Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Michael E. Gerber - Mitul Întreprinzătorului 1.0 (DezvoltarePersonală)
Michael E. Gerber - Mitul Întreprinzătorului 1.0 (DezvoltarePersonală)
Michael E. Gerber
Petaluma, California
Iulie 1994
1
MITUL ÎNTREPRINZĂTORULUI
Spiritul întreprinzător
Presupunerea fatală
Întreprinzătorul
Managerul
Tehnicianul
Reducerea activităţii
Modelul antreprenorial
Ce este valoarea?
Cum trebuie s-o înţelegem? Aş sugera că valoarea este
aceea pe care oamenii o percep şi nimic mai mult.
Prin urmare, ce ar putea face Prototipul dumneavoastră
nu numai ca să furnizeze o valoare consistentă clienţilor,
angajaţilor, furnizorilor şi beneficiarilor tăi, ci ca această
valoare să fie peste cele mai optimiste aşteptări ale lor?
Aceasta este întrebarea pe care trebuie să şi-o pună
fiecare întreprinzător.
Pentru că aceasta este raţiunea de a fi a afacerii sale!
Fiecare afacere excepţională trăieşte tocmai prin această
înţelegere a valorii care are impact asupra fiecărei
persoane cu care afacerea vine în contact.
Valoarea poate să se găsească în cuvântul spus Ia uşa
firmei când clientul dumneavoastră pleacă.
Valoarea poate fi găsită într-un dar neaşteptat primit de
la firmă prin poştă.
Valoarea poate fi în cuvântul de recunoştinţă pentru un
nou angajat care a făcut o treabă bună, sau în cuvântul de
recunoştinţă adresat unui vânzător versat care a lucrat cu
succes ani de zile.
Valoarea se poate găsi într-un preţ rezonabil al
produselor dumneavoastră sau în pasiunea pe care o
manifestaţi în procesul de explicare a acestor produse unui
client care are nevoie de mai mult ajutor decât în mod
obişnuit.
Valoarea se poate găsi într-un simplu cuvânt de
mulţumire adresat bancherului dumneavoastră pentru
conştiinciozitatea lui.
Valoarea este esenţială pentru afacerea dumneavoastră
şi pentru satisfacţia pe care o obţineţi pe măsură ce
afacerea se dezvoltă.
[1][1]
Louis Cheskin, Why people buy (New York: Liveright
Publishing Corporation, 1959, p.119
Afacerea dumneavoastră seamănă cu bluza din povestea
lui Cheskin. Sunt culori care merg şi culori care nu merg.
Culorile pe care le expuneţi clientului dumneavoastră
trebuie alese în mod ştiinţific şi apoi folosite peste tot în
cadrul modelului – pe pereţi, pe pardoseală, pe tavan, pe
vehicule, pe facturi, pe hainele angajaţilor, în vitrine şi pe
firmă.
Modelul trebuie gândit ca un ambalaj pentru unicul
dumneavoastră produs – afacerea.
La fel ca în cazul culorilor, sunt forme care merg şi forme
care nu merg pe cartea dumneavoastră de vizită, pe firmă,
pe logo, sau în vitrinele pentru expunerea mărfurilor.
În cadrul unui test, Cheskin a demonstrat că un triunghi
determină mult mai puţine vânzări decât un cerc, iar o
creastă sau un vârf le surclasează pe cele două cu o marjă
semnificativă!
Imaginaţi-vă, vânzări crescute sau scăzute datorită
alegerii unei forme aparent fără importanţă!
Forma firmei dumneavoastră, a logo-ului, tipul de literă
folosit pe cartea dumneavoastră de vizită, toate vor avea
un impact semnificativ asupra vânzărilor, fie că vă deranjaţi
să vă gândiţi la asta, fie că nu!
Prototipul dumneavoastră trebuie ambalat cu tot atâta
grijă ca şi o cutie de cereale.
Înainte de a merge mai departe, să rezumăm ce am
abordat până acum.
Apucaţi-vă să lucraţi mai degrabă la afacerea
dumneavoastră şi nu în afacerea dumneavoastră.
Lucraţi la afacerea dumneavoastră ca şi cum ar fi
prototipul unui produs de serie largă.
Gândiţi-vă la afacerea dumneavoastră ca la ceva din
afara dumneavoastră, ca şi cum ar fi o lume independentă,
un produs al eforturilor dumneavoastră sau o maşină
proiectată să satisfacă nişte necesităţi foarte precise; un
mecanism care vă îmbogăţeşte viaţa sau un sistem din
componente interconectate; ca la un pachet de cereale sau
o cutie de fasole; ceva creat să satisfacă necesităţile
percepute, dar adânc ascunse, ale clienţilor
dumneavoastră; ca la o entitate care acţionează complet
diferit de toate celelalte entităţi; ca la o soluţie pentru
problema altcuiva.
