501 Secțiunea A: Principii de conducere

Următoarele tehnici sunt unele dintre cele mai utlizate pe scară largă:
 Brainstorming – vezi Capitolul 10, Secțiunea E3.1
 Analiza câmpului de forță – vezi capitolul 2, Secțiunea B2.2
 Hărți mentale (Tony Buzan) – vezi Capitolul 2, Secțiunea C1.3
 Tehnica osului de pește – vezi Capitolul 2, Secțiunea 14.2
 Pălării gânditoare (Edward de Bono) – vezi Capitolul 10, Secțiunea E3.6

REZUMAT
În timp ce „autoritatea” poate avea o anumită pondere în schimbarea conducătoare,
capacitatea de a-i implica pe alții și de a depăși rezistența necesită mult mai mult. Câștigarea
inimilor și minților oamenilor necesită lideri care, deși sunt sinele lor autentici, au de
asemenea, de conștientizat în diferitele faze ale schimbării necesitătatea de a opera flexibil.
Provocările pe care le aduce schimbarea vor necesita forță și perseverență interioară, precum
și aplicarea unei game de abilități și strategii, care, dacă nu există, vor trebui învățate.

Întrebări la care să te gândești

1. Ce provocări aduce un lider pentru a fi “autentic”?
2. Pe ce acțiuni s-ar concentra un lider cu echipa de schimbare în primele etape ale unei
inițiative de schimbare?
3. Care sunt avantajele și dezavantajele adoptării unei abordări de leadership „adaptive”
pentru schimbare?

Lecturi suplimentare
Bennis, W și Goldsmith, J (2010) Learning to Lead, Basic Books, New York
Blanchard, K (2000) Leadership and the One Minute Manager, Harper Collins, New York
Collins, J (2001) Good to Great, Random House Business Books, Londra
Nayar, V (2010) Angajații întâi, Clienții apoi, Harvard Business Books, Boston, MA
Senge, P (2003) A cincea disciplină. Editura Nicholas Brealey, Londra
www.themindgym.com (rezolvarea creativa a problemelor)
502 Capitolul 12: Management personal și profesional

Secțiunea B: Construirea eficienței echipei

INTRODUCERE
Managerii de schimbare iau în considerare cum să înființeze cea mai adecvată echipă
și combinații de echipe în timpul inițiativei, ceea ce va asigura cele mai bune șanse de succes.
Mai multe tipuri diferite de echipe pot fi stabilite pe parcursul unei inițiative de schimbare.
Construirea eficacității echipei înseamnă dezvoltarea de echipe care au un scop puternic în
comun care își planifică și își organizează munca în jurul acestui scop și încurajează o
atmosferă de încredere, astfel încât să se poată îndeplini un nivel optim.
Nu o poți face singur. Realizarea cu succes a unei inițiative de schimbare necesită
construirea unei echipe sau a unor echipe care să aibă capacitatea și credibilitatea de a
influența părțile interesate și de a angaja și a ghida organizația prin schimbare. Fără echipe
puternice, cu un sens clar al inițiativelor de schimbare a scopului, rareori au sprijinul, energia,
viteza și sentimentul de urgență pentru a reuși .

1. ETAPELE DEZVOLTĂRII ECHIPEI

Modelul de dezvoltare a echipei în cinci etape al lui Tuckman explică faptul că, pe măsură ce
inițiativa de schimbare progresează, iar echipa dezvoltă maturitate și abilități, relațiile de
echipă se schimbă (Tuckman și Jensen, 1977). Managerul schimbărilor va trebui să adapteze
răspunsurile pentru a creea și susține o echipă eficientă. Etapele sunt după cum urmează:
 Etapa 1 – formarea

Când se formează o echipă, va exista inițial o mare dependență de managerul de schimbare

pentru orientare și direcție. Membrii echipei pot pune întrebări care oferă direcție, în timp ce
rolurile și responsabilitățile individuale pot fi neclare. Managerii de schimbare vor trebui să
fie directivi în a răspunde la întrebări despre contextul inițiativei și scopul echipei.
 Etapa 2 – asaltul

