STUDII DE CAZ

Jucătorul SRL produce jucării pentru copii (roboţei care îi învaţă numerele,
limbi străine, cum fac animalele şi alte lucruri). Principalii săi clienți sunt
magazine de jucării şi librării care vând apoi către consumatorii finali.
Producția companiei este împărțită în trei locaţii diferite și mărfurile sunt
depozitate în cele nouă depozite situate strategic de-a lungul si de-a latul ţării.
Cifra de afaceri a companiei e de 500 milioane lei, activele sunt de 300 milioane lei şi
numărul de salariaţi e de 300 oameni.
Dumneavoastră sunteti responsabil cu evaluarea controlului intern. In acest scop aţi
colectat următoarele informaţii.
Jucătorul SRL are un departament de audit intern mic (3 persoane angajate). În anul
2019, pentru prima dată în ultimii 3 ani, departamentul de audit intern a inițiat un program de
verificare a existentei fizice a activelor companiei și de comparare a rezultatelor cu registrul
de active imobilizate. Inventarierea este organizată anual dar, din cauza numărului mare de
active fixe tangibile, acestea nu sunt constatate fizic. Se scoare pur şi simplu lista mijloacelor
fixe şi gestionarul semnează pe ea asumându-si răspunderea că mijloacele fixe există şi sunt
funcţionale conform parametrilor normali.
Până în prezent, doar pentru 15% din active a fost confirmată existența de către
auditul intern. Lucrările avansează greu deoarece cei doi din trei salariaţi ai departamentului
de audit sunt noi, nu au experienţă şi CAE (Chief Audit Executive) auditorul intern şef) se
plânge mereu că de lipsa semnificativă a personalului.
În cursul anului, Jucătorul SRL a efectuat o reorganizare semnificativă a procesului de
fabricație pentru a îmbunătăți eficienţa producţiei. Din cauza numărului mare de schimbări
necesare în legătura cu angajații, departamentul de resurse umane (HR) a fost foarte ocupat
și, pentru a ușura volumul de muncă în această perioadă, departamentul de salarizare a asistat
la introducerea in sistemele informatice ale informaţiilor despre noii angajați care s-au
alăturat companiei.
Rotaţia personalului productiv (circa 250 de persoane) este foarte mare. Mulţi tineri
vin şi pleacă. Conform legislaţiei, societatea cere subvenţii pentru angajarea lor. Din păcate
de multe ori salariaţii pleacă neanunţat şi nu o dată s-au identificat situaţii în care salariatul
plecase dar subvenţia se încasa în continuare.
În ianuarie 2017, rata salarială orară plătită salariaților a fost crescută de catre
directorul de HR care a notificat departamentul de salarizare prin trimiterea unui e-mail către
şeful departamentului. Creşterea a venit ca urmare a modificării salariului minim pe
economie. Salariile crescute au fost doar cele sub valoarea impusa de lege. Directorul de HR
analizează în prezent posibilitatea remunerării salariaţilor cu diverse beneficii care nu sunt
impozabile şi prezintă un cost mai scăzut pentru firmă (cum ar fi acordarea a 30% din salariu
sub forma tichetelor de masă sau cadou, oferirea unor bunuri gratuit etc.).
Un nou sistem de evidență a vânzărilor a fost introdus în iunie 2018 și va continua să
fie rulat în paralel cu vechiul sistem până la efectuarea verificărilor si reconcilierilor între cele
două sisteme, reconciliere pe care o face auditul intern.
Clienți aduşi de echipa de vânzări trebuie să se supună unui control de bonitate
complet (credit check). În urma analizei se propune o limită de credit de către personalul de
vânzări. Limita de credit este aprobată de directorul de vânzări. Aceste limite de credit rămân
nemodificate în sistemul de vânzări. Din păcate, sistemul de analiză a vânzărilor restante nu
este integrat cu sistemul de facturare şi plăţi. O dată la două săptămâni un salariat introduce
despre fiecare client vânzările facturate şi sumele încasate. Raportul cu sumele disponibile
până la limita de credit este trimis ulterior agenţilor de vânzare.
