PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI ŞTIINŢIFIC ÎN GESTIONAREA

RESURSELOR UMANE DIN SECTORUL PUBLIC

Lect.univ.dr. Claudiu Deca

Secretar ştiinţific

Catedra de Ştiinţe Administrative, Economice şi ale Comunicării

Facultatea de Drept
Universitatea „Ovidius” Constanţa

Având in vedere ca principiile de baza ale managementului resurselor umane şi respectând

puterea legislativă, in politica de personal din domeniul public se contureaza doua perspective :
O primă perspectivă , în care, în sens, restrâns se referă la regulile după care se
realizează încheierea, modificarea sau desfacerea contractului de muncă, precum şi drepturile şi
obligaţiile funcţionarilor publici.
Cea de-a doua perspectivă, în sens larg, se referă la principiile ştiinţifice după care se
realizează planificarea, recrutarea, selecţia, încadrarea şi pregătirea funcţionarilor publici, precum
şi relaţiile din cadrul autorităţilor publice, calităţile factorului uman din administraţia publică şi
metodele folosite de managerii din cadrul administraţiei centrale şi locale.
Eficienţa angajaţilor şi devotamentul lor faţă de obiectivele instituţiei în care lucrează
sunt în mare parte determinate de relaţiile care se stabilesc la locul de muncă. Aceasta cere ca o atenţie
deosebită să fie acordată gestionării resurselor umane în concordanţă cu principiile managementului
ştiinţific, precum funcţiunii de personal şi relaţiilor cu angajaţii.
Orice manager trebuie să fie capabil să recunoască importanţa unei abordări
sistematice şi planificate a personalului, precum şi a proceselor de recrutare şi selecţie. Pentru a face
faţă cerinţelor crescânde ale cetăţenilor, orice organizaţie din administraţia publică se confruntă cu
problema recrutării şi selecţiei unui personal calificat, capabil şi eficient.
Managerilor publici li se cere să consulte departamentul de personal sau chiar o echipă
de specialişti pentru obţinerea de consultanţă privind încadrarea celor mai eficienţi indivizi pentru
deservirea cetăţenilor. Astfel, recrutarea şi selecţia resurselor umane trebuie privite ca activităţi
atribuite unor specialişti.
Pentru toate instituţiile publice există trei elemente de bază care trebuie îndeplinite ca să
beneficieze de un personal capabil:
 Recunoaşterea importanţei activităţilor de planificare, recrutare şi selecţie a
resurselor umane;
 Creşterea eficienţei actualelor politici şi proceduri în domeniul resurselor umane;
 Îmbunătăţirea metodelor, instrumentelor şi tehnicilor de selecţie.

Planificarea resurselor umane – este o activitate strategică având ca scop asigurarea de

resurse pe termen lung, fiind legată de calitatea personalului angajat şi de modul de repartizare a
acestuia în cadrul organizaţiei. Planificarea resurselor umane se realizează în vederea identificării
cerinţelor de resurse umane din instituţiile publice şi în cea a conceperii mijloacelor de asigurare a
unei oferte corecte de muncă.
În procesul de planificare a resurselor umane se iau în considerare atât nevoile prezente, cât
şi nevoile viitoare ale organizaţiei, acest proces bazându-se pe informaţii privind analiza muncii,
respectiv natura şi cerinţele posturilor din organizaţie, precum şi pe informaţii referitoare la
performanţele obţinute în muncă de către actualii angajaţi. Pe de altă parte, procesul de planificare
este influenţat şi de cerinţe externe organizaţiei, cum ar fi nivelul de pregătire al aplicanţilor pentru
diferite posturi, precum şi de sistemul legislativ care reglementează activităţile din organizaţii legate
de recrutare şi selecţia personalului (de exemplu, egalitatea şanselor, nediscriminarea ş.a.).
 Punctul de plecare în încercarea de a selecta noi angajaţi sau de a repoziţiona angajaţii în
cadrul instituţiilor publice constă în evaluarea situaţiei prezente a muncii. Acest lucru necesită o
înţelegere completă a naturii tuturor posturilor din organizaţie, precum si o evaluare a nivelului
performanţelor angajaţilor. Toate acestea sunt realizate cu ajutorul analizei postului. La nivelul cel
mai simplu, cunoştinţele despre natura postului si performanţele angajaţilor ne ajută să demarăm
procedurile de selecţie. O analiză a nevoilor/cerinţelor nu înseamnă doar descrierea situaţiei prezente,
ci şi realizarea unor presupuneri referitoare la situaţia viitoare, precum şi alegerea unui curs de acţiune
care să satisfacă nevoile prezente şi viitoare ale organizaţiei.
Componenta din planificarea resurselor umane care se adresează laturii prospective a analizei
cerinţelor este denumită anticiparea nevoilor (Walker, 1980).