Gândiţi-vă la afacerea dumneavoastră în orice fel, numai
ca la o slujbă nu!
Apucaţi-vă să lucraţi mai degrabă la afacerea
dumneavoastră şi nu în afacerea dumneavoastră şi
puneţi-vă mereu următoarele întrebări:
Cum pot să fac să meargă afacerea mea, dar fără
mine?
Cum pot să-i antrenez pe angajaţi să muncească,
dar fără să intervin eu mereu?
Cum pot să sistematizez afacerea într-un
asemenea mod încât să poată fi copiată în 5.000
de exemplare, iar cea cu numărul 5.000 să
funcţioneze la fel de bine precum cea cu numărul
unu?
Cum pot să am în proprietate o afacere şi totuşi să
fiu liber?
Cum pot să-mi petrec timpul făcând munca ce-mi
place în loc să fac o muncă ce nu-mi place?
Dacă vă puneţi aceste întrebări, veţi ajunge în final la
adevărata problemă: că nu ştiţi răspunsurile!
Şi asta a fost problema tot timpul!
Dar acum lucrurile ar putea fi diferite! Pentru că acum
ştiţi că nu ştiţi. Acum sunteţi pregătit să priviţi problema
drept în faţă.
Problema nu este afacerea dumneavoastră; n-a fost
niciodată.
Problema sunteţi chiar dumneavoastră!
Problema sunteţi şi veţi fi mereu dumneavoastră. Până
când vă veţi schimba aşa stau lucrurile.
Până când vă veţi schimba perspectiva despre ce
înseamnă o afacere şi cum funcţionează.
Până când veţi începe să vă gândiţi la afacerea
dumneavoastră într-un mod cu totul nou.
Până când acceptaţi faptul de netăgăduit că o afacere,
chiar una mică precum a dumneavoastră, este atât o artă,
cât şi o ştiinţă.
Şi la fel ca în cazul artei sau a ştiinţei, ca să dezvoltaţi cu
succes o afacere serioasă, aveţi nevoie de anumite
informaţii.
Încă şi mai important, pentru a dezvolta cu succes o
afacere serioasă, aveţi nevoie de un proces, de un
experiment prin care să obţineţi acele informaţii, iar o dată
obţinute aveţi nevoie de o metodă prin care să folosiţi acele
informaţii în mod eficient în cadrul afacerii dumneavoastră.
Ceea ce urmează este tocmai o astfel de metodă.
O abordare programată pentru a învăţa ceea ce aveţi
nevoie să învăţaţi despre afacerea dumneavoastră cu
scopul de a urca acea scară legendară a succesului.
O cale verificată pentru a urca în vârf şi care a fost
implementată cu succes de mii şi mii de mici întreprinzători
întocmai ca dumneavoastră.
Noi o numim Procesul GERBER de Dezvoltare a
Afacerilor.
Acesta este un proces care vă poate schimba viaţa!
Inovarea
Cuantificarea
Standardizare
[3][3]
Theodore Levitt, Marketing for Business Growth (New
York: McGraw-Hill, 1974), pag. 71
„Dacă un costum bleumarin merge, poartă-l de fiecare
dată când te afli în faţa unui client.” Acesta este punctul de
vedere al discipolilor Standardizării.
„Dacă «Bună ziua, aţi mai fost pe la noi?» funcţionează
mai bine decât oricare alte cuvinte pe care le-aţi încercat,
atunci spuneţi-le absolut de fiecare dată când primiţi un
client.” Aceasta este regula zilei pentru discipolii
Standardizării.
Când spun discipol al Standardizării mă refer la orice
persoană care a hotărât vreodată în mod serios să producă
în lumea afacerilor un rezultat consecvent, previzibil,
indiferent de domeniu.
Fie că este vorba de Fred Smith de la Federal Express,
Tom Watson de la IBM, Ray Kroc de la McDonald’s sau
oricine altcineva de-a lungul timpului.
Deoarece fiecare fondator al unei firme excepţionale,
creator al unui format de afacere, ştie că un lucru este
adevărat: dacă nu ai standardizat formatul de afacere,
nu-ţi aparţine!
Şi dacă nu-ţi aparţine, nu te poţi bizui pe el.
Şi dacă nu te poţi bizui pe el, nu ai o franciză.
Iar fără franciză, nici o afacere nu poate spera să aibă
succes.
Prin franciză doresc să înţelegeţi că mă refer la un mod
brevetat de a face afaceri care diferenţiază afacerea
dumneavoastră de oricare alta.
Pe scurt, definiţia francizei este pur şi simplu, felul
dumneavoastră unic de a proceda într-o afacere.
Iar dacă acest mod unic de a proceda într-o afacere nu
poate fi multiplicat, înseamnă că nu puteţi fi proprietarul
lui. Aşa că îl pierdeţi. Iar o dată ce l-aţi pierdut, aţi ieşit din
afaceri!
