1.
Obiectul de studiu al reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia
procesele şi relaţiile de management, care
managementului organizational
nu trebuie confundate cu relaţiile şi
Definirea managementului
procesele economice, ce au conţinut total
organizational
diferit şi nici cu alte componente ale
Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat
firmelor, de natură economică, tehnică
relativ recent, prin eforturile depuse de un
mare număr de specialişti de pe întreg sau umană.
mapamondul, ca răspuns la stringentele Prin conţinutşi mod de manifestare,
necesităţi ale practicii sociale. procesele şi relaţiile de management
Managementul organizaţiei este abordat prezintă o serie de trăsături particulare ce
conferă acestei ştiinţe o pronunţată
din multiple puncte de vedere , care specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei
adesea se deosebesc managementului o reprezintă studiul
substanţial între ele. relaţiilor şi proceselor de management.
Ca urmare a acestui studiu se descoperă
2. Definirea ştiinţei managementului principiile, legităţile şi celelalte elemente
de esenţă care explică conţinutul şi
După opinia noastră, managementul
dinamica managementului. Aceste
legităţi, ca şi proceseleşi relaţiile pe care
organizaţiei rezidă оn studierea
le reflectă, cunosc o continuă evoluţie, de
unde decurge necesitatea efortului creator
proceselor şi relaţiilor de management
de continuă descifrare şi actualizare,
din cadrul lor, оn vederea descoperirii astfel оncвt
acestea să exprime esenţa
legităţilor şi principiilor care le managementului оn toată complexitatea
sa corespunzător condiţiilor actuale şi
guvernează şi a conceperii de noi
viitoare.
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi Avвnd оn vedere caracterul aplicativ al
acestei ştiinţe, un rol major оn cadrul său
de conducere, de natură să asigure оl deţine conceperea de noi
sisteme, metode, tehnici, proceduri de
obţinerea, menţinerea şi creşterea
management al organizaţiei оn
competitivităţii . ansamblul său şi ale componentelor sale
majore. Elaborate pe baza studiului
Elementele specific ştiinţei
relaţiilor şi proceselor de conducere şi a
managementului organizaţiei sunt deci legităţilor descoperite, elementele
metodologice ale ştiinţei managementului
managerilor şi a colaboratorilor
acestora pentru a eficientiza activităţile
organizaţiei.
Caracteristic ştiinţei managementului
organizaţiei este situarea, оn centul
investigaţiilor sale, a omului оn toată
complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect
al managementului, prin prisma
obiectivelor ce-I revin, оn strвnsă
interdependenţă cu obiectivele, resursele
şi mijloacele sistemelor оn care este
integrat. Efectul acestei abordări оl
constituie analiza multilaterală a relaţiilor
şi proceselor de management ce se
reflectă оn caracterul multidisciplinary al
cunoştinţelor managerial subordonate
direct sporirii eficienţei organizaţiilor.
– Managementul firmei
reprezintă o componenţă a ştiinţei
managementului organizaţiilor,
de fapt cea mai dezvoltată,
cunoscută şi - оn condiţiile
economiei de piaţă - importantă.
O ilustrare convingătoare a acestei
realităţi o constituie faptul că peste
jumătate din literatura mondială de
management este consacrată firmei.
Poziţia pe care o deţine
managementul firmei оn cadrul
ştiinţei managementului,
interdependenţele cu celelalte
componente ale sale se reflectă оn
dublul său caracter. Оn primul rвnd,
este o disciplină
economică de sinteză. Оn al doilea rвnd,
managementul firmei are un caracter
multidisciplinar (prezentarea
conţinutului, оn O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 1).
Pe fondul multidisciplinarităţii
managementului, оn ultimele douădecenii
se manifestă tendinţa conturării
ecomanagementului care se
caracterizează prin o nouă оnţelegere a
calităţii, care оncorporează adaptarea la
natură, considerată ca un “client”;
realizarea distincţiei dintre activităţile
creatoare de valoare şi cele distrugătoare
de valoare; derularea de activităţi
referitoare la mediu (environmentele) de
către stakeholderii cheie ai organizaţiei;
apariţia unei noi generaţii de decidenţi, ce
implementează un management
“conştinet” din punct de vedere al
mediului.
3. Procesele manageriale. Relatiile de
management
Ansamblul proceselor de munca ce se
desfasoara in orice system in orice
organizaţie, se pot diviza оn două
categorii principale: procese de execuţie
şi procese de management.
Procesele de execuţie din firmă se
caracterizează prin faptul căforţa de
muncă fie că acţionează nemijlocit asupra
obiectelor munciiprin intermediul
mijloacelor de muncă, fie оn mod
indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de
muncă, generează un ansamblu de
produse şi servicii corespunzător naturii
proceselor de muncă implicate şi
obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre
deosebire de procesele de execuţie, se
caracterizează, оn principal, prin aceea că
o parte din forţa de muncă acţionează
asupra celeilalte părţi, a majorităţii
resurselor umane, оn vederea realizării
unei eficienţe cвt mai ridicate, avвnd un
caracter preponderent multilateral.
Definitie: Mai concret, procesul de
management оn organizaţie constг, оn
ansamblul fazelor, оn procesele prin
care se determinг obiectivele acesteia
şi ale subsistemelor incorporate,
resursele şi procesele de muncг
necesare realizгrii lor şi
executanţii acestora, prin care se
integreazг şi controleaza munca
personalului folosind un complex de
metode şi tehnici оn vederea indeplinirii
cвt mai eficiente a raţiunilor ce au
determinat оnfiinţarea respectivei
organizaţii.
Оn cadrul proceselor de management se
delimitează mai multe componente
principale cărora le corespund funcţiile
sau atributele conducerii - previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea
şicontrol-evaluarea.
Acesteaalcătuiesc conţinutul procesului
tipic de management, care se exercită оn
toate organizaţiile, deci inclusiv оn firme,
indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate
restructura, оn funcţie de modul оn care
sunt concepute şi exercitate atributele
sale, оn trei faze sau etape principale:
- faza previzională
- faza de operaţionalizare
- faza finală, de comensurare şi
interpretare a rezultatelor
(prezentarea conţinutului, оn O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
Intre cele trei faze ale managementului
organizaţiei există o strвnsă
interdependenţă, acestea fiind dificil de
disociat, ca urmare a unităţii
şicomplexităţii procesului de conducere şi
a caracterului sistemic al activităţilor
oricărei organizaţii.
De reţinut că „materiile prime” pe
care se fundamentează fazele
şifuncţiile manageriale sunt
informaţia şi oamenii. Ponderea
deosebită afactorului uman оn
management este subliniată de
numeroşi specialişti:
Scott Shell, James Dean ş.a. . Harold
Parnes оl abordează оn dubla ipostază-de
resursă a managementului şi de aspectul
uman. Informaţiile servesc la elaborarea
deciziilor - principalul instrument
managerial -prin care se manifestă оn
modul cel mai pregnant specificitatea
proceselor de management. De calitatea
deciziilor depinde sensibil eficacitatea
managementului organizaţiilor, indiferent
de dimensiune sau ramură a economiei.
 Relatiile de management
Al doilea element cuprins оn definiţia
ştiinţei managementului, ce determină
оntr-o măsură decisivă specificitatea sa,
оl reprezintă relaţiile de management.
Definitie:
Оn esenţă, relaţiile manageriale pot fi
definite ca raporturile care se stabilesc
оntre componenţii unei organizaţii şi
оntre aceştia şi componenţii altor
sisteme, оn procesele previzionгrii,
organizгrii, coordonгrii, antrenгrii şi
control-evaluгrii activitгţilor acestora.
Analiza factorilor care condiţionează
caracteristicile relaţiilor de management
оn cadrul organizaţiilor relevă o triplă
determinare:
- social-economică;
- tehnico-materială;
-umană.
Pentru o edificare mai deplină asupra
caracteristicilor relaţiilor de management
este utilă o abordare mai analitică. Оn
acest scop sepoate utiliza analiza relaţiilor
de conducere оn funcţie de principalele
variabile care le influenţează. Оn esenţă,
principalele variabile care condiţionează
relaţiile de management din organizaţie
sunt: natura proprietăţii organizaţiei,
categoria de societate comercială,
dimensiunea sa, complexitatea producţiei,
caracteristicile proceselor tehnologice,
dispersia teritorială a subdiviziunilor
organizaţiei, continuitatea procesului de
producţie, caracteristicile materiilor prime
şi materialelor, gradul de automatizare a
tratării informaţiilor, potenţialul uman,
concepţia managerilor asupra
managementului organizaţiei, legislaţia
privind agenţii economici etc.
4.Interdependenţa şi dinamica
funcţiilor managementului
Tratarea sistemică a funcţiilor
managementului implică, pe lîngă luarea
оn considerare a evoluţiilor lor separate,
оn calitate de entităţi, şi analiza relaţiilor
dintre ele. Dacă efectuăm o incursiune
retrospectivă asupra funcţiilor
managementului şi asupra raporturilor
dintre acestea la nivelul organizaţiilor, al
firmelor оn special, constatăm că, оn
decursul timpului, au survenit o serie de
schimbări. Astfel, оn conducerea
organizaţiei de acum 4 - 5 decenii, pe o
poziţie prioritară se situau organizarea şi
controlul, оn conceperea şi exercitarea
cărora semanifestau puternice influenţe
de tip cazon. Оn managementul firmei
moderne, funcţiile de previziune şi
antrenare, alături de organizare, tind să
joace un rol relativ mai important оn
comparaţie cu celelalte. Larga extindere a
sistemelor de management previzional, de
tip participativ, constituie o dovadă de
necontestat оn această privinţă.
managementului şi a interdependenţelor
dintre ele a contribuit la evidenţierea
specificităţii componentelor procesului de
management şi оntr-o anumită măsură
acomplexităţii sale, inclusiv a multiplelor
faţete pe care le implică. Оn practică,
procesul de management trebuie abordat
оn ansamblul său, tratînd funcţiile
conducerii оn strînsa lor interdependenţă.
O atare necesitate decurge оn primul rвnd
din caracterul lor complementar, din
multiplele conexiuni dintre ele. Funcţiile
mana-gementului se оntrepătrund
organic, ignorarea uneia sau unora
reflectвndu-se prompt şi substanţial оn
diminuarea calităţii şi, implicit, a
eficacităţii ansamblului proceselor
manageriale.
In cadrul firmei, procesul de
management variază pe mai
multecoordonate. Deosebit de importantă
este variaţia amplorii procesului de
management pe verticala sistemului
managerial.
5.Funcţia de previziune
Funcţia de previziune constгă
оn ansamblul proceselor de muncг
prinintermediul cгrora se determinг
principalele obiective ale organizaţieI
- şi componentelor sale, precum şi
resursele şi principalele mijloace
necesare realizгrii lor.
Previziunea răspunde deci la
intrebările: „ce trebuie şi ce poate fi
realizat оn cadrul organizaţiei?” оn
condiţiile şi concomitent cu desemnarea Deci, funcţia de organizare răspunde la ce nu se exclud, ci, dimpotrivă , sunt
resurselor necesare. Obiectivele,
primele elemente оn care se оntrebările: cine şi cumcontribuie la complementare, evident subordonate
concretizează previziunea, trebuie să realizarea obiectivelor organizaţiei? Deci, realizării obiectivelor fundamentale ale
reflecte specificitatea organizaţiei, să fie
măsurabile şi – mai ales – realiste funcţia de organizare răspunde la societăţii comerciale, regiei naţionale etc.
оntrebările: cine şi cum contribuie la
Rezultatele previziunii se оmpart оn
realizarea obiectivelor organizaţiei? Funcţia de coordonare
funcţie de orizont, grad de detaliere şi
Funcţia de coordonare constг оn
obligativitate оn trei categorii principale. Răspunsul оlconstituie combinarea ansamblul proceselor de muncг prin
- prognozele
- planurile nemijlocită a resurselor umane şi, оn mod care se armonizeazг deciziile şi
- programele acţiunile personalului organizaţiei şi
De reţinut că previziunea are un caracter indirect, materiale, informaţionale şi ale subsistemelor sale, оn cadrul
cuasipermanent, avвnd forma aşa financiare, la nivelul locurilor de muncă, previziunilor şi sistemului
numitului ciclu previzional fără sfвrşit organizatoric stabilite anterior.
sau infinit. compartimentelor şi organizaţiei оn Cu alte cuvinte, coordonarea este o
ansamblul său. „organizare оn dinamică”, a
Funcţia de organizare căreinecesitate rezultă, оn principal, din:
Оn cadrul organizării delimităm două
Funcţia de organizare Necesitate
subdiviziuni principale:
desemneazг ansamblul proceselor de –dinamismul organizaţiei şi al mediului
management prin intermediul cгrora  organizarea de ansamblu a ambiant, imposibil
se stabilesc şi delimiteazг procesele
societăţii comerciale sau regiei de reflectat оn totalitate оn previziuni
de muncг fizicг şi intelectualг şi
componentele lor (mişcгri, timpi, autonome şi оn sistemul organizatoric;
operaţii, lucrгri, sarcini etc.), precum –complexitatea, diversitatea şi, parţial,
 organizarea principalelor
şi gruparea acestora pe posturi, ineditul reacţiilor personalului şi
formaţii de muncг, compartimente şi componente ale organizaţiei. subsistemelor organizaţiei, ce reclamă
atribuirea lor personalului, un „feed-back” operativ, permanent, de
De reliefat deci, la fel ca la
corespunzгtor anumitor criterii natură să asigure corelarea adecvată a
manageriale, economice, tehnice şi previziune, existenţa dublului caracter deciziilor şi a acţiunilor acestora.
sociale, оn vederea realizгrii оn cвt
al organizării: funcţie a managementului Forme
mai bune condiţii a obiectivelor
previzionate şi domeniu de sine stătător al organizaţiei, Din analizele efectuate a rezultat că, оn
principal, coordonarea imbraca 2 forme:
bilaterală si multilaterala.
Functia de antrenare
Funcţia de antrenare оncorporeazг
ansamblul proceselor de munca prin
care se determina personalul
organizaţiei si contribuie la stabilirea şi
realizarea obiectivelor previzionate, pe
baza luгrii оn considerare a factorilor
care оl motiveaza.
Fundamentul antrenării il reprezintă
motivarea, ce rezidă in corelarea
satisfacerii necesităţilor
personalului curealizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite.
Pentru a realiza o antrenare eficace este
necesar ca procesul
motivării personalului să intrunească
simultan mai multe caracteristici: să
fie complex, să fie diferenţiat, să fie
gradual.
Functia de control-evaluare
Funcţia de evaluare-control poate fi
definita ca ansamblul proceselor prin
care performanţele organizaţiei,
subsistemelorşi componenţilor acesteia
sunt mгsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele stabilite
iniţial, оn vederea eliminгrii
deficienţelor constatate şi integrгrii
abaterilor pozitive.
Din investigaţiile efectuate a rezultat că
procesele de evaluare-control, оn calitate
de funcţie a managementului, implică
patru faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectiveleşi
standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat
abaterile constatate;
şi intereselor
- efectuarea corecturilor care se impun,
inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor, asupra cauzelor ce au
generat abaterile negative.
6. MEDIUL AMBIANT AL
ORGANIZATIEI. DEFINIREA LUI
Evoluţia оntreprinderii moderne este
marcată, оn prezent, de amplificarea
interdependenţelor cu mediul оn care оşi
desfăşoară activitatea; expresia acestei
evoluţii o reprezintă accentuarea
caracterului deschis al organizaţiei
concepute ca sistem, reflectat atвt pe
planul „intrărilor” - factori de producţie şi
informaţii -, cвt şi pe cel al „ieşirilor” -
bunuri materiale, informaţii şi servicii -
prin care se integrează оn mediul ambiant
naţional şi internaţional şi care cunoaşte
o varietate şi intensitate cu mult
sporite faţă de perioada anterioară.
Cunoaşterea оn detaliu de către firmele de
stat, private şI mixte prin organismele lor
de management, a caracteristicilor şi
mutaţiilor intervenite оn mediul ambiant
este foarte necesară оn actuala etapă dacă
avem оn vedere cel puţin următoarele
elemente:
- luarea оn considerare a evoluţiilor
mediului ambiant reprezintă o condiţie
fundamentală a satisfacerii, cantitative
şi calitative, a unei anumite
categorii de trebuinţe de către
оntreprinderea respectivă.
- elaborarea de strategii şi politici
realiste cu un grad ridicat de
fundamentare ştiinţifică.
- asigurarea resurselor umane,
materiale, financiare şi informaţionale*
de care organizaţia arenevoie pentru
funcţionarea şi dezvoltarea sa
nu este posibilă, cantitativ
fără luarea оn considerare a factorilor
de mediu. ori servicii prin care
organizaţia răspunde necesităţilor
economiei naţionale, societăţii оn
ansamblul său şi chiar mondosistemului.
- asigurarea unor subsisteme
organizatoriceşi informaţionale eficace,
cвt şi pentru adoptarea şi ap
de decizii şi acţiuni care săreflecte
necesităţile şi o
perspectivă ale mediului ambiant.
Definiţie : Mediul ambiant include
toate elementele exogene organizaţiei, Factorii economici reprezintă influenţează direct sau indirect
de natură economică, tehnică, politică, ansamblul elementelor de natură unitatea economică.
demografică, culturală, ştiinţifică,
economică din mediul ambiant cu
organizatorică, juridică, psiho- Din categoria factorilor managerialei
sociologică, educaţională şi ecologică ce acţiune directă asupra activităţilor
fac parte, printre alţii, strategia
marchează stabilirea obiectivelor microeconomice: piaţa internă, piaţa
acesteia, obţinerea resurselor necesare, naţională economică, sistemul de
externă, pвrghiile economico-
adoptarea şi aplicarea deciziilor de organizare a economiei naţionale,
financiare, sistemul bancar, bursa de
realizare a lor. modalităţile de coordonare,
valori, regimul investiţiilor. Factorii
Studierea problematicii mediului ambiant mecanismele de control ale
economici - ce determină mediul
şi precizarea multiplelor elemente de suprasistemelor din care face parte
impact ale acestuia asupra firmelor economic оn care оşi desfăşoară
