CURS 2

,, Schimbarea este legea firii.” J.F. Kennedy

„Dacă nu ne schimbăm, nu creştem. Dacă nu creştem, nu trăim cu adevărat” Gail Sheehy

Schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces psihologic ce

se desfăşoară în timp. Kurt Lewin identifică trei etape esenţiale pentru implementarea unei

schimbări sau inovaţii: dezgheţarea, schimbarea şi reîngheţarea.

Tabelul 1.1 Etapele schimbarii

Etape Acţiuni

Dezgheţarea  Comunicarea planurilor de schimbare.

 Implicarea persoanelor afectate de schimbare.
 Acordarea sprijinului necesar.
 Oamenii primesc răgazul necesar adaptării la schimbare.

Schimbarea  Implementarea schimbării.

 Asigurarea sprijinului şi instruirii.
 Monitorizarea schimbării.
Reîngheţarea  Atragerea angajării oamenilor faţă de noua situaţie.

Etapa 1. DEZGHEŢAREA

Acesta este momentul în care ne intalnim cu opoziţia oamenilor, cauzată de mai multe
motive, precum: interesul personal limitat, înţelegerea greşită şi lipsa de încredere, deosebirile
în evaluarea situaţiei, toleranţa scăzută la schimbare, teama de stresul asociat schimbării sau
experienţele negative legate de schimbările trecute.

1
 În cursul etapei de dezgheţare, este important, in calitate de manager, să le arătaţi
angajatilor, că sunteţi mândru de felul în care au lucrat până în acel moment şi să le recunoaşteţi
rezultatele anterioare.

Etapa 2. SCHIMBAREA

În această etapă, pot fi adoptate mai multe strategii. O schimbare poate fi făcută rapid sau de-a

lungul timpului. Kotter şi Schlesinger afirmă că trăsăturile schimbărilor lente diferă de cele

rapide. În a doua etapă a procesului de implementare, poziţia schimbării pe axă (lentă, rapidă)

este determinata de câţiva factori identificaţi de Kotter şi Schlesinger .

Aceştia sunt:

 Intensitatea şi natura rezistenţei anticipate. O opoziţie puternică poate fi dificil de

eliminat, deşi poate fi redusă. Acest fapt plasează schimbarea către extremitatea lentă a axei.

 Puterea deţinută de iniţiatorul sau iniţiatorii schimbării.Dacă aceasta este mare în

raport cu a celor care depun rezistenţă schimbării, devine posibilă plasarea acesteia mai aproape
de extremitatea rapidă a axei. Dacă puterea iniţiatorului este mai mică, schimbarea trebuie să se
plaseze către extremitatea lentă.

 Nevoia de a obţine informaţii şi de a atrage angajarea celorlalţi. Cu cât este mai

mare nevoia de informaţii şi de implicare a celorlalţi, cu atât trebuie plasată schimbarea
mai aproape de extremitatea lentă a axei.
 Riscurile renunţării la schimbare. Dacă întârzierea implementării ameninţă
supravieţuirea şi performanţa organizaţiei, schimbarea va fi adoptată cât mai rapid
cu putinţă.

Etapa 3. REÎNGHEŢAREA

Cele mai mari riscuri pe care le întâmpină o acţiune de înnoire se produc tocmai pe
parcursul etapei de reîngheţare. Din cauza dificultăţilor neprevăzute, entuziasmul începe să se
erodeze, iar oamenii alunecă din nou în rutina comodă (unde fuseseră obişnuiţi). Aşadar, etapa

2
de reîngheţare, poate avea loc fără a se încorpora, de fapt, înnoirea respectivă. Se produce, prin
urmare, ceva similar, respingerii unui corp străin. De aceea, trebuie ca procesul de schimbare să
fie monitorizat, pentru a se putea lua măsurile manageriale dictate de situaţie. Managerii au
obligaţia să stabilească obiective măsurabile şi să monitorizeze criteriile esenţiale înainte, pe
parcursul şi după aplicarea programului de implementare a unei schimbări. Doar astfel, poate fi
măsurat şi folosit succesul unei schimbări.

Evaluarea schimbarii poate avea loc paralel cu programul de schimbare – nu este

obligatoriu să fie lăsată pentru sfârşitul perioadei de implementare . Pentru evaluarea schimbării,
în multe organizaţii e practicată metoda grupurilor de testare, formate, de regulă, din persoane
reprezentând mai multe grupuri de interese.

In momentul implementarii procesului de schimbare, apare de regulă, problema legată

de structurile şi sistemele organizaţionale, care, inevitabil, sunt concepute pentru a corespunde
stării trecute a organizaţiei. Dacă nu sunt modificate, ele continuă să influenţeze activitatea pe
care o desfăşoară angajaţii. Urmează revizuirea sarcinilor.

Regula de aur este, ca managerul să suspende anumite activitati (macar pentru o perioada
scurta de timp), pentru a oferi angajatilor suficient timp să înveţe noile proceduri.

