PROIECTAREA

POSTURILOR
 Importanţa şi etapele proiectării
posturilor
■ Pentru realizarea obiectivelor propuse ale
companiei, teoria şi practica managerială a
resurselor umane trebuie să aibă în vedere
principalele activităţi ale procesului de
dezvoltare a posturilor şi care sunt:

■ proiectarea muncii
■ proiectarea posturilor
■ analiza posturilor
■ reproiectarea posturilor
■ Proiectarea muncii este procesul de definire a
funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor
necesare, precum şi de grupare şi repartizare
a acestora în subdiviziuni organizatorice în
scopul îndeplinirii obiectivelor organizatorice şi
individuale.

■ Procesul, începe cu decizia managerială

privind organizarea procesuală şi structurală a
organizaţiei şi continuă cu proiectarea detaliată
a acestora.
■ Proiectarea posturilor - procesul prin care se
stabilesc
-conţinutul specific al posturilor,
-metodele de muncă folosite şi
-relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi din
organizaţie.

■ Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de

redefinire a conţinutului specific al posturilor, a
sarcinilor, responsabilităţilor şi relaţiilor acestora
ca urmare a analizei posturilor.
Noua viziune a proiectării posturilor pune accent
pe importanța principalelor caracteristici ale
posturilor:

1. diversitatea sau varietatea aptitudinilor,

2. identitatea sarcinii,
3. importanţa sau semnificaţia sarcinii,
4. autonomia
5. feedback-ul
■ aşa cum sunt ele percepute de deţinătorii posturilor.

■ Prin urmare, proiectarea posturilor trebuie să

satisfacă mai multe cerinţe sau caracteristici
ale acestora.
Un post bine definit, trebuie să îndeplinească următ
cerinţe:

1. să constituie un întreg, să cuprindă o sarcină

identificabilă;
2. să aibă însemnătate pentru deţinătorul său şi să
presupună o activitate care să merite să fie
îndeplinită;
3. să acorde deţinătorului postului libertatea de a lua
orice decizie considerată necesară în îndeplinirea
activităţii, în limitele constrângerilor impuse de
organizaţie.
4. să-i furnizeze deţinătorului postului un feedback
direct, necesar evaluării propriei sale eficienţe,
5. să ofere recompensele considerate corespunzătoare
efortului depus.
 Dintre factorii operaţionali cărora trebuie să li
se acorde întietate în definirea postului, sunt:

1. să permită obţinerea de feedback relevant

pentru ocupantul său;
2. să-i pună la încercare capacităţile pe care
acesta le consideră de valoare;
3. să permită exercitarea unui grad ridicat de
autocontrol.
■ Procesul de proiectare al posturilor cuprinde,
următoarele faze:
1. stabilirea sarcinilor de muncă individuale. Ce
sarcini diferite trebuie să fie îndeplinite?
2. stabilirea metodei de muncă folosită pentru
îndeplinirea fiecărei sarcini. In special cum va fi
îndeplinită fiecare sarcină de muncă?
3. combinarea sarcinilor de muncă individuale în
posturi specifice care vor fi încredinţate
angajaţilor. Cum vor fi grupate diferitele sarcini
de muncă individuale pentru a forma posturile?
 Modele de proiectare a
posturilor
■ modelul clasic al proiectării posturilor,
■ modelul caracteristicilor postului,
■ modelul conceptual al proiectării posturilor
 Modelul clasic al proiectării
posturilor
■ are în vedere- sarcina tehnică şi raţionalizarea
muncii în general şi a posturilor în special.

■ conceptele de diviziune şi specializare a muncii se

află în prim plan, deoarece acestea sunt căile cele
mai uşoare şi mai convenabile de
■ minimizare a costurilor prin
■ minimizarea timpilor pe unitatea de produs sau
■ de creştere a productivităţii prin exigenţa mai scăzută faţă de
nivelul de calificare sau de pregătire a personalului.
Abordarea clasică a proiectării posturilor are în
vedere următoarele aspecte:

■ grad maxim de specializare a muncii,

■ nivel minim de calificare,
■ timp minim pentru realizarea sarcinilor,
■ grad maxim de utilizare a maşinilor,
■ grad minim de flexibilitate sau de libertate pe post
modelul clasic al proiectării posturilor presupune:

■ 1. determinarea obiectivelor muncii şi a succesiunii

operaţiilor,
■ 2. divizarea muncii în sarcini de muncă sau elemente
de muncă bine individualizate,
■ 3.determinarea modului de realizare a sarcinilor de
muncă sau elementelor de muncă prin aplicarea
principiilor economiei mişcărilor,
■ 4. determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor
de muncă sau operaţiilor şi stabilirea timpilor
standard (tabele de timpi standard predeterminaţi),
■ 5. dezvoltarea unei metode de recompense bazată pe
timpi standard.
 Modelul caracteristicilor postului
■ Modelul îşi propune să demonstreze în ce mod
potenţialul motivaţional al angajaţilor poate fi
transformat în rezultate dorite.
■ Conţinutul postului se bazează pe cinci caracteristici
ale postului care constituie trăsăturile determinante
ale definirii sau proiectării cât mai corecte ale
posturilor:

1. varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor,

2. identitatea sarcinii,
3. importanţa sau semnificaţia sarcinii,
4. autonomia,
5. feedback-ul
 Varietatea calificării sau diversitatea
aptitudinilor
■ defineşte gradul în care un post solicită
efectuarea unei diversităţi de activităţi care
implică folosirea unui număr mai mare sau mai
mic de calităţi, de aptitudini şi abilităţi din
partea deţinătorului postului.

■ deţinătorul postului poate resimţi un sentiment

de realizare numai în situaţia în care
aptitudinile, calificările şi abilităţile sunt
necesare şi sunt utilizate cât mai complet.
■ oamenii diferă în ceea ce priveşte necesităţile lor
de varietate sau diversitate şi în această situaţie
există un nivel optim pentru fiecare angajat.

■ gradul de varietate sub nivelul optim poate duce la

proiectarea unor posturi cu activităţi monotone,
■ prea multă varietate sau diversitate poate duce la
definirea unor activităţi prea fragmentate.

■ O condiţie obligatorie, o constituie existenţa unui

minim de calificare sau a unui număr minim de
aptitudini şi abilităţi la nivelul fiecărui post.
Identitatea sarcinii
■ reprezintă gradul în care un post presupune realizarea de
unităţi de muncă complete, activităţi sau sarcini de muncă
identificabile de sine stătătoare, respectiv realizarea integrală
sau parţială a unor sarcini de muncă de la început până la
sfârşit cu rezultate vizibile care pot fi delimitate.

■ De aceea de câte ori o activitate sau o sarcină de muncă

trebuie împărţită între mai multe persoane este necesar să se
analizeze în ce măsură acest lucru este justificat.

■ Este necesar să se proiecteze posturi cu activităţi complete şi

mult mai substanţiale datorită duratei mari de realizare a
activităţilor comparativ cu duratele unor cicluri mici ale unor
acţiuni de rutină care pot începe şi se pot termina o dată cu
schimbul de muncă.
Importanţa sau semnificaţia sarcinii
■ defineşte măsura sau gradul în care o activitate, o
sarcină de muncă sau un post influenţează sau
exercită un impact deosebit asupra vieţii sau muncii
altora fie în cadrul organizaţiei fie în mediul exterior
acesteia.

■ Importanţa sarcinii sau măsura în care aceasta este

percepută ca o muncă utilă diferă în funcţie de
concepţiile indivizilor sau de propriul sistem de valori.

■ specialiştii în domeniu consideră că este deosebit de

important să studieze modalităţile prin care angajaţii
unei organizaţii pot deveni mai conştienţi de modul în
care munca lor se încadrează în procesul productiv
global sau în activitatea generală a organizaţiei.
Autonomia
■ defineşte măsura în care un post asigură sau oferă o
anumită libertate, independenţă şi autoritate de
decizie pentru ca deţinătorul acestuia să-şi poată
■ stabili propriile sale obiective,
■ programa propria sa activitate,
■ determina duratele, ritmurile de muncă şi procedeele necesare
îndeplinirii sarcinilor.

■ Autonomia reflectă gradul până la care deţinătorii

posturilor îşi pot planifica, organiza şi controla
activitatea, regimul de muncă şi odihnă, ceea ce
duce în cele din urmă la apariţia unui sentiment de
responsabilitate resimţită pentru rezultatele muncii.
Feedback-ul
■ evidenţiază nivelul la care postul oferă deţinătorului,
în mod direct, clar şi la timp informaţiile asupra
propriilor performanţe, asupra eficacităţii muncii sale
privind nivelul şi calitatea rezultatelor reale ale
activităţilor desfăşurate.