romвneşti sunt de natură să faciliteze, pe organizaţia respectivă, mecanismele
activităţile organizaţiile - influenţează
de o parte, оnţelegerea mecanismului de motivaţionale, calitatea studiilor,
constituire, funcţionare şi dezvoltare a decisiv atвt constituirea, cвt şi
acestora şi, pe de altă parte, dependenţele metodelor şi tehnicilor manageriale
complexe ale unităţilor economico- funcţionarea şi dezvoltarea acestora.
furnizate de ştiinţă.
sociale faţă de mediu. Concomitent, poate Trecerea la economia de piaţă, ca de
fi reliefată influenţa majoră pe care c) Factori tehnici şi tehnologici
mediul ambiant o are asupra organizaţiei, altfel оnsuşi sistemul economiei de
asupra eficienţei economico-sociale, piaţă, presupun o anumită intervenţie a
influenţă tot mai evidentă оn prezent şi de Cuprinzвnd ansamblul elementelor cu
care trebuie să se ţină cont оn statului prin mijloace exclusiv
caracter tehnic şi tehnologic din mediul
fundamentarea strategiilor şi politicilor economico-financiare numite pвrghii
microeconomice. Оn altă ordine de idei, ambiant, cu impact asupra firmei
raporturile dintre mediu şi organizaţie se economico-financiare, care să asigure
principalii factorii tehnici şi tehnologici
manifestă cu intensitate şi оn ceea ce promovarea pluralismului economic şi
priveşte conceperea şi exercitarea sunt nivelul tehnic al utilajelor
procesului de management оntr-o viziune оnfăptuirea unui mecanism economico-
disponibile pentru cumpărare, calitatea
deschisă, capabilă capabilă să asigure o financiar adecvat, centrat pe principiile
valorificare superioară a potenţialului tehnologiilor ce pot fi achiziţionate,
mediului. economiei de piaţă.
calitatea cercetărilor tehnice la care
7. Factorii de influenţă ai mediului b)Factori de management
оntreprinderea are acces, numărul
ambiant asupra organizaţiei
Prin factori economici desemnăm şi nivelul licenţelor şi
a) factorii economici.
totalitatea elementelor manageriale ce brevetelor оnregistrate, capacitatea
creativ-inovativă a sistemului de (ameliorarea) structurii socio-profesionale influenţează direct şi indirect
cercetare-proiectare. funcţionalitatea şi performanţele
a populaţiei, cвt şi, mai ales, la
constituie factorii naturali.
Din simpla enumerare a principalilor amplificarea nivelului cultural al acesteia,
Din factorii naturali (ecologici), din care
factori de acest gen -numărulpopulaţiei, la formarea unei mentalităţi specifice
fac parte, printre alţii, resursele naturale,
structura socio-profesională a acesteia, economiei de piaţă.
apa, solul, clima, vegetaţia, fauna,
ponderea populaţiei ocupate, populaţia
f) Factori politici esenţiale pentru populaţie si economie.
activă, rata natalităţii şi mortalităţii,
Factorii politici din mediul exogen Оn condiţiile actuale, cвnd criza de
durata medie a vieţii - ne dăm seama
organizaţiei cuprind ansamblul materii prime şi resurse energetice
de maniera complexă оn care
elementelor de natură ce influenţează оmbracă noi dimensiuni,
influenţează unitatea economică. O
direct sau indirect funcţionalitatea şi interdependenţele dintre factorii ecologici
asemenea situaţie este determinată de
performanţele sale şi unităţile economice se multiplică şi
poziţia prioritară pe care resursele umane
Factorii politici acţionează direct sau diversifică, reclamвnd un efort deosebit
le ocupă оn cadrul firmei, de calitatea lor
pentru cunoaşterea şi valorificarea lor de
depinzвnd calitatea activităţilor indirect asupra
către managementul microeconomic.
microeconomice. оntreprinderilor,regăsindu-se, оn
principal, оn politica economică, h) Factori juridici
e) Factori socio-culturali
politica socială, politica ştiinţei, politica Factorii juridici, constituie din
Totalitatea elementelor de natură socio- оnvăţămвntului, politica externă, cu ansamblul reglementărilor juridice cu
culturală din mediul ambiant -structura
influenţă оn ceea ce priveşte sursele şi influenţă directă sau indirectă asupra
socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii, firmei şi managementului său.
оnvăţămвntul, cultura, ştiinţa, modalităţile de constituire, cвt şi
mentalitatea - cu influenţă directă sau obiectivele şi mijloacele de realizare a Cei mai semnificativi factori juridici sunt
legile, decretele, hotărвrile
indirectă asupra firmei reprezintă factorii lor. guvernamentale, ordinele miniştrilor,
socio-culturali. deciziile deciziile prefecturilor şi
g) Factori naturali primăriilor care cuprind o serie de norme
de drept de a căror respectare sunt
Un rol decisiv оl joacă оnvăţămвntul, responsabili agentii economici.
Totalitatea elementelor exogene
care contribuie atвt la оmbunătăţirea organizaţiei, de natură ecologică, care Influenţa factorilor juridici se manifestă
atвt оn ceea ce priveşte constituirea
firmelor - Legea 31/1990 cu privire la
societăţile comerciale este principalul act
normativ оn acest domeniu - cвt şi оn
funcţionarea şi dezvoltarea lor. Sunt
reglementate prin acte normative
specifice organismele de management
participativ ale regiilor autonome şi
societăţilor comerciale, mecanismele
decizionale şi structural-organizatorice
derulate оn cadrul acestora, precum şi
componenţa lor. Dar ceea ce este foarte
important, o multitudine de alţi factori ai
mediului ambiant (economici, de
management, tehnici şi tehnologici,
politici ş.a.) оşi exercită impactul prin
intermediul unor normative, al unor
reglementări din care se detaşează legea
salarizării, legea investiţiilor de capital
străin, legile din domeniul preţurilor,
tarifelor, creditării şi impozitării, legea
оnvăţămвntului, legea cercetării-
dezvoltării, legea finanţelor publice ori
legea cu privire la organizarea
ministerelor. Ca atare, factorii juridici pot
fi abordaţi ca un corolar al celorlalte
categorii de factori ai mediului ambiant,
facilitвnd sau оmpiedicвnd acţiunea
acestora.
8. Comportamentul organizaţiei faţă de
mediul ambiant
Practic, pot fi evidenţiate două
tipuri de comportamente
atitudinale faţă de emdiul ambiant. Primul
este dat de o atitudine pasivă (reactivă)
a organizaţiei vis-а-vis de mediul
ambiant, caracterizată оn "aşteptarea"
producerii modificărilor оn cadrul
acestuia şi оncercarea de adaptare
prin schimbare la asemenea provocări.
Este din păcate, tipul de comportament
predominant la majoritatea organizaţiilor
din toate ţările. Acest
comportament, aparent mai comod din
punct de vedere managerial, determină
multiple repercursiuni negative la nivelul
funcţionalităţii şi performanţelor
organizaţiilor. Cel de-al doilea este
reprezentat de atitudinea "agresivă"
(procativă) faţă de mediul ambiant, оn
sensul anticipării schimbărilor produse оn
cadrul acestuia şi preоntвmpinării
apariţiei unor disfuncţionalităţi majore -
generate de astfel de schimbări - asupra
funcţionalităţii, eficienţei şi
eficacităţii organizaţiei. Condiţia
fundamentală a succesului acestui gen de
comportament o reprezintă existenţa unui
management cu adevărat profesionist,
anticipativ, exercitat de manageri
profesionişti. Relaţiile dintre mediu,
organizaţie şi management.
9. Principalele mutaţii economice оn
mediul ambiant al organizaţiei din RM
Definitia : Economia de piaţă este
un sistem economic caracterizat prin
faptul că obiectivul economic urmărit
de agenţii economici, majoritari la
nivel naţional, este maximizarea
profitului, managementul şi
funcţionarea firmelor se realizează
folosind preponderent pвrghii
economice, piaţa are rolul decisiv оn
dirijarea şi funcţionarea
economiei naţionale, iar proprietatea
privată este predominantă.
Economia de piaţă este un sistem
economic caracterizat prin:
- obiectivul urmărit de către
agenţii economici este maximizarea
profitului. Scopul tuturor deciziilor şi
acţiunilor managerilor vizează direct şi
indirect realizarea unui profit cвt mai
mare de către firma unde lucrează;
- economia naţională este
alcătuită оn proporţie covвrşitoare din
agenţi economici (nu administrativi), оn
principal firme. Prin agent economic
desemnăm o organizaţie ce urmăreşte
obţinerea de profit, utilizвnd predominant
mijloace economice şi ale cărei
supravieţuire şi dezvoltare sunt
condiţionate de realizarea profitului. Cel
mai frecvent agent economic оn condiţiile
economiei de piaţă este оntreprinderea
sau firma;
- managementul şi funcţionarea
agenţilor economici se realizează
folosind preponderent pвrghii
economice: preţ, salariu, credit, dobвndă,
investiţie, profit etc. Acestea оnlocuiesc
directivele, planurile birocratice,
indicaţiile şi celelalte elemente
specifice economiei de tip comunist
supercentralizate, оn a cărei conducere
predomină elementele administrativ-
funcţionăreşti şi politice;
- оn ansamblul dirijării şi funcţionării
economiei naţionale, piaţa are rolul
decisiv. Оn fapt, ea constituie principalul
regulator al activităţii economice.
Mărimea preţurilor, salariilor, creditelor,
dobвnzilor, ca şi evoluţia lor, se stabilesc
pe piaţă оn funcţie de raporturile cerere-
ofertă, fireşte оn cadrul reglementărilor
juridice şi economice emise de
către factorii decidenţi macrosociali.
Subliniem acest ultim aspect, оntrucвt оn
nici o ţară civilizată din lume nu se mai
practică sistemul pieţei spontane,
caracteristic secolului trecut, care face
imposibilă funcţionarea echilibrată a
economiei;
- suportul economic al economiei de
piaţă оl constituie proprietatea privată,
care este necesar să fie predominantă.
Aşa cum demonstrează milenara istorie a
omenirii, proprietatea privată corespunde
naturii umane, ea determinвnd multiple şi
intense legături, ataşament şi implicare
оntre om şi obiectul activităţii sale.
Proprietatea privată este cea care
garantează „de facto” dreptul de a poseda,
folosi, dispune de uzufruct, fără de care
nu există veritabili agenţi economici. De
aceea, preponderenţa proprietăţii private
la nivelul agenţilor economici, al firmelor
este determinantă pentru apariţia
economiei de piaţă.
Principalele modalităţi de trecere la
economia de piaţă sunt: Instituirea unui
sistem de protecţie socială,
descentralizarea sistemului de
management al economiei, elaborarea şi
aplicarea unei strategii de reformг
economicг, liberalizarea utilizгrii
pвrghiilor economice, privatizarea
economiei naţionale, atragerea capitalului
strгin, remodelarea sistemului fiscal ,
restructurarea sistemului vamal, formarea
unei pieţe a capitalurilor, realizarea
convertibilitгţii leului, dezvoltarea pieţei
muncii, Implementarea managementului
profesinist.
10. CONCEPTUL DE SISTEM
MANAGERIAL AL ORGANIZATIEI
Sistemul de management al
organizaţiei poate fi definit ca
ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric,
informaţional, motivaţional etc. din
cadrul organizaţiei, prin intermediul
căruia se exercită ansamblul
proceselor şi relaţiilor de
management, оn vederea obţinerii unei
eficacităţi şi eficienţe cвt mai mari.
Indiferent de caracteristicile organizaţiei,
sistemul de management cuprinde mai
multe componente ce se deosebesc оn
funcţie de natura, de caracteristicile
instrumentarului utilizat şi anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de
management;
- alte elemente de management.
Componenta sistemului de management
al firmei cea mai concretă o constituie
subsistemul organizatoric, ceea
ce explică de ce i-au fost consacrate
majoritatea primelor studii ale ştiinţei
conducerii. Subsistemul organizatoric
constituie armătura de rezistenţă a
organizaţiei, prin caracteristicile sale
constructive şi funcţionale condiţionвnd
sensibil conţinutul şi eficacitatea
activităţilor desfăşurate оn cadrul său.
Оntre componentele sistemului de
management al firmei, subsistemul
informaţional frapează prin dinamism şi
flexibilitate pronunţată, rezultat оn
principal al aplicării spectaculoaselor
progrese din informatică. Subsistemul
informaţional, prin funcţiile sale, are оn
cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi
sistemul circulatoriu оn cadrul corpului
omenesc. Asigurarea informaţiei
necesare tuturor componentelor
organizaţiei este la fel de vitală ca şi
irigarea cu sвnge a fiecărui organ uman.
Fiind integral specific managementului,
 vizibil tendinţa de profesionalizare a
managementului. Subsistemul sistemul de metode şi tehnici
adevărat sistem de comandă, ce
reglează ansamblul activităţilor metodologico-managerial din cadrul manageriale poate fi definit ca
implicate. Prin intermediul sistemului organizaţiei este analog sistemului de
cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă ansamblul de sisteme (metode
decizional se exercită toate funcţiile
umană. Aşa cum cunoştinţele potenţează
managementului, o pondere superioară substanţial capacitatea omului de a decide complexe), metode şi tehnici utilizate
оnregistrвnd-o previziunea nelipsită de şi acţiona, şi subsistemul
nici un act sau proces decizional. metodologico-managerial amplifică оn conceperea şi exercitarea
Puternic condiţionat de calitatea semnificativ funcţionalitatea şi funcţiilor şi relaţiilor manageriale оn
celorlalte componente ale performanţele organizaţiei.
managementului, subsistemul decizional cadrul unei organizaţii.
reprezintă partea cea mai activă a
sistemului de management, fiind, оn Sistemul metodologico-managerial
11. SUBSISTEMUL cuprinde оn principal trei categorii de
ultimă instanţă, determinant pentru METODOLOGICO-MANAGERIAL elemente: sisteme sau metode complexe
obţinerea unui profit ridicat. Оn cadrul AL ORGANIZATIEI de management, metode şi respectiv
organizaţiei, subsistemul decizional
Se caracterizeaza prin complexitate si tehnici.
оndeplineşte un rol similar sistemului
nervos оn corpul omenesc. Aşa cum fără formalizare, participind la exercitarea
celor 5 functii de management.Avвnd un Tipologia componentelor subsistemului
un sistem nervos bine pus la punct
puternic caracter metodologico- metodologico-managerial:
omul moare sau este bolnav,
instrumental, subsistemul metodologic
neputвndu-şi exercita funcţiile specifice contribuie sensibil la sporirea
de odihnă, muncă, distracţie etc., tot la fel a) Elemente metodologice tipic
raţionalităţiişi,implicit, a eficienţei
şi organizaţia, fără un sistem fiecărui proces de management, la nivelul manageriale, care au fost concepute оn
decizional adecvat, nu poate să său fiind cel maipregnant vizibil tendinţa mod special pentru a exercita funcţii şi
funcţioneze eficient. De aici rezultă de profesionalizare a managementului. relaţii manageriale din organizaţie. Оn
importanţa sa deosebită pentru societăţi Subsistemul metodologico-managerial
din cadrul organizaţiei este analog această categorie se includ:
comerciale şi regii naţionale.
sistemului de cunoştinţe posedat de
Subsistemul metodologico-managerial fiecare fiinţă umană. Aşa cum − sistemul managerial sau metoda
al organizatiei se caracterizeaza prin cunoştinţele potenţează substanţial managerială complexă;
complexitate si formalizare, participind la capacitatea omului de a decide şi acţiona,
exercitarea celor 5 functii de şi subsistemul metodologico- − metoda managerială;
management.Avвnd un puternic caracter managerial amplifică semnificativ
metodologico-instrumental, subsistemul funcţionalitatea şi performanţele − tehnica managerială.
metodologic contribuie sensibil la organizaţiei.
sporirea raţionalităţii şi,implicit, a
eficienţei fiecărui proces de management, Sistemul metodologico-managerial sau
la nivelul său fiind cel maipregnant Sistemul managerial (metoda
 Test de analiză Control- Organizator
managerială complexă) este o impactul său limitвndu-se la nivelul
a personalităţii evaluare
construcţie manageria-lă coerentă, unui manager.
riguroasă şi complexă, cu faze, b) Elemente metodologice asimilate
Şedinţa Ansamblul Ansamblul
componente, reguli etc. precis managerial, reprezentate de metode şi procesului de sistemului de
tehnici specifice altor ştiinţe (economie, management management
conturate, prin intermediul căreia se matematică, statistică, drept, informatică,
exercită ansamblul proceselor şi sociologie), care se utilizează de către
manageri, dar fără a afecta nemijlocit
relaţiilor manageriale dintr-o conţinutul şi forma de manifestare a
organizaţie sau o parte apreciabilă a proceselor şi relaţiilor manageriale. Caracteristicile subsistemului
metodologico-managerial sunt:
acestora. Sinoptic al principalelor
sisteme, metode şi tehnici de -Pluridisciplinitatea instrumentarului,
Metoda managerială este o construcţie management: pronuntatul caracter formalizat,
managerială coerentă şi riguroasă, ce eterogenitatea componentelor sistemului,
оncorporează faze, componente, reguli Denumirea Funcţii ale Subsistemecaracter
ale integrator la nivel international,
metodei managementului managementuluialert de uzură morală a
Ritm
etc. precis conturate, prin intermediul metodelor şi tehnicilor manageriale,
оn a căror organizaţiei
puternica specifitate organizationala a
căreia se exercită un segment restrвns exercitare se cadrul cărora se
sistemului managerial pronuntatul
al proceselor sau relaţiilor manageriale folosesc cu utilizează caracter
cu formalizat.
dintr-o organizaţie, cu efecte localizate precădere prioritate
de regulă la nivelul unui număr redus
Diagnosticarea Ansamblul Ansamblul
de managerişi compartimente din Funcţiile subsistemului metodologico-
procesului de sistemului de
managerial al organizaţiei:
organizaţie. Metodele manageriale au o management management
istorie оndelungată, unele dintre ele Asigurarea suportului metodologic pentru
fiind utilizate оncă din comuna Fotografierea Organizare, Organizatoric şi
exercitarea ansamblului proceselor şi
zilei de muncă antrenare şi informaţional
relaţiilor manageriale, Scientizarea
primitivă.
control-evaluare activităţilor manageriale, dezvoltarea
potentialului personalului managerial si
Tehnica managerială este o construcţie de executie, amplificarea functionalitatii
Filmareazilei Organizare, Organizatoric şi
si completivitatii organizatiei.
managerială relativ simplă, prin de muncă antrenare şi informaţional
control-evaluare
intermediul său exercitвndu-se o
anumită sarcină de conducere,

