180 Economie, Finanţe, Politici Sociale, Statistică şi Econometrie

ABORDAREA COMPARATIVĂ A DIFERITOR SISTEME DE RECOMPENSARE

A PERSONALULUI LA NIVELUL ORGANIZAŢIILOR

ALIC BÎRCĂ, dr., ASEM

This paper talks about the comparative approach of different rewarding staff systems. In competitive economy,
every organization must elaborate and implement their own reward system for staff. Knowledge of rewards system
elements and their impact on professional behavior of employees is a significant senior management prerogative.
Therefore, in this paper we proposed to present various awards schemes for staff in the opinion of many authors,
renowned experts in this field in order to familiarize local specialists and take into account certain elements in the
development and implementation of their systems of rewarding staff in local organizations. We also performed a
comparative analysis for presented rewarding systems to make certain distinctions and observe the lack of certain
elements of one system or another.
Cuvinte cheie: recompensă, salariu, sistem de recompensare, recompense financiare directe, recompense
financiare indirecte, recompense non financiare, stimulente.

JEL Classification: J30, J3, I3

Introducere. Recompensarea personalului reprezintă un element esenţial în procesul de atragere, motivare şi

menţinere a angajaţilor în cadrul organizaţiei, indiferent de mărimea, tipul de proprietate şi domeniul de activitate al
acesteia. Managementul superior al organizaţiilor autohtone conştientizează tot mai mult faptul că pentru a-şi putea
realiza obiectivele prestabilite este nevoie de angajaţi competenţi din punct de vedere profesional, iar pentru a-i atrage şi
menţine în organizaţie este nevoie de recompensarea acestora corespunzător valorii acestora şi contribuţiei pe care o
aduc la succesul organizaţional.
Spre deosebire de salariu, recompensa are o valenţă mult mai mare în rândul angajaţilor. De aceea, de la
bun început este binevenit de a defini recompensa.
Recompensa reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi non financiare, a înlesnirilor şi avantajelor, prezente
sau viitoare, acordate direct sau indirect unui angajat atât pentru munca depusă, cât şi pentru calitatea de salariat.
Conţinutul sistemului de recompensare a personalului
Sistemul de recompensare a personalului nu este unul abstract, ci un schimb de natură economică care trebuie să
se bazeze pe următoarele elemente:
 natura şi cultura organizaţiei;
 obiectivele şi politicile organizaţiei;
 mediul în care evoluează organizaţia şi angajaţii.
Un sistem de recompensare a personalului nu poate fi neutru. Orice sistem de recompensare acţionează într-un
anume fel asupra capacităţii organizaţiei de a satisface, a motiva, a atrage şi a menţine salariaţii. Organizaţia nu are
decât de câştigat de pe urma unei analize profunde a relaţiei dintre sistemul de recompensare şi modelele de
comportament ale salariaţilor. Performanţa economică depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul
de recompensare a personalului este şi o reflectare a culturii organizaţiei. A aborda gestiunea recompenselor printr-o
optică strategică necesită, o reflecţie multidimensională care să permită analiza impactului economic al sistemului, al
comportamentului salariaţilor şi analiza echilibrului organizaţiei, pentru a satisface exigenţele prezentate mai sus.
Chiar dacă sistemul de recompensare a personalului este unul complex şi dinamic, dificil de înţeles de către
angajaţii de la nivelele inferioare, managementul organizaţiei trebuie să elaboreze proceduri cât mai simple de stabilire
şi modificare a salariilor (recompenselor), pentru a fi înţelese şi, implicit, acceptate de toţi angajaţii, indiferent de
poziţia pe care o ocupă în organizaţie.
Sistemul de recompense reprezintă tot ceea ce angajatul apreciază şi îşi doreşte, iar angajatorul este dispus să
ofere, în schimbul efortului depus de salariat la realizarea obiectivelor organizaţionale. Problema cu care se confruntă
specialiştii în domeniu constă în faptul că valoarea pe care angajatul o atribuie unei recompense poate să se schimbe în
timp şi atunci aceasta nu mai este la fel de semnificativă ca la început.
Însăşi, managementul recompensării personalului reprezintă un sistem destul de complex, care vizează un şir de
elemente ce trebuie luate în consideraţie în procesul de elaborare a acestuia (Figura 1) [3; 219].
Sistemul de recompensare trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să se bazeze pe următoarele raţionamente:
1. Să existe un echilibru între următoarele variabile: raţionalitatea bugetară exprimată prin nivelul masei
salariale, competitivitatea externă şi echitatea internă.
Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe termen mediu şi lung, distorsiuni majore la nivelul
performanţelor economice ale organizaţiei. De exemplu, un nivel al masei salariale peste posibilităţile reale ale
organizaţiei îi va pune în pericol capacitatea de plată. Remuneraţiile individuale care nu ţin cont de preţul de pe piaţa
muncii periclitează organizaţia prin două disfuncţii grave:
 angajările se realizează cu o mai mare dificultate şi cu anumite compromisuri care devin tot mai

