Subiectul I 

: Firma – definire, tipuri de firme

Firma - un grup de persoane, organizate potrivit unor anumite cerințe juridice, economice,
tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind
anumite mijloace de muncă, concretizate în produse şi servicii, pentru obţinerea unui profit, cât mai
mare. – Niculescu
Tipologia firmelor în economia națională:
►După forma juridică
♦cu personalitate juridică
-regii autonome (capitalul social este deținut de organe ale administrației publice centrale sau locale
și care desfășoară o activitate economică de interes național/local)
-societăți comerciale (persoana juridică constituită în vederea efectuării de acte de comerț)
∙societate în nume colectiv - obligaţiile sociale garantate cu patrimoniul social şi răspunderea
nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
∙societate în comandită simplă - obligaţiile sociale garantate cu patrimoniul social şi
răspunderea nelimitată și solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund până la concurenţa
aportului lor;
∙societate în comandită pe acţiuni - capitalul social e împărţit în acţiuni, iar obligaţiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor
comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
∙societate pe acţiuni - obligaţiile sociale garantate cu patrimoniul social; acţionarii sunt obligaţi
numai la plata acţiunilor lor. Capitalul societăţii ≥ 90 000 RON, iar numărul acţionarilor ≥ 5.
∙societate cu răspundere limitată - obligaţiile sociale garantate cu patrimoniul social; asociaţii sunt
obligaţi doar la plata părţilor sociale. Capitalul social ≥200 RON, iar numărul asociaţilor ≤ 50.
♦fără personalitate juridică
-persoană fizică autorizată -întreprinzător individual -întreprinderi familiale
►După apartenenţa naţională:
♦naţionale - toate bunurile sunt integral în proprietatea unei persoane fizice/juridice din ţara dată ;
♦multinaţionale - îşi desfăşoară activităţile în minim două ţări fiind proprietatea unui grup economic
privat cu caracter internaţional;
♦mixte - la constituire participă firme/persoane fizice din minim două ţări, veniturile împărţindu-se
în funcţie de ponderea contribuţiei fiecăreia la constituirea capitalului social.

Subiectul II : Funcțiunile societății comerciale

Funcţiunile societăţii comerciale se regăsesc în toate firmele. Din punct de vedere al proporţiei în
care se dezvoltă sau acţionează ca intensitate, funcțiunile pot fi:
1. potențiale – când din rațiuni de ordin economic/social, funcțiunea respectivă nu se manifestă
2. integrate –anumite activități se desfășoară în cadrul societății comerciale, iar altele în alte unități
3. efective – toate activitățile ce aparțin funcțiunii respective se desfășoară în societatea comercială
Funcția cercetare dezvoltare – toate activitățile prin care se studiază și se realizează viitorul
tehnologic al societății. - realizarea și încercarea prototipurilor
- cercetarea produselor, lucrărilor, serviciilor și a tehnologiilor de realizare a acestora
- proiectarea produselor
- pregătirea tehnologică a produselor, lucrărilor și serviciilor
- organizarea conducerii, a producției și a muncii
- proiectarea sculelor, dispozitivelor și verificatoarelor
- dezvoltarea capacităților de producție
- documentarea și informarea de specialitate
- invențiile, inovațiile și raționalizările
- elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibil și energie
- elaborarea normativelor și a normelor de muncă
Funcția de producție – totalitatea activităților legate de fluxul material, adică de mișcarea materiei
prime în transformările succesive până la obținerea produsului sau lucrării finite.
- programarea, lansarea în producție și urmărirea realizării producției și a celorlalte activități
auxiliare
- transformarea obiectelor muncii din momentul scoaterii din depozit până la predarea produsul finit
- controlul tehnic conform documentației al materiilor prime, semifabricatelor, până și produsele
finite
- întreținerea și reparația instalațiilor, mașinilor și clădirilor
- exploatarea instalațiilor și agregatelor energetice
- asigurarea unor condiții corespunzătoare de securitate și igienă a muncii
- efectuarea transporturilor și a manipulării de materii prime, materiale
Funcția comercială – totalitatea activităților prin care se asigură materialele necesare producției,
conservarea, transportul acestora și a produselor realizate precum și comercializarea produselor.