■ depinde în mare măsură de gradul în care o

activitate sau o anumită sarcină de muncă
reprezintă o unitate de muncă completă, de
sine-stătătoare sau un întreg unitar identificabil,
deoarece feedback-ul în acest caz este mai clar şi
mai direct.
■ luarea în considerare şi analiza caracteristicilor principale ale
posturilor permite o înţelegere mai clară a contribuţiei
acestora la apariţia stărilor psihologice critice care la rândul
lor determină sentimentele oamenilor faţă de activităţile
desfăşurate şi faţă de rezultatele obţinute.

■ Modul de combinare a caracteristicilor principale ale

posturilor şi satisfacţia deţinătorilor posturilor pot provoca
apariţia a trei stări psihologice principale:
1. însemnătatea resimţită a muncii prestate sau înţelegerea
deplină a muncii, respectiv măsura în care deţinătorul
postului consideră munca importantă, ca fiind de valoare sau
că merită să fie făcută.
2. responsabilitatea resimţită pentru rezultatele muncii,
3. cunoaşterea rezultatelor reale ale activităţii.
■ Cu cât aceste stări psihologice sunt mai cunoscute, cu
atât este mai mult percepută motivaţia internă a muncii.

■ Comportamentul în muncă al deţinătorului postului este

mai pozitiv atunci când există o concordanţă cât mai
deplină între cerinţele postului şi calităţile deţinătorului
acestuia.

■ specialiştii consideră că nu toate posturile trebuie

definite sau proiectate la cel mai înalt nivel, în ceea ce
priveşte fiecare caracteristică a acestora, deoarece
ceea ce trebuie realizat, în cele din urmă, este
concordanţa între dimensiunile esenţiale ale posturilor
şi trăsăturile deţinătorilor acestora.
❑ Presupune realizarea unei concordanţe depline între
necesităţile individuale şi cele organizaţionale.
❑ cuprinde o serie de concepte şi termeni:
❑ factorii sarcinii,
❑ factorii umani,
❑ factorii tehnologici,
❑ perceperea sau înţelegerea conţinutului postului,
❑ diferenţele individuale şi sociale,

toate în interdependenţa lor descriu aspecte importante ale

performanţei posturilor şi ale eficienţei organizaţionale.
Abordări şi metode ale definirii
sau proiectării posturilor

Din multitudinea de metode ale definirii sau

proiectării posturilor, mai cunoscute sunt:

■ rotaţia posturilor,
■ lărgirea posturilor,
■ îmbogăţirea posturilor,
■ abordarea combinată,
■ echipe de lucru autonome,
■ alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor
Rotaţia posturilor
■ Rotaţia posturilor sau combinarea sarcinilor de
muncă prin rotaţie, mişcarea sau schimbarea
angajaţilor de la o sarcină de muncă la alta
pentru a reduce monotonia prin creşterea
varietăţii sarcinilor sau a diversităţii în muncă.

■ Rotaţia posturilor presupune rotaţia periodică a

sarcinilor încredinţate sau schimbarea acestora
la anumite intervale de timp, deoarece fiecare
post este o parte a procesului, însă include
sarcini diferite în condiţiile în care necesită
abilităţi similare.
Lărgirea posturilor
■ Presupune, lărgirea conţinutului muncii sau sporirea
atribuţiilor constă în îmbinarea sau combinarea mai
multor sarcini anterior fragmentate, pentru a creşte
varietatea şi înţelegerea importanţei sarcinilor
respective.

■ Acestă dimensiune se referă la numărul şi varietatea

sarcinilor similare pe care deţinătorul postului trebuie
să le realizeze.

■ Lărgirea postului se realizează atunci când deţinătorul

postului primeşte mai multe sarcini de muncă
aproximativ de aceeaşi dificultate şi de aceeaşi
responsabilitate.
Imbogăţirea posturilor

■ metoda acţionează dincolo de lărgirea posturilor

deoarece acordă o mai mare importanţă autonomiei
şi responsabilităţilor posturilor şi este bazată pe
abordarea caracteristicilor esenţiale ale posturilor.

