GESTIUNEA RESURSELOR

UMANE in hoteluri
Determinarea necesitatilor de personal
Cheltuielile de personal
Recrutarea personalului.
Remunerarea in hotelerie
Evaluarea personalului
 Industria hotelier- industrie de
servicii
Este o meserie ce necesit cunotine speciale,
un savoir-faire (engl. know-how), astfel nct
profesionalismul angajailor este factorul ce
determin calitatea, productivitatea i
rentabilitatea.
Diversitatea formaiilor profesionale ale
membrilor personalului, experiena individual a
fiecruia fac ca personalul s reprezinte o
adevrat bogie de cunotine profesionale
speciale (savoir-faire) i de cunotine de
conduit (savoir-tre)...
 Hotelierul-angajator
evalueaza necesitile societii sale, att
n ce privete producerea serviciului, ct i
n ce privete calitatea acestuia,in scopul
de a-i recruta, instrui i motiva propria
echip, pentru atingerea obiectivelor
economice, asigurnd o comunicare
activ i respectarea angajamentelor fa
de personal.
 Ocuparea posturilor
Ocuparea posturilor se face in functie de nivelul
de activitate, asa ca, unele posturi trebue
ocupate pentru a asigura functionalitatea
institutiei in orice situatie. Se propune
clasificarea posturilor in hotelerie:
-posturi independente de procesul de productie
-posturi de sustinere a procesului de productie,
-posturi de executie
 nota
postul - este ansamblul obiectivelor, cu
sarcinile, competentele, responsabilitatile
asociate, care revin spre executare, in
mod regulat, unei persoane angajate la
intreprindere
 Posturi independente de procesul de
productie- sunt ocupate fara a avea in
vedere volumul actvitatii-reprezentate de
catre sefii de servicii, administratia, unele
posturi din cadrul front-office-ului.
Posturi de sustinere ale procesului de
productie se afla intr-o masura in dependenta de
volumul acvititatii intreprinderii, de numarul
clientilor serviti.
Aceste posturi se planifica si se ocupa in
corespondenta cu pronosticul privind ocuparea
hotelului si standardele de munca.
In sirul acestora se inscriu: personalul serviciului
de etaj, personalul de la receptie, casierii, personal
administartiv.
Posturi de executie- numarul acestora
depinde in mod direct de numarul de
clienti serviti de hotel.
Aceste posturi apar in conformitate cu
standardele de munca si fluctuatia zilnica
a cererii.
In aceasta categorie sunt inscrise posturi
de cameriste, bucatari, ospatari, barmeni,
alt personal suplimentar, atras pentru
perioade scurte de timp la nevoe.
Determinarea necesitilor de efectiv in hotel este
conditionata de influenta unui sir de factori:
Numar de camere rezervate(pe saptamana, luna , an);
Durata medie de sedere la hotel;
Ponderea rezervarilor pe termin scurt in totalul de
rezervari;
Tendinte in evolutia gradului de ocupare a hotelului;
Organizarea de festivitati si conferinte in cadrul hotelului;
Activitati preconizate spre organizare (in cadrul zonei,
regiunii);
Masuri de promovare a vanzarilor.
 Planificarea personalului pe
perioade scurte de timp depinde:
Numar de camere ocupate;
Durata medie de sedere la hotel;
Standarde adoptate in hotel(timp de
amenajare a camerii a blanc si en
recuche);
Capacitatea efectiva de munca(pentru
recepcioneri sau camerista etc.)