-aprovizionarea tehnico-materială la timp și complet mijloacele de producție necesare procesului
-desfacerea pe piață a produselor și încasarea contravalorii acestora
-marketingul pieței pentru a cunoaște nevoile consumatorilor și orientarea producție la satisfacerea
ei
Funcția financiar-contabilă – activitățile de asigurare a mijloacelor financiare necesare, studierea
utilizării lor eficiente, înregistrarea situației financiare, semnalarea fenomenelor ce stagnează
profitul.
-activitatea financiară cu atribuții de previziune în privința asigurării de fonduri, relația cu băncile
-activitatea contabilă cu atribuții de evidență și analiză a activității economice
Funcția de personal – asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor, utilizarea rațională a
lor, dezvoltarea competențelor sale profesionale, soluționarea problemelor salariale și sociale.
-administrare a personalului, recrutarea, evidența și promovarea lor
-prestare de servicii de către societatea comercială către salariații , igienă, protecție, salarii, pregătire

Subiectul III : Cultura firmei – definire, tipuri

Cultura firmei – ansamblul de ipoteze fundamentale constituite de un grup facilitând adaptarea la
mediul extern și integrarea internă. Tipurile de cultură se caracterizează conform nivelului de risc și
conform rapidității cunoașterii rezultatelor acțiunii.
♦Cultura Macho (feedback imediat și risc ridicat)
-privilegiază satisfacția imediată și este întreprinsă des în industria divertismentului
-domină individualismul față de munca în echipă, mediu complicat pentru oameni ce ”înfloresc”
încet
♦Cultura Bet the company (feedback lent și risc ridicat)
-caracterizată prin dinamism și întâlnită la companiile de petrol, companiile de arhitecți etc.
-este planificată și stematică
♦Cultura Work hard – play hard (feedback imediat și risc scăzut)
-angajații trebuie să fie plin de energie, de întâlnită la oamenii de vânzări
-privilegiază aparența
♦Cultura Process (feedback lent și risc scăzut)
-bazată pe reguli și proceduri
-angajații pun accent ca procesul să fie efectuat corect, nu pe valoarea adusă deoarece feedbackul
lent
Subiectul VII : Organizarea procesuala
Organizarea procesuală - are ca obiect stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală ce trebuie să se desfăşoare într-o firmă, pentru ca rezultatele obţinute într-un sistem
restrictiv (cu restricţii tehnice, tehnologice, economice şi sociale) să fie optime.
Scopul organizării procesuale – fundamentarea și normalizarea următoarelor elemente ale unei
firme:
Funcţiunea - ansamblu de procese de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, cu
ajutorul cărora se realizează aceleaşi obiective derivate din obiectivele fundamentale. Utilizează
concepte, metode, tehnici, cunoştinţe şi persoane cu calificare în aceleaşi domenii sau domenii
înrudite.
● cercetare-dezvoltare ● comercială ● producţie ● financiar-contabilă ● personal
Activităţi – diviziuni a funcțiunilor, ansambluri de procese de muncă omogene, ce concură
nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate (funcţiunea comercială are 3 activităţi:
aprovizionare, desfacere şi marketing). Sfera de cuprindere a activităţii este mai restrânsă în raport
cu cea a funcţiunii presupunând procese de muncă mai omogene, cu personal calificat în aceleaşi
domenii de activitate.
Atribuţii – diviziuni a activităților, se identifică cu consumurile de muncă efectuate pentru realizarea
obiectivelor specifice. Atribuţiile sunt compuse din mai multe sarcini şi pot avea un caracter
periodic sau continuu şi implică un grad de specializare mai ridicat din partea executantului.
(exemplu în cadrul activităţii de aprovizionare se identifică atribuţia de elaborare a planului de
aprovizionare).