Societatea face în fiecare lună inventarul producţiei în curs de execuţie şi a produselor
finite la fiecare dintre cele nouă depozite, deoarece un inventar integral la sfârșitul anului este
prea perturbator pentru companie. Elementele cu valoare ridicată sunt stocate într-o zonă
sigură din fiecare depozit. Accesul se face prin intermediul unui cod din patru cifre, care,
pentru comoditate este același în toate depozitele.
Societatea nu foloseşte costul standard ci calculează costul de producţie în funcţie de
preţurile plătite şi consumurile constatate. Deoarece lipsa de personal e acută, nu se pregătesc
bugete.
Managementul societăţii are o ţintă de profit pe care şi-o urmăreşte lunar. În funcţie
de îndeplinirea obiectivelor, ei decid preţurile de vânzare, discounturile pe care să le facă
precum şi eventualele pieţe pe care să exitindă vânzările.
Reconcilierile bancare sunt efectuate lunar de către un contabil senior și includ detalii
cu privire la toate elementele nereconciliate. În cazul în care suma elementelor nereconciliate
este mare, reconcilierea este transmisă directorului financiar pentru verificare.
Ordinele de plată sunt toate aprobate de directorul financiar care şi efectuează plată
prin sistemul e-banking. Pentru a maximiza soldurile de numerar, directorul financiar aprobă
toate plăţile pentru facturile de cumpărare după 75 de zile de la primirea facturii.
Directorul financiar este singurul care are dreptul să înregistreze ajustări pentru
depreciere şi provizioane datorită unei limitări a sistemului.

Identificaţi 10 deficienţe (şi sugeraţi rezolvarea lor) şi 10 aspecte pozitive în

sistemul de control intern al SC Jucătorul SA.

Ţurca SRL este un importator de mingi (de fotbal, volei şi altele) pe care le
vinde printr-o serie de comercianți, mari și mici, de echipamente sportive din
mai multe țări. Vânzările sunt realizate printr-o rețea de agenţi de vânzări
angajaţi de Ţurca SRL, dar noii clienți potențiali sunt generați printr-un serviciu
primit de la o companie terță. Agenţii de vânzări sunt responsabili pentru
evaluarea bonității clienților și pentru propunerea unei limite de credit care este apoi
autorizată de directorul de vânzări. Agenţii de vânzări au targeturi de vânzări lunare și
libertatea de a acorda reduceri de preţ de până la un maxim de 10%. La final de an, directorul
de vânzări, analizând datele realizate, decide dacă şi ce rabat să le mai acorde clienţilor.
Agenţii de vânzări vizitează personal clienții și comenzile sunt completate folosind un
formular de comandă pre-tipărit într-o variantă, cu două rubrici. O jumătate este lăsată
clientului, iar cealaltă copie este păstrată de agent. Numărul comenzii de vânzare se bazează
pe numărul de identificare al persoanei de vânzări (ID) şi pe un cod secvenţial pe care îl alocă
agentul în funcţie de numărul comenzii.
Pe comandă este menţionat că livrarea este garantată în termen de trei zile lucrătoare. Odată
ajuns la birou (de regulă după-amiaza), agentul de vânzări trimite prin e-mail gestionarilor de
la depozit şi departamentului de contabilitate (pentru facturare) comenzile preluate.
Departamentul de contabilitate verifică dacă limita de credit a fost depăşită sau nu şi, dacă nu,
dau acceptul depozitului să pregătească livrarea.
Gestionarii verifică existenţa mărfurilor şi le livrează prin curier, a doua zi dimineaţa, însoţite
de de un aviz de expediţie. În avizul de expediţie apar codurile mărfurilor livrate, ID-ul
comenzii primit de la agent şi numărul facturii. Avizul de expediţie e un formular pretipărit,
nenumerotat, pe care îl completează gestionarii manual.