De obicei, urmează o perioadă de incertitudine, pe măsură ce membrii echipei încearcă să se

stabilească în raport cu ceilalți membrii și cu managerul schimbării. Este probabil ca
membrii echipei să dorească să testeze și să conteste ipotezele făcute. Membrii echipei pot
veni cu o varietate de experiență și statut, precum și stiluri și abordări personale, dintre care
unele pot duce la diferențe de opinie. În această etapă, emoțiile pot domina asupra
obiectivității, în special acolo unde nu există compromis. Managerul schimbării, va fi reticent
la situație și, folosind coaching-ul și „atelierele” de echipă, poate ajuta la concentrarea
grupului pe obiectivele și rezultatele sale.
 Etapa 3 – normarea

În etapa de normare , echipa a stabilit un mod de a lucra împreună care este axat pe
realizarea rezultatelor. Furtuna este înlocuită de
506 Capitolul 12: Management personal și profesional

TABELUL 12.2 Concentrare echilibrată asupra sarcinii, în echipă și individual

Sarcină

 Identificați viziunea, scopul și direcția.

 Identificați resursele.
 Stabiliți responsabilități.
 Stabiliți standarde, calitate, timp și parametri de raportare.
 Monitorizați și mențineți performanța în raport cu planul.
 Evaluează riscurile și provocările și potențialii „deraieri”.
 Modificați alocarea resurselor pentru a oferi flexibilitate atunci când este necesar.
Echipă
 Stabiliți și conveniți standarde de performanță și comportament. Monitorizați și
mențineți disciplina, etica, integritatea și concentrarea.
 Dezvoltarea colaborării și a echipei.
 Motivați și oferiți un scop.
 Fiți de acord cu protocoalele de comunicare.
 Asigurați-vă că nevoile de formare sunt îndeplinite .
Individual
 Înțelegeți membrii echipei ca indivizi.
 Identificați responsabilitățile și obiectivele individuale.
 Oferă recunoștință și laude.
 Dezvoltarea și utilizarea capacităților și punctelor forte individuale.
 Dezvoltă libertatea și autoritatea individuală.
 Oferiți suport acolo unde este necesar .

În scenariul de mai sus, membrii echipei sunt preluați din diferite unități de afaceri. Este
puțin probabil ca membrii echipei să se cunoască și poate dura mai mult timp până se câștigă
încrederea. Realizarea inițiativei necesită relații cu fiecare unitate de afaceri și există
potențial de presiune pentru „favoruri / tratament preferențial. Orice lipsă de coerență va avea
un impact asupra încrederii.
 Disfuncția 2: teama de conflict
Fără încredere oamenii nu vor avea dezbateri deschise și constructive care sunt
necesare pentru a ajunge la decizii mai bine gândite. O echipă care se teme de
conflict va crea un mediu în care politica și atacurile personale primează și vor pierde
timp și energie. Echipele care nu se tem de conflict vor discuta deschis cele mai
importante și mai dificile probleme și vor căuta și explora în mod activ idei de la toți
membrii echipei.
 Disfuncția 3: lipsa de angajament
Dacă o echipă nu s-a hotărât în vederea unui scop, membrii individuali care nu au fost
de acord cu strategia vor fi în cele din urmă mai puțin dedicați acestei abordări. O
echipă care nu reușește să se mobilizeze va avea ambiguitate în ceea ce privește
direcția și prioritățile, nu va avea încredere și va eșua. Se va angaja în analize și
discuții în exces și se va lipsi de decisivitate.

520 Capitolul 12: Management personal și profesional

1. DEFINIREA NEGOCIERII
Negocierea este „o comunicare bidirecțională pentru a ajunge la un acord atunci când ambele
părți au o combinație de interese comune și opuse” (Fisher și Ury, 1999). Negocierile sunt un
„vehicul de comunicare și de gestionare a părților interesate. Ca atare, ele joacă un rol vital în
a ajuta la obținerea unei mai bune înțelegeri a problemelor complexe, a factorilor și a
dinamicii umane din spatele problemelor importante ”(Alfredson și Cungu, 2008).
Managerul schimbării poate folosi atât strategii de influență, cât și de negociere, însă
există o diferență între cele două. Negociere și influență (secțiunea ID), ambele implică
abilități și strategie, dar negocierea este un proces bidirecțional în care există posibilitatea ca
ambele părți să facă schimburi / beneficii, în timp ce influența este mai mult unilaterală în
sensul că, în timp ce interacțiunea poate fi de ambele sensuri, scopul este ca oamenii să
creadă sau să acționeze într-un anumit mod fără a primi neapărat ceva în schimb.