Sarcina - componentă a unei atribuţii, necesită un consum de muncă, are un sens complet şi
contribuie la realizarea unui obiectiv individual, executat, de obicei, de o singură persoană. Pentru
realizarea unei sarcini executantul trebuie să posede cunoştinţe, deprinderi, aptitudini, deci o
calificare specifică corespunzătoare calităţii consumului de muncă optim cerut de executarea
sarcinii
Subiectul VIII : Organizarea structurala
Organizarea structurală - are ca obiect gruparea şi repartizarea funcţiunilor, atribuţiilor şi sarcinilor
pe colective de executanţi şi persoane, în vederea asigurării unei organizări optime pentru realizarea
obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale - structura organizatorică a firmei, reprezentată
de totalitatea persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice ce asigură realizarea obiectivelor
planificate. Se disting structura de producție și cea de conducere. Elementele structurilor sunt:
Postul - cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi conţine obiectivele şi sarcinile ce revin unui
component al firmei şi pentru realizarea cărora acesta are compententa şi responsabilitatea stabilită
prin reglementări legale. Obiectivele postului corespund celor individuale care definesc calitatea şi
cantitatea muncii ce urmează a fi prestată de către persoana căreia îi este încredinţat postul.
Realizarea obiectivelor individuale se face prin îndeplinirea sarcinilor. Limitele în care pot acţiona
titularii de posturi pentru realizare obiectivelor individuale constituie compententa formală asociată
postului. Funcţia - totalitatea posturilor cu aceleaşi trăsături principale. După natura şi amploarea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc: funcţii de conducere și de
execuţie.
Ponderea ierarhică - numărul persoanelor conduse nemijlocit de către un cadru de conducere.
Ponderea ierarhica are tendinţa de creştere către nivelurile inferioare, în funcţie de: natura lucrărilor
ce trebuie efectuate; nivelul de pregătire; numarul şi tipul legăturilor dintre subordonaţi.
Compartimentul - persoane ce efectuează munci omogene/complementare ce contribuie la realizarea
aceloraşi obiective derivate, fiind subordonat nemijlocit aceluiaşi manager de nivel mediu.
Compartimentele operaţionale - realizează produse şi prestează servicii în care scop conducătorii
acestor compartimente au dreptul și obligaţia de a da ordine şi de a apela la compartimentele
funcţionale pentru asistenţa de specialitate. Compartimentele funcţionale au rolul de a pregăti
deciziile pentru conducerea superioară şi de nivel mediu şi de a ajuta compartimentele operaţionale.
Nivelul ierarhic - totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţa ierarhică faţă
de nivelul ierarhic cel mai inalt. Reducerea nivelurilor ierarhice atrage: scurtarea circuitelor
informaţional-decizionale; evitarea distorsiunii informaţiilor şi creşterea operativităţii în conducere.
Relaţiile organizatorice -mulţimea legăturilor ce există între elementele structurii organizatorice,
legături instituite prin reglementări oficiale. Ele se clasifică în următoarele tipuri:
♦ Relații de autoritate decurg din acte şi norme elaborate de către conducerea firmei. Pot fi:
▪ierarhice: stabilesc raporturile nemijlocite între conducători şi executanţi
▪funcţionale: între două compartimente, aflate în raporturi de autoritate funcţională, prin care unul
poate transmite celuilalt proceduri, prescripţii, prevederi, indicaţii din domeniul său de specialitate.
▪relaţii de stat major: stabilite de către conducerea firmei ori de câte ori se consideră necesară
coordonarea unor obiective ce afectează unul sau mai multe compartimente.
♦ Relaţii de cooperare - între posturi de pe acelaşi nivel ierarhic, dar din compartimente diferite,
rolul de a uşura rezolvarea problemelor ce apar periodic. Evită liniile ierarhice, mărindu-se
operativitatea.
♦ Relaţii de control - între organismele de control şi restul compartimentelor, fără caracter de
decizie.