Factura se emite de către departamentul contabilitate, alegând din lista de stocuri codurile
corespunzătoare şi punând preţurile transmise de agentul de vânzări.
Condițiile standard de creditare pentru clienți sunt de 30 de zile. O dată la 3 luni, facturile de
vânzări cu scadenţă depăşită de peste 90 de zile sunt notificate agentului de vânzări
responsabil de client, pentru ca acestă să poată urmări plata discutând direct cu clientul.
Facturile cu întârzieri de peste 6 luni sunt transmise mai departe departamentului juridic care
decide dacă şi cum se va face recuperarea lor.
De-a lungul anilor, de mai multe ori agenţii s-au trezit că stocurile sunt epuizate deşi ei au
luat comenzi ferme de la clienţi. În acest caz se notifică clientul şi nu se transmit decât
bunurile existente în stoc. Ulterior, când vin produsele lipsă, dacă îşi aduce aminte agentul, le
poate livra clientului. În general clienţii au refuzat produsele întârziate, concurenţa fiind
acerbă şi găsind produse similare la competitori.
Deoarece produsele sunt din import, de la lansarea comenzii de achiziţie până la recepţia lor
durează circa 3 săptămâni.
Societatea nu are un specialist în achiziţii ci lansează periodic, estimând o cantitate pe care o
vinde în funcţie de vânzările anului trecut şi ţintele impuse de management, comenzi către
furnizori.

Identificaţi și explicaţi deficiențele în sistemul de vânzări şi cumpărări al SC Ţurca

SRL. Prezentaţi câteva recomandări pentru a remedia fiecare dintre aceste deficiențe
identificate şi pentru a îmbunătăţi activitatea firmei.

Mina discuta cu prietenul ei Luca despre firma la care acesta lucra în

departementul de contabilitate (firma este un call center). Luca era agitat
deoarece tocmai se descoperise o fraudă la nivelul departamentului
salarizare. În urma unei investigaţii a departementului de audit intern
(derulată în secret absolut pe parcursul a 3 luni) s-a constatat că un număr de angajați fictivi
(5% din numărul real de operatori) au fost înregistraţi de către o angajată responsabilă cu
aprobarea noilor angajaţi. Lista noilor angajaţi venea de la departamentul de resurse umane.
Pe baza acestei liste, salariata trebuia să le bage în modulul de salarizare şi să le introducă
salariile orare convenite. Salariile acestor angajaţi fictivi au fost plătite în contul ei. Angajatul
responsabil pentru calculul şi plata salariilor era soţul ei. El avea atribuţii pentru a introduce,
pe baza listelor de prezenţă aprobate de supervizerii operatorilor, orele lucrate, de a calcula
salariul cuvenit şi de a efectua plata. Plata era autorizată de el şi trimise detaliile într-un fişier
codificat către bancă.
Expert contabil şi prietenă bună cu Luca, Mina îşi dorea să îl ajute să înţeleagă cum de s-a
produs frauda, cum a fost (probabil) descoperită şi ce s-ar putea face pentru ca în viitor să nu
se mai repete o astfel de situaţie.
Ce i-a explicat Mina lui Luca în legătură cu cele menţionate mai sus?
 Societatea Autobuzul SRL are 100 de autocare pe care le trimite în toată
Europa încarcate cu oameni şi colete. Directorul firmei, domnul Nelu, vă
solicită ajutorul în următoarea problemă.
Contabila firmei, doamna Geta, s-a plâns de fraudele repetate pe care le-a
descoperit sau le suspectează. Ea e convinsă că firma are nevoie de un control intern eficient
care să combată şi să prevină aceste fraude. Neavând experienţă, caută un specialist care să îi
recomande ce să făcă pentru a implementa în firmă un sistem de control intern eficient.
