoltării, constituit din cele trei grupări economice (figura nr.17.4.);
aceste trei mari grupuri economice, care deţin o formidabilă putere politică, comercială,
financiară şi ştiinţifică, vor continua să imprime anumite trenduri în evoluţia economiei
globale şi în ceea ce priveşte practicile/regulile
U.E. de competiţia dintre MNC-uri; pentru
România un rol major urmează să îl joace piaţa comunitară care, treptat, va obliga firmele
româneşti să îşi modernizeze practicile de management zilnic.

Figura nr.17.4. „Triunghiul de fier” al dezvoltării

25 Triunghiul
C. W. L. Hill – Global Business Today, McGraw deYork,
Hill, New fier al
2004
26
NAFTA – SUA, Canada, Mexic dezvoltării
27
ASEAN – Brunei, Cambodgia, Indonezia, Laos, Malaezia, Myanmar, Filipine, Singapore, Thailanda, Vietnam
8

N.A.F.T. A.
A.S.E.A.N.
17.3.4. Expansiunea în străinătate
Pentru o firmă ce îşi propune să devină un competitor internaţional, să opereze pe
diverse pieţe străine faţă de ţara de origine, există teoretic două direcţii strategice:
a) Încă de la momentul înfiinţării companiei, proprietarii/acţionarii proiectează un
statut explicit internaţional pentru viitoarea entitate juridică ce se va constitui. În această
optică, riscurile asumate de proprietari sunt majore, cel mai adesea optându-se pentru o formă
de joint venture prin asociere cu parteneri străini din ţările gazdă vizate; noua entitate îşi
stabileşte un sediu central în ţara gazdă şi înfiinţează în paralel sucursale, filiale,
reprezentanţe pe diverse pieţe; selecţia şi recrutarea managerilor, altor categorii de salariaţi,
politicile de marketing, costurile implicate etc. ridică probleme organizatorice majore;
b) După ce firma operează un număr de ani pe piaţa internă, acumulează o minimă
experienţă pe domeniul ei (producţie, consultanţă, turism, construcţii etc.) începe treptat să îşi
extindă piaţa de referinţă, cel mai frecvent prin export de produse/servicii 28; activitatea de
export poate fi derulată în mod direct, prin structuri proprii create în acest scop, cât şi prin
diverşi intermediari ; funcţie de cutumele/practicile acumulate pe diverse pieţe străine firma
poate recurge la intermediari precum (export agents):29 broker, buying agent, commission
agent, distributor, export trading company, resident buying agent, exclusive agent etc.
Strategiile teoretice ce pot fi urmate de decident pentru o consolidare succesivă a poziţiei
firmei pe pieţe străine se prezintă în figura nr. 17.5.

28
O formă de export către statele mai puţin dezvoltare este contrapartida, care presupune un schimb de produse
între firme/guverne din ţări diferite, din care moneda este eliminată total sau parţial. Se estimează că aproximativ
20% din comerţul mondial îmbracă forma operaţiunilor în contrapartidă.
29
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 215

9
 Figura nr. 17.5. Strategii pentru intrarea şi consolidarea firmei pe pieţele străine
Controlul /proprietatea asupra operaţiunilor în
străinătate

Ridicat
Investiţii directe
„pe loc gol”

Achiziţii

Joint venture
Sursa: R. Daft – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705.
Copyright  All rights reserved