■ Prin urmare, îmbogăţirea posturilor sau a

conţinutului sarcinilor presupune sporirea
autonomiei, competenţelor şi responsabilităţilor
posturilor.
îmbogăţirea posturilor este un proces, care:

■ încurajează angajaţii să se comporte ca

manageri în cadrul posturilor lor de
muncă, să ia decizii referitoare la salariile
posturilor şi la rezultatele acestora,

■ permite reproiectarea posturilor pentru a

face posibil un asemenea comportament.
Echipe de lucru autonome
■ presupune crearea de echipe sau grupuri de lucru
autoreglabile care în mare măsură lucrează fără
supraveghere directă.

■ Metoda reflectă faptul că în acele activităţi în care nu

este posibilă ridicarea nivelului de autonomie
individuală, acordarea autonomiei de grup constituie
o posibilitate care permite nu numai creşterea
nivelului de identitate şi autonomie a sarcinilor sau
asumarea unei game largi de responsabilităţi ci şi
satisfacerea într-o măsură mai mare a necesităţilor
oamenilor.
Alte abordări ale definirii sau proiectării
posturilor
modalităţi de organizare şi remunerare a
muncii,alternative la programele tradiţionale:

■ programe de lucru flexibile,

■ săptămâna de lucru comprimată,
■ normă de timp anuală,
■ timp parţial de lucru,
■ împărţirea postului,
■ munca la domiciliu.
 Proiectarea activităţilor şi a
funcţiilor
■ Activitatea este o acţiune realizată, din ce în ce mai
mult, nu de indivizi izolaţi ci de grupuri de oameni
adunaţi, recrutaţi la început din raţiuni tehnice, dar
apoi grupaţi într-o realitate diversă şi complexă a
raporturilor umane, în care este implicată întreaga
varietate de structuri sociale:
■ echipa, întreprinderea şi ierarhiile sale, sindicatul şi
profesia, apartenenţa (sentimentul de apartenenţă) la o
regiune, naţiune, rasă (sau neapartenenţa), opiniile sociale
şi politice, convingerile religioase, conştiinţa de clasă,
prieteniile şi duşmăniile personale.
■ Gruparea indivizilor pe verticală se bazează pe
stabilirea nivelului de competenţă a fiecărei linii
ierarhice a organizaţiei pentru ca în final să
rezulte structura piramidală a companiei.
■ Gruparea pe verticală permite facilitarea comunicării în
interiorul organizaţiei.

■ Gruparea pe orizontală a indivizilor din

organizaţie se bazează pe specializarea
activităţilor.
■ Potrivit acestei grupări, activităţile se pot divide în
subactivităţi specializate în funcţii precise.
■ Separarea activităţilor şi a funcţiilor – presupune
delimitarea activităţilor importante din companie,
■ Combinarea activităţilor şi funcţiilor – în cazul unei
companii de mărime medie sau mică, unele din
subactivităţi se pot grupa şi vor deveni
responsabilitatea unor posturi cu atribuţii multiple,
deoarece nici una din aceste subactivităţi, luate
separat, nu poate ocupa timpul de lucru al unei
persoane.
■ Stabilirea atribuţiilor şi a sarcinilor - funcţie de
obiectivele companiei, de mărimea ei, se stabilesc
atribuţiile pe funcţii şi apoi acestea se împart la
nivelul posturilor de muncă.
Proiectarea structurii de organizaţie

■ Structura organizatorică reprezintă elementul

esenţial al sistemului de conducere,
determinând într-o proporţie însemnată

- funcţionalitatea acesteia,
- modul de organizare a resurselor umane,
materiale şi financiare,
- nivelul cheltuielilor şi al profitului
Structura organizatorică se compune din:

■ structura funcţională (de conducere)

organizată în entitatea de bază (centrala) a
companiei

■ structura operaţională (de coordonare şi

vânzare a produselor de asigurări) organizată
în sucursale teritoriale iar acestea în agenţii
care acţionează pe teritorii mai restrânse.
Proiectarea structurii de conducere presupune parcurgerea mai
multor paşi cei mai importanţi fiind:

1. Stabilirea obiectului de activitate,

2. determinarea compartimentelor, a activităţilor care se vor executa în
compartimentele respective şi a modului de colaborare atât între ele cât
şi cu sucursalele teritoriale,
3. elaborarea modului de funcţionare a sistemului (a modalităţii de subscriere a
fiecărei asigurări )
4. stabilirea modalităţilor de retribuire a întregului personal.