2. ABORDĂRI ALE NEGOCIERII

Stephen Covey (2013) sugerează că deși o mare parte din experiența noastră se poate
concentra pe câștig sau pierdere, în special în termeni sportivi, atunci când vine vorba de
negocieri, scopul ar trebui să fie câștig - câștig. Această abordare se concentrează pe
cooperare, toate părțile simțindu-se respectate și angajându-se în acțiuni ulterioare.
Acest lucru poate fi pus în contrast cu managerii de schimbare care, la primul semn de
provocare, revin la o abordare autoritară, probabil bazată pe puterea sponsorizării de a-și face
drum și de a face față pericolului și de a crea o situație de câștig-pierdere. Ei pot realiza ceea
ce doresc și astfel „câștigă”, dar abordarea lor poate lăsa cealaltă parte să simtă că a
„pierdut”. În astfel de cazuri, partea „pierzătoare” se poate conforma, dar nivelul de
cooperare, încredere și angajament vor fi diminuate. Rezultatele de succes necesită un
compromis între oameni sau echipe cât și negociere pentru rezolvarea oricăror probleme sau
tensiuni .

2.1 MODUL CÂȘTIG-CÂȘTIG

Managerii de schimbare ar trebui să fie atenți să nu se concentreze exclusiv pe propria
lor agendă. Acest lucru va crea probabil un răspuns defensiv și ar putea aduce rezistență
nedorită. Covey (2013) sugerează că win-win îmbrățișează cinci dimensiuni interdependente:
• Funcție
Personajul este văzut ca o bază pentru realizarea unei situații de câștig-câștig. Aceasta
implică integritatea construită pe o platformă de respectare a angajamentelor și realizarea
încrederii reciproce. Înseamnă să ai „maturitatea” de a te angaja într-un dialog deschis și
onest, împreună cu o considerație pentru opiniile și sentimentele altora. Încorporează un
sistem de credință în care win-win va rezulta în cele din urmă rezultate mai bune.

521 SECȚIUNEA E: NEGOCIEREA

 Relații
 Relațiile sunt create și susținute printr-un respect autentic pentru cealaltă persoană și
punctul său de vedere. În practică, acest lucru poate însemna susținerea conversațiilor pentru
a obține o înțelegere reală a problemelor.

• Acorduri
Acordurile ajută la clarificarea așteptărilor dintre părțile implicate în negociere.
Acestea oferă o înțelegere reciprocă a ceea ce este necesar în ceea ce privește: rezultate,
parametri, resurse, responsabilitate și consecințe. Acordul reprezintă câștig - câștig cu
managerul schimbării și alte părți la negociere lucrând pentru a sprijini realizarea elementelor
sale.

 Sisteme

Soluțiile Win-Win necesită sisteme care sunt în concordanță cu obiectivele de

schimbare. Acolo unde este necesară cooperarea, atunci sistemele ar trebui să măsoare și să
răsplătească realizarea ei.

STUDIU DE CAZ

Un proiect comun care urmărește să combine expertiza inginerească cu

experiența medicală pentru a rezolva problemele de sănătate au găsit dificultăți în
negocierea protocoalelor și procedurilor de operare. Ceea ce a fost recompensat și
apreciat a variat foarte mult între cele două populații și acest lucru a interferat cu
cooperarea și încrederea. Timpul investit în înțelegerea valorilor și nevoilor fiecărui
grup a deblocat impasul și le-a permis să găsească sisteme de măsurare și recompensă
care să satisfacă nevoile lor respective.

• Procese (Secțiunea E4)

Covey recomandă cheia negocierilor „câștig-câștig” să fie un proces sau strategie care
începe prin a vedea problema din celălalt punct de vedere, separând persoana de problemă.
Etapele ulterioare identifică problemele și preocupările cheie, rezultatele potențiale care ar fi
acceptabile și gama de opțiuni care ar genera rezultatele.

3.FAZELE NEGOCIERII
 Fisher și Ury (1999) sugerează că negocierea cu succes are patru faze: pregătirea; face
schimb de informații și dezvăluie detaliile necesare; negociere; și închidere. Acestea sunt
prezentate mai jos .