Multe companii, mai ales din domeniulFranşizareproducţiei de bunuri, îşi încep expansiunea
internaţională prin intermediul exporturilor. Deşi operaţiunile de export ridică numeroase
probleme legate în principal de Licenţiere distanţele geografice, reglementările guvernamentale,
monedele străine, diferenţele culturale etc., rămân modalitatea cea mai puţin costisitoare prin
care o firmă poate pătrundeExport
pe pieţele externe.
Exportul
Reduspermite firmelor să îşi menţină capacităţile de producţie în ţara de origine şi
să îşi vândă produsele pe pieţele externe la costuri mai modeste şi riscuri relativ limitate.
Următorul stadiu în Redus
internaţionalizarea afacerilor îl reprezintă licenţierea şiRidicat
franşizarea, care
sunt procese similare, diferenţe existând doar în ceea ce priveşte durata aranjamentului,
Costul internaţionalizării operaţiunilor firmei
domeniul în care se utilizează şi o serie de riscuri asociate.
Licenţierea şi franşizarea oferă unei firme un acces relativ facil la piaţa internaţională
la un cost scăzut, dar îi limitează controlul asupra dezvoltării afacerii.30
Un nivel mai ridicat de implicare în comerţul internaţional este dat de investiţiile
directe în capacităţi de producţie în străinătate. 31 Cea mai frecvent utilizată variantă a acestei
strategii sunt alianţele strategice sau parteneriatele care, adesea, reprezintă cel mai rapid, puţin
costisitor şi puţin riscant mod de a intra în competiţia globală.32
O altă opţiune este reprezentată de achiziţii, respectiv preluarea controlului complet
asupra unei firme din străinătate care activează deja în domeniu.
Cea mai riscantă şi mai costisitoare modalitate de internaţionalizare este aşa-numita
investiţie directă „pe loc gol” (green-field venture) prin care o companie îşi construieşte o
filială în străinătate. Caracteristicile, avantajele şi dezavantajele fiecăreia din modalităţile prin
care o companie îşi poate extinde afacerile la nivel internaţional sunt prezentate în figura
nr.17.6.