EDIŢIA A III-a, 2013

 ANALELE INSTITUTULUI DE ECONOMIE, FINANŢE ŞI STATISTICĂ 181

semnificative datorită deficitului de candidaţi;

 plecările angajaţilor din organizaţie cresc tot mai mult pe măsura sporirii insatisfacţiilor acestora.
2. Cele trei principale variabile de care trebuie să se ţină seama sunt strâns corelate între ele. Acţiunile asupra
unei variabile le afectează, implicit, şi pe celelalte două.
De menţionat faptul că există şi alte variabile ce trebuie luate în consideraţie care afectează, mai mult sau mai
puţin, sistemul de recompensare şi anume: dezvoltarea activităţii, modificarea sistemului de promovare etc.
4. Dinamismul şi adaptabilitatea trebuie să fie caracteristici ale unui sistem de recompensare echilibrat.

Sistemul de administrare
a recompenselor

Politici Obiective Metode Rezultate

 Analiza şi
descrierea
Echitate posturilor;
internă  Evaluarea
posturilor;
Atragere  Ierarhizarea Eficacitate
posturilor individuală

 Studierea
pieţei;
Competitivit  Niveluri de
ate remunerare;
 Structuri
salariale
Menţinere
 Criterii de
majorare a
salariului;
Contribuţia  Recunoaşterea
angajaţilor performanţei
individuale;
 Recunoaşterea
Eficacitate
performanţei de
Motivare grup
organizaţională

Gestiunea  Planificare
recompen  Comunicare
selor  Control

Evaluare

Fig. 1. Sistemul de administrare a recompenselor

În acest sens, sistemul de recompensare a personalului trebuie să reacţioneze şi să-şi reajusteze parametrii ori de
câte ori se înregistrează:
- schimbări în mediul ambiant al organizaţiei care afectează, în final, mărimea recompenselor, indiferent de
natura lor (economică, juridică etc.);
- modificări semnificative ale vârstei salariaţilor;
- evoluţii în ceea ce priveşte nivelul de pregătire şi dezvoltare profesională şi valoarea potenţialului angajaţilor
etc.
Structura şi conţinutul recompenselor personalului sunt destul de variate şi diferă de la o organizaţie la alta, în
funcţie de politica promovată de aceasta în domeniul recompensării personalului.

EDIŢIA A III-a, 2013

182 Economie, Finanţe, Politici Sociale, Statistică şi Econometrie

După cum menţionează unii specialişti în domeniu, cum ar fi C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt şi J. B. Shaw,
proiectarea şi implementarea unui sistem de recompense constituie una din cele mai complexe activităţi din cadrul
managementul resurselor umane, deoarece:
 recompensele sunt considerate esenţiale pentru întreg personalul organizaţiei;
 deşi unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajaţii, practica managerială în
domeniu evidenţiază varietatea valorilor individuale pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un anumit
pachet de recompense. Trebuie luat în consideraţie că valorile unui individ se pot schimba în timp;
 posturile în majoritatea organizaţiilor implică o varietate deosebit de mare de cunoştinţe şi abilităţi, iar
activitatea acestora se desfăşoară în situaţii cu cerinţe foarte diferite;
 sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente decât plata pentru munca prestată, ceea ce impune
corelarea corespunzătoare a componentelor respective;
 recompensarea angajaţilor reprezintă un cost important pentru organizaţie etc.
În general, orice sistem de recompensare a personalului cuprinde un ansamblu de măsuri şi trebuie să se bazeze
pe anumite principii sociale şi economice care ar evita discriminarea angajaţilor în materie de recompensare, atât
financiară cât şi non-financiară.
Potrivit literaturii de specialitate, există diferite abordări ale conţinutului sistemelor de recompensare a
angajaţilor. În continuare, vom prezenta unele modele ale sistemelor de recompensare a personalului elaborate de
specialişti notorii în acest domeniu de activitate.
În figura nr. 2 este prezentat conţinutul sistemului de recompensare a personalului după C. D. Fisher, L. F.
Schoenfeldt şi J. B. Shaw [6; 460].