ASPECTE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE

Principalele aspect ale procesului de schimbare sunt: diagnosticarea, rezistenta, evaluarea

si institutionalizarea.

A. Diagnosticarea

Este o colectare sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării.

Diagnosticarea iniţială poate să ofere informaţii ce trebuie sa contribuie la dezgheţare, arătând că
există o problemă. După ce dezgheţarea are loc, diagnosticul clarifică problema şi sugerează tipul
schimbării care ar trebui implementat.

Diagnosticarea de rutină poate fi controlată prin canalele şi resursele existente; pentru

problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilităţile de diagnosticare ale unui agent de

3
schimbare. Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor despre comportament la

diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectivă

independentă şi obiectivă asupra diagnosticării. De obicei chestionarele şi interviurile sunt utile

atunci când cei vizaţi de schimbare sunt implicaţi în diagnosticare. Diagnosticul corect clarifică

problema, sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia ideală de schimbare, pentru a

întâmpina cât mai puţină rezistenţă.

B. Rezistenţa

Schimbarea întâmpină adesea rezistenţă din partea celor cărora le este adresată. Oamenii
opun rezistenţă atât dezgheţării, cât şi schimbării, iar rezistenţa apare când oamenii nu
sprijină eforturile pentru schimbare.

Câteva motive des întâlnite pentru care se întâmplă acest lucru sunt:

- politica şi interesul propriu – oamenii simt că îşi vor pierde statutul, puterea
sau chiar postul;

- slaba toleranţă individualăla schimbării;

- neînţelegerea;

- lipsa de încredere;

- evaluarea diferită a situaţiei - cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia

nu justifică schimbările propuse şi căsuporterii schimbării au interpretat-o greşit;

- cultura organizaţionalărezistentă.

La baza acestor motive diverse de rezistenţă stau două teme majore: schimbarea nu
este necesară pentru că există doar o mică diferenţă între identitatea curentă şi cea ideală a

organizaţiei; schimbarea nu se poate obţine pentru că există o diferenţă prea mare între

identitatea curentă şi cea ideală.

4
C. Evaluarea şi instituţionalizarea

Schimbările trebuie evaluate, pentru a vedea dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă
rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de piaţă
sunt uşor de evaluat, dar organizaţiile sunt notorii în ceea ce priveşte incapacitatea lor de a evalua
programele de schimbare a abilităţilor, atitudinilor sau valorilor.

Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizaţiile ar putea dori să o

instituţionalizeze.

Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaţional, în ciuda posibilei

plecări a membrilor care au făcut obiectul schimbării iniţiale. Studiul eforturilor complexe
de schimbare prezintă un număr de factori care inhibă instituţionalizarea (nu se oferă
recompense extrinseci care ar trebui să însoţească schimbarea; schimbările iniţiale oferă
recompense intrinseci ce creează mari speranţe care nu se pot îndeplini etc.).

PLANIFICAREA SCHIMBÃRII – PRINCIPII

Managementul schimbãrii presupune planificarea, organizarea, administrarea şi controlul

situaţiilor, condiţiilor şi activitãţilor care determinã trecerea organizaţiei din starea actualã într-o

viitoare stare doritã.

` Pentru a conduce cu succes procesul schimbãrii, cîteva lucruri sunt esenţiale:

• Buna cunoaştere a situaţiei curente. Pentru a afla cum stau lucrurile în situaţia prezentã,

trebuie discutat cu membrii din toate nivelurile organizaţiei.

• Conturarea unei imagini clare a stãrii viitoare. Viziunea asupra viitorului organizaţiei

trebuie sã se bazeze pe factori şi fapte concrete, care au determinat iniţierea schimbãrii.

5
 • Obiectivele şi termenele trebuie sa fie legate de transpunerea în fapt a viziunii. Este
indicat ca acestea sã fie discutate şi agreate cu cei care vor fi afectaţi într-un fel sau altul de
schimbare.

• Între starea actualã şi cea doritã existã o perioadã de tranziţie. Este imperios necesar ca

tranziţia sã fie planificatã, organizatã, administratã şi controlatã ca un proces de sine stãtãtor.

Membrii organizaţiei trebuie sã cunoascã în detaliu etapele de parcurs, iar comunicarea

depãşirii lor trebuie sã funcţioneze fãrã cusur. Dacã tranziţia nu este parcursã normal şi apar

probleme în managementul ei, apare neîncrederea, se pierde interesul şi suportul angajaţilor

şi întregul proces este pus sub semnul întrebãrii; este posibil chiar ca schimbarea sã eşueze.

• Identificarea resurselor necesare pentru producerea schimbãrii. Subsistemele

organizaţionale, fie ele structurale, organizatorice, tehnologice, financiare, trebuie sã fie

aliniate şi pregãtite pentru a fi compatibile cu schimbarea.

• Examinarea şi înţelegerea fenomenelor asociate schimbãrii. Determinarea şi înţelegerea

felului în care a fost iniţiatã schimbarea este determinantã de planificarea corectã a acţiunilor
urmãtoare.