30
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 215
31
C. W. L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, New York, 2004
32
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005
10
 Figura nr. 17.6. Modalităţi prin care o firmă îşi poate internaţionaliza afacerile; caracteristici
pentru fiecare tip de internaţionalizare
Avantaje:
Avantaje:
firma
firma nu nu se se confruntă
confruntă cu cu costurile
costurile şişi riscurile(restricţii
riscurile(restricţii
tarifare
tarifare şi de altă natură la importul de mărfuri, restricţii
şi de altă natură la importul de mărfuri, restricţii asupra
asupra
fluxurilor
fluxurilor de de investiţii
investiţii directe,
directe, volatilitate
volatilitate politică
politică etc.)
etc.) asociate
asociate
deschiderii
deschiderii de de noi noi pieţe
pieţe (( atractivă
atractivă maimai ales
ales pentru
pentru firmele
firmele carecare nu nu
LICENŢIEREA dispun
dispun de de capital
capital substanţial
substanţial în în vederea
vederea internaţionalizării
internaţionalizării
Strategie de intrare pe pieţe afacerii)
afacerii) ;;
străine prin care o corporaţie beneficii
beneficii obţinute
obţinute atunciatunci când
când oo firmă
firmă dispune
dispune de de anumite
(licenţiator) proprietăţi
INVESTIŢII DIRECTE proprietăţi intangibile
intangibile (ex. (ex. marca)
marca) pe pe care
care nunu doreşte
doreşte să să le le
Acordă (contra cost) unei
Strategie de intrare pe pieţe străineexploateze
exploateze ea
ea însăşi.
în care organizaţia însăşi. este implicată în
companii (licenţiat) din altă
managementul capacităţilor sale de producţie din străinătate.
ţară dreptul asupra unor
proprietăţi intangibile (invenţii, Dezavantaje:
Avantaje:
Dezavantaje:
patente, procese, mărci de nu Avantaje:
oferă firmei beneficiază
organizaţia posibilitatea deunui controlpartenerului
cunoştinţele riguros asupra local
comerţ, drepturi de autor etc.) activităţii nuproducţie
de oferă firmei
organizaţiaşi de posibilitatea
marketing,
beneficiază de unui
precumcontrol
şi
cunoştinţele riguros
asupra asupra
strategiei
partenerului local
în ceea ce priveşte concurenţa, cultura, limba, sistemul politic,
JOINT
pentru o perioadă VENTURE
determinată activităţii
necesare deafaceri
în pentru
mediul ceea
de ce
producţie
realizarea
priveşte şicurbei
de marketing,
etc.;concurenţa, decultura, precum
experienţă aşieconomiilor
asupra
limba,şisistemul strategiei
politic, de
de timp. Variantă a strategiei de necesare
locaţie; mediul pentru
de realizarea
afaceri
dispersia etc.; curbei
costurilor de experienţă
şi a riscurilor şi anoii
asociate economiilor
afaceri de
investiţii directe în care o locaţie; firmeledispersia
între competiţia de pe
partenere; costurilor şi a riscurilor
piaţa globală asociate noii
poate impune firmeiafaceri
să îţi
organizaţie împarte între competiţia deansamblu
pe piaţa globală poate impune firmei
coordoneze firmele
în unele
strategia partenere;
ţări
de este singura formă
astfel acceptată
încât de asociere
profiturile obţinutecusă îţi
costurile şi riscurile cu o în unele ţări este singura formă acceptată de asociere cu
coordoneze
într-oparteneri
ţară să strategia
străini
fie . de
utilizate ansamblu
în vederea astfel încât
contracarării profiturile
concurenţei obţinute
în
altă firmă (de regulă din parteneri străini .
ţara gazdă) în scopul
într-o
alte ţări; ţară să fie utilizate în vederea contracarării concurenţei în
construirii unor capacităţi alte ţări;
riscul pierderii controlului asupra tehnologiei licenţiate şi
de producţie, dezvoltării a know-how-uluiriscul pierderii
Dezavantaje: controlului
(care reprezintă bazaasupra tehnologiei
avantajului competitivlicenţiate
al şi
Dezavantaje:
unor noi produse sau a know-how-ului
multor firme multinaţionale).
riscul (care
riscul preluării reprezintă
preluării de de către baza
către parteneravantajului
partener aa controlului competitiv
asupra al
controlului asupra
creării unor reţele de multor firme
tehnologiei multinaţionale).
firmei(pierderea avantajului
tehnologiei firmei(pierderea avantajului competitiv); competitiv);
distribuţie. nu
nu oferă
oferă acea
acea posibilitatea
posibilitatea de
de control
control asupra
asupra filialelor
filialelor care
care
ar
ar fifi necesară
necesară pentru
pentru aa realiza
realiza curba
curba de
de experienţă
experienţă şi
şi economii
economii de
de
Avantaje:
locaţie;
locaţie;
Avantaje: ca şi în
poate
poate da cazul
da naşterelicenţierii,
naştere unor situaţiifirma
unor situaţii este scutită
conflictuale
conflictuale legate de multe
legate de
de
managementul
din ca şi
costurile
managementul şiînriscurile
cazul licenţierii,
aranjamentului
aranjamentului (strategii
pătrunderii firmapeeste
(strategii viitoare,
viitoare, scutită
obiective
pieţe
obiective de multe
etc.).
străine
etc.). pe
FRANŞIZAREA din costurile
propriile forţe; şi riscurile pătrunderii pe pieţe străine pe
Este o formă specială de propriile
deforţe;
regulă, costurile şi riscurile revin francizatului,
licenţiere prin care de regulă,
care este astfel motivat costurile şi riscurile revin
să îşi eficientizeze francizatului,
afacerea cât mai
PROPRIETATEA
francizatul cumpără un careAvantaje:
repede este astfel motivat să îşi eficientizeze afacerea cât mai
posibil;
pachet ASUPRAde
complet repede Avantaje:
reduce riscul pierderii avantajului competitiv al firmei,
posibil;
oferă uneiriscul
reduce
reprezentat oferă
de
firme
tehnologie;
posibilitatea
pierderii avantajuluidecompetitiv
a-şi creaal firmei,
rapid o
materiale FILIALELOR
şi servicii, „prezenţă” globală,unei
la firme şi
costuri posibilitatea
riscuri de reduse.
relativ a-şi crea rapid o
reprezentat de tehnologie;
oferă posibilitatea unui control riguros al operaţiunilor în
EXTERNE
incluzând echipamente, „prezenţă”oferă
globală, la costuri
diferite ţări; posibilitatea unuişicontrol
riscuririguros
relativalreduse.
operaţiunilor în
produse, componente, diferite oferă
ţări; posibilitatea realizării economiilor de locaţie şi a
mărci,Variantăconsultanţă
a strategiei de oferă posibilitatea realizării economiilor de locaţie şi a
curbei de experienţă.
investiţiişi directe
managerială în care o
un sistem Dezavantaje:
Dezavantaje:
curbei de experienţă.
organizaţie
de operare standardizat. preia poate
poate inhiba
inhiba capacitatea
capacitatea firmei
firmei de
de aa transfera
transfera profitul
profitul
controlul complet asupra obţinut
obţinut într-o
într-o ţară
ţară pentru
pentru a
a contracara
contracara concurenţa
concurenţa în
în alte
alte ţări;
ţări;
Dezavantaje:
Dezavantaje:
unei filiale externe. potenţiale
potenţiale prejudicii
prejudicii aduse
aduse imaginii
imaginii firmei
firmei datorită
datorită
costuri
costuri şi
şi riscuri ridicate..
riscuri ridicate
faptului
faptului căcă francizatul
francizatul extern
extern poate
poate săsă nu
nu fie
fie atât
atât de
de preocupat
preocupat
de
de calitatea
calitatea prestaţiilor
prestaţiilor (ştiut
(ştiut fiind
fiind faptul
faptul căcă fundamentul
fundamentul
aranjamentelor
aranjamentelor de de franşizare
franşizare este este marca/numele,
marca/numele, care
Avantaje:
transmite
transmite un
un anume
anume mesaj
mesaj clienţilor).
clienţilor).
Deosebiri faţă de licenţiere: se pot realizaAvantaje:
relativ rapid;
se pot realizapot
relativ rapid;
facilita contracararea concurenţei, mai ales pe pieţele
utilizată mai ales în domeniul
Achiziţii pot facilita contracararea concurenţei, mai ales pe pieţele
aflate în globalizare rapidă;
serviciilor; Cumpărare aflate în globalizare rapidă; decât green-field venture.
sunt considerate mai puţin riscante
implică un angajament pedetermenfirme
mai sunt considerate mai puţin riscante decât green-field venture.
lung; existente deja
pesistemul
francizatul preia numele şi piaţa
de
ţintă.
operare al francizorului; Dezavantaje:
Dezavantaje:
dezavantajele sunt mai puţin evidente. posibilitatea
posibilitatea de
de erodare
erodare aa valorii
valorii acţiunilor,
acţiunilor, aa profiturilor
profiturilor
şi
şi aa cotei
cotei de
de piaţă
piaţă aa firmei.
firmei.