SISTEMUL DE
RECOMPENSE

Recompense indirecte Recompense

directe

Salariul Salariul de
de bază merit

Programe de Plata timpului Servicii şi alte Sistemul de Plata amânată

protecţie nelucrat recompense stimulente

1 Asigurări
1 Concedii de 1 Facilităţi 1 Premii 1 Planuri de
medicale
odihnă pentru 2 Comisioane economii
2 Asigurări de
2 Sărbători petrecerea 3 Adaosuri şi 2 Cumpărarea de
viaţă
legale timpului liber sporuri de acţiuni
3 Asigurări de
3 Concedii 2 Consultaţii salariu 3 Distribuirea
accidente
medicale financiare 4 Salariul veniturilor în
4 Asigurări
4 Aniversări 3 Plata diferenţiat timpul anului
pentru
5 Stagiul militar şcolarizării 5 Cumpărarea 4 Distribuirea
incapacitate de
6 Pauza de 4 Concedii fără de acţiuni venitului la
muncă
masă plată 6 Participarea la sfârşitul anului
5 Pensii
7 Timpul de 5 Echipament profit
6 Prime de
deplasare de protecţie
pensionare
6 Plata
7 Ajutor de
transportului
şomaj
7 Mese gratuite
8 Protecţia
8 Servicii
socială
specifice

Fig. 2. Sistemul de recompensare a personalului după C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt şi J. B. Shaw

EDIŢIA A III-a, 2013

 ANALELE INSTITUTULUI DE ECONOMIE, FINANŢE ŞI STATISTICĂ 183

În opinia lui R. Henderson, varietatea recompenselor pe care organizaţia le poate oferi angajaţilor săi pot fi
grupate în două mari categorii: recompense financiare şi recompense non financiare (Figura 3) [5;97].

SISTEMUL DE
RECOMPENSE

Recompense financiare Recompense non-financiare

Simţul auto-realizării şi
Plata pentru munca depusă
satisfacţiei de la munca
şi rezultatele obţinute
realizată

Plata pentru incapacitate

temporară de muncă Climat social favorabil în
cadrul organizaţiei

Plata amânată
Resurse suficiente pentru
realizarea sarcinilor de
Plata pentru timpul nelucrat muncă

Oportunităţi de implicare şi
Plata pentru asistenţa participare în procesul
medicală decizional

Plata pentru timpul nelucrat Condiţii fizice de muncă

adecvate

Plata pentru pierderea

locului de muncă Sarcini de muncă
diversificate

Plata pentru dependenţi

(soţ/soţie sau copii) Susţinere din partea
managerilor

Alte plăţi

Fig. 3. Sistemul de recompensare a personalului după R. Henderson

În opinia specialiştilor în domeniu, G. Milkovich şi J. Newman, sistemul de recompensare a personalului se

împarte în două mari categorii: recompense totale şi recompense relative. În Figura 4 este prezentat sistemul de
recompensare a personalului în viziunea acestor autori [7; 26].
Sistemul de recompensare a personalului nu poate fi elaborat în abstract. Deciziile referitoare la recompensarea
strategică a personalului se bazează pe un ansamblu de obiective care decurg din strategia de afaceri a organizaţiei, din
natura angajaţilor şi din particularităţile mediului în care evoluează şi unii şi alţii. Politicile de recompensare a
personalului reprezintă pentru managementul superior al organizaţiei o modalitate privilegiată de a face faţă unor
situaţii diverse şi de a acţiona în conformitate cu strategia, gradul de maturitate, stilul de conducere, cultura organizaţiei
etc.
Prin urmare, sistemul de recompensare a personalului cuprinde mult mai multe elemente, nu doar plata pentru
munca depusă sau performanţa realizată. După cum se observă şi din figurile prezentate, conţinutul sistemului de
recompensare a personalului este cu mult mai complex şi mai diversificat la baza căruia se află politica de
recompensare adoptată de organizaţie.

