Marketing management si

nivelurile planificarii strategice

de marketing
Management Marketing

Procesul de planificare și execuție a strategiei, stabilirea prețurilor,

promovarea și distribuția de bunuri, servicii și idei pentru a crea
schimburi cu grupuri țintă de consumatori care să satisfacă obiectivele
organizaționale și ale clienților.
Nivelurile planificării strategice de marketing
Nivelul organizațional corporativ (superior):
1. Misiunea organizației
2. Obiective corporative
3. Auditul de marketing ( micromediu, macromediu,mediu intern,
trenduri)
4. Analiza SWOT
5. Strategia de marketing
6. Analiza portofoliului de produse
Nivelurile planificării strategice de marketing
Nivelul unității strategice de afaceri :
1. Segmentare
2. Țintire
3. Poziționare
Nivelurile planificării strategice de marketing
Nivelul funcțional:
1. Politica de produs
2. Politica de preț
3. Politica de distribuție;
4. Politica de promovare.
 STP
SEGMENTARE, TINTIRE , POZITIONARE
 SEGMENTAREA
• Segmentarea pieţei reprezintă procesul de divizare a unei
colectivităţi în grupuri omogene, în funcţie de unul sau mai
multe criterii. Prin segmentare se urmăreşte o fragmentare a
pieţei relevante în unităţi omogene, respectiv pieţe parţiale,
în vederea unei prelucrări diferenţiate a acesteia.

• În elaborarea strategiilor de segmentare, de-a lungul timpului

au fost parcurse mai multe etape:
– etapa marketingului de masă, prin care se oferă
consumatorilor un produs nediferenţiat;
– etapa micromarketingului cu cele patru nivele ale sale :
segmente de piata, nise, zone locale si indivizi;
 SEGMENTAREA
Segmentele de piata reprezinta un grup omogen
de consumatori care au aceleasi nevoi si dorinte.
Totusi chiar si segmentele de piata sunt partial o
fictiune, in interiorul lor nu toata lumea doreste
acelasi lucru.
De aceea se recomanda companiilor sa dezvolte
oferte flexibile de piata care contin :
- o solutie de baza si
- optiuni discretionare ( elemente de diferentiere).
 SEGMENTAREA
• Nisele reprezinta subsegmente continant grupuri
mai restranse de consumatori care cauta la un
produs un set distinct de beneficii In general o
nisa este considerata atractiva de catre un
producator daca:
– consumatorii sunt pregatiti sa plateasca un pret
superior pentru a-si satisface dorintele;
– este putin probabil ca nisa sa atraga in curand si alti
competitori;
– companiile care doresc sa activeze intr-o nisa sau alta
vor putea obtine economii de scala din specializare si
– daca exista potential de crestere si profit.
 SEGMENTAREA
• Marketingul locurilor se refera la satisfacerea
in conditii superioare a nevoilor consumatorilor
dintr-o anumita zona geografica.

• Ultimul nivel al segmentarii il reprezinta

marketingul personalizat ( segmentare pana la
nivelul individului).
 SEGMENTAREA
Cele patru criterii de segmentare a pieţei bunurilor de consum
propuse sunt:
• Criteriul demografic cu următoarele variabile: vârstă, sex,
număr de copii, ciclu de viaţă al familiei, venit, ocupaţie,
pregătire, religie, rasă, naţionalitate;
• Criteriul economic cu variabile precum: venit, putere de
cumparare
• Criteriul psihografic cu următoarele variabile: clasă socială,
stilul de viaţă, personalitatea;
• Criteriul de comportament cu următoarele variabile:
situaţia, avantajele, statutul utilizatorului, frecvenţa
utilizării, fidelitatea, starea de pregătire în vederea
cumpărării, atitudinea faţă de produs.
 TINTIREA
Tintirea pietei presupune dezvoltarea marketing
mixului pentru unul sau mai multe segmente de piata
identificate in urma segmentarii. Tintirea pietei este in
opozitie totala cu marketingul de masa care presupune
oferirea unui produs pentru intreaga piata.

Doi factori foarte importanti trebuie luati in

considerare atunci cand se alege un segment de piata
pentru a fi tintit de o companie sau alta.
– Atractivitatea respectivului segment de piata.
– Compatibilitatea intre segmentul respectiv de piata si
obiectivele, strategiile si resursele companiei.
 TINTIREA
Atractivitatea segmentului de piata poate fi evaluata prin unul din
urmatoarele aspecte :
• Marimea segmentului respectiv ( numar de consumatori, numar de
unitati) ;
• Rata de crestere a segmentului de piata ;
• Competitia existenta in respectivul segment de piata ;
• Loialitatea fata de marca a consumatorilor din respectivul segment
de piata ;
• Cota de piata maxima care poate fi atinsa in conditiile luarii in
cosiderare a bugetelor de promovare si a cheltuielilor
competitorilor ;
• Cota de piata necesara pentru a atinge pragul de rentabilitate ;
• Potentialul vanzarilor existent in respectivul segment de piata ;
• Nivelurile de profit asteptate.
 TINTIREA
Un segment de piata pentru a fi considerat util pentru a
fi tintit trebuie sa indeplineasca 5 criterii :
• sa fie masurabil adica sa se poata determina dimensiunea sa
atat valoric cat si cantitativ ;
• sa fie substantial din punct de vedere al profiturilor pe care le
poate genera ;
• sa fie accesibil avand in vedere resursele companiei ;
• sa fie diferentiabil adica sa poata fi sursa de avantaj
competitiv ;
• sa se poata tinti ( sa fie actionabil), sa se poata formula
obiective si programe de marketing efective
 Totodata segmentele de piata ar trebui evaluate si din
punct de vedere a compatibilitatii lor cu cu obiectivele,
resursele si capacitatile firmei. O astfel de evaluare ar
presupune urmatoarele :
• daca firma este capabila de a oferi valoare adaugata
superioara clientilor din interiorul respectivului segment de
piata ;
• impactul asupra imaginii firmei intrarea pe un segment de
piata sau altul ;
• capacitatea de a accesa canalele de distributie necesare
pentru a servi un segment de piata sau altul ;
• raportul dintre resursele firmei si necesarul de investitii
pentru a intra pe respectivul segment de piata ;
 Alternative strategice de tintire

• Strategia de tintire a unui singur segment de piata . In acest caz prin

utilizarea unor tehnici si tactici de marketing concentrate firma reuseste sa
cunoasca foarte bine nevoile consumatorilor de pe respectivul segment de
piata si reuseste sa obtina o pozitie de piata foarte puternica. Avantajul
acestei strategii este ca firma poate sa-si specializeze activitatile de
marketing obtinand reduceri de costuri. Totusi in acest caz exista riscul ca
ne asigurarea unui nivel corespunzator de servire a clientilor sa aiba
influente negative foarte mari asupra firmei datorita numarului mic de
clienti efectivi.

• Strategia de specializare selectiva. In acest caz firma selecteaza si tinteste

mai multe segmente catre care se adreseaza cu produse diferite.
Principalul avantaj il reprezinta impartirea riscului firmei
 Alternative strategice de tintire

• Strategia specializarii pe produs. In acest caz compania se specializeaza pe

realizarea unui anumit produs care este vandut mai multor segmente de
piata. Avantajul principal este specializarea pe realizarea respectivului
produs. Ca dezavantaj principal merita mentionata posibila influenta a
progresului tehnologic.
• Strategia specializarii pe o piata care presupune satisfacerea a mai
multor nevoi pentru un anumit segment de piata avand drept principal
avantaj obtinerea unei reputatii deosebite in cadrul respectivului segment
de piata.
• Strategia acoperirii intregii piete cu doua forme:
– Strategie nediferentiata ( firma ignora diferentele dintre segmentele
de piata);
– Strategie diferentiata ( se iau in considerare diferentele dintre
segmentele de piata).
 POZITIONARE
• Programul de marketing de poziţionare constă în integrarea
strategiilor de produs, distribuţie, preţ şi promovare.
• Termenul de poziţionare desemnează modul în care
programul de marketing al unei întreprinderi este perceput de
cumpărător faţă de marketingul aplicat de principalii
competitori, adică modul în care produsele sunt poziţionate
faţă de competitori în ceea ce priveşte mix-ul de marketing. În
esenţă poziţionarea este definită drept plasare a obiectelor
comercializabile (produse, servicii, organizaţii, personalităţi)
într-un model de piaţă multidimensional cu scopul de a le
asigura un loc bine determinat în psihologia consumatorului.
 Poziţionarea reprezintă aplicarea unei strategii de
diferenţiere de către întreprindere, care trebuie să răspundă
la următoarele probleme:
• Care sunt caracteristicile distinctive ale unui produs sau ale
unei mărci, faţă de care cumpărătorii reacţionează favorabil?
• Cum sunt percepute diferenţele dintre mărcile întreprinderilor
concurente, în raport cu caracteristicile esenţiale ale
produselor proprii?
• Care este cea mai bună poziţie pe care o poate ocupa o
întreprindere în cadrul unui segment, ţinând cont de
aşteptările clienţilor potenţiali şi de poziţiile deţinute de
întreprinderile concurente?
• Care sunt tacticile de marketing cele mai adecvate pentru a
ocupa şi a supraveghea poziţia pe piaţă?
 POZITIONARE
Una dintre metodele cel mai des folosite pentru
poziţionarea produselor pe piaţă este formata din
“harta percepţiei” consumatorilor. Aceasta identifică
diferenţele dintre atributele produselor prin
utilizarea scalării multidimensionale a percepţiei şi a
preferinţelor. Localizarea atributelor pe o astfel de
scală a percepţiei se realizează, de regulă, prin luarea
în calcul a două criterii, cum ar fi accesibilitatea
ofertei şi raportul calitate-preţ. Întreprinderea va
alege dintre variantele astfel obţinute grupul de
atribute care îi asigura cea mai buna poziţie.
 POZITIONARE
În legătură cu poziţionarea produsului, există
două teorii, care stau la baza metodelor de
poziţionare aplicate în practică:
• teoria maximizării pozitiei, care constă în încercarea
de reducere a distanţei existente între poziţia
produsului şi aşteptările consumatorului, fără a ţine
cont de produsele concurentilor;
• teoria maximizării pluralităţii, care constă în
poziţionarea produsului ţinând cont de poziţiile
produselor concurentilor şi de distanţele între
acestea şi aşteptările consumatorilor.
 Principalele tipuri de poziţionare aplicabile unei mărci de produs
sunt:
• poziţionarea bazată pe calitatea distinctivă a produselor, utilizată
îndeosebi pentru diferenţierea produselor cu multe caracteristici tehnice;
• poziţionarea bazată pe avantajele pe care le oferă produsele;
• poziţionarea bazată pe ocaziile specifice în care se utilizează produsele sau
serviciile;
• poziţionarea orientată către o categorie de utilizatori;
• poziţionarea în raport cu mărcile concurente, atât prin strategii agresive
de preţ, cât şi prin strategii de diferenţiere;
• poziţionarea bazată pe apartenenţa la o categorie de produse;
• poziţionarea în raport cu originea produselor (asocierea produsului cu
locul de fabricaţie).
 Alegerea strategiei de poziţionare este o operaţiune dificilă,
deoarece trebuie îndeplinite simultan mai multe condiţii:
• Buna cunoaştere a poziţiei deţinute de produse în mintea cumpărătorilor.
Acest lucru poate fi realizat cu ajutorul unor studii ale imaginii mărcii;
• Cunoaşterea poziţiei deţinute pe piaţă de mărcile concurente, mai ales
poziţia mărcilor cu care întreprinderea intră în directă concurenţă;
• Alegerea unei poziţii şi argumentarea pertinentă şi credibilă pentru
alegerea făcută;
• Evaluarea rentabilităţii posibile a poziţiei;
• Verificarea deţinerii de către marcă a personalităţii necesare pentru ca ea
să reuşească să atingă cerinţele consumatorilor;
• Măsurarea vulnerabilităţii poziţiei alese prin cuantificarea resurselor
necesare pentru ocuparea poziţiei dorite şi pentru apărarea ei;
• Asigurarea unei bune coerenţe între poziţionare şi componentele mix-ului
de marketing.
 Caracteristicile care pot fi promovate (diferenţele
identificate faţă de mărcile concurente) trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii:
• - să ofere un avantaj real cumpărătorilor potenţiali;
• - să nu fie oferită de loc/ la acelaşi nivel de vreo firmă
concurentă de pe piaţă;
• - să fie uşor de comunicat cumpărătorilor;
• - să fie greu de copiat de către concurenţi;
• - să nu aibă un preţ exagerat;
• - să genereze profituri pentru întreprindere.
 Al Ries şi Jack Trout au definit acest concept, pe
care l-au introdus în literatura de specialitate în anul
1981 şi au identificat trei strategii fundamentale în
politica de poziţionare pe care o poate aplica o
întreprindere:
• Întărirea poziţiei curente a firmei;
• Identificarea poziţiilor neocupate de către
concurenţă şi satisfacerea unor nevoi reale existente
pe piaţă;
• Detronarea sau repoziţionarea concurenţei.
 Cea mai usoara metoda de a obtine o pozitie distincta in
mintea consumatorului este sa fii primul pe piata. Este
foarte usor sa-ti amintesti cine a fost primul pe piata si este
mult mai greu sa-ti amintesti cine e al doilea. In general a fi
primul pe piata echivaleaza cu pozitia de lider pe piata. Atunci
cand este un lider clar pe piara din punct de vedere a
consumatorului, este aproape imposibil ca acesta sa fie
detronat in special pe termen scurt. Pe de alta parte o firma
poate gasi modalitati de a se pozitiona in relatie cu liderul de
piata ceea ce ii va putea creste cota de piata. De obicei este o
greseala sa incerci sa infrunti liderul si sa incerci sa-i iei locul,
mai de succes este strategia de pozitionare in functie de
pozitia liderului.
• Pozitionarea liderului. In general primele trei marci de pe o piata intr-o
anumita categorie ocupa o cota de piata in urmatorul raport 4:2:1 ( fiecare
are o cota de piata dubla fata de urmatorul). Ries si Trot sustin ca pozitia
de lider pentru anumite companii nu se datoreaza atat de mult a ceea ce
fac ele din punct de vedere de marketing cat mai ales faptul ca au fost
primele pe piata. Plecand de la acest punct de vedere exista cateva lucruri
care un lider de piata ar trebui sa le faca pentru a-si mentine pozitia. In
primul rand o astfel de firma nu ar trebui sa-si construiasca toata
campania de promovare pe faptul ca este numarul 1. Consumatorul crede
despre o firma care se lauda permanent cu pozitia sa de lider ca este
nesigura. O alta strategie recomandata pentru lider este utilizarea si
dezvoltarea a cat mai multe marci ( multibrand). Se rcomanda
introducerea de noi marci decat schimbarea celor existente care au o
pozitie de lider. De obicei este mai ieftin sa introduci o marca noua decat
sa incerci sa repozitionezi o marca mai veche. Totodata un lider trebuie sa
ia in considerare ca schimbarea este inevitabila si atunci cand aceasta
apare sa incerce sa se adapteze decat sa-i reziste.
 Pozitionare urmaritorilor. Daca un produs nu este primul
pe piata acesta trebuie sa gaseasca o pozitie neocupata ( o
nisa, un subsegment) pe care poate fi primul. In general este o
greseala sa construiesti o marca si sa incerci sa te adresezi
tuturor. Un produs care incearca sa fie tot pentru toata lumea
va ajunge sa fie nimic pentru nimeni.
• Repozitionarea competitiei. Atunci cand nu exista segmente
neocupate catre care se poate pozitiona o companie se
recomanda repozitionarea competitiei ceea ce presupune a
convinge consumatorii sa priveasca competitia intr-un alt fel.
In general consumatorii tind sa perceapa originea unui produs
prin numele sau mai degraba decat prin citirea etichetei. ( de
ex votca Stolinchnaya suna ruseste dar de fapt este produsa in
Statele Unite ). Trebuie mentionat ca repozitionarea unui
competitor este diferita fata de publicitatea comparativa.
Aceasta incearca sa convinga consumatorii ca o anumita
marca este mai buna decat alta fara a exista argumente de
ordin rational sau emotional.
 Puterea marcii. Marca unui produs este probabil cea mai
important factor in afectarea perceptiei consumatorilor.
Pentru a reusi o pozitionare de succes o firma trebuie sa
gaseasca un nume memorabil care sa ajute la construirea
imaginii prin care se va pozitiona produsul.

În concluzie, strategia de poziţionare va determina, pe de

o parte, eficientizarea activităţii de marketing la nivel de
segment de consumatori, iar pe de altă parte, diferenţierea va
permite întreprinderii să obţină avantaje concurenţiale şi,
implicit, profituri substanţial mărite.
Tipologia strategiilor de piata
 Tipologia strategiilor de piata
In functie de In functie de In functie de In functie de In functie de
dinamica pietei structura pietei schimbarile exigentele nivelul
pietei consumatorilor competitiei

Strategia Str. Str. Activa S. Exigentelor S. Ofensiva

cresterii Nediferentiata Ridicate

Str. Metinerii Str. Diferentiata Str. S. Exigentelor S.Defensiva cu

Str. Consolidarii Adaptiva Medii mentinerea
cotei de piata

Str. Restrangerii Str.Concentrata Str. Pasiva S. Exigentelor S.Defensiva cu

Scazute reducerea cotei
de piata

In functie de evolutia mediului de marketing si a pietei compania va adopta un mixaj

al acestor strategii
 Strategii in functie de dinamica
pietei
• A)Strategia cresterii
– Pp dezvoltarea activitatii de piata a intreprinderii si cresterea CA
– Este o alternativa atractiva
– Este specifica firmelor ce sunt capabile sa aloce fonduri
necesare cresterii capacitatii de productie, a stocului de materii
prime si acelor de produse finite din reteaua de distributie
– In unele situatii este nevoie sa identifice noi furnizori sau cluenti
care sa fie capabili sa asigure plusurile necesare activitatii
 Strategii in functie de dinamica
pietei
• B)Strategia mentinerii
– Pp mentinerea activitatii de piata si implicit a
CA
– Se utilizeaza cand piata este saturata sau
cand potentialul intreprinderii este limitat
– Este o alternativa comoda pt ca nu presupune
schimbari importante in activitatea
intreprinderii sau in relatiile cu furnizorii sau
clientii
 Strategii in functie de dinamica
pietei
• B1)Strategia consolidarii
– Este complementara strategiei mentinerii
– Aceasta strategie se adopta atunci cand firma
s-a dezvoltat pana la un punct pe care il
considera suficient pentru ea
– Consolidarea are loc prin recurgerea la
intregul arsenal de activitati de marketing
 Strategii in functie de dinamica
pietei
• C) Strategia restrangerii
– Se aplica pe o piata aflata in regres ca urmare
a noutatilor aduse de progresul tehnic sau a
mutatiilor social- ec
– Poate fi utilizata si de o firma ce doreste
reorientarea profilului de activitate
 In functie de structura pietei
• A) Strategia nediferentiata
– Intreprinderea se adreseaza in mod global cu un produs
standard sau cu o gama f restransa de produse ce prezinta
elemente minime de diferentiere si adaptare la diversele
segmente de consumatori
– Este mai putin specifica actualei viziuni de marketing ( a fost
utilizata in prima jumatate a sec XX de marile companii)
• Avantaje
– Optimizarea fluxurilor tehnologice
– Optimizarea fluxuriloe de aprovizionare vanzare
– Minimizarea costurilor de productie si a pretului de vanzare
 In functie de structura pietei
• B) Strategia diferentiata
– Pp adaptarea gamei de produse, preturi, modalit de
distributie si comunicare la diferitele categorii de
consumatori
– De multe ori este dificil si costisitor de identificat
caracteristicile toturor segmentelor si se recurge la
tatonarea pietei prin dezvoltarea de noi variante de
produse care in functie de CA realizata vor ramane
sau nu in fabricatie
 In functie de structura pietei
• C) Strategia concentrata
– Pp ca intreprinderea sa se adreseze unui singur segment de
consumatori sau numar restrans de segmente de consumatori f
pretentiosi cu produse si servicii puternic personalizate si cu un nivel
calitativ f ridicat
– Este o strategie de pozitionare clara
– Firmele se concentreaza asupra acelor zone ale pietei in care au sanse
maxime de fructificare a potentialului pe care-l au
– Utilizata de firmele cu puternice compartimente de cercetare dezvoltare
capabile sa acumuleze tehnologiile de varf
• Dezavantaje
– Nr de consumatori relativ redus, dispersat in teritoriu
– Prod/ servpot fi greu redirectionate catre alte categorii de consumatori
spre a fi utilizate fie datorita caracteristicilor fie a pretului f ridicat
 Schimbarile pietei
• A) Strategia activa ( inovatoare)
– Are ca obiectiv crearea noutatii in domeniul in care
activeaza si impunerea acestuia pe piata
– Este adaptata de societatile cu puternice
compartimente de cercetare dezvoltare
– Pp studierea pietei si anticiparea elementelor de
noutate
– Pp modelarea pietei si o comportamentului
consumatorilor pt incadrarea evolutiei pe o traiectorie
care sa respunda propriilor interese
 Schimbarile pietei
• B) Strategia adaptativa
– Pp adaptarea sferei cu o viteza mai ridicata sau mai
scazuta la noile tendinte de pe piata
– Este aplicata de firmele ce prevad din timp
modificarile mediului in care actioneaza
– Pp o situatie financiara f buna la nivel de intreprindere
– Pp existenta unui compartiment de cerc dezv cu
experienta in domeniu
 Schimbarile pietei
• C) Strategia pasiva
– Specifica firmelor cu un potential redus
– Specifica firmelor cu resurse f llimitate
datorate unei gestiuni economice proaste,
conjunctura ec nefavorabile, insuficiente pt
realizarea adaptarii
 Exigentele pietei
• A) Strategiile exigentelor ridicate
– Este adoptata de firmel cu un prestigiu
consolidat
– Pp o atenta selectare a partenerilor comerciali
 Exigentele pietei
• B) Strategiile exigentelor medii
– Specifica firmelor cu un potential modest
– Specifica firmelor ce activeaza in cadrul unei
piete ce prezinta diferentieri substantiale intre
segmente de consumatori cu privire la nivelul
exigentelor
 Exigentele pietei
• C) Strategia exigentelor reduse
– Se practica in conditiile unui deficit cantitativ
al ofertei existenta pe piata
– Cand nivelul competitiei este redus
– Firma isi permite un nivel relativ mai redus pt
ca produsele se vor vinde oricum
 Nivelul competitiei
• A) Strategia ofensiva
– Are in vedere cresterea cotei de pta
– Se aplica de intreprinderile mici si mijlocii dar
si de cele nou intrate pe piata
– Pp atacarea pozitiilor de lider detinute de
intreprinderile puternice, fara ezitarea din
partea IMM-urilor sau a nou intratilor pe piata
 Nivelul competitiei
• B1) Mentinerea cotei de piata
– Specifica firmelor cu o pozitie puternica pe
piata ( lideri, chalangeri) cu CA mari si care
acopera o zona importanta din piata
– Pp respingerea atacurilor declansate
permanent de IMM-uri
 Nivelul competitiei
• B2) Scaderea cotei de piata
– Practicata de intreprinderi cu o sinergie medie
sau scazuta si cu o pozitie relativ modesta
dpdv al fortei concurentiale
– Sau cand intreprinderile actioneaza pe o piata
aflata in declin si doreste reorientarea
activitatii
 Instrumentele de analiză a portofoliului de produse

Instrumentele de analiză a portofoliului de produse oferite pe piata business to business au

in vedere atractivitatea pietei, competitivitatea produsului si ciclul de viata a produsului si a pietei
in general. Acestea au in vedere modalitatea in care prin utilizarea unor instrumente precum ciclul
de viata a produsului, metoda Boston Consulting Group, matricea General Electric sau matricea
Arthur D. Little companiile de pe piata business to business pot obtine raspunsuri la intrebari
referitoare la produsele profitabile, in care ar trebui sa investeasca, pe care ar trebui sa le dezvolte
sau la care ar trebui sa renunte.

Fără nici o îndoială cea mai cunoscută metodă de analiză de portofoliu este reprezentată de
matricea Boston Consulting Group (fig.3.9) care prezintă unitățile strategice de afaceri
reprezentate sub o formă matricială în conformitate cu rata de creștere a pieței și cota relativă de
piață.
Prin utilizarea acestor două dimensiuni ca și bază pentru evaluarea portofoliului de produse
metoda Boston Consultin Group forțează managementul organizației să dea o mare importanță atât
pentru potențialul viitor al pieței cât și pentru poziția pe piața a respectivei unității strategice de
activitate. În cadrul modelului, poziția competitivă este măsurată pe o scală logaritmică relativ la
cota pe piață a celui mai puternic competitor, prin urmare o cotă relativă de piață de 0,3 presupune
că volumul de vânzări al unității strategice de afaceri reprezintă 30% din volumul vânzărilor
liderului, pe când o cotă relativă de piață de 4 înseamnă că unitatea strategică de afaceri analizată
este lider de piață iar vânzările sale sunt de patru ori mai mari decât ale celui de-al doilea de pe
piață. O cotă relativă de piață de 1 prezintă cazul în care există doi lideri de piață. Pe axa verticală
este evaluat gradul de creștere al pieței care sintetizează atractivitatea pieței. Valoarea de referință
inițială propusă pentru acest indicator a fost de 10%. De fapt aceasta valoare este punctul de
delimitare dintre o piață aflată în faza de creștere și una aflată în faza de maturitate. Piețele cu un
ritm de creștere sub 10% se află în fază de maturitate, iar piețele cu un ritm de creștere de peste
10% se află în fază de creștere. Aceasta valoare a fost modificată ulterior la 5% pe măsură ce s-a
dovedit că în țările cu o economie dezvoltată sunt puține industrii care au un ritm de creștere anual
care depășește acest nivel.
 mare

Stea (vedetă) Dilemă

Flux de numerar Flux de
modest (pozitiv numerar mare
sau negativ) Flux optim negativ
de numerar
Rata de
creștere a
pieței

Vacă de muls Câine (piatră de

Flux de moară)
numerar mare Flux de numerar
pozitiv modest (pozitiv
sau negativ)

mică

mare 1 mică
Cota relativă de piaţă

Fig 3.9. Matricea B.C.G.

Sursa: Adaptat după Porter, M. E. , „Strategie Concurenţială”, Editura Teora, Bucureşti, 2001

Matricea BCG are la bază patru presupuneri1:

- rata rentabilității și nivelul de disponibilitate a lichidităților crește o dată cu cota de piață
în principal datorită experienței și a economiilor de scară;
- creșterea vânzărilor necesită lichidități pentru a finanța capitalul de lucru și dezvoltarea
capacităților de producție;
- creșterea de cotă de piață de obicei necesită lichidități pentru a susține strategiile și
tacticile de marketing de creștere a cotei de piață;

1
Willson Richard M.S., Gilligan Colin, „Strategic marketing management: planning, implementation and control”,
3rd edition, Butterworth-Heinemann PH, Italy,2005,p. 368
 - rata de creștere încetinește o dată ce produsele ajung în faza de maturitate a ciclului de
viață, iar în această fază un surplus de lichiditate poate fi generat fără ca organizația să se confrunte
cu scăderi ale cotei de piață, surplus de lichiditate care poate fi utilizat pentru a susține produsele
care se află încă în faza de creștere a ciclului de viață.
Matricea rezultată se divide în patru cadrane, fiecare indicând un tip diferit de unitate
strategică de afaceri cu caracteristici diferite privind nevoia de lichiditate și generarea de
lichiditate.
„Vacile de muls” reprezintă unităţile strategice ale căror piețe se află într-o creştere lentă,
dar care deţin o poziţie de lider pe piaţa respectivă. Ele constituie o sursă de finanţare pentru
activitatea de cercetare sau diversificarea ofertei. Obiectivul strategic este de “recoltare” a
profiturilor. Deoarece acestea generează un venit relativ constant valoarea lor de piață poate fi ușor
calculată pe baza veniturilor viitoare care vor fi generate. Datorită poziție deținute de acestea pe
piață economiile de scală generate sunt destul de mari la fel fiind și marjele de profit.
„Câinii - Pietrele de moară” au o cotă de piață și o rată de creștere a pieței scăzute și de
aceea nici nu generează dar nici nu consumă lichidități foarte multe. Totuși „pietrele de moară”
reprezintă veritabile capcane pentru capitalul companiei datorită lichidităților imobilizate într-o
afacere cu potențial scăzut. În general astfel de afaceri sunt candidați potențiali pentru retragere de
pe piață. Obiectivul strategic este de reducere a investiţiilor şi lichidare de pe piaţă. Unitățile
strategice de acest tip în general ajung să ocupe mai mult din timpul managementului decât se
justifică.
„Dilemele” cresc rapid și de aceea consumă cantități importante din lichiditatea companiei,
dar datorită faptului că nu au o cotă de piață foarte mare nu generează venituri superioare.
Rezultatul este de consumare a lichidităților companiei. Dar datorită ratei de creștere mari a pieței
o astfel de „dilemă” are un potențial ridicat de creștere deoarece piața este foarte atractivă. Aceste
produse trebuie analizate cu mare atenție pentru a determina dacă merită să se investească în ele.
Ele sunt produse care au nevoie de investiţii masive pentru creşterea cotei de piaţă; obiectivul
strategic fiind de creştere a cotei de piaţă sau de reducere a investiţiilor2.
„Stele - Vedetele” sunt produse pentru care sunt necesare investiţii pentru menţinerea sau
creştere cotei de piaţă, dar care deţin o poziţie importanta, generatoare de viitoare profituri. Daca

2
Capon Noel, Hulbert James M., „Marketing Management in the 21st century”, Prentice Hall PH, New Jersey
2001, pag.312
compania reușește să mențină cota de piață a acestor produse în timp odată cu evoluția ciclului de
viață a industriei și scăderea ritmului de creștere a pieței acestea vor evolua către zona de „ vaci
de muls” unde vor genera lichiditate superioară pentru companie.
După ce au fost marcate pozițiile unităților strategice de afaceri în cadrul matricii Boston
Consulting Group, echilibrul și „sănătatea” portofoliului organizației pot fi evaluate foarte ușor
(fig.3.10). Un portofoliu de unități strategice de afaceri echilibrat prezintă de obicei o serie de
caracteristici, incluzând o mixtură de „vaci de muls” și „vedete”. În contrast, un portofoliu
neechilibrat și potențial periculos pentru companie ar conține mai multe „pietre de moară” și
„semne de întrebare” și puține „vedete” și „vaci de muls”. O consecință foarte probabilă a unei
astfel de configurații este că un nivel redus de lichiditate va fi generat pentru a reuși să susțină
dezvoltarea altor unități strategice de afaceri.

Fig 3.10. Traiectorii strategice în cazul matricii B.C.G

Sursa: Dumitru, Ionel „Marketing Strategic – o abordare in perspectiva globalizarii”, - Editura Uranus,
Bucuresti,2004, p.31

Valoarea metodei propuse de Boston Consulting Group privind analiza de portofoliu este
demonstrată de următoarele aspecte3:

3
Kotler Phillip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica, „ Principiile Marketingului”, Ediția Europeană,
Ed. Teora, București 1998
 - modelul B.C.G. permite armonizarea produselor în cadrul portofoliului de afaceri şi
identifică produsele care au nevoie de investiţii majore pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă;
- modelul permite o programare a evoluţiei produselor în condiţiile în care se combină cu
analiza ciclului de viaţă al produselor; traseul optim pe care ar trebui să îl parcurgă un produs este:
“dilemă”- “vedetă”- “vacă de muls”, existând şi posibilitatea ca anumite unităţi strategice să fie
simple generatoare de profit, urmând ca etapa următoare să fie eliminarea lor de pe piaţă;
- întrucât pune accentul pe nevoia de investiţii şi pe utilizarea produselor generatoare de
profit, modelul B.C.G. obligă întreprinderea să-şi alcătuiască un portofoliu echilibrat care să-i
permită finanţarea noilor activităţi şi să-şi protejeze produsele generatoare de profit;
Modelul B.C.G. a fost şi este criticat de specialişti datorită unor limite dintre care
enumerăm:
- rata de creștere a pieței este doar un factor al atractivității industriei și cota relativa de piața
este doar o singură componentă a avantajului competitiv. Matricea BCG nu ia in considerare o
serie întreaga de alți factori de bază ai acestor două componente a profitabilității – atractivitatea
pieței și competitivitatea companiei;
- punctul de referință utilizat inițial pentru cota relativă de piață este 1 acesta separând
produsele lider de produsele non lider. Totuși având în vedere că această valoare de 1 separă
produsele lider de produsele non – lider înseamnă practic că pentru companiile care nu au nici un
produs în portofoliul lor lider de piață, acestea nu au „vaci de muls” sau „staruri”. De aceea metoda
se poate adapta în funcție de pragul de rentabilitate. Se calculeaza nivelul cotei relative de piață
pentru care se atinge nivelul de vânzări necesar pentru ca un produs sa fie profitabil și se stabilește
acest nivel ca punct de referință, ceea ce înseamnă că produsele pentru care cota relativa de piață
este peste acest nivel sunt potențiale „staruri” sau „vaci de muls”;
- analiza pleacă de la premisa că fiecare unitate strategică de activitate este independentă.
Nu ia în considerare interacțiunile între unitățile strategice. În unele cazuri o unitate strategică care
este o „piatra de moară” poate ajuta o altă unitate strategică să obțină un avantaj competitiv;
- matricea BCG depinde foarte mult de cum definim piața totala. O unitate strategică poate
avea o poziție de lider pe o anumită nișă de piață sau subsegment dar poate să reprezinte doar o
mică fracțiune din piața totală. Într-o astfel de situație definirea pieței poate să facă diferența dintre
o „vacă de muls” și o „piatră de moară”
 - modelul BCG se poate aplica numai după ce se realizează o operaţiune de segmentare, şi
se definesc segmente înguste de consumatori;
- apare tendinţa de a restrânge portofoliul de activitate la câteva produse avand in vedere că
analiza pentru o companie care are in portofoliu sau zeci de produse este practic imposibila;
- este dificilă aplicarea de strategii diferenţiate pentru produse care fac parte din aceeaşi
categorie dar care au un ciclu de viaţă diferit;
- creşterea pieţei este determinată în cea mai mare măsură de investiţiile directe de numerar,
profiturile însă sunt dependente de multe alte variabile;
- concluziile acestui model sunt considerate prea generale.

Matricea General Electric. Gândirea din spatele modelului multifactorial General Electric
(fig.3.11) are la bază conceptul conform căruia nu este întotdeauna posibilă dezvoltarea
obiectivelor și luarea deciziilor de investiții pentru o unitate strategică de afaceri doar pe baza
poziției deținute în cadrul matricii creștere-cotă de piață BCG. Modul de abordare al analizei
portofoliului întreprinderii este mai complex în cazul matricii General Electric, decât în cazul
analizei făcute cu ajutorul matricii Boston Consulting Group . Modelul General Electric duce cu
un pas mai departe abordarea generală din cadrul BCG prin introducerea unui număr mai mare de
variabile pe baza cărora se poate identifica poziția unității strategice de afaceri.

Fig 3.11. Modelul G.E. - Mc Kinsey (matricea multifactorială a portofoliului)

Sursa: Pop, N. Al., (coord), Marketing Strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000
 În cazul matricei General Electric factorii utilizați pentru clasificarea unităților strategice
de activitate sunt reprezentați de doi indicatori compoziți: atractivitatea pieței și poziția
competitivă a unității strategice de afaceri.. În ceea ce privește indicatorii utilizați trebuie precizat
că :
a. atractivitatea pieței este un indicator complex care este determinat în funcție de o serie de
factori precum: mărimea pieței, rata de creștere a pieței, profitabilitatea pieței, tendințe ale prețului
pe piață, rentabilitatea investițiilor, intensitatea competiției, barierele de intrare pe piață, variația
cererii, segmentele de piață, structura distribuției, etc.;
b.competitivitatea unității strategice de afaceri este la rândul ei determinată de o serie de
factori precum: cota relativă de piață, calitatea produsului, eficiența promovării, rețeaua de
distribuție, loialitatea clienților, accesul la resurse financiare și de alta natură, managementul
unității strategice, rata profitului obținut etc.;
Matricea General Electric este superioară matricei BCG din trei motive :
a. atractivitatea pieței înlocuiește gradul de creștere a pieței ca dimensiune a atractivității
industriei. După cum se poate observa din cele prezentate anterior atractivitatea pieței include un
număr mai mare de factori pe lângă gradul de creștere a pieței;
b. competitivitatea unității strategice înlocuiește cota relativă de piață ca indicator al poziției
pe piață a unității strategice;
c. în final matricea General Electric apare ca o matrice de tip 3*3 decât matricea creștere-
cotă de piață care utiliza o matrice de tip 2*2 ceea ce o face mai complexă.
Matricea General Electric pune în evidență unitățile strategice de activitate pe care
compania trebuie să le dezvolte prin investiții (fig 3.12). Modelul clasifică de fapt unitățile
strategice de activitate în trei categorii :
- unități strategice de afaceri pentru care întreprinderea trebuie să crească nivelul investițiilor
( marcate prin A);
- unități strategice de afaceri pentru care trebuie să mențină investițiile la același nivel (
marcate prin B);
- unități strategice de afaceri pentru care investițiile trebuie să fie scăzute sau eliminate (
marcate prin C) ;
Ridicată Medie Scăzută
Atractivitatea
pieței
Ridicată A1 A2 B1
 Medie A3 B2 C1
Scăzută B3 C2 C3
Competitivitatea USA

Fig 3.12.. Matricea General Electric

Sursa: Anghel Luarentiu-Dan, Petrescu Eva Cristina, „Business to Business Marketing”, Ed.Uranus, Bucuresti,2001

Fiecare unitate strategică este reprezentată printr-un sector dintr-un cerc ( sector ce
reprezintă cota de piață a unitatii strategice de afaceri). Cercurile au diametrele direct proporționale
cu mărimea sectorului de activitate (industriei) din care face parte unitatea strategică de afaceri
respectivă.
Principalele avantaje pe care le generează utilizarea analizei de portofoliu sunt 4:
- permite abordarea separată a produselor, elaborarea de obiective specifice şi alocarea
corespunzătoare a resurselor;
- poate fi utilizată într-o manieră dinamică, prin compararea poziţiei actuale cu poziţii
previzionate pentru perioadele următoare;
- determină întreprinderea să utilizeze decizii legate de atractivitatea pieţei şi capacitatea
concurenţială;
- face legătura între poziţia strategică şi performanţele economico-financiare.
Principalele limite în utilizarea matricii General Electric:
- apar probleme în măsurarea criteriilor, existând pericolul subiectivismului (mai ridicat la
evaluarea competitivităţii, unde se face o autoevaluare);
- cu cât numărul criteriilor reţinute spre analiză creşte, cu atât metoda devine mai greoaie,
şi informaţiile oferite devin imprecise;
- atunci când se evaluează firme din domenii diferite, compararea datelor obţinute este
dificilă;
- recomandările strategice, ca şi la matricea B.C.G., sunt considerate prea generale.

4
Willson Richard M.S., Gilligan Colin, „Strategic marketing management: planning, implementation and control”,
3rd edition, Butterworth-Heinemann PH, Italy,2005, pag. 378