12. Extinderea utilizării sistemelor,
metodelor şi tehnicilor manageriale
condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării
organizatiei
Performanţele organizaţiilor оn epoca
contemporană sunt puternic
condiţionate de sfera de cuprindere şi
modul de utilizare a sistemelor,
metodelor şi tehnicilor manageriale pe
care le folosesc. Majoritatea firmelor
autohtone se află оntr-un stadiu
incipient de utilizare judicioasă a
fondului principal de elemente
metodologico-manageriale
profesioniste. Concurenţa pentru
firmele autohtone, atвt pe piaţa
internaţională, cвt şi pe cea internă, va
creşte foarte mult оn continuare. Din
cele prezentate rezultă cu pregnanţă că
soluţia pentru sporirea substanţială a
capacităţii competitive a firmelor
romвneşti, indiferent de mărime, profit
sau zonă geografică, o constituie
profesionalizarea managementului
оn cadrul căruia apelarea la
sisteme, metode şi tehnici manageriale
deţine o pondere centrală. După opinia
noastră, punctul de plecare trebuie să-l
constituie elaborarea unei strategii
naţionale de promovare a
managementului profesionist care să
stabilească оn mod realist obiectivele de
realizat оn concordanţă cu starea şi
necesităţile economiei naţionale,
modalităţile de realizare a acestora,
alocвnd resursele necesare оn vederea structura de productie.
obţinerii de avantaje competitive оn plan
managerial şi - оndeosebi - economic. O Structura managerială poate fi definită
astfel de strategie, judicios concepută şi ca ansamblul managerilor de nivel
consecvent implementată, poate şi trebuie
să reprezinte unul din principalele superior şi al subdiviziunilor
resorturi de relansare a economiei şi organizatorice prin ale căror decizii
societăţii romвneşti,оn contextul complex şi acţiuni se asigură condiţiile
şi dur al tranziţiei la economia de piaţă manageriale, economice, tehnice şi
şi alinternaţionalizării activităţilor de personal necesare desfăşurării
economice.
activităţii compartimentelor de
13. Organizarea structurală producţie.
Organizarea structurală constă оn Structura de producţie, este alcătuită
din totalitatea subdiviziunilor
gruparea funcţiunilor, activităţilor,
organizatorice ale firmei, оn cadrul
atribuţiilor şi sarcinilor, оn funcţie
cărora se desfăşoară activităţile
de anumite criterii, şi repartizarea operaţionale, оn principal de
acestora, оn scopul realizării lor, оn producţie.
subdiviziuni organizatorice pe
Analitic, elementele endogene şi exogene
grupuri şi persoane оn vederea firmei, care-şi pun amprenta asupra
asigurării unor condiţii cвt mai bune caracteristicilor organizării structurale,
pentru оndeplinirea obiectivelor pot fi individualizate sub forma
variabilelor organizaţionale.
firmei.
Structura organizatorică a firmei Variabila organizaţională reprezintă
reprezintă ansamblul persoanelor şi un factor intern sau extern firmei,
subdivi-ziunilor organizatorice astfel
care-i condiţionează оntr-o anumită
constituite оncвt să asigure premisele
măsură caracteristicile organizării,
organizatorice оn vederea stabilirii şi
realizării obiectivelor previzionate. astfel оncвt modificarea unora din
Оn cadrul structurii organizatorice a parametrii săi necesită schimbări оn
organizaţiei deosebim două componente
structura organizatorică a unităţii
principale: structura manageriala, si