Construire Avantaje:
a de filiale Avantaje:
oferă firmei posibilitatea de a-şi construi tipul de filială pe
oferă firmei posibilitatea de a-şi construi tipul de filială pe
care îl doreşte.
„pe loc care îl doreşte.
gol”
(green-field Dezavantaje:
11
Dezavantaje:
venture) se
se realizează
realizează mai
mai greu;
greu;
există
există oo anumită
anumită incertitudine
incertitudine vizavi
vizavi de
de veniturile
veniturile şi
şi
profiturile
profiturile viitoare
viitoare previzionate.
previzionate.
Sursa: Prelucrat după R. DAFT – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705 ; C. W.L. Hill
– Global Business Today, McGraw Hill, NY, 1704; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing,
USA, 1705. Copyright  All rights reserved

12
17.4. Resursele umane în context internaţional

Urmare a riscurilor specifice pieţelor externe, a competiţiei economice dintre ţările

lumii, a restricţiilor derivând din reglementările unor organisme internaţionale, a contextului
multicultural în care se activează, a unor cutume în practica afacerilor internaţionale etc.,
materializarea cu succes pentru oricare din cele cinci funcţii ale managementului în context
internaţional devine ceva mai dificilă. Totuşi, alături de planificare, organizare etc.,
problematica resurselor umane în context multicultural/internaţional joacă un rol cu totul
aparte pentru succesul unei companii implicate pe pieţe externe; constituirea unor echipe
multiculturale, motivarea salariaţilor executanţi şi executivi, orientarea spre obiective
comune, comunicarea eficace între grupuri formale ridică dificultăţi majore pentru top
management.33 „Managerii ce aparţin unor culturi diferite – spune Ioan Popa – au accepţiuni
diferite în ceea ce priveşte”...politicile de management; similar, angajaţii executanţi au
accepţiuni diferite privind stilul de muncă; neluarea în considerare a acestor diferenţe
culturale poate conduce la un eşec pe pieţele externe. 34 În figura nr. 17.7. se sugerează grafic
problematica aparte a resurselor umane în context multicultural/internaţional.