EDIŢIA A III-a, 2013

184 Economie, Finanţe, Politici Sociale, Statistică şi Econometrie

SISTEMUL DE
RECOMPENSE

Recompense totale Recompense relative

Recompense pentru munca Avantaje şi

depusă înlesniri

Sarcini de muncă diversificate

Stabilitatea locului de muncă

Oportunităţi de instruire
Recunoaştere şi stimă
Îndemnizaţii pentru dependenţi
Stimulente pe termen scurt

Stimulente pe termen lung

Asigurarea venitului
Salariul de merit
Salariul de bază

Alte servicii

Fig. 1.4 Sistemul de recompensare a personalului după G. Milkovich

Analizând sistemele de recompense, în viziunea diferitor specialişti în domeniu, putem evidenţia trei
componente esenţiale:
 recompense financiare directe;
 recompense financiare indirecte;
 recompense non financiare.
Recompensele financiare directe constituie valoarea cea mai mare din totalul recompensei obţinute de angajat şi
reprezintă elementul motivator cel mai puternic pentru a sensibiliza angajaţii în vederea obţinerii unor performanţe
suficient de înalte ce ar conduce la realizarea obiectivelor organizaţionale.
Recompensele financiare directe reprezintă veniturile pe care angajaţii le primesc pentru activitatea depusă şi
rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii de bază, sporuri şi stimulente.
Recompensele financiare directe arată legătura directă dintre mărimea recompensei şi nivelul de performanţă
profesională obţinut de angajat. Cu cât performanţa angajatului va fi mai mare, cu atât şi recompensa financiară a
acestuia va creşte. Deci, există o legătură direct proporţională între valoarea recompensei financiare directe şi nivelul
performanţei.
Recompensele financiare indirecte sunt acordate tuturor angajaţilor din cadrul organizaţiei, reieşind din politica
pe care o promovează aceasta în domeniul recompensării personalului.
Recompensele financiare indirecte reprezintă facilităţile/înlesnirile acordate personalului, atât pe perioada
angajării cât şi după aceea, datorită statutului de angajat.
Politicile şi practicile adoptate de o organizaţie în ceea ce priveşte recompensarea financiară indirectă a
angajaţilor urmăresc:

EDIŢIA A III-a, 2013

 ANALELE INSTITUTULUI DE ECONOMIE, FINANŢE ŞI STATISTICĂ 185

 să asigure un pachet de recompensare atractiv şi competitiv, capabil să-i atragă şi să-i menţine pe angajaţii
cu performanţe înalte;
 să răspundă necesităţilor personale ale angajaţilor;
 să sporească angajamentul salariaţilor faţă de organizaţie.
Recompensele non financiare sunt la fel de importante ca şi recompensele financiare directe şi indirecte şi au
drept scop de a modela comportamentul angajaţilor în sensul dorit de aceştia pentru realizarea obiectivelor
organizaţionale.
Recompensele non financiare reprezintă totalitatea elementelor legate de activitatea profesională a angajatului
în vederea îmbunătăţirii stării fizice şi emoţionale a acestuia.
Aşadar, orice situaţie sau element care contribuie la îmbunătăţirea nivelului intelectual, emoţional şi fizic poate fi
considerat parte componentă a recompenselor non financiare. De obicei, recompensele non financiare nu fac parte din
fondul de salarizare al organizaţiei.
În continuare vom încerca să facem o analiză comparativă a sistemelor de recompensare prezentate mai sus
(tabelul 1).

Tabelul 1
Analiza comparativă a unor sisteme de recompensare a personalului
la nivelul organizaţiilor
Autorii sistemului Componentele sistemului de recompensare a personalului
de recompensare Recompense financiare Recompense Recompense non financiare
directe financiare indirecte
C. D. Fisher,  Salariul de bază;  Programe de Nu sunt reflectate în sistemul
L. F. Schoenfeldt,  Salariul de merit; protecţie; dat.
J. B. Shaw.  Sistemul de stimulente:  Plata timpului
- Premii; nelucrat;
- Comisioane;  Servicii şi alte
- Adaosuri la salariu; recompense.
- Participarea la profit etc.
 Plata amânată:
- Cumpărarea de acţiuni;
- Distribuirea venitului la
sfârşitul anului etc.
R. Henderson.  Plata pentru munca depusă şi  Plata pentru  Simţul auto-realizării şi
rezultatele obţinute; incapacitate temporară satisfacţiei de la munca
 Plata amânată. de muncă; realizată;
 Plata pentru timpul  Climat social favorabil în
nelucrat; cadrul organizaţiei;
 Plata pentru  Resurse suficiente pentru
asistenţă medicală; realizarea sarcinilor de muncă;
 Plata pentru  Oportunităţi de implicare şi
pierderea locului de participare în procesul
muncă; decizional;
 Plata pentru  Condiţii fizice adecvate de
dependenţi; muncă;
 Alte plăţi.  Sarcini de muncă
diversificate;
 Susţinere din partea
managerilor.
G. Milkovich  Recompense pentru munca  Avantaje şi  Recunoaştere şi stimă;
depusă: înlesniri:  Stabilitatea locului de
- Salariul de bază; - Asigurarea muncă;
- Salariul de merit; venitului;  Sarcini diversificate de
- Stimulente pe termen scurt; - Îndemnizaţii pentru muncă;
- Stimulente pe termen lung. dependenţi;  Oportunităţi de instruire
- Alte servicii. profesională.
Sursa: Elaborat de autor.