Subiectul IX : Structura informala

Structura informală - model de relaţii sociale stabilite spontan în cadrul întreprinderilor, constituit pe
baza relaţiilor interpersonale, neoficiale dintre oameni în cadrul organizaţiei, având ca suport
interesele, afinităţile personale, aspiraţiile, preocupările comune, nivelul calificării etc. Elementele:
Grupul informal - componenta de bază a organizării informale, constituit spontan dintr-un număr de
persoane care au în comun o serie de elemente, de natură psihosocială. Grupurile informale pot
funcţiona alături de structura formală, influențând pozitiv sau negativ, în funcţie de condiţiile
concrete existente, după cum sunt în conflict, colaborare sau chiar interferenţă cu grupurile formale.

Liderul informal -conduce grupul informal; prin calitățile lui polarizează în jurul lui membrii
grupului.
Autoritatea informală reflectă competenţa profesională, popularitatea liderului informal.
Relaţiile informale - ansamblul legăturilor dintre membrii grupului informal şi dintre grupurile
informale. Se constituie spontan, au un caracter dinamic, reflectând de obicei, în forme predominant
efectiv-emoţionale, aspectele particulare, concrete ale vieţii grupului sau colectivităţii.
Elemente ce generează interdependenţa dintre structura formală și cea informală:
•se constituie în cadrul aceleaşi întreprinderi, membrii fiind comuni;
•ambele vizează realizarea unor obiective;
•au un caracter dinamic și general, regăsindu-se în toate întreprinderile, la toate nivelurile ierarhice.
Subiectul X : Sistemul informațional – definire, elemente componente
Sistemul informaţional - totalitate datelor, informaţiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor şi
mijoacelor de tratare a informaţiilor din cadrul unei firme care servesc realizării obiectivelor
acesteia.
Data - descriere letrică sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, eveniment, acţiuni din cadrul sau
din afara firmei. Data este constituită dintr-un grup de simboluri structurate unei sintaxe prestabilite,
înregistrată pe un suport material şi care poate fi prelucrată manual, mecanic, electronic sau
combinat.
Informaţia – data prelucrată, ce aduce un plus de cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei decizii
sau la traducerea în viaţă a acesteia prin acţiunea ce urmează. Informaţia este un element
fundamental al sistemului informaţional, materia primă de bază în elaborarea şi fundamentarea
deciziilor.
Utilizarea rapidă şi eficienta a informaţiei impune ca aceasta să indeplinească o serie de condiţii: să
fie exactă și completă; să fie continuă asigurandu-se o informare la zi a managerilor; să sosească la
timp; să fie transmisă pe canalul cel mai scurt; să corespundă din punct de vedere cantitativ şi
calitativ; să aibă o formă de prezentare adecvată fiecărei situaţii în parte. Clasificarea informațiilor

1. După proveniență: interne şi externe.

2. După modul de exprimare: orale, scrise şi audio-vizuale.
3. După sensul circulaţiei: ascendente, descendente şi orizontale.
4. După gradul de prelucrare: neprelucrate ,semiprelucrate, prelucrate.
5. După sursa de obţinere: tehnico-operative, contabile şi statistice.
Fluxul informaţional - ansamblu de informaţii necesare desfăşurării unei anumite operaţii, ce se
transmite între emitent şi destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere. El este
caracterizat prin conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie, formă, suport etc.
Circuitul informaţional - drumul pe care circulă o informaţie de la generare până la arhivare sau
distrugere, depinde de caracteristicile organizatorice ale emiţătorilor şi beneficiarilor de informaţii.
Este mijlocul de vehiculare a fluxurilor informaţionale şi este mult mai stabilă ca acestea.
Procedura informaţională - ansamblu de elemente prin care se stabilesc suporţii de informaţii
utilizaţi, ordinea operaţiilor de tratare şi operaţiile concrete aplicate asupra informaţiilor împreună
cu metodele de calcul utilizabile la prelucrarea acestor informaţii. Calitatea procedurilor
informaţionale este dată de măsura în care asigură satisfacerea cerinţelor de informaţii ale
beneficiarilor. Conţinutul lor reflectă necesităţile decizionale şi de informare ale managerilor
pentru exercitarea atribuţiilor.