Necesitatea pentru Standardizare se bazează pe
certitudinea absolut măsurabilă că oamenii vor face doar
un singur lucru previzibil – să fie imprevizibili.
Dar pentru ca afacerea să fie previzibilă, angajaţii
dumneavoastră trebuie să acţioneze previzibil.
Şi atunci?
Atunci sistemul trebuie să furnizeze mijloacele de a
facilita previzibilitatea.
Pentru ce?
Pentru a-i oferi clientului ce-şi doreşte absolut de fiecare
dată.
De ce?
Pentru că, dacă clientul nu obţine ce îşi doreşte de
fiecare dată, se va duce în altă parte!
Standardizarea este liantul care te ţine fixat de
percepţiile clientului.
Standardizarea oferă certitudinea care este absentă din
orice altă experienţă umană. Este ordinea şi logica din
spatele dorinţei umane pentru raţiune.
Standardizarea este ceva tot atât de simplu ca a face ce
faci, a spune ce spui, a arăta cum arăţi – a fi cine
eşti – atâta timp cât funcţionează, cât produce rezultatele
pe care le doreşti.
Iar când nu mai funcţionează, schimbă!
Procesul de dezvoltare a afacerii nu este static.
Nu este ceva ce, o dată făcut, rămâne aşa.
Este ceva ce trebuie refăcut tot timpul.
Cu alte cuvinte, o dată ce ai inovat, ai cuantificat şi ai
standardizat un proces în afacerea ta, trebuie să continui
să inovezi, să cuantifici şi să standardizezi.
Procesul de dezvoltare a afacerii este dinamic, pur şi
simplu pentru că o lume care se mişcă mereu nu ar tolera
ceva static.
Lumea se va ciocni cu orice creaţie a dumneavoastră şi
mai devreme sau mai târziu o va distruge.
Procesul de Dezvoltare al Afacerii este acela care vă
permite să prevedeţi schimbările din lume. De sperat că el
va precede, va anticipa aceste schimbări, iar dacă nu, va fi
cel puţin extrem de flexibil în raport cu ele.
Pe scurt, Inovarea, Cuantificarea şi Standardizarea sunt
coloana vertebrală a oricărei afaceri excepţionale din lume.
Ele constituie esenţa Procesului de dezvoltare a
afacerilor.
1. Scopul fundamental.
2. Obiectivul strategic.
3. Strategia organizatorică.
4. Strategia de management.
5. Strategia de personal.
6. Strategia de marketing.
7. Strategia sistemelor.
Să ne apucăm de treabă.
12
SCOPUL FUNDAMENTAL
Regulile jocului
Logica jocului
Jucând jocul
17
STRATEGIA DE MARKETING
Ce s-a întâmplat aici este lipsa comunicării.
Anonim
Decizii iraţionale
18
STRATEGIA SISTEMELOR
Astfel, lumea apare ca o ţesătură complicată
de evenimente în care alternează
interconexiunile de diferite feluri sau se
suprapun sau se combină şi determină astfel
structura întregului.
Werner Heisenberg
Physics and Philosophy
Sisteme materiale
Sisteme de acţiune
De exemplu:
„— Bună ziua, domnule Jackson. Sunt Johnny Jones de la
firma Walter Mitty. Aţi aflat de noile metode absolut
remarcabile care se aplică în prezent pentru controlul
banilor?
— Ce metode noi?
— Ei bine, exact de asta am sunat. îmi puteţi acorda un
minut din timpul dumneavoastră?”
Sisteme informaţionale
INFORMAŢII ETAPĂ
Câte apeluri telefonice s-au făcut? 1
Câţi potenţiali clienţi au fost abordaţi? 2
Câte întâlniri au fost stabilite? 3
Câte întâlniri au fost confirmate? 4
Câte întâlniri au avut loc? 5
Câte Prezentări ale Analizei Necesităţilor
au fost programate? 6
Câte Prezentări ale Analizei Necesităţilor
au fost confirmate? 7
Câte Analize ale Necesităţilor
au fost finalizate? 8
Câte Prezentări ale Soluţiilor
au fost programate? 9
Câte Prezentări ale Soluţiilor
au fost confirmate? 10
Câte Prezentări ale Soluţiilor
au fost finalizate? 11
Câte soluţii au fost vândute? 12
Care a fost valoarea lor
medie în dolari? 13
Dragă Sarah,
Acoperirea decalajelor
[5][5]
Joe Hyams, Zen in the Martial Arts (Los Angeles: J.P.
Tarcher, Inc., 1979) pag. 12
dimensiune suficient de mică pentru a fi flexibilă şi destul
de mare pentru a putea testa tot ce avem nevoie să
testăm. O adevărată sală de antrenament.
O lume proprie.
O lume proprie
O idee de acţiune
Să ne apucăm de treabă.
Michael E. Gerber
Petaluma, California
Martie 1995