ANALIZA CONDIŢIILOR EXTERNE

• Factori economici, sociali, politici
• Guvernarea şi legislaţia
• Populaţia şi forţa de muncă
• Piaţa şi competiţia
• Situaţia tehnologică

ESTIMAREA NEVOILOR DE RESURSE

ANALIZAUMANECONDIŢIILOR INTERNE
Disponibilitatea viitoarelor
• resurseimediat şi pe termen lung
Pe termen
umane • Nevoi externe de angajare
• Inventarierea actuală
• a talentului
Reduceri şi transferuri
• Estimarea dezvoltării
• Improvizaţii
• Efectele programelor
• anterioare ce
Dezvoltarea resurselor umane
vizează resursele umane
Cerinţe pentru viitoarele resurse
umane
• Organizarea şi designul muncii
• Planificare şi bugete
• Management
• Tehnologie şi sisteme
• Scopuri şi obiective

Figura 1. Anticiparea nevoilor (Walker, 1980)

Scopurile planificării resurselor umane într-o instituţie publică cuprind în general:

 Atragerea şi reţinerea unui anumit număr de indivizi care întrunesc capacităţi, talente,
experienţă şi competenţe;
 Anticiparea problemelor care pot apărea datorită unui potenţial surplus sau deficit de
personal;
 Dezvoltarea unui personal bine pregătit şi flexibil, care să-i confere instituţiei
abilitatea de a se adapta la un mediu nesigur sau instabil;
 Reducerea dependenţei de recrutarea externă, atunci când se caută indivizi cu
competenţe rare şi pe care oferta de pe piaţa de muncă nu îi pote genera. În acest caz,
asigurarea cu personal se face printr-un program de dezvoltare a resurselor umane ale
organizaţiei;
 Îmbunătăţirea utilizării capacităţilor personalului prin introducerea unor sisteme de
muncă flexibile.
 Procesul de planificare a resurselor umane (fig.2) nu este neapărat unul linear, el plecând de
la stabilirea strategiei organizaţionale şi curgând logic prin abordarea proceselor de asigurare cu
personal, pregătire a acestuia şi reţinere în cadrul organizaţiei.

Strategia
organizaţiei

Strategia de
asigurare cu
resurse umane
Planificarea Analiza pieţei
recrutării Previzionarea forţei de muncă
cererii şi ofertei de
forţă de muncă

Planificarea resurselor umane

Asigurare Flexiblilitate Reţinere
Figura 2.
Procesul planificării resurselor umane

Acest proces poate fi unul circular, care începe în oricare stadiu din acest ciclu. Spre
exemplu, planificarea recrutării poate avea impact asupra strategiei de asigurare cu resurse umane,
care la rândul ei va influenţa strategia de ansamblu a organizaţiei. Ca o alternativă, punctul de început
poate consta în previzionarea cererii şi ofertei de forţă de muncă care mai apoi să pună bazele
conturării strategiei de asigurare cu resurse umane.
În mod concret, gradul în care procesul de planificare a resurselor umane poate fi desfăşurat
sistematic depinde de natura organizaţiei. În cadrul instituţiilor din administraţia publică, procesul
poate fi îngreunat de influenţa centralizării decizionale.
În ambele accepţiuni ale planificării resurselor umane, fie ca proces linear, fie ca proces
circular, aceasta rămâne un proces continuu care caută să asigure resurse flexibile în concordanţă cu
influenţele mediului extern.
Managerii care se ocupă cu asigurarea necesarului de capital uman trebuie să fie conştienţi
de planurile strategice ale instituţiei publice şi să poată oferi informaţiile necesare cu privire la
implicaţiile pe care personalul actual şi potenţial le poate avea asupra acestora. De asemenea, se cere
ca ei să cunoască atuurile şi slăbiciunile personalului, precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care
acesta le poate genera, pentru a fi luate în considerare în conturarea strategiei organizaţionale. Şi nu în
ultimul rând, managerii trebuie să fie capabili să pregătească programe şi strategii relevante şi practice
pentru menţinerea resurselor umane deja deţinute, pe baza înţelegerii mediului intern şi extern al
organizaţiei precum şi a implicaţiilor analizei pieţei forţei de muncă.