Informaţiile oferite de aceasta sunt:
Societatea are circa 200 de şoferi. Şoferii merg câte doi pe fiecare autocar. Legea obligă
şoferul să se odihnească după parcurgerea unui anumit număr de ore. Dacă organele de
control, din ţară sau străinătate, constată încălcarea acestei reguli, sancţiunile sunt foarte
grave (amenzi, pierderea licenţei de transport, confiscarea autovehicolului). În numeroase
cazuri s-a constatat că, deşi teoretic trebuiau să fie doi şoferi, practic, în bună înţelegere,
mergea doar unul dar încasau banii de salariu şi diurnă amândoi. Autocarul are trasee fixe pe
care trebuie să meargă. Dispecerii au raportat că au auzit de la clienţi faptul că, uneori, din
amabilitate, şoferul se abătea de la rută pentru a-i aduce mai aproape pe pasageri de
destinaţie.
Pasagerii SC Autobuz SRL se îmbarcă şi debarcă din 12 gări răspândite pe teritoriul ţării. În
fiecare gară există un dispecer responsabil de re-routare sau de alte aspecte admnistrative.
De multe ori dispecerii spun că au sesizat pasageri fără bilete în maşină. În urma sancţiunilor
primite, numărul acesta a fost eliminat. Totuşi, bănuiala e că aceşti pasageri sunt debarcaţi
înainte de a ajunge la autogara unde dispecerii controlează. În aceeaşi idee, multe colete fără
etichetele firmei au fost sesizate la controale.
Biletele sunt vândute pe o platformă online şi printr-o aplicaţie pe mobil. Din păcate cele
două platforme nu comunică şi nu comunică cu programul de contabilitate. În numeroase
situaţii s-au identificat numere şi serii lipsă de bilete, aşa cum s-au identificat şi bilete emise
cu acelaşi număr şi aceeaşi serie. Doar în rare situaţii a fost nevoie ca SC Autobuzul SRL să
vorbească cu un concurent pentru a prelua excesul de pasageri (care primiseră doi acelaşi
bilet).
Uneori, pasagerii cumpără bilete direct din autogări. În această situaţie banii sunt încasaţi
cash de către dispecer care are nişte bilete speciale pe care trebuie să le emită. Biletele nu
sunt înseriate sau numerotate.
Înregistrarea veniturilor în contabilitate e un chin deoarece nu există o situaţie centralizatoare
cu toate biletele vândute sau sumele încasate. Nu se ţine o contabilitate de gestiune, dna Geta
motivând că este imposibil să calculeze vreun cost. În ultimii ani societatea a raportat
pierdere după pierdere.
Autobuzele firmei, deşi noi, consumă record. Dna Geta e convinsă că şoferii beau benzina.
Aceştia se apără şi aşteaptă dovezi legate de implicarea lor în consumul exagerat sau în furtul
dovezilor. Şoferii lucrează în echipe de 2 câte 2, după preferinţele lor, formate de-a lungul
timpului.
Societatea are şi un atelier auto unde lucrează 20 de oameni. Aceştia sunt responsabili cu
reparaţiile autocarelor. În numeroase situaţii controalele au arătat că băieţii mecanici îşi
rotunjesc veniturile făcând un ciubuc (repară alte maşini) şi nu lucrând la maşinile firmei.
Ce recomandări aveţi pentru doamna Geta privind controlul intern?

Ana lucra de peste 10 ani într-o firmă în care acţionarii erau reidenţi ai unei
ţări – paradis fiscal, cu cote de impozitare necrezut de mici. Deşi devenise
expert contabil de 5 ani, sarcinile ei nu se schimbaseră. Salariul era prea bun
ca să renunţe la slujbă deşi situaţia la care asista era cel puţin periculoasă.