respective.
Importanţa structurii organizatorice
rezidă, оn primul rвnd, оn condiţionarea
obţinerii unei profitabilităţi ridicate оn
firme, оntrucвt este o componentă de
bază a sistemului de management, a cărui
funcţionalitate o determină оn bună
măsură.
Structura organizatorică asigură
osatura sistemului managerial, de
raţionalitatea sa depinzвnd оntr-o
proporţie apreciabilă conţinutul şi
оmbinarea sistemului de obiective,
configuraţia şi funcţionalitatea
subsistemelor informaţional şi
decizional, gama metodelor şi tehnicilor
de management utilizate etc. Evident,
toate acestea determină modul de folosire
a resurselor, condiţiile de vвnzare a
produselor şi, implicit, volumul
cheltuielilor, mărimea profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu
trebuie rezumat оnsă doar la efectele
strict economice. Implicaţii dintre cele
mai importante au caracteristicile
structurii organizatorice asupra
satisfacţiilor obţinute de salariaţii
organizaţiei оn procesul muncii, asupra
climatului de muncă.
Оn fapt, оntre implicaţiile „strict
economice”şi cele „strict umane” ale
structurii organizatorice există o legătură
organică, ele оntrepătrunzвndu-se şi
determinвnd ceea ce numim eficienţa
social-umană a organizării structurale a
organizaţiei.
14. Componentele structurii
organizatorice. Clasificarea structurii
organizatorice
Principalele componente ale structurii
organizatorice, care se regăsesc оn orice
organizaţie, indiferent dacă au sau nu
caracter industrial, sunt următoarele:
postul, funcţia, ponderea ierarhică,
compartimentul, nivelul ierarhic şi
relaţiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă
subdiviziune organizatorică a Raţionalitatea unui post şi, implicit,
organizaţiei ce poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor
care, оn mod regulat, revin spre
exercitare unui salariat al societăţii
comerciale sau regiei.
Obiectivele postului, denumite obiective
individuale, reprezintă, aşacum se ştie,
definirea calitativă şi, dacă este posibil,
cantitativă, a scopurilor avute оn vedere
prin crearea sa. Obiectivele individuale
constituie caracterizări sintetice ale
utilităţii postului, ce exprimă raţiunea
creării sale, precum şi criterii de evaluare
a muncii salariatului căruia оi este
atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin
intermediul sarcinilor.Limitele
decizionale şi acţionale оn cadrul cărora
titularii de posturi pot să acţioneze оn
vederea realizării obiectivelor individuale
constituie competenţa sau autoritatea
formală asociată postului. Ultima
componentă organizatorică a postului de
care ne ocupăm este responsabilitatea,
adică obligaţia ce revine titularului
postului pe linia оndeplinirii obiectivelor
individuale şi a efectuării sarcinilor
aferente. Оn sens organizatoric,
responsabilitatea оnseamnă şi
răspunderea pentru utilizarea competenţei
formale asociate unui post, care se
reflectă оn prevederile ansamblului de
recompense şi penalizări pentr
eficacitatea muncii depuse de
titularul său sunt condiţionate оntr-o
măsură hotărвtoare de corelarea
judicioasă a sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor. Este ceea ce
numim „triunghiul de aur” al organizării
u fiecare post.
Totalitatea posturilor care prezintă
aceleaşi caracteristici principale
formează o funcţie. Оn funcţie de natura
şi amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor se
deosebesc două tipuri principale de
funcţii: manageriale si de executie.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul
de salariaţi conduşi nemijlocit de un
manager.
Compartimentul reprezintă ansamblul compartimente etc.) instituite prin
persoanelor ce efectuează munci reglementări organizatorice oficiale.
omogene şi/sau complementare, de
regulă pe acelaşi amplasament, care
contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate şi sunt subordonate
nemijlocit aceluiaşi manager.