Structura operaţională constă în proiectarea sucursalelor şi a

agenţiilor care îndeplinesc următoarele roluri:

■ de a vinde produsele asigurătorului,

■ de a oferi consultanţă celor care cumpără asigurări,
■ de a oferi servicii de lichidare a daunelor, asiguraţilor care au avut
evenimente asigurate,
■ de a asigura cu personal compania de asigurări,
■ de a aplica toate deciziile structurii de conducere.
■ Structura organizaţiei, trebuie concepută în asa fel
încât să fie capabilă să se adapteze rapid la toate
schimbările la care va fi supusă, ştiut fiind faptul că
organizaţiile orientate către sectorul de vânzări sunt
influenţate de numeroşi factori interni şi externi.

■ Ea trebuie să fie suficient de stabilă pentru a suporta

traumele ce însoţesc, schimbările atât cele venite din
afara organizaţiei,din celelalte sectoare: economic,
industrial şi social, cât şi a schimbărilor venite din
interiorul organizaţiei, respectiv creşterea acesteia şi
redistribuirea sarcinilor din interior.
Proiectarea structurii organizaţionale presupune
parcurgerea a patru etape:
1. In funcţie de obiectul de activitate se
proiectează departamentele la nivelul centralei
companiei.
2. Stabilirea relaţiilor de autoritate între posturi şi
poziţii, presupune stabilirea lanţului de
comandă şi dacă este necesar departamentele
se subâmpart în servicii pentru a face mai
eficace specializarea şi pentru a evita
ponderile ierarhice excesive
3. Proiectarea sucursalelor în teritoriu şi stabilirea
planului de subscriere pentru fiecare formă de
asigurare, funcţie de potenţialul zonei în care
aceasta îşi desfăşoară activitatea.

4. Proiectarea posturilor (locurilor de muncă)

astfel ca acestea să cuprindă sarcinile concrete
după care aceste sarcini sunt delegate
executanţilor.
■ Structura organizatorică permite urmărirea
obiectivelor propuse.
■ O dată stabilită, este valabilă doar până la
îndeplinirea obiectivelor propuse.

■ Activitatea de asigurări este puternic

influenţată de factori interni şi externi care
produc modificări importante în conţinutul ei,
fapt generator de schimbări de strategie şi de
multe ori şi de obiective care la rândul lor
produc schimbări de structură înainte de
atingerea obiectivelor propuse.
 FIŞA POSTULUI
■ Elementele cuprinse în fişa postului diferă funcţie de:
■ natura muncii,
■ modul de organizare a muncii,
■ complexitatea activităţilor desfăşurate în cadrul postului,
■ gradul de autonomie de care dispune persoana care îl
ocupă.

■ Analiza postului presupune nu numai desfăşurarea

procesului propriu-zis de analiză ci şi prezentarea
rezultatelor sale de bază în fişa postului, compusă:
■ descrierea postului
■ specificația postului
■ Descrierea postului constă în prezentarea
tuturor aspectelor importante ale postului sau
în prezentarea funcţiilor postului.

■ Descrierea postului este sursa principală de

informaţii privind :
■ denumirea,
■ localizarea postului în structura organizatorica,
■ îndatoririle şi responsabilităţile aferente,
■ condiţiile generale de muncă,
■ echipamentele şi instrumentele de lucru folosite.
■ Descrierea postului trebuie să indice toate
sarcinile repartizate unui post de muncă.
Fiecare sarcină din descriere se defineşte prin
înşiruirea elementelor componente.

■ Descrierea poate specifica şi importanţa relativă a

sarcinilor şi timpul alocat fiecăreia din totalul
programului de muncă.

■ Descrierile de post trebuie să cuprindă

cerinţele postului şi nu cât de bine ar trebui
îndeplinite sarcinile respective.
■ Descrierea postului poate fi mai simplă sau
mai complexă şi poate lua diferite forme în
funcţie de natura postului şi de scopul pentru
care se întocmeşte.

■ Pentru muncitorii direct productivi descrierea

postului poate cuprinde numai un paragraf sau
o pagină.
■ Pentru posturile complexe de manageri
descrierea se poate desfăşura pe mai multe
pagini.
■ Indiferent de formă, descrierea postului trebuie
să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare,
completă şi complexă a postului şi a cerinţelor
sale.

■ trebuie să conţină informaţii care să ajute

managementul în poziţionarea exactă a
activităţii desfăşurate şi a rezultatelor obţinute.

■ trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu

limita capacităţile angajatului sau dezvoltarea
acestuia.
fişa postului este structurată în trei părţi:
1.prima parte cuprinde informaţii care permit identificarea
postului. Denumirea postului nu trebuie să fie generală, ea va
reflecta cât mai exact conţinutul muncii respective:
■ titulatura postului
■ localizarea
■ clasificarea/codul postului

2. a doua parte oferă informaţii asupra gradului de control şi

relaţionarea cu alte posturi. In această parte se
consemnează pe scurt, obiectivul postului ceea ce oferă
posibilitatea unei vederi de ansamblu, utilă în momentul
recrutării şi selecţiei pentru postul respectiv:

■ superiorul imediat
■ relaţia cu alte posturi
■ scopul general al postului
3. a treia parte cuprinde:
• lista de sarcini şi responsabilităţi specifice postului
• limitele de autoritate şi
• resursele puse la dispoziţie.

■ Sunt cuprinse
■ sarcinile principale şi secundare,
■ precum şi sarcinile ocazionale şi specifice

■ Pentru fiecare sarcină se pot indica timpii care sunt prevăzuţi

pentru executare.

■ Este cea mai importantă secţiune din fişa postului,

motiv pentru care ea trebuie elaborată cu foarte mare
atenţie şi responsabilitate, deoarece trebuie să fie
completă şi precisă
In funcţie de natura postului pentru care se
elaborează fişa postului, prezentarea datelor
se va face după mai multe criterii:

■ după importanţa sarcinilor şi responsabilităţilor,

■ după ordinea în care trebuie executate sarcinile,
■ după timpul pe care executantul îl alocă executării
sarcinilor
■ după frecvenţa activităţii.
■ Prin corecta definire a postului conform acestui
cadru, prin corecta descriere a fiecărei
componente se va putea răspunde corect la
raţiunea existenţei postului şi la rezultatele
aşteptate.

■ corecta descriere a postului va pune în

evidenţă
■ resursele necesare
■ autoritatea oferită ocupantului postului faţă de
organizaţie
■ bugetul alocat pentru îndeplinirea sarcinilor.
■ Descrierile de post nu au caracter
permanent.

■ Datorită dinamismului activităţilor din toate domeniile

de activitate, descrierile trebuie examinate şi
actualizate permanent în funcţie de schimbările care
se produc.

■ De preferat este ca atunci când se actualizează descrierile,

să fie anticipate tendinţele de dezvoltare, astfel încât
conţinutul postului să îşi păstreze actualitatea pe parcursul
unui an.

■ Descrierea postului suportă modificări şi în decursul

unui an dacă se constată că au intervenit modificări
importante în structura postului, determinate de
situaţii speciale.
Redactarea descrierilor de post
■ trebuie să fie concretă şi precisă.

■ Agenţia Europeană de Productivitate a elaborat un set de

indicaţii asupra modului de redactare a secţiunii referitoare
la descrierea postului:

■ Stilul trebuie să fie direct şi concis,

■ Frazele trebuie să înceapă prin verbe funcţionale la diateza
activă şi timpul prezent
■ Termenii folosiţi trebuie să fie precişi. Sunt de evitat
termenii care nu dau relaţii precise despre activitate şi pot fi
folosiţi pentru o gamă extrem de largă de sarcini şi
responsabilităţi,
■ Fiecare frază trebuie să aibă un conţinut explicit,
■ Trebuie arătate legăturile ce unesc sarcinile,
■ O descriere de post trebuie să fie completă
 Specificaţia postului
■ Specificaţia postului este o listă care cuprinde
■ capacităţile sau caracteristicile personale cerute
ocupantului postului,
■ nivelul de instruire,
■ tipul de formare,
■ experienţa
■ este documentul prin care se detaliază
toate cerinţele privind
■ cunoştinţele,
■ pregătirea profesională,
■ experienţa,
■ trăsăturile de personalitate,
■ aptitudinile fizice şi psihice necesare ocupării şi realizării
performanţei specifice postului.
■ Conţinutul specificaţiei are importanţă asupra
■ modului de evaluare a postului în raport cu
obiectivele organizaţiei şi
■ a necesităţii perfecţionării profesionale a
ocupantului postului pentru realizarea noilor
obiective ale postului.

■ Pentru elaborarea specificaţiilor de post este

necesar să avem în vedere specificul muncii,
locul şi rolul postului în angrenajul activităţilor
din companie