Recrutarea şi selecţia resurselor umane – scopul general a acestor procese se regăseşte în

obţinerea la un cost minim a angajaţilor capabili care să satisfacă necesarul de resurse umane al
organizaţiei. Cele trei stadii ale procesului de recrutare şi selecţie sunt.
 Definirea cerinţelor – pregătirea descrierii şi a specificaţiilor posturilor vacante;
precizarea termenilor şi condiţiilor de angajare;
  Atragerea candidaţilor – identificarea şi evaluarea surselor de asigurare cu resurse
umane, interiorul şi exteriorul instituţiei, publicitatea, folosirea agenţiilor de plasare a
forţei de muncă şi a comsultanţilor;
 Selectarea candidaţilor – sortarea cererilor, intervievarea, testarea, obţinerea de
referinţe, pregătirea contractelor de angajare.
În desfăşurarea proceselor de recrutare şi selecţie, trebuie ca managerii să ţină cont de trei
consideraţii funadamentale, şi anume:
 Procesele de recrutare şi selecţie nu trebuie privite izolat, ca o simplă angajare a unei
persoane pe un post, ci în interdependenţă cu programele de acţiune în managementul
resurselor umane, respectiv, acele programe de integrare organizaţională, pregătire,
dezvoltare şi training;
 Evaluarea nu numai a competenţelor tehnice, de rezolvare a sarcinilor de muncă, ci şi
a sociabilităţii indivizilor. Trebuie identificată capacitatea acestora de a se integra
social şi cultural în organizaţie, şi în relaţia cu cetăţenii care pretind servicii de
calitate în schimbul preţurilor plătite sub forma impozitelor şi taxelor. Instituţia nu
are nimic de câştigat prin angajarea unui individ competent şi eficient din punct de
vedere tehnic dar care cu nu poate lucra în condiţii armonioase cu restul personalului
sau cu cetăţenii. Sociabilitatea poate fi un criteriu definitoriu pentru încadrarea pe un
anumit post şi poate fi cheia eficienţei şi performanţei;
 Necesitatea îndeplinirii în totalitate a tuturor cerinţelor legale, respectarea codurilor
etice, şi oferirea de şanse egale tuturor solicitanţilor.
Procesele de recrutare şi selecţie trebuie abordate sistematic prin respectarea a cinci
elemente:

1. Necesitatea cunoaşterii în detaliu a postului care trebuie ocupat;

2. Necesitatea cunoaşterii calităţilor şi competenţelor pe care persoana care va ocupa
postul trebuie să le deţină,
3. Necesitatea cunoaşterii celor mai bune mijloace de a atrage candidaţii potriviţi;
4. Necesitatea cunoaşterii pe deplin a celor care vor ocupa posturile vacante;
5. Necesitatea introducerii în organizaţie a noilor angajaţi şi a feedback – ului.

