S4 – Psihologie organizaţională

Evaluarea şi gestionarea stresului în organizaţii

Gândidu-vă la situaţia angajaţilor din Anfo Grup (studiu de caz S2):

1. Cum ati proceda pentru a identifica principalele surse de stres din organizaţie (strategie,
etape de lucru, tehnici/ instrumente)
In prima etapa as realiza o sistematizare a informaţiilor care justifica necesitatea demarării
unei proceduri de identificare a surselor de stres (date despre fluctuaţia de personal – fff
importanta! -, absenteism, concedii medicale, scăderea performanţelor, conflicte interpersonale, etc….
cu evidenţierea costurilor lor materiale şi financiare).
In a doua etapă, as schiţa una – maxim doua strategii de interventie pentru identificarea surselor
de stres (justificand necesitatea unui demers de diagnoza in vederea proiectarii unor strategii eficiente
de interventie in sensul reducerii stresului la nivelul angajatilor companiei / sau al unor depoartamente
din cadrul companiei).
- Strategie - varianta 1: achiziţionarea unui instrument validat si etalonat pe populatie
romaneasca (scop: identificarea nivelului de stres resimtit si al surselor de stres percepute)
(estimare a costurilor)
o Avantaje: culegere rapida a datelor, calitatea psiho-metrică a instrumentului
o Dezavantaje: costuri financiare, instrument nu neaparat adaptat specificului organiyatiei
- Strategie - varianta 2: construirea *in-house* a unui instrument de evaluare a stresului
profesional (centrat pe identificarea factorilor stresori, precum si a nivelului de stres auto-
perceput) (estimare a resurselor necesare si a etapelor de constructie)
o Avantaje: adaptare la specificul companiei, reducerea costurilor finaniare
o Dezavantaje: timp de construire si calibrare a instrumentului, resurse umane necesare
pentru dezvoltarea instrumentului (nu numai HR, ci si angajati din cadrul firmei)
Plecand de la aceste două componente, as structura o propunere scrisa pentru managementul
firmei. In a treia etapă as discuta cu managementul firmei proiectul de diagnoză a stresului
profesional; in urma sugestiilor si optiunilor managementului, as trece la proiectarea detaliata a
demersului de diagnoza, in functie de strategia aleasa.

Varianta 1: Strategie - Utilizarea de instrumente validate (licenţiate)

Etapa 4: Alegerea unui instrument si achizitionarea sa
Exemple:
1. Job Stress Survey (JSS) - Charles D. Spielberger Ph.D., Peter R. Vagg Ph.D. (2009)
(https://testcentral.ro/test/job-stress-survey?subcat=8&cat=2 )
2. A Shortened Stress Evaluation Tool (ASSET) - Cary Cooper, Ph.D., Susan
Cartwright, Ph.D. (2008)
(https://testcentral.ro/test/a-shortened-stress-evaluation-tool?subcat=8&cat=2 / )
Etapa 5: Informarea angajaţilor cu privire la demersul de identificare a surselor de stres (scop/
utilitate, etape, etc.); Planificarea in detaliu a procesului de diagnoza
Etapa 6: Culegerea datelor – implementarea procedurii de diagnoza a surselor si nivelului de
stres
Etapa 7: Analiza si interpretarea rezultatelor
Etapa 8: Comunicarea rezultatelor (diferentiat, in functie de destinatar)
Etapa 9: Proiectarea strategiilor de interventie (in funcţie de sursele identificare, de resursele
avute la dispozitie si de optiunile managementului)
Etapa 10: Implementarea strategiilor si tehnicilor de interventie
Etapa 11: Re-evaluarea nivelului de stres resimitit, al factorilor stresori, a consecintelor
stresului. Proiectarea unui sistem de monitorizare a stresului angajaţilor
Varianta 2: Strategie – Dezvoltarea “in-house” a unui instrument de evaluare a stresului
ocupational
Etapa 4: Proiectarea demersului de construire a instrumentului
Etapa 5: Informarea angajaţilor cu privire la demersul de construire a unei proceduri de
identificare a surselor si nivelului de stres din organizatie
Etapa 6: Construirea instrumentului si a procedurii de evaluare a stresului profesional
a) culegere iniţiala de date prin chestionar cu raspunsuri deschise/ sau prin intermediul
interviurilor individuale / sau in cadrul unor intâlniri de tip focus-grup (atentie la intrebari si la
tipul de date culese!!!!)
b) structurarea răspunsurilor obtinute anterior (in 4.a –din chestionare / interviuri/
focus-grupuri) in cadrul unui chestionar cu raspunsuri pe scale (Important: surprinderea
factorilor stresori… pentru a putea creiona strategiile de inteventiei, dar si a nivelului de stres..)
c) prima aplicare a chestionarului – evaluare initiala a: i) caracteristicilor psiho-metrice
ale instrumentului, ii) surselor principale de stres (analiza pe: firma/ departemente/ categorii de
angajati); iii) nivelului de stres (analiza la nivelul firmei si departamentelor… cu precautie,
datorita stadiului initial de dezvoltare a instrumentului)
d) optimizarea instrumentului si a procedurii (in urma analizei calitatilor
instrumentului, dar si in urma feed-back-ului obtinut de la angajati)
Etapa 7: Culegerea propriu-zisa a datelor – implementarea procedurii de diagnoza a surselor si
nivelului de stres
Etapa 8: Analiza si interpretarea rezultatelor
Etapa 9: Comunicarea rezultatelor (diferentiat, in functie de destinatar)
Etapa 10: Proiectarea strategiilor de interventie (in funcţie de sursele identificare, de resursele
avute la dispozitie si de optiunile managementului)
Etapa 11: Implementarea strategiilor si tehnicilor de interventie
Etapa 12: Re-evaluarea nivelului de stres resimitit, al factorilor stresori, a consecintelor
stresului. Proiectarea unui sistem de monitorizare a stresului angajaţilor