Figura nr.17.7. Resursele umane în context multicultural

CONTEXT
MULTICULTURAL

PLANIFICARE

ORGANIZARE

Echipe multiculturale
COORDONARE
Problematic
Problematic
a resurselor
Motivare şi stiluri a resurselor
umane în
umane în
MOTIVARE companiile
companiile
multinaţiona
multinaţiona
Comportament şi comunicare le
le

CONTROL

Teoretic, problematica resurselor umane în firmele internaţionale nu diferă

semnificativ de etapele parcurse/întâlnite în cazul MRU în general: 35 analiza postului,
33
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA, 2005
34
I. Popa, coord. – Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999
35
Acest subiect a fost analizat pe larg în Capitolul 11 al lucrării, „Introducere în managementul resurselor
umane”.
13
planificarea necesarului de resurse umane, recrutarea, selecţia etc.; drept surse de recrutare se
apelează la salariaţii existenţi, anunţuri în mass-media, agenţii de intermediere, universităţi
etc.; teoria discută de employee categories la care apelează firmele multinaţionale, cât şi
despre concepte precum polycentric approach to hiring.36 Totuşi, criteriile după care se face
selecţia candidaţilor ce urmează să lucreze în străinătate sunt relativ mai severe; se solicită şi
aptitudini/calificări care să ateste o adaptare rapidă la contextul multicultural:37
 aptitudini tehnice şi manageriale ce ţin de pregătirea generală a candidatului, de
experienţa acumulată pe un anume nivel ierarhic în ţara mamă sau de origine;
 motivaţia de a lucra în străinătate, prin care să se ateste un anume interes pentru
culturi diferite, pentru călătorii în străinătate, studii în alte ţări etc.;
 aptitudini sociale de lucru în echipe multiculturale, aptitudini prin care o persoană
dispune de „empatie culturală”, deci „judecă” pe ceilalţi salariaţi prin prisma
normelor culturale sau etice din ţara gazdă; teoria discută inclusiv despre
international code of business ethics, întrucât cultura influenţează
comportamentul etic al salariatului;38
 stăpânirea limbilor străine, ca atribut obligatoriu pentru cei expatriaţi sau trimişi
să lucreze în străinătate; atestă o apropiere rapidă de cultura ţării gazdă;
 stabilitatea emoţională a candidatului întrucât urmează a lucra în contexte
nefamiliare ce necesită echilibru emoţional etc.;39
 capacitatea familiei de a se adapta la contextul multicultural în care va lucra
persoana expatriată; firme precum Exxon sau Ford, după ce au selectat un
manager sau specialist tehnic ce corespunde criteriilor impuse de delegarea în
străinătate, oferă training pentru soţiile candidaţilor respectivi;
 alte aptitudini sau abilităţi, precum calităţile diplomatice ale persoanei selectate
etc.
Este oportun să remarcăm faptul că, în politica de resurse umane a companiilor
internaţionale, există o orientare generală de a distinge clar între salariaţii executanţi şi
salariaţii executivi ce urmează să activeze în diverse structuri dezvoltate în străinătate (birouri,
sucursale, reprezentanţe, fabrici sau companii nou create, companii preluate etc.). Astfel,
orientarea firmelor către pieţele echivalează cu o „dublă faţetă” în politica de resurse umane:40
o firmele au acces nu numai la materii prime, zone de distribuţie, ci şi la forţă de
muncă mai ieftină şi relativ calificată, situaţie specifică ţărilor în curs de dezvoltare; aceasta
înseamnă costuri de operare mai scăzute, deci un avantaj competitiv; există, în acelaşi sens, o
anume presiune din partea guvernelor ţărilor gazdă de a sprijini angajarea salariaţilor
autohtoni; se poate afirma că 90% din salariaţii executanţi ai companiilor internaţionale vor
proveni din ţara gazdă;
o pentru fiecare salariat trimis să lucreze în străinătate, indiferent de poziţia în
organigramă, compania mamă va suporta costuri sporite; estimările arată că firmele
americane cheltuie anual pentru un expatriat în Marea Britanie împreună cu familia sa, circa
300.000 Euro41, iar rata eşecurilor de adaptare în străinătate variază între 30-50% din cazuri;
toate aceste aspecte conduc în final la o majorare a costurilor de operare pe pieţe străine.