Costas era acţionarul majoritar al firmei şi directorul general. Căsătorit cu
Helena, ei conduceau firma. Şi nu era lucru uşor. În construcţii, pentru a putea câştiga
proiecte, era nevoie să mulţumeşti persoanele potrivite. Şi, după câte se vedea, majoritatea
licitaţiilor erau câştigate. Ana se ferea de orice amestec în chestiuni necurate şi niciodată
Helena sau Costas nu o implicaseră sau nu recunoscuseră cinstit cum făceau să câştige
licitaţiile şi să-şi recupereze banii în timp util, în ciuda faptului că majoritatea concurenţilor
se plângea de întârzieri mari la plată. Fiind relativ puţini salariaţi în biroul central, şi izolarea
fonică imperfectă, Ana aflase despre plăţile de sume fabuloase în conturi deschise în ţara de
origine a acţionarilor. Motivul era dublu: se evitau şi impozitele româneşti mari, se
disponibilizau şi sume care urmau să fie folosite pentru a ţine lucrurile în mişcare. Inclusiv
salariaţii din conducerea executivă primeau marea parte a salariilor lor direct în bitcoin, pe
nişte portofele electronice date de Costas şi Helena. Şi Ana ra sigură că aceşti bani nu erau
nici declaraţi şi nici impozitaţi în România.
Nimic de zis, Helena şi Costas erau plăcuţi de toţi salariaţii, salariile plătite fiind mai mari
decât cele de pe piaţă. Ba o cununaseră şi pe Iulia, directoarea financiară şi sora lui Costas se
măritate cu Marian, directorul tehnic al firmei. La rândul lor, Iulia şi Marian şi-au adus fraţii
şi alte rude în firmă, care la rândul lor şi-ai adus alte rude şi uite aşa firma devenise o
adunătură de cumetrii şi rude, de nu se mai ştia cine cu cine are legături şi de care. Tot timpul
trebuia să ai grijă ce vorbeşti că, vorba aia, unde dai şi unde crapă!
Iulia era mâna dreaptă a Helenei şi a lui Costas. Nu numai că o cununaseră dar erau
impresionaţi de faptul că în ultimii 10 ani nu-şi luase nicio zi de concediu de la firmă. Îi
plătiseră chiar o vacanţă surpriză de 10 zile (complotând cu soţul ei) dar Iulia s-a întors a treia
zi după ce a făcut o criză de isterie cu Ana ca nu carecumva să se atingă cineva de treburile
ei.
Iulia era responsabilă cu calculul salariilor şi cu întocmirea ordinelor de plată pentru salarii.
Firma avea peste 2,000 de muncitori, majoritatea necalificaţi, oameni fără studii şi aproape
analfabeţi care lucrau pe şantiere.
Şeful echipei era cel care le făcea listele de prezenţă. Listele făcute manual erau trimise
Otiliei care le introducea pe calculator. Iulia decidea, după discuţii verbale cu Marian şi
Costas, salariul orar şi apoi calcula salariile şi întocmea ştatele de plată pentru acestea.
Aflată la vârsta a doua, Otiliei îi era greu să introducă atâtea ore în softul de calcul al
salariilor. Fată bună, Iulia s-a oferit să o ajute şi a preluat ea această sarcină în ciuda ofertei
făcute de Ana să fie ea responsabilă cu această sarcină. Ca o coincidenţă, imediat după ce
Otilia a predat sarcinile sale Iulie, costul salariilor a crecut cu două zecimale, aparent
nejustificat. Degeaba a insistat Ana să introducă ea orele lucrate şi să le confirme cu şefii de
echipă, Iulia a fost de neclintit. Degeaba a insistat Ana că principiul separării funcţiilor
presupunea implicarea mai multor persoane în această activitate, Iulia s-a mai şi supărat pe
insinuarea ei. Nici propunerea de a ţine o contabilitate de gestiune, conform legii, şi nici de a
întocmi bugete pe care să le monitorizeze nu a avut succes la Iulia care a şi susţinut că una e
teoria pe care a învâţat-o ea, şi alta e practica. Oricum nu era în favoarea societăţii să se
urmărească costurile, de multe ori prestându-se activităţi suplimentare în favoarea primarului
care era responsabil cu aprobarea plăţilor pentru serviciile prestate.