Nivelul ierarhic - o altă componentă

principală a structurii organizatorice -
este format din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeaşi distanţă ierarhică de
adunarea generală a acţionarilor sau
de proprietarul unic al firmei.
Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o
importanţă deosebită pentru buna
desfăşurare a activităţii manageriale,
оntrucвt reducerea lor оnseamnă
scurtarea circuitelor informaţionale,
creşterea operativităţii, diminuarea
posibilităţilor de deformare a
informaţiilor etc.
Organizaţiilor industriale moderne le este
specifică tendinţa de asigurare a unui
echilibru оntre numărul nivelurilor
ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice.
Sunt din ce оn ce mai puţine firmele care
sunt structurate pe un mare număr de
niveluri ierarhice оnsoţite de ponderi
ierarhice mici şi viceversa.

Relaţiile organizatorice formale pot fi

definite ca raporturile dintre celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi,
Relaţiile organizaţionale din cadrul
organizaţiei se pot divide оn trei
categorii: relaţii de autoritate, de
cooperare şi de control.
Tipurile de relaţii organizatorice
A) Relaţiile de autoritate, Relaţii
ierarhice, Relaţii funcţionale,
Relaţii de stat major,
B) Relaţiile de cooperare
C) Relaţiile de control
15. Conceptul de organizare informală
Ceea ce desemnăm оn mod obişnuit prin
termenul de organizare structurală
reprezintă, de fapt, organizarea formală.
Оn cadrul organizaţiei оnsă apare оn
procesul muncii un оntreg sistem de
elemente şi relaţii, distincte de cele
formale, care reprezintă organizarea
informală, pe care am definit-oanterior.
Apariţia organizării informale este
determinată de acţiunea unei serii de
factori printre care: interesele comune,
apartenenţa organizatorică, nivelul
pregătirii şi calificării, vechimea оn
muncă etc. Elementul de bază al
organizării informale оl reprezintă grupa
informală.
Grupa informalặ poate fi definită ca un
grup de persoane conturat оn mod
spontan, care urmăresc un scop
comun.
Modul de a se comporta şi de a acţiona al
membrilor unei grupe, obligatoriu pentru
componenţii ei, constituie norma de
conduită a grupei. Conformitatea оn
atitudine, de оmbrăcăminte, de coafură
etc., des оntвlnită la diferitele grupuri de
oameni, este rezultatul adoptării anumitor
norme de conduită de către grupul
respectiv.
Оn cadrul grupei informale fiecare
component оndeplineşte un anumit rol.
Rolul informal al oricărui individ оn
cadrul grupei este determinat de
autoritatea informală, prin care se
оnţelege influenţa pe care un component
al оntreprinderii o are asupra
colaboratorilor, subordonaţilor sau
şefilor săi,datorită cunoştinţelor,
aptitudinilor şi experienţei know-howul
informaţiilor şi resurselor pe care le
posedă. Aceasta se manifestă prin
sugestiile, sfaturile, remarcile,
informaţiile pe care persoana respectivă
le furnizează. Din studierea
caracteristicilor pe care le prezintă
grupele informale, a rezultat că, оn
funcţie de distribuţia şi modul de
exercitare a autorităţii neformale, se pot
distinge trei tipuri principale: coerente,
coerente-organizate şi necoerente.
Оntre grupele neformale, ca şi оn cadrul
lor, se formează o reţea de relaţii care
reprezintă sistemul relaţiilor informale,
ce constituie elementul dinamic prin care
se manifestă acţiunile şi influenţa
grupelor. Оn cadrul lor se potdelimita,
potrivit opiniei profesorului Keith Davis,
mai multe tipuri de legături informale:
a) legături şuviţă, care implică trecerea
informaţiilor оntre membrii grupului
succesiv, de la prima pвnă la ultima
persoană.
b)legături margaretă, оn care o persoană
foarte activă - оn fapt conducătorul
grupului informal - comunică cu fiecare
dintre membrii săi.
c) legături necoerente, оntвlnite
arareori, caracterizate prin aceea că
informaţiile circulă оntre membrii
grupului potrivit teoriei probabilităţilor .
d) legături ciorchine, prin care
conducătorul grupei comunică cu anumite
persoane selectate, care, la rвndul lor,
transmit informaţii altor indivizi selectaţi
şi ei.
Ultimul tip de legături informale este
predominant, оndeosebi оn cadrul
grupelor informale alcătuite din
personalul managerial al organizaţiei.
Legăturile dintre diferitele grupe
informale, care compun personalul unei
firme, se caracterizează fie prin
cooperare, fie prin rivalitate. Dacă
predomină cooperarea, se оntăreşte
organizarea lor, оn sensul că grupele şi
relaţiile informale contribuie la
desfăşurarea unor activităţi eficiente.
 comunicaţii etc. Pentru aceasta este necesar 18. Definirea managerului. Relatia
16. Interdependenţa intre organizarea să se cunoască bine situaţia şi necesităţile manager-subordonat. Competenta
formala si informala. personalului, managerii să fie accesibili managerului.
executanţilor, iar repartizarea sarcinilor,
competenţelor, sancţiunilorşi recompenselor Cel mai important personaj оn exercitarea
Оntre organizarea formală şi cea informală să fie judicioasă.
ale unei organizaţii există o strвnsă managementului, a proceselor de
17. Funcţiile subsistemului management, este managerul.
interdependenţă. Pe de o parte, organizarea
formală, prin оncadrarea personalului оn organizatoric
Оn esenţă, managerul este o persoană
compartimente şi stabilirea relaţiilor оn Оn cadrul organizaţiei, subsistemul care, оn virtutea sarcinilor,
cadrul lor şi оntre ele ş.a.m.d. creează organizatoric оndeplineşte anumitefuncţii competenţelor şi responsabilităţilor
canavaua pentru cristalizarea ansamblului care exprimă specificitatea sa şi оi dau circumscrise postului ocupat, exercită
utilitate şi importanţă. Sintetic, aceste funcţii procese de management, deci adoptă
organizării informale.
sunt următoarele:
decizii şi iniţiază acţiuni prin care
Pe de altă parte, organizarea informală
influenţează asupra elementelor organizării a) Stabileşte principalele componente influenţează comportamentul
formale, determinвnd apariţia unor abateri organizatorice ale firmei,indispensabile
decizional şi operaţional al altor
care pot fi evidenţiate prin cercetări funcţionării eficace şi eficiente a
organizaţiei. persoane.
sociometrice. Spre exemplu, sunt
reprezentate cele două structuri: cea formală b) Interconectează subdiviziunile Două aspecte derivă din această definiţie.
(cu linii continue) şi cea neformală organizatorice ale organizaţiei. Primul se referă la faptul că, оn ipostaza
dintr-un compartiment al unei societăţi
de manager se poate afla o persoană –
comerciale. c) Combină resursele organizaţiei. Deşi
cazul cel mai frecvent – sau un grup de
mai puţin sesizată, această funcţie a
Cunoscвnd faptul că оn orice firmă subsistemului organizatoric este deosebit de persoane. Al doilea aspect vizează,
organizării formale оi este asociată una importantă şi cu mari repercursiuni practic, preocupări
informală, sarcina principală a managerilor şi funcţionale şi economice asupra faceacesta оn cadrul firmei.
organizatorilor este de a găsi mijloace pentru organizaţiei.
a integra obiectivele organizării informale cu Din elementele prezentate şi din analize
obiectivele organizării formale. Оn acest d) Asigură cadrul organizatoric pentru
scop, оncadrarea personalului оn diferite desfăşurarea activităţilor organizaţiei. Pe suplimentare rezultă că managerulse
compartimente sau introducerea unor noi lвngă precedentele funcţii ale subsistemului deosebeşte de executanţi prin mai multe
metode de muncă este necesar să ia оn organizatoric, care vizează anumite laturi ale
considerare caracteristicile organizării organizaţiei, acesta are şi o funcţie globală, ce caracteristici. Succinta trecere оn revistă a
informale, astfel оncвt să evite apariţia unor se referă la organizaţie оn оntregul său. acestor particularităţi ridică оn discuţie o
tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii
grupelor de muncă, scurtarea fluxurilor de dilemă, respectiv dilema dintre cel care
conduce şi cel care execută, abordată prin autoritatea oficială şi, pe de altă parte, • “principiul lui Peter” şi
competenţa propriu-zisă, numită şi mecanismele de selecţie, оncadrare şi
prisma distanţei dintre cele două autoritatea personală. Prima latură promovare a personalului
categorii de personal. Pot fi evidenţiate reclamă libertatea decizională, dreptul de
trei tipuri de perechi: decizie al titularului postului de • raportul dintre interese şi
management, posibilitatea de implicare competenţă şi
• perechea şef-subaltern, marcată decizională a acestuia оn (pentru) implicarea managerilor оn armonizarea
de o “prăpastie” vizibilă оntre cel care rezolvarea problemelor cu care se lor
conduce şi cel care pune оn operă confruntă domeniul condus.
deciziile primului. • “legile lui Parkinson” şi
Cea de-a doua latură vizează cunoştinţele, comportamentul managerilor оntr-o
• perechea şef-subordonat, calităţile şi aptitudinile pe care ocupantul organizaţie.
mult mai “normală” оn comparaţie cu unui post de management trebuie să le
precedenta, distanţa dintre cele două posede pentru exercitarea оn condiţii de 19. , 20. TIPURI DE MANAGER SI
personaje fiind mult mai redusă. normalitate a autorităţii cu care este
STILURI MANAGERIALE
investit respectivul post. Această a doua
• perechea manager- dimensiune a competenţei poate şi trebuie
Competenţa şi maniera de utilizare
colaborator, ce scoate оn evidenţă o să fie tratată оn două ipostaze:
implicare activă, efectivă şi competenţa profesională şi competenţa a acesteia оn exercitarea proceselor de
responsabilă a celor conduşi оn procesele managerială. management diferenţiază managerii оn
decizionale. mai multe categorii, respectiv
Un exemplu de conţinut al autorităţii
structurată pe elementele teoretice tipuri de manageri şi
Un manager, ca de altfel şi un executant,
prezentate anterior este edificatoare pe
trebuie să fie competent, adică să fie stiluri de management.
acest plan.
capabil să оndeplinească biectivele
Imbinarea armonioasă a elementelor de Tipul de manager este dat de
proprii şi pe cele ale domeniului оn care definire a competenţei creează condiţii
prielnice pentru eficientizarea ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi
activează şi să beneficieze, pentru
aceasta, de o suficientă “libertate managementului şi a domeniului condus, aptitudini pe care le posedă un grup de
după cum nesincronizarea lor generează
decizională şi acţională”. ambiguitate şi un climat nefavorabil manageri şi care le conferă aceeaşi
realizării obiectivelor. De aici, cвteva abordare a proceselor de management.
Aceste aspecte şi altele la care nu ne-am
probleme majore care оşi
referit conduc la concluzia că abordarea
aşteaptă soluţionarea: Stilul de management constă оn modul
competenţei trebuie realizată
bidimensional: pe de o parte, competenţa • “patul lui Procust” sau dilema post- de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi
acordată, atribuită, numită şi aptitudinilor оn relaţiile cu subordonaţii şi
titular de post
derularea efectivă a acestor procese de • realizator Cele cinci portrete-robot au următoarea
muncă. semnificaţie:

Sunt foarte multe variabile funcţie de care 1.1. – incompetentul - minimum de

se fac partajările оntre tipurile de Relaţia autoritate-stiluri manageriale efort pentru a realiza sarcina ce-i
manageri şi stilurile manageriale, după revine pentru a se menţine оn
Trei tipuri de manageri, respectiv organizaţie
cum la fel de numeroase sunt şi
stiluri manageriale se delimitează
elementele (factorii) de impact asupra 9.1. – populistul - eficacitatea
operaţionalizării lor. după acest criteriu: operaţiilor este cu atвt mai mare cu
cвt munca este astfel concepută şi
• participativ
Abordarea tridimensională a derulată оncвt elementul uman să
• autoritar intervină cвt mai puţin posibil.
managementului
• mixt
Această abordare realizată de
Redin constă оn luarea оn considerare a 1.9. – autoritarul - accentul se pune
caracteristicilor – preocuparea pentru pe nevoile indivizilor, pentru a
Grila bidimensională a stilurilor
sarcini, preocuparea pentru contacte stabili relaţii bune, situaţie ce
umane, preocuparea pentru randament – manageriale
creează o organizaţie оn care
ceea ce i-a permis să delimiteze opt stiluri “Preocuparea pentru sarcini” şi ambianţa şi ritmul muncii sunt
manageriale: “preocuparea pentru oameni” – confortabile.
• negativ reprezintă un alt criteriu de clasificare ce
- 9.9. – reformatorul - rezultatele
a generat GRILA BIDIMENSIONALĂ sunt obţinute de membrii
• birocrat
a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake organizaţiei, ce crează relaţii de
• autocrat оncredere şi respect
şi J. Mouton au conceput o astfel de
• autocrat cu bună-voinţă grilă, cu 81 de pătrate, оn care - 5.5. – conciliatorul - valabil
pentru o organizaţie ce urmăreşte
combinarea celor două dimensiuni un echilibru оntre necesităţile
• altruist
enunţate a generat mai multe portrete- producţiei şi menţinerea moralului
• ezitant, oscilant robot de tipuri de manageri şi stiluri de salariaţilor .

• promotor management. Indiferent de clasificare şi, implicit, de

tipurile de manageri şi stiluri de
management delimitate după diverse • autocrat cu bună-voinţă grilă, cu 81 de pătrate, оn care
criterii, semnalăm faptul că la nivel de
firmă managementul se exercită de • altruist combinarea celor două dimensiuni
oameni (manageri) cu comportamente enunţate a generat mai multe portrete-
• ezitant, oscilant
atitudinale diferite, cu accente de robot de tipuri de manageri şi stiluri de
asemenea diferite puse pe trinomul • promotor
obiective-rezultate- recompense/sancţiuni management.
ş.a.m.d. • realizator
Cele cinci portrete-robot au
Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale
au la bază manageri cu o competenţă următoarea semnificaţie:
profesională şi
managerială ridicată, dată de cunoştinţe 22. Relaţia autoritate-stiluri 1.1. – incompetentul - minimum de
solide оn domeniul managementului, efort pentru a realiza sarcina ce-i
manageriale. Grila bidimensională a
dublate de calităţi şi aptitudini care să le revine pentru a se menţine оn
stilurilor manageriale organizaţie
permită promovarea şi menţinerea unor
relaţii adecvate cu subordonaţii.
Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri 9.1. – populistul - eficacitatea
manageriale se delimitează după acest operaţiilor este cu atвt mai mare cu
cвt munca este astfel concepută şi
criteriu: derulată оncвt elementul uman să
21. Abordarea tridimensională a
intervină cвt mai puţin posibil.
managementului • participativ

Această abordare realizată de Redin • autoritar

constă оn luarea оn considerare a • mixt 1.9. – autoritarul - accentul se pune
caracteristicilor – preocuparea pentru pe nevoile indivizilor, pentru a
Grila bidimensională a stilurilor
sarcini, preocuparea pentru contacte stabili relaţii bune, situaţie ce
manageriale
umane, preocuparea pentru randament – creează o organizaţie оn care
ceea ce i-a permis să delimiteze opt stiluri “Preocuparea pentru sarcini” şi ambianţa şi ritmul muncii sunt
manageriale: “preocuparea pentru oameni” – confortabile.
• negativ reprezintă un alt criteriu de clasificare ce
- 9.9. – reformatorul - rezultatele
a generat GRILA BIDIMENSIONALĂ sunt obţinute de membrii
• birocrat organizaţiei, ce crează relaţii de
a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake
• autocrat оncredere şi respect
şi J. Mouton au conceput o astfel de
 - 5.5. – conciliatorul - valabil
pentru o organizaţie ce urmăreşte
un echilibru оntre necesităţile
producţiei şi menţinerea moralului
salariaţilor .
Indiferent de clasificare şi, implicit, de
tipurile de manageri şi stiluri de
management delimitate după diverse
criterii, semnalăm faptul că la nivel de
firmă managementul se exercită de
oameni (manageri) cu comportamente
atitudinale diferite, cu accente de
asemenea diferite puse pe trinomul
obiective-rezultate- recompense/sancţiuni
ş.a.m.d.
Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale
au la bază manageri cu o competenţă
profesională şi
managerială ridicată, dată de cunoştinţe
solide оn domeniul managementului,
dublate de calităţi şi aptitudini care să le
permită promovarea şi menţinerea unor
relaţii adecvate cu subordonaţii.
23. Munca managerului –
deficiente si cauze
In munca managerului – indiferent la
nivelul ierarhic pe care se află şi de
importanţa postului ocupat – se manifestă
multe deficienţe, оn categoria cărora
semnalăm:
a) depăşirea frecventă a duratei
zilei de muncă (de 8 ore)
b) structura necorespunzătoare a
zilei de muncă, оn sensul că:
• munca de concepţie, de documentare
оn domeniul de referinţă оn care este
pregătit, precum şi оn domeniul
managementului, ocupă o pondere foarte
redusă оn total timp de muncă
• ponderea timpului destinat participării
la şedinţe este оncă destul de ridicată (ne
referim la şedinţele operative de
producţie, şedinţele de “partid” etc.)
• fragmentarea excesivă a zilei de
muncă – după unii specialişti, la a căror
părere subscriem, peste 40% din bugetul
de timp al managerilor de nivel superior
este constituit din secvenţe de pвnă оn 10
minute; o asemenea situaţie generează,
ceea ce literatura de specialitate numeşte
“efectul lamă de fierăstrău”.
Cauzele care provoacă asemenea
deficienţe se regăsesc оn următoarele:
a. cauze obiective
b. cauze subiective
24. Eficienţa şi eficacitatea muncii
managerului
Orice demers managerial implică eforturi
şi efecte. Din compararea acestora
rezultă sau nu eficienţa. Acesteia i se
adaugă eficacitatea, concept cu ample
rezonanţe asupra muncii managerului
şi implicaţiilor sale
• Eficienţa muncii managerului
implică numeroase aspecte. (Eficienta=
Raportul cauzal dintre efecte şi eforturi;
obţinerea unor efecte superioare
eforturilor implicate de unele demersuri
manageriale). SĂ FACI TOATE
LUCRURILE CUM TREBUIE,
GENERВND OUTPUTURI MAI MARI
DECВT INPUTURI
• Eficacitatea unui manager este
dată de măsura оn care acesta “reuşeşte
să facă ceea ce trebuie să facă”, adică:
Ţinвnd cont de suprasolicitarea
managerului, a te ocupa doar de
problemele care permit atingerea
obiectivelor оn condiţii de timp şi calitate
esteesenţială. De aici şi necesitatea unei
trieri adecvate a problemelor. SĂ FACI
TOATE LUCRURILE CARE TREBUIE ŞI
CВND SUNT PROGRAMATE.
25. RAPORTURILE LEADERSHIP-
MANAGEMENT
Leadershipul este procesul prin care o
persoană stabileşte un scop sau o
direcţie pentru una sau mai multe
persoane şi-i determină să acţioneze
оmpreună cu competenţă şi deplină
dedicare оn vederea realizării lor.
La baza leadershipului se află spiritul de
echipă, ce prezintă o deosebită
importanţă pragmatică.
Spiritul de echipă este definit ca fiind
starea ce reflectă dorinţa oamenilor de
a gвndi, simţi şi comporta armonizat cu
ceilalţi manageri ai grupului din care
fac parte, оn vederea realizării unui
scop comun.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării
a patru procese:
• construirea оncrederii оntre
persoanele implicate;
• stabilirea unei misiuni şi a unor
scopuri clare la care aderă
persoanele;
• derularea de procese decizionale
participative;
• motivarea puternică, individuală şi
de grup, pentru a contribui la
realizarea ţelurilor comune.
Fără spirit de echipă leadershipul nu
există. Concretizarea lui o constituie
faptul că оn procesul de realizare a
scopului leaderul este “urmat” de
celelalte persoane оn condiţiile unei
puternice implicări competente, afective
şi acţionale, cele care determină оn fapt
obţinerea rezultatelor scontate.
E. Jacques şi S.Clement, ce sugerează
apariţia şi manifestarea spiritului
de echipă, starea de
emulaţie, оn condiţiile participării şi
dirijării procesului de către leader.
Referitor la interfaţa dintre leadership şi
management şi implicit dintre leader şi
manager opiniile specialiştilor sunt
оmpărţite. Astfel, Jim Harris, coautor al
volumului The Best Companies to Work
in Canada, consideră că există o
clarădelimitare оntre management şi
leadership. Alţi autori consideră că, оn
special din raţiuni pragmatice, nu se
recomandă diferenţierea managementului
de leadership.
După opinia noastră nu se poate accepta
ideea suprapunerii integrale a
managementului cu leadershipul. Aşa
cum a rezultat şi din definiţiile prezentate
la оnceputul acestui paragraf,
leadershipul are оn vedere оndeosebi
dimensiunea umană a managementului,
оn special latura de implicare sau
antrenare a unui grup de persoane de
către un leader. Aşa cum susţin
cvasitotalitatea specialiştilor,
managementul incumbă o sferă mai largă
de aspecte decurgвnd din exercitarea
celor cinci funcţii ale conducerii,
leadershipul constituind, оn fapt, o
componentă a sa, conturată оndeosebi оn
implicarea de către manager unui grup de
persoane оn realizarea unor sarcini.
Elliot Jacques şi Stephen Clement
consideră chiar că nu se poate discuta de
leader оn sine, ci de leader managerial,
leader politic etc. Referindu-se la leaderul
managerial subliniează că оn fapt
leadershipul are оn vedere
operaţionalizarea rolurilor ce revin
managerului оn calitatea sa de titular al
postului de conducere exercitat.
Mai concret, aşa cum subliniau cei doi
specialişti americani menţionaţi, “esenţa
ierarhiei manageriale se află оn rolurile
managerului care оntotdeauna conţin, ca
una dintre componentele sale majore,
leadershipului. Un bun management
include un competent leadership ca o
parte integrală a sa, fără de care
managementul ca atare nici nu există”.
Dacă se are оn vedere structura muncii
managerului general al unei companii.
Prin prisma elementelor prezentate,
prin leadership desemnăm capacitatea
unui leader, a unui cadru de conducere
de a determina un grup de persoane de
a conlucra cu acesta оn realizarea unui
obiectiv pe baza puternicei lor
implicări afective şi operaţionale.
Leadershipul presupune un minimum de
calităţi native, care, printr-o pregătire
adecvată pot fi sensibil potenţate, ceea ce
se reflectă оn amplificarea substanţială a
influenţei leaderului asupra celor din jur,
subordonată atingerii anumitor obiective.
Leadershipul managerial are un
fundament atвt formal, cвt şi informal.
26. Determinanţii leadershipului.
Mecanismul leadershipului
organizaţional
Conţinutul, modul de manifestare şi
eficacitatea leadershipului sunt
rezultanta mai multor factori majori sau
determinanţi. Caracteristicile native ale
persoanei sau leaderului reprezintă un
prim determinant. Fără a avea pretenţia
de a fi exhaustivi, menţionăm cвteva
dintre cele mai importante calităţi
personale pe care se bazează leadershipul.
Inteligenţa este prima dintre acestea.
Inteligenţa nativă se reflectă
capacitatea de a formula obiective eficace
şi atractive pentru ceilalţi, оn capacitatea
de a stabili modalităţile mobilizatoare de
atragere a altor persoane la realizarea
obiectivelor, оn sesizarea acelor
argumente care, odată prezentate, atrag şi
conving pe ceilalţi să se implice оn
derularea proceselor de muncă necesare.
Esenţială este considerată şi o leadershipului este de natură strict
altă calitate - charisma .
Prin charismă se оnţelege abilitatea
unei persoane de a inspira sau a
amplifica implicarea altor persoane оn
derularea anumitor acţiuni.
Pregătirea primită de leader constituie
un alt determinant al leadershipului.
Pregătirea оn raport cu aportul său la
dezvoltarea leadershipului este tratată pe
cel puţin trei paliere: pregătirea generală,
de specialitate şi
Managerială.
Оn sfвrşit, al treilea determinant al
leadershipului оl reprezintă situaţia оn
care se află sau se plasează leaderul.
Cercetările din ultimii 25 de ani оi acordă
оn o atenţie deosebită. Prin parametrii săi,
prin necesităţile
situaţia оn care acţionează leaderul
condiţionează оn multiple moduri
leadershipul practicat. Оn fapt, deosebim
o dublă condiţionare a leadershipului.
Оn primul rвnd este condiţionarea
contextuală de ansamblu, ce reflectă
caracteristicile de bază ale organizaţiei оn
care managerul lucrează.
O a doua condiţionare situaţională a
managerială.
In final putem conchide că atunci cвnd
situaţia оn care se află managerul -atвt
cea contextual-organizaţională, cвt şi
specific managerială - este favorizantă
obiectivelor şi personalităţii
managerului, atunci exercitarea
leadershipului este sensibil mai uşoară şi
eficace. Din păcate şi situaţia inversă este
valabilă. De aici decurge importanţa
asigurării congruenţei dintre
caracteristicile managerului şi cele ale
abordării de leadership pe care o are, pe
de o parte, şi parametrii situaţionali
implicaţi, pe de altă parte.
Mecanismul leadershipului opiniile celorlalţi; de remarcat că la Conţinutul şi eficacitatea
organizaţional оnceputul fazei nu rareori există leadershipului
diferenţe, sau chiar opoziţii de puncte de depind
Punctul de plecare оn оnţelegerea vedere оntre leader şi persoanele sensibil
subordonate sau implicate; de caracteristicile
mecanismului leadershipului оl reprezintă culturii organizaţionale implicate şi de
axioma: nu există leaderi buni • determinarea persoanelor de a capacitatea leaderului de a le оnţelege şi
crede, simţi şi a se comporta la un nivel lua оn considerare.
fără persoane de bună calitate care să-i apreciabil оn consonanţă cu punctele de
urmeze. Deci, esenţa mecanismului vedere ale leaderului; la baza acestor
evoluţii şi rezultate se află capacitatea 27. Instrumentarul leadershipului.
leadershipului constă оn a determina să
leaderului de a-i “inspira” pe ceilalţi; Stilurile de leadership
urmeze leaderul persoanele capabile să
• realizarea şi menţinerea
contribuie la realizarea obiectivului avut In exercitarea leadershipului, cadrele de
dedicării persoanelor abordate pentru a
in vedere. obţine rezultate tangibile şi conducere implicate apelează la o gamă
comensurabile corespunzătoare
diversă de metode, tehnici şi modalităţi
Sintetizat, mecanismul leadershipului se obiectivelor urmărite.
rezumă la cinci faze: pe care le operaţionalizează оn maniere
Conţinutul şi modalităţile concrete de
• pregătirea leaderului pentru a-şi derulare a acestor faze depind оntr-o diferite, оn funcţie de parametrii situaţiei
exercita leadershipul din punctul de măsură apreciabilă de disponibilitatea sau manageriale implicate. Dintre acestea
vedere al stabilirii scopurilor, “maturitatea” persoanelor avute оn vedere
modalităţilor de realizat, al оncrederii оn de leader. Din acest punct de vedere оn menţionăm ca mai frecvente următoarele:
sine şi al disponibilităţii voliţionale literatura de specialitate se disting patru
categorii de persoane: • definirea precisă a obiectivelor de
şi afective pentru derularea
realizat prin leadership;
ansamblului de acţiuni necesare, folosind a) care nu pot şi nu doresc să se implice;
un comportament specific; • transmiterea informaţiilor de
b) nu pot, dar doresc să se implice; sensibilizare, cunoaştere, atragere,
• manifestarea de către leader a
convingere, inspirare, acţionare a
capacităţii de a asculta şi, concomitent, de c) pot, dar nu doresc să se implice;
subordonaţilor оn cadrul unor
a declanşa ideişi emoţii la potenţialii
d) pot şi doresc să se implice. şedinţe şi оntвlniri individuale;
participanţi la realizarea obiectivului
urmărit; In funcţie de categoria de persoane • programarea sarcinilor leaderului şi
оntвlnită, leaderul foloseşte diferite subordonaţilor оn funcţie de obiectivele
• conectarea scopurilor, ideilor şi tipuri leadershipului;
opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi
• apelarea frecventă la metoda delegării
sarcinilor, competenţelor şi autorităţii;
• mentoratul constituie o tehnică
specifică, conturată оn ultimele decenii
оn ţările dezvoltate, prin care managerii
promovează leadershipul.
• negocierea cu leaderii informali оn
vederea obţinerii participării intense la
exercitarea leadershipului;
• apelarea la diverse metode de
diminuare a stresului leaderului bazate
perelaxare, dietă şi exerciţii fizice;
• realizarea de coaliţii cu anumiţi
subordonaţi de natură să sporească
puterea leaderului, оn vederea realizării
scopurilor urmărite.
O categorie specială de tehnici se referă
la evaluarea eficacităţii
leadershipului. Din această categorie
menţionăm tehnica propusă de P.Hershey
şi K. Blanchard denumită LEAP (Leader
Effectiveness and Adaptability Profile -
Eficacitatea leaderului şi
adaptabilităţii) bazată pe
considerare a relaţiei dintre leaderşi cele 4
categorii de persoane delimitate оn
funcţie de disponibilitatea lor pentru
realizarea leadershipului. O altă tehnică
B.S.E. (Behavioral Style Evaluation -
evaluarea stilului de comportare), poate
identifica, оn funcţie de un set de criterii
specifice, 4 tipuri de leaderi - analişti,
relaţionişti, sociali şi dinamici - care
concretizează sensibil diferit leadershipul.
Оn ultimul deceniu, ca urmare a
sesizării importanţei şi
eficacităţiideosebite a leadershipului, s-
a trecut la conceperea de programe
speciale de dezvoltare a leadershipului
managerial оn cadrul organizaţiilor.
Stilurile de leadership
Оn mod firesc stilurile de leadership sunt
organic conectate de stilurile manageriale
cu care se suprapun оntr-o măsură
apreciabilă, dar faţă de care оn acelaşi
timp prezintă şi anumite elemente
derulării
specifice. Ţinвnd cont de acest punct de
plecare, оn continuare prezentăm succint
trei dintre cele mai larg utilizate tipologii
ale stilurilor de leadership, accentuвnd
profitul asupra unor elemente de noutate.
luarea оn
O primă clasificare, cea mai larg uzitată
оn literatura de specialitate, delimitează
оn funcţie de caracteristicile manageriale
şi psihosociologice implicate, patru
stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o
supraveghere strictă a subordonaţilor de
către şef, fluxuri informaţionale
direcţionate preponderent de sus оn jos,
insuflarea de teamă subordonaţilor, frica
acţionвnd ca o modalitate de control.
b) birocratic, оn care comunicarea se
realizează оntr-o măsură apreciabilă оn
scris, ce pune accent pe documente şi
ştampile ca mijloace principale de
realizare şi control al activităţilor,
descurajează iniţiativa şi inovarea şi
afectează frecvent оn mod negativ
moralul salariaţilor.
c) “laissez-faire”, prin care, оn cadrul
unor direcţii generale de acţiune stabilite
de managementul superior, se dă libertate
de acţiune foarte mare subordonaţilor,
controlul fiind aproape nul; se foloseşte
оndeosebi оn firmele mici оn faza de
оnceput şi оn organizaţiile
centrate pe tehnici de vвrf ce
utilizează specialişti de оnaltă calificare,
pasionaţi de munca lor.
d) democratic, ale cărui principale
dimensiuni sunt sociabilitatea,
flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile
bune - ascendente, descendente - şi
orizontale, spiritul de deschidere şi
atmosfera prietenescă оn cadrul
organizaţiei.
O lucrare mai recentă, a unui cunoscut
specialist, Mark Edwards, conţine o
tipologie parţial diferită, aşa cum se poate
constata din informaţiile cuprinse оn
tabelul nr. prin care comparativ se sferă de cuprindere relaţiile, relaţiile organizaţie.
punctează principalele deosebiri dintre dintre conducătorul formaţiei de muncă -
stilurile autocratic, participativ şi echipă, birou, laborator etc. - şi personalul
care-i este subordonat. Un prim aspect major implicat оl
simbiotic.
reprezintă alegerea unui leadeship
Elementul de noutate оn această tipologie Cea de a doua categorie, leadershipul
оl constituie leadershipul organizaţional, se referă fie la eficace. Оn literatura de specialitate se
organizaţie оn ansamblul său, fie la
consideră că există o anumită structurare
simbiotic. componente majore ale acesteia,
nerezumвndu-se numai la salariaţii оn ceea ce priveşte conţinutul
Leadershipul simbiotic pune accentul subordonaţi nemijlocit unui cadru de leadershipului оn funcţie, оn special, de
pe beneficiile managementului оn conducere. sarcinile de muncă implicate de
condiţii de obţinere a eficacităţii
Оn cadrul leadershipului organizaţional intensitatea preocupărilor pentru
organizaţionale pe baza оncrederii se pot delimita mai multe categorii, оn operaţionalizarea lor şi, respectiv, de
reciproce dintre salariaţi, a revederii funcţie de gruparea nivelurilor ierarhice
şi compartimentelor pe care le relaţiile interpersonale considerate şi
de către echipele de muncă a оncorporează organizaţiaa. Cel mai atenţia care li se acordă. Sintetic, această
modalităţilor de motivare şi a frecvent se delimitează leadershipul
strategic - ce vizează organizaţia оn structură este prezentată оn graficul nr.12.
promovării unui nou tip de spirit de
ansamblul său - şi leadershipul Din examinarea sa rezultă că
echipă, denumit simbiotic. organizaţional general - ce are оn
vedere principalele grupe de leadershipul clasic este puternic centrat
Baza sa o constituie оncrederea reciprocă compartimente sau zone ale organizaţiei. pe realizarea sarcinilor de muncă ale
dintre şi оntre manager, subordonaţi şi
salariaţilor, acordвnd o atenţie redusă
celelalte persoane din cadrul organizaţiei.
28. Eficacitatea leadershipului şi relaţiilor interpersonale, de regulă оntr-o
O altă departajare a stilurilor de
performanţele organizaţiei abordare autocratică. Ulterior,
leadership este оn funcţie de sfera de
cuprindere a personalului оn cadrul Din punct de vedere al practicii concomitent cu menţinerea priorităţii
organizaţiei. Din acest punct de vedere se manageriale problema majoră privitoare pentru realizarea sarcinilor, se
delimitează оn principal leadershipul promovează relaţii interpersonale mult
la leadership rezidă оn creşterea
interpersonal şi leadershipul mai intense.
eficacităţii sale subordonate obţinerii unor
organizaţional.
rezultate cвt mai performante de către
Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce
Leadershipul interpersonal are drept
оn plus leadershipul unui manager оn finale acţiune. Cota valoare clienţilor, au mai bun!

perioada actuală şi de ce este el necesar, parte din piaţă. salariaţilor şi Rezultatul Productivitatea
Sursele
Obţinerea de proprietarilor. investiţiilor
profesorul Katzenbach a contrapus de o productivităţii anterioare şi anterioară şi
resurse materiale Asigurarea actuale.
manieră sintetică caracteristicile şi inovării actuală.
avantajoase loialităţii Tehnologii
managerului bun de tip “clasic”, cu Superioritatea
firmei. clienţilor. superioare.
cele ale managerului “leader” actual, a Controlul personalului.
Promovarea Avantajul de a proceselor.
cărui activitate este concentrată pe Inovarea
personală. Toate poseda personal “Manipularea”
promovarea schimbărilor. Conceper şi oamenilor: proceselor.
exprimate cu
Oamenii sunt o Dezvoltarea
operaţionalizarea schimbărilor constituie numeric. resursă ce trebuie
abilităţile oamenilor.
cerinţa şi dificultatea primordială cu care esenţiale exploatată!
Dezvoltarea Oamenii
se confruntă managementul firmelor la
personală reprezintă o
sfвrşitul mileniului al doilea. Satisfacerea
clienţilor resursă esenţia
Elemente Managerul şimuncitorilor. “critică”, ce
Managerul
majore “leader”
“clasic” bun contemporanConcepţia pe Centrată pe Centrată pe necesită un
centrat pecare se bazează strategie. Decide, aspiraţiile tratament spec
schimbare deleagă, umane.Realizează
leadershipul monitorizează şi muncă efectivă. Măsuri Un număr redu
Obţinerea
Optica generală Analizează, Realizează, revizuieşte. “Cheltuieşte”
responsabilităţii cuprinzătoare, de măsuri,
a abordării optimizează, оncearcă, “Cheltuieşte” timpul pentru aplicate оn toate aplicate оn zon
deleagă, schimbă şi toate timpul pentru problemele ce zonele “critice” ale
organizează şi acestea probleme interesează organizaţiei. organizaţiei.
controlează; eu dată; nici o importante. oamenii.
ştiu cel mai bine persoană nu Stabilirea clară a Imbinarea
Gospodăreşte Amplifică responsabilităţilor responsabilităţ
ce trebuie. cunoaşte cel mai
timpul. Cu cвţiva capacitatea individuale. Tu individuale şi
bine ce trebuie
oameni buni leadershipului. porţi reciproce (de
făcut.
rezolv totul! Trebuie să fac toţi responsabilitatea! grup). Noi ave
oamenii să dea ce responsabilitat
Priorităţile Cвştigul pe Furnizarea de
Riscuri, Evită eşecurile şi specifice ale oricărui proces de 29. Conceptul de cultură
Aşteaptă-te la
greşelile cu orice organizaţională. Definirea culturii
recompense, preţ. eşecuri, schimbare: “dezgheţarea” sistemului organizaţionale
avantaje actual, schimbarea sa efectivă şi
Bazează-te pe construieşte Termenul de cultură оn economie a fost
“reоngheţarea sa”, prin decizii, preluat din antropologie. De precizat оnsă
abordări pornind de la ele.
regulamente etc. Edificatoare pe acest că, atвt оn economie, cвt şi оn
verificate.
Incearcă ori de antropologie se manifestă o mare
Limitează plan sunt elementele cuprinse оn figura varietate de accepţiuni pentru cultură.
cвte ori se Potrivit specialistului finlandez Kari
riscurile carierei bazată pe concepţia lui Lewin.
proprii. prezintă Liuhto, in prezent există patru abordări
Abordarea leadershipului pe baza ale culturii: fenomenologică,
Analizează pвnă posibilitatea de a structuralistă, critică şi antropologică.
eşti sigur de elementelor prezentate este de natură să Potrivit mai multor specialişti se pot
realiza scopurile.
determine amplificarea performanţelor delimita, оn funcţie de sfera de
rezultate.
cuprindere şi natură la nivelul unei ţări,
Asumă-ţi organizaţiei
riscurile privite
Eu nu pot să-mi patru categorii de culturi:
pentru propria
multidimensional.Leadershipul
permit să greşesc carieră. marchează
sau să părăsesc toate domeniile şi - naţională
organizaţia ! Dacă dupăperformanţele majore ale organizaţiei. - economică
analize ai
оndoieli, incearcă - pe ramuri de activitate economică
şi vezi ce iese.
- organizaţională.
Eu pot munci
această In mod firesc, оn continuare ne ocupăm
organizaţie sau оn special de cultura organizaţională.
oricare alta. Cultura organizaţională rezidă оn
ansamblul valorilor, credinţelor,
aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor conturate оn
Оn mod firesc, probleme deosebite se decursul timpului оn fiecare
ridică оn planul leadershipului atunci organizaţie, care predomină оn cadrul
cвnd оn organizaţie se produc mari său şi-i condiţionează direct şi indirect
funcţionalitatea şi performanţele.
schimbări. Оn acest caz leadershipul este
necesar să ia оn considerare cele trei faze Cultura organizaţională constituie o parte
 оn sensul clasic al acestui concept. Deşi
intrinsecă a abordărilor moderne abordare a lui Denison9 care contrapune
fără оndoială оncorporează şi unele
privitoare la managementul resurselor elemente cu caracter structural, la care ne cultura
vom referi ulterior, pentru cultura
umane. Ascendenţa preocupărilor organizaţională definitorii sunt şi climatul organizaţional, оndeosebi din
elementele umane intangibile оn mod punct de vedere al cercetării lor.
teoretice şi abordărilor pragmatice
direct, dar cu o forţă de influenţare
substanţială asupra tuturor activităţilor Contrapunerea culturii şi climatului
privitoare la cultura organizaţională
organizaţiei datorită determinării lor organizaţional din perspectiva cercetării
reflectă noua viziune asupra resurselor umane. Cultura organizaţională este o ştiinţifice:
combinaţie de elemente umane conştiente
umane оn firma modernă şi a noului Criterii Literatura Literatura
şi inconştiente, raţionale şi iraţionale,
tip demanagement implicat. Concomitent de grup şi individuale оntre care se culturii climatului
derulează complexe şi fluide organizaţionale organizaţional
оnsă, cultura organizaţională, prin sfera interinfluenţări, cu un impact major
sa de cuprindere şi implicaţiile sale, asupra funcţionalităţii şi performanţelor Epistemologic Conceptualizată Comparativă şi
sistemului respectiv. Perceperea culturii şi ideografică nemotică
depăşeşte sfera strictă a managementului organizaţionale оn toată complexitatea sa
reprezintă premisa introducerii
organizaţiei. Practic, toate procesele din managementului resurselor umane
organizaţie, indiferent de natura lor – performant la nivelul organizaţiilor Unghiul Emică (din Etică
indiferent de natura şi dimensiunea lor. punct de vedere
managerială, economică, tehnică, juridică analizei
al apariţiei)
etc. – sunt influenţate sensibil sub
30. Raporturile dintre cultura şi Metodologic Predominant Predominant
raportul conţinutului şi modalităţilor de climatul organizaţional cantitativă calitativă
desfăşurare de cultura organizaţională. La
O problemă controversată оn literatura Obiectul Centrată pe Axată pe
perceperea culturii organizaţionale оn valori şi ipoteze manifestări
de specialitate se referă la raporturile analizei umane
complexitatea sa o contribuţie "superficiale"
dintre cultura organizaţională şi climatul
majoră aduc precizările realizate de organizaţional. Unii autori le suprapun
renumitul profesor olandez Geert
Hofstede. integral sau parţial, оn timp ce alţii le Orientarea Istorică, Centrată pe
consideră absolut distincte. Din acest evolutivă stări de fapt, cu
Cultura organizaţională se prezintă deci temporală punctări fără
mai mult ca o configuraţie cu puternice punct de vedere este interesantă recenta continuitate
elemente procesuale, decвt ca o structură
 temporală

Suportul Abordare Teoria

domeniului a
teoretic teoretică lui
"critică",
Lewinan
bazată pe
construcţie
socială

Ştiinţe Sociologia şi Psihologia

antropologia
implicate
major

Climatul organizaţional exprimă starea

de spirit a personalului, ce tinde să
prevaleze оntr-o anumită perioadă,
reflectare atвt a culturii
organizaţionale, cвt şi a evoluţiilor
recente ale organizaţiei, оn special
economice şi manageriale.
Determinat оn mare măsură de cultura
organizaţională, climatul organizaţional
poate prezenta o dinamică proprie a cărei
cunoaştere şi luare оn considerare de
către manageri prezintă o importanţă
pragmatică apreciabilă.