Mijloacele de tratare a informaţiilor - componenta tehnico-materială a sistemului informaţional,
incluzând instrumentele şi echipamentele care sunt implicate în tratarea (culegerea, înregistrarea,
prelucrarea şi transmiterea) şi stocarea informaţiilor (simple: creion, hârtie; complexe: email, excel)
Subiectul XI : Deficiente ale sistemului informațional
Distorsiunea - modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului unei informaţii, pe parcursul
culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor, generată de diferenţele de pregătire, folosirea de
suporţi informaţionali necorespunzători, sau manipularea neglijentă a acestora, precum şi de
utilizarea de mijloace necorespunzătoare de înregistare şi transmitere a informaţiilor.
Filtrajul - obstacol al comunicării, triere intenţionată a informaţiilor, cu scopul de a-l face pe cel ce
recepţionează să privească în mod favorabil sau nefavorabil mesajul.
Redundanţa - inregistrarea, transmiterea şi prelucarea repetată a unor informaţii, cauzată de absenţa
sau coordonarea defectuasă a anumitor segmente ale sistemului managerial.
Supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile, generată de nerespectarea
caracterului piramidal al sistemului informaţional.
Subiectul XII : Decizia-esența a managementului (definire, condiții, factori, elemente si
cerințe)
Decizia -alegerea pe bază de discernământ a unei anumite linii de acţiune din diverse variante
posibile.
•Se realizează după o informare bogată şi calcule corespunzătoare.
•Are menirea să conducă la realizarea unui anumit obiectiv, cu maxim de rezultate şi minim de
efort.
•Este precedată de gândire şi urmată de acţiune
•Orientează rezolvarea tactică şi strategică a tuturor problemelor
•Hotărăşte şi declanşează acţiuni care conduc la realizarea obiectivelor stabilite.
Decizia implică existenţa anumitor condiţii principale şi anume:
a) existenţa obiectivelor, precis definte, şi însoţite de un sistem riguros de măsurare a realizării lor;
b) existenţa alternativelor de acţionare din care să se aleaga soluţia pentru atingerea obiectivului;
c) existenţa factorilor limitativi, respectiv a celor economici, tehnici, sociali.
d) existenţa cel puţin a unui decident;
Calitatea deciziei depinde de: volumul şi calitatea informaţiilor; profesionalitatea decidentului;
apelul la consultanţi în conducere; democratismul deciziei; raţionalitatea criteriilor de alegere;
valorificarea creatoare a dinamicii mediului înconjurător.
Elementele sistemului decizional: decidentul; obiectivele decizionale; mulţimea variantelor;
mulţimea criteriilor; mulţimea consecinţelor; mediul ambiant.
Decizia trebuie să fie: fundamentată științific; luată de către organul/persoana ce are dreptul legal să
ia decizia; conformă cu legislația în vigoare; coordonată cu decizii anterioare sau posterioare,
referitoare la aceeași problemă sau obiectiv; bine motivată sau justificată; luată la momentul
oportun; necontradictorie, clar formulată; astfel concepută încât să conducă la creșterea eficienței.
Subiectul XIII : Tipuri de decizii
După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura variabilelor care
influenţează rezultatele potenţiale care se pot obţine,
♦deciziile în condiţii de certitudine
• se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective a cărei probabilitate de apariţie este egală cu 1
• se cunosc variantele de realizare a obiectivelor
• variabilele cu care se operează sunt controlabile
• existând posibilitatea previzionării evoluţiei variabilelor;
♦decizii în condiţii de risc
• există două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective ce influenţează nivelul consecinţelor
• manifestarea stărilor condiţiilor obiective se cunoaşte cu o anumită probabilitate
• Suma probabilităţilor de manifestare a stării condiţiilor obiective este 1 n
♦decizii în condiţii de incertitudine
• există două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective
• nu se cunoaşte probabilitatea de apariţie a stărilor
• se operează cu variabile necontrolabile a căror evoluţie nu poate fi previzionată.
• gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.