În ultima perioadă din ce în ce mai mulţi muncitori au venit să întrebe de ce nu primesc
sumele de pe fluturaşi. Costas îi repezea scurt considerându-i incapabili să îşi citească
fluturaşul. Atâta timp cât salariile încasate erau cele convenite la angajare, un număr de pe
fluturaş însemna fix nimic.
Într-un final, Otilia a aplicat pentru pensia anticiată spunând că e prea aproape de pensie
pentru a-şi risca libertatea.
La scurt timp, Iulia a intrat în concediu de maternitate după ce practic a născut la birou
refuzând să îşi ia vreo zi liberă. În cele 2 luni de concediu, salariile muncitorilor au scăzut
inexplicabil cu 20%. Dar s-au redresat la fel de brusc cum s-a întors ea.
1. Ce puteţi comenta despre sistemul de control intern al firmei respective? În
măsura în care aveţi informaţii, comentaţi despre fiecare componentă a sa.
2. Ce justifică purtarea Iulie?
3. Ce şi cum trebuie schimbat pentru ca o astfel de situaţie să nu mai apară?
4. Ana a procedat corect? Ce aţi fi făcut în locul ei?

Cătălin, şeful unuia dintre cele mai profitabile departamente ale unei firme
de ingierie anglo-americane, se uita cu ciudă pe geam. Tocmai ce trimisese
emailul în Anglia şi aştepta nerăbdător un răspuns. Aflase cu o zi în urmă de
o licitaţie pe fonduri europene organizată în 10 zile. Câştigul era deosebit de
atrăgător şi şansele de a avea cea mai bună ofertă tehnică erau aproape
unitare. Un singur lucru stătea între el şi succes: aprobarea şefului de birou din Anglia (Jane
Doe). Sau mai bine zis, aprobarea şefului din SUA (John Smith), căruia Jane urma să îi ceră
aprobarea.
Afurisita de politică a grupului!
Conform procedurilor interne, pentru toate proiectele de până la 500,000 de euro, Cătălin
avea libertatea de a decide dacă să participe la licitaţie sau nu. Marja minimă de profit
urmărită de grup şi aşteptată la licitaţie trebuia să fie de peste 30% din costuri. Pentru
proiectele de până la 2 milioane de euro, Jane Doe trebuia să îi dea aprobarea. Jane îl chinuia
ca pe hoţii de cai: dă-mi costurile estimate, dă-mi planificarea de resurse, dă-mi aia, dă-mi
ailaltă. Parcă nu auzise în viaţa ei că cine nu riscă nu câştigă. Ea să fie sănătoasă. De câte ori
nu a „ajutat” el cifrele să cânte cântecul care îi plăcea ei. Marja minimă pentru aceste proiecte
ar fi trebuit să fie de 25% dar dacă, în realitate, era de peste 20%, toată lumea era mulţumită.
Pe piaţa românească, aceste marje erau realizabile dar trebuiau făcute economii mari la
manoperă. Aproape de fiecare dată Cătălin trebuia să subestimeze costurile anticipate pentru
a putea obţine aprobarea lui Jane, urmând să vadă pe unde scoate cămaşa pe parcursul
contractelor câştigate, astfel încât marja realizată de profit să nu scadă sub 20%. Până acum îi
ieşise de fiecare dată figura. Trebuia doar să fie foarte atent că lunar grupul îi monitoriza
cheltuiele efective comparându-le cu cele bugetate. Schimbările de structură a costurilor
trebuiau documentate şi explicate cu detalii. Noroc cu colegii lui din alte departamente care
aveau aceeaşi problemă. Şi fiind în aceaşi oală, se întâlneau lunar, îşi pasau costuri, îşi
schimbau costuri astfel încât, în final, toată lumea să iasă bine.