36
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 112 şi următoarele
37
I. Popa, coord. – Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999
38
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 209
39
C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
40
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005
41
I. Popa, coord. – Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999
14
 Aşadar, putem discuta de o orientare generală în politica de resurse umane a firmelor
internaţionale, orientare ce ţine seama, explicit sau nu, de costul scăzut al angajării în ţările în
curs de dezvoltare şi de costurile mari pentru expatrierea unor salariaţi (figura nr.17.8).

Figura nr.17.8. Orientarea generală în politica de resurse umane a firmelor internaţionale

(pentru filiale, reprezentanţe etc.)
EXECUTIVI

Majoritar din ţara mamă sau

o ţară terţă
EXECUTANŢI

În raport de ţara de provenienţă, managerii ce urmează a lucra în străinătate, la filiale

sau fabrici ale corporaţiei mamă, pot proveni din patru surse:42
 managerii din ţara mamă, denumiţi generic expatriaţi, prezintă
Majoritar din ţara ca avantaje:
gazdă
calificare înaltă, loialitate faţă de compania mamă, cunosc în profunzime politicile
şi strategiile firmei mamă; printre dezavantaje pot fi(aproximativ 90%)
amintite costurile ridicate,
rata de eşecuri de adaptare (30-50%) etc.;
 managerii din ţara gazdă, numiţi mai ales pentru funcţii de nivel mediu, prezintă
avantajul că sunt familiarizaţi cu piaţa locală, au conexiuni personale pe plan local
etc.,
 managerii dintr-o ţară terţă sunt preferaţi atunci când, pentru un anumit post, au o
calificare excepţională sau cunosc piaţa locală pe care vor opera;
 o tendinţă recentă în practica companiilor multinaţionale este aceea de a recurge la
manageri globali, care au urmat studii succesive în diverse ţări (colegiu, master
etc.), sunt poligloţi, polivalenţi, posedă cetăţenii multiple, sunt adaptaţi deja la alte
contexte culturale decât cel din ţara în care s-au născut etc.; 43 marile corporaţii
americane sau japoneze încep să îşi formeze astfel de manageri globali din rândul
propriilor salariaţi, prin delegarea unor tineri cu potenţial pentru a lucra în
străinătate, succesiv, în mai multe ţări în care au interese/operaţiuni comerciale.44
Aşadar, drept concluzie parţială, se confirmă tot mai frecvent ideea că lupta acerbă
dintre companiile multinaţionale se reduce la competiţia între resursele umane de care dispune
fiecare firmă, între metodele de pregătire şi training pentru salariaţi, între metodele de a
exploata cunoaşterea ca pe o resursă aparte. Cu alte cuvinte, sintagma „valoarea unei
companii rezidă în minţile angajaţilor ei” tinde tot mai mult să devină un postulat de sine
42
I. Popa, coord. – Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999; C. Cooper (editor) - The
Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett
ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 2005
43
G. Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:
Sage Publications, 1980
44
H.J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
15
stătător, un anume tip de axiomă; am amintit şi vom continua să repetăm această sintagmă
întrucât ea induce viziuni/concepţii total diferite în problematica MRU. În egală măsură,
atitudinea CEO şi a echipei sale faţă de postulatul „valoarea unei companii rezidă în minţile
angajaţilor ei” (reiterăm această idee oarecum obsesiv întrucât rămânem la convingerea că ea
este una esenţială pentru orice firmă din economia cunoaşterii) se va materializa în anumite
tipuri de politici şi strategii pentru a impune compania în economia globală. 45

45
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
16
17