După orizontul de timp:
♦decizii strategice -vizează orizonturi mari de timp (peste 1 an), se referă la problemele majore ale
activităţii firmei, influenţează întreaga activitate a firmei sau principalele sale componente;
♦decizii tactice - vizează o perioadă relativ mai scurtă de timp (aproximativ 1 an), se referă la
domenii importante ale firmei şi influenţează parțial activitatea firmei, obiective derivă din cele
strategice.
♦decizii curente - vizează un interval redus de timp, adoptate des, afectează un sector restrâns
După numărul de persoane care fundamentează decizia:
♦decizii unipersonale - elaborate de o singură persoană, se referă la problemele curente ale firmei,
numărul lor se reduce în condiţiile creşterii complexităţii activităţii firmei;
♦decizii de grup – elaborate de mai multe persoane, numărul acestor decizii este mai mare
După periodicitatea elaborarii:
♦decizii unice (elaborate o singură dată) ♦decizii repetitive (elaborate de mai multe ori)
♦periodice (se repetă în mod regulat) ♦aleatorii (se repetă în mod neregulat)
După numărul de criterii decizionale
♦decizii unicriteriale (se fundamentează pe un singur criteriu) ♦decizii multicriteriale
Subiectul XIV : Ședința
Şedinţa - reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui
manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
Modalitatea principală de transmiterea informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului de la un număr
mare de com-ponenţi ai societăţii comerciale/regiei autonome. Calitatea ei condiţionează calitatea
managementului, fiind implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării,
control evaluării.
Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii conducătorului/colaboratorilor,
referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează periodic sau frecvent (ad hoc), după
necesităţi. Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi a anumitor
decizii. Conţinutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale vizând realizarea anumitor obiective. (şedinţele consiliului de administraţie, comitetului
de direcţie)
Şedinţele de armonizare - punerea de acord a acţiunilor conducătorilor şi a componenţilor unor
compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii
organizatorice a firmei. De regulă, sînt şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie în
funcţie de necesităţile realizării unor obiective, planuri, cu sferă de cuprindere şi complexitate
ridicată.
Şedinţele de explorare - investigarea zonelor necunoscute ale viitorului întreprinderii, ale unor
componente sau aspecte ce influenţează desfăşurarea activităţilor sale. Şedinţele de explorare sunt
destinate amplificării creativităţii compuse din metode ca brainstormingul, sinectica, Delbecq.
Şedinţele eterogene - întrunesc elemente a mai multe din celelalte tipuri de şedinţe, fiind organizate
cu precădere la nivelul conducerii superioare şi medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în
societăţile comerciale şi regiile autonome.
Etapele metodei ședinței: pregătire; deschidere; desfăşurare; finalizare.
Reguli:
• stabilirea unei ordini de zi judicioase,
• formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate
• desemnarea, după competență, a persoanelor care trebuie să întocmească materialele pentru
ședință
• stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă,
• materialele pentru şedinţă - cît mai scurte, şi trimise participanţilor cu minim 12 zile înainte
• şedinţe ocazionale: consultarea paricipanțiloe asupra fixării zilei/orei sau măcar anunţarea din timp
• şedinţe periodice - respectarea zilei şi ore, facilitând formarea la participanţi unei obișnuințe
• stabilirea locului de desfăşurare si a ambianţei şedinţei
• desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă

Subiectul XV : Managementul prin delegare de autoritate

Delegarea - trecerea temporară a autorităţii formale unei alte persoane. În cazul managementului ea
presupune atribuirea temporară de către manager a uneia sau unora dintre sarcinile sale, inclusiv
partea corespunzătoare de autoritate şi reponsabilitate unui subordonat sau mai multor subordonaţi.
Delegarea de autoritate şi responsabilitate este o necesitate determinată de faptul că problemele
managementului unei organizatii nu se pot rezolva eficient numai la vârful acesteia. Datorită acestui
fapt, managerul din vârful piramidei deleagă o parte din autoritate altor manageri subordonaţi, care
la rândul lor deleagă o parte din autoritate care le revine nivelului de conducere următor şi aşa mai
departe, până se ajunge la baza piramidei.
Reguli: • nu se deleagă sarcini de importanţă majoră, care nu pot fi evaluate de subordonaţi
• precizarea clară şi în scris a sarcinilor şi a autorităţii corespunzătoare
• încredere în capacităţile subordonatului de a soluţiona probleme, acceptând posibilitatea unor
greşeli • definirea concretă a rezultatelor care se aşteaptă, prin precizarea clară a criteriilor de
evaluare
• verificarea, a rezultatelor obţinute, respectând autoritatea acordată
1.Gruparea sarcinilor aferente cadrului de conducere în:
• sarcini posibil de delegat imediat, pentru care există executanţi competenţi;
• sarcini care vor putea fi delegate în viitor, după perfecţionarea pregătirii unor subalterni
• sarcini imposibil de delegat, de o importanţă şi dificultate înaltă
2.Managerul solicită aprobarea şefului ierarhic,pentru a delega parţial/total sarcinile.
3.Transmiterea sarcinii, delegarea autorităţii şi însuşirea responsabilităţii executării sarcinii de către
subordonat. Explicarea subordonatului: motivul, rezultatele așteptate și avantajele delegării.
4.Managerul informează asupra delegării efectuate şi a raţiunilor ce au determinat delegarea pe
colegii de muncă ai subordonatului, pe celelalte persoane afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii
delegate.
5.Evaluarea rezultatelor delegării, oferind sfaturi şi efectuând corecturi, recompensând sau
sancţionând, după caz, dar procedând cu discernământ, pentru menţinerii unui climat de încredere.
Motive de evitare a delegării:
♦Managerul nu are încredere în capacitatea subordonaţilor de a rezolva anumite probleme. Dacă
totuşi deleagă unele sarcini ajunge să refacă ceea ce au efectuat subordonaţii stând peste program.
Managerii de acest fel, nu pot fi promovaţi, căci nu ar face faţă la compartimente mai complexe.

♦Managerul nu deleagă , pentru că are frica ca subordonații ar fi mai competenți și i-ar luat locul.
Astfel de manageri nu reușesc deoarece nu pot crea o echipă managerială puternică, de încredere.
♦Subordonaţii sunt competenţi, dar evită responsabilităţi suplimentare, sunt mulţumiţi cu statutul
lor. Subordonaţii dați - dependenți de manager, nu se dezvoltă, potenţial uman irosit şi insuficient
utilizat.
Subiectul XVI : Brainstormingul
Brainstormingul - tehnică prin care, pe calea discuţiei în grup, se urmăreşte obţinerea a cât mai
multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, în speranţa se va găsi şi soluţia optimă
căutată. Această tehnică a fost concepută de Osborn, care subliniază următoarele:
▪în orice domeniu problemele pot fi rezolvate mai bine decât cu idei care să spargă barierele rutinei.
▪ideile se găsesc în cadrul oricărui colectiv, dar, fără un climat psihosocial corespunzător, se pierd.
▪tehnica – cadrul ce permite exprimarea organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune
idei.
Reguli:
• eliminarea argumentelor de evaluare în timpul şedinţei; propunerile – privite constructiv și pozitiv
• propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi
• crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar părea
• încurajarea participanţilor să emită o noi idei pornind de la ideile deja emise
• progamarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi
• acordarea libertăţii în conduita participanţilor
• desfăşurarea şedinţei întrun loc cu aspect plăcut
• înlăturarea stricteţii în timpul şedinţei; atmosferă destinsă, liberă (cafea, băuturi răcoritoare)
• înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi , în special, a ideilor emise.
Etapa de pregătire: se stabileşte şi se delimitează problema care va fi pusă în discuţie, se aleg
participanţii la reuniune (5-12 persoane cu pregătire eterogenă), precum şi conducătorul grupului.
Sesiunea propriu-zisă: – au loc discuțiile. Conducătorul reuniunii expune în mod succint problema
pusă în discuţie, anunţă regulile de desfăşurare şi fixează durata (20-60 min). În continuare urmează
discuţiile pe marginea problemei de dezbătut. După ce sa emis o idee, conducătorul o exprimă,
folosind cuvintele vorbitorului, după care aceasta se înregistrează. Se recomandă ca liderul grupului
să nu participe la discuţie cu idei, deoarece inhibă membrii grupului, scăzând productivitatea
creativă.
Evaluarea ideilor: după terminarea şedinţei, de un colectiv format din specialişti. Pentru evaluarea
ideilor se recomandă să se ceară participanţilor la reuniune să enumere cinci idei care li se par mai
valoroase, pe care să le pondereze cu numere de la 1 la 5. aceasta constituie o bază pentru evaluare.
Specialiştii, orientânduse după aprecierea participanţilor la reuniune, precum şi pe baza propriilor
aprecieri privind eficienţa fiecărei idei, aleg ideile cele mai valoroase în vederea aplicării lor.
Variante ale acestei tehnici: Little ; „ochiului proaspăt” ; cercetării organizate a problemei; Philips
66
Subiectul XVII : Philips 66
Această tehnică a fost dezvoltată de Philips Donald, care propune organizarea unei reuniuni cu
participarea unui număr mai mare de persoane, de până la 30. Aceştia urmează să dezbată o anumită
problemă în şedinţa de creativitate pe o durată de până la două ore.
♦ cei 30 de participanţi la reuniune sunt împărţiţi în grupe de câte 6, dintre care unul este ales
reprezentantul grupului. Grupurile se constituie pe principiul eterogenităţii.
♦ animatorul discuţiei generale prezintă problema ce trebuie rezolvată
♦ fiecare grup abordează problema pusă în discuţie (sau părţi ale acesteia dacă ea este mai
complexă) timp de 6 minute, iar reprezentantul grupului notează părerile exprimate în cadrul
acestuia
♦ opiniile fiecărui grup sunt prezentate în cadrul unei reuniuni generice de reprezentantul respectiv,
după care au loc dezbateri asupra acestora
♦ în final, se trece la alegerea soluţiei de rezolvare a problemei, care este însuşită de toţi participanţii
Subiectul XVIII : Stilurile de conducere
Stilul de conducere - totalitatea particularităţilor caracteristice activităţii cadrelor de conducere,
modalităţilor specifice de a gândi, a se comporta şi a acţiona, felul în care acestea intervin în
munca angajaților, capacitatea lor de a se adapta la diferite situaţii, utilizând metode şi tehnici
adecvate. Fiecare conducător are stilul propriu de conducere, care decurge din: propria natură,
caracterul, capacităţile şi concepţia sa despre viaţă. Stilul managerial este supus unor influenţe în
cadrul grupurilor de muncă şi poate influenţa comportamentul membrilor acestor grupuri de
muncă.
Autocratic - managerii iau cele mai multe decizii singuri, fără nici o consultare a angajaţilor lor. (în
armată sau în firme în situaţii ce nu permit erori, timpul, calitatea şi banii fiind factori importanți).
Democratic - implică participarea angajaţilor, individual sau în grup la stabilirea obiectivelor,
dezvoltarea strategiilor, stabilirea activităţilor şi luarea deciziilor.
Stilul liber - acordarea libertăţii angajaţilor în a presta munca, în modul cum ei consideră că ar fi
bine.
Teoria tridimensională a conducerii: relaţiile cu subordonații, executarea sarcinilor, randamentul.
♦Realizatorul: are toate cele trei caracteristici; ♦Negativul: nu are nici una dintre ele
♦Promotorul: interesat de randament și de relaţiile cu subordonații
♦Autocratul binevoitor: interesat de randament şi sarcini
♦Ezitantul: interesat de sarcini şi de relaţiile cu subordonații
♦Birocratul: preocupat numai de randament
♦Altruistul: preocupat numai de relațiile cu subordonații ♦Autocratul: preocupat numai de sarcini
Nu există un stil de conducere ideal. Cea mai bună abordare a stilului de conducere este aceea de
a utiliza stiluri combinate, în funcţie de starea de fapt şi de angajaţii implicaţi. Pentru funcţionarea
optimă a întreprinderilor e necesar un echilibru dinamic între: utilizarea autorităţii de către
manager și aria libertăţii pentru subordonaţi.