Dar toate ca toate, până la proiectele cu adevărat mină de aur: cele cu valoare de peste 2
milioane de euro trebuiau trimise întâi în Anglia şi de acolo în SUA. Iar lui John Smith şi
oamenilor lui îi lua o eternitate să analizeze datele şi să îşi dea aprobarea. În 3 săptămâni
licitaţia era gata terminată şi proiectul dat altora. Era incredibil cum americanii nu înţelegeau
câte oportunităţi se pierdeau din cauza regulilor stupide de aprobare. De câteva ori a făcut o
şmecherie. A convins pe cei ce scoteau proiectul la licitaţie să îl spargă în mai multe, mai
mici astfel încât să nu necesite aprobarea din SUA. De câteva ori această strategie a mers, de
câteva ori a pierdut câte o componentă astfel sfărâmiţată.
Pe măsură ce se gândea, Cătălin se enerva şi mai tare. De exemplu, nu avea niciun buget
pentru a-i cadorisi pe cei care îi puteau facilita obţinerea de informaţii utile pentru pregătirea
documentelor pe care le depunea la licitaţie. Cică nu era politica grupului să ofere „atenţii”
(bribery, cum spuneau ei). Dar de cerut rezultate, cereau. Asta în condiţiile în care Cătălin era
convins că ABSOLUT toţi competitorii lui investeau sume uriaşe în aceste „atenţii”. El, însă,
când a luat o dată o ladă de Whisky pentru un competitor, l-au pus cei din audit intern să
suporte costul băuturii din salariul său şi l-au şi băgat în Comisie de disciplină.
Frustrarea era maximă mai ales în condiţiile în care numărul de contracte câştigate în numele
firmei era un criteriu important în stabilirea primelor de final de an. Avea o serie de colegi
care aveau un număr impresionat de proiecte minuscule câştigate (duble ca număr) dar
reprezentând abia o zecime din profitul şi veniturile generate de el pentru firmă.
În ultima vreme îl bătea din ce în ce mai des gândul să facă la fel: să abandoneze proiectele
mari şi să le vâneze pe cele mici, pentru care nu avea nevoie de aprobare şi care contau şi
mult mai mult pentru salariul lui.
Cătălin şi-ar fi dorit să aibă deplină libertate să decidă în ce proiecte să se bage şi la ce marje
de profit. Era cel mai bun profesionist de pe piaţă, la urma urmelor.
Comentaţi aspectele relevante legate de controlul intern prezentate în speţă.

Cu ochii în calculator, Andra tremura din răsputeri. Tocmai descoperise o

fraudă în situaţiile clientului său, Naivul SRL, care părea să fie uriaşă. Avea
experienţă de audit de peste 15 ani, dar una ca asta nu văzuse. Se pare că
nici auditorul dinaintea ei nu avusese şansa să vadă o astfel de fraudă, atâta
timp cât nu a sesizat-o.
Naivul SRL era o societate care construia autostrăzi şi care avea o cifră de afaceri
impresionantă în România. Îşi audita situaţiile financiare de pste 10 ani. Salariile plătite
oamenilor erau uriaşe pentru piaţa din România. Majoritatea angajaţilor erau bărbaţi. În ciuda
salariilor occidentale, parte din ei avuseseră probleme la bănci când au încercat să obţină
credite bancare. Banca, după interogarea bazei de date ANAF, susţinea că salariile lor erau o
treime din cele adevărate. Insinuări de genul „plată la negru” pluteau în aer, în ciuda
asigurării date de salariaţi că au semnat contractele de muncă cu sumele reale.
Andra s-a mai uitat încă o dată. În contabilitate costurile cu salariile erau triple faţă de sumele
declarate la ANAF. La prima vedere, frauda era de câteva milioane de euro, întinsă pe ultimii
3 ani.
Camelia Scurtu, contabila şefă a societăţii, era persoana responsabilă pentru tot în firmă. Ea
înregistra salariile, ea le plătea, ea făcea declaraţiile, ea era alfa şi omega.
Ce aţi schimba în situaţia prezentată astfel încât să nu mai poată exista o fraudă ca cea
prezentată?