2. Plecand de la studiul de caz din S2, identificatii 2 factori stresori

Factori cu potential stresor pentru Tony:
- conditiile de promovare nu sunt concordante cu asteptarile lui Tony (vechime si intrigi
politice in loc de performanta) (categoria aspecte legate de evolutia carierei)
- structura organizationala puternic birocratizata (“Părea că nimănui nu-i este permis să ia
nici un fel decizii fără să aibăcel puțin trei semnături din ierarhie. Și era destul de greu de făcut
rost de acele semnături”) (categoria factori organizationali)
- climat organizational marcat de indiferenta fata de noii veniţi, de nivel scazut de
deschidere spre ceilalti si spre comunicare (“Colegii l-au tratat cu o indiferență politicoasă”;
“i-a întrebat pe doi colegi despre tenis însă aceştia au răspuns politicos că ei nu joacă foarte
des. Mai târziu, în timpul săptămânii, i-a auzit discutând despre a juca în sâmbăta imediat
următoare”, “De obicei toți managerii top erau prea ocupați ca să se întâlnească cu cineva”)
(categoria factori organizationali)

3. Pentru fiecare din factorii anterior alesi de voi (pct 2, anterior), detaliaţi trei modalităţi de
gestionare a stresului: una primara, una secundara, si una tertiara

Factor: structura organizationala puternic birocratizata

Strategii primare:
- practicarea delegarii sarcinilor si responsabilizarea angajatilor de la nivelele ierarhice medii si
inferioare;
- reducerea numarului de avize necesare luari unei decizii;
 - alocarea clara a responsabilitatilor
Strategie secundară:
- participare la stagii de pregatire a noilor angajaţi care sa faciliteze intelegere si acceptarea
procedurilor birocratice existente in firma)
Strategie terţiară:
- psiho-terapie (şedinte plătite de firma)

Factor stresor: climat organizaţional caracterizat de indiferenţa interpersonală si de lipsa a

comunicarii
Strategii primare:
- proiectarea sarcinilor astfel incat sa implice mai multa munca in echipa
- re-proiectarea birourilor astfel incat sa faciliteze comunicarea interpersonala
- proiectarea unor sedinte saptamanale (maxim 1 ora) (la nivel de compartiment sau de birou) in
care sa se discute: obiectivele pentru urmatoarea saptamana, succesele si dificultatile
profesionale din saptamana trecuta, etc….
Strategii secundare:
- realizarea unor sesiuni de tip team-building (la nivel de compartimente organiyationale)
- participarea la sesiuni de formare pentru devoltarea abilităţilor de comunicare asertiva, de
initiere a unor noi relatii inter-personale, de dezvoltare a inteligentei emotionale, etc….
Strategie terţiară:
- psiho-terapie (şedinte plătite de firma)