După cum se observă din tabelul nr. 1, elementele sistemului de recompensare a personalului se prezintă diferit,
de la un autor la altul, însă misiunea lor este de a motiva angajaţii în vederea realizării cât mai eficiente a sarcinilor şi

EDIŢIA A III-a, 2013

186 Economie, Finanţe, Politici Sociale, Statistică şi Econometrie

atribuţiilor de muncă şi, totodată, asigurării unui anumit venit care i-ar permite acestora şi familiilor lor un trai decent.
Spre deosebire de sistemele de recompense elaborate de Henderson şi Milkovich, în sistemul de recompensare a
personalului elaborat de C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt şi J. B. Shaw nu se regăsesc recompensele non financiare. Or,
recompensele non financiare reprezintă un element destul de important în vederea motivării angajaţilor pentru realizarea
obiectivelor prestabilite.
Elementele componente ale sistemului de recompense, mărimea şi ponderea lor sunt determinate de rolul,
utilitatea şi necesitatea socială a activităţilor prestate sau a produselor obţinute. Privită prin prisma analizei valorii,
recompensa are două dimensiuni:
- utilitatea, reprezentând recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentul de: realizare profesională,
recunoaştere a meritelor, satisfacţie în muncă, dezvoltare personală şi poziţie în societate;
- costul, reprezintă recompensa extrinsecă, concretizată în recunoaşterea oficială, materială sau nematerială, a
activităţii şi calităţii angajatului.
Concluzii
Prin urmare, nu este suficient doar să atragem resursele umane de care avem nevoie, mult mai dificil este să ştim
cum să le menţinem, mai ales dacă este vorba de persoane cu un potenţial intelectual şi profesional destul de înalt.
Menţinerea angajaţilor în organizaţie se poate realiza printr-o motivare şi recompensare corespunzătoare a efortului
depus pentru exercitarea sarcinilor de muncă. Acesta reprezintă doar un aspect ce revine recompensării personalului în
cadrul organizaţiilor. Recompensarea personalului nu se reduce doar la atragerea şi menţinerea angajaţilor în
organizaţie, ci implică mult mai multe roluri în asigurarea succesului competiţional al acesteia.
Organizaţiile, în procesul de elaborare şi implementare a sistemului de recompensare a personalului, pot aplica o
multitudine de recompense cu efect motivator asupra comportamentului angajaţilor în vederea realizării obiectivelor
propuse. Pentru aceasta, organizaţia trebuie să cunoască, în urma efectuării unor sondaje în rândul angajaţilor, care sunt
recompensele cel mai mult dorite de angajaţi, cu scopul de a le introduce în sistemul de recompensare al personalului.

Referinţe bibliografice:
1. ARMSTRONG, M. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed. Codecs, 2003. 872 p. ISBN 973-8060-60-5.
2. BÎRCĂ, A. Managementul recompenselor. Chişinău: Ed. ASEM, 2013.
3. CHIŞU, V.A. Posturi, salarii şi beneficii. Bucureşti: Ed. Irecson, 2005. 326 p. ISBN 9738730422.
4. COLE, G.A. Managementul personalului. Bucureşti: Ed. Codecs, 2000. 555 p. ISBN 9738060230.
5. ХЕНДЕРСОН, Р.И. Компенсационный менеджмент: стратегия и тактика формирования заработной
платы и других выплат. Санкт Петербург: Изд-во Питер, 2004. 880 с. ISBN 5-318-00516-0.
6. MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane. Ediţia a IV-a. Bucureşti: Ed. Economică, 2003. ISBN 973-
590-909-X.
7. МИЛКОВИЧ, Д.Т., НЬЮМАН, Д.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала.
Москва: Изд-во Вершина, 2005. ISBN 5-94696-084-9.

Recomandat spre publicare: 22.05.2013

EDIŢIA A III-a, 2013