Sarcina de recrutare nu se încheie atunci când se decide cui îi va fi oferit postul. Următorul
pas implică integrarea oamenilor în instituţiile publice, acţiuni prin care să ne asigurăm că solicitanţii
pe care organizaţia doreşte să-i angajeze sunt cu adevărat interesaţi să accepte postul şi, de asemenea,
că persoanele proaspăt angajate nu vor părăsi postul într-o scurtă perioadă de timp, după ce vor
descoperi ce nu le convine la acesta.
Pentru a realiza aceste obiective trebuie, în prima etapă, să formulăm oral sau în scris o ofertă
de muncă prin care să descriem condiţiile de muncă şi pachetul de beneficii al postului, precum şi
caracteristicile lui în context organizaţional.
Este decisiv pentru potenţialii angajaţi să li se prezinte în mod onest condiţiile de muncă. Prin
oferirea de informaţii pozitive false, se poate ajunge la situaţia în care noii angajaţi găsesc condiţiile de
muncă mult mai puţin favorabile decât au fost ele prezentate. O persoană poate găsi postul ca fiind
inacceptabil din cauza unei cerinţe de care nu a ştiut în momentul când a acceptat postul. De
Persoana care apreciază condiţiile de muncă drept inacceptabile va părăsi, probabil, postul şi, în acest caz,
este nevoie ca procedura de recrutare şi selecţie să fie reluată pentru a găsi un înlocuitor.
În a doua etapă, proaspeţii angajaţi parcurg un program de training de iniţiere, în care sunt
introduşi în grupul de muncă, îşi cunosc colegii, şeful direct şi sunt informaţi despre organizaţie şi
despre caracteristicile postului lor în context organizaţional. Există chiar o metodă de integrare numită
privire realistă asupra postului (realistic job preview - RJP), care este folosită pentru a oferi
proaspeţilor angajaţi informaţii cât mai corecte despre postul respectiv şi despre organizaţie. O privire
realistă asupra postului furnizează atât informaţii pozitive, cât şi negative despre el, astfel încât
persoana care acceptă postul o va face pe baza unor expectanţe realiste şi corecte. O persoană care ştie
la ce să se aştepte este mult mai probabil să rămână pe post, în ciuda unor aspecte nefavorabile, dar
anticipate. Dacă există condiţii intolerabile pentru respectiva persoană, aceasta va refuza oferta. O altă
persoană dispusă să accepte situaţia va fi angajată şi, probabil, va rămâne mai mult timp în acel
post.

După selectarea celor mai potriviţi candidaţi aceştia trebuie numiţi în funcţia publică.
Doar câteva persoane devin funcţionari publici prin alegeri; cei care sunt selectaţi vor fi numiţi
printr-un act administrativ de numire, unilateral care poate fi ordin al preşedintelui, al ministrului,
decret al preşedintelui sau dispoziţie a primarului.
Funcţia managerială din administraţia publică nu trebuie confundată cu funcţia
publică însă ele sunt compatibile. Titularii funcţiilor publice, de regulă, sunt reprezentanţii puterii
politice şi provin de cele mai multe ori din afara sistemului, în timp ce titularii funcţiilor manageriale
din administraţia publică sunt funcţionari publici profesionişti, recrutaţi, în special, din cadrul
sistemului administrativ existent şi/sau din afara acestuia.
În concluzie, indiferent însă de natura acestor funcţii, gestionarea resurselor umane din
administraţia publică centrală sau locală, trebuie să se realizeze după principiile
managementului ştiinţific, respectând înlănţuirea etapelor de planificare, recrutare, selecţie şi
încadrare cu capital uman, precum şi folosind metodele, instrumentele şi tehnicile specifice
managementului resurselor umane.

BIBLIOGRAFIE:

1. Androniceanu, A. – Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999;

2. Armstrong, M. – Human Resource Management Practice, British Library, London, 2003,
8th Edition;
3. Bogáthy Zoltán – Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi 2004.
4. Iorgovan, A. – Tratat de drept administrativ, Ed.All -Beck, ediţia a III-a, Bucureşti, 2001;
5. Johns Gary, Comportament organizational, editura Economica, 1998
6. Moldoveanu Dobrescu, Stiinta afacerilor, editura Expert, Bucuresti, 1997
7. Mullins, J., L. – Management and Organisational Behaviour, Prentice Hall, London,1998.
8. Peretti, J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert – Gestion, Paris, 1990
9. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor
10. Pitcher, P., L’artiste, l’artisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993
11. Popescu, M., Managementul resurselor umane, Tribuna economică, nr. 32, 1991.
12. Voicu Monica, A.B.C.-ul managerului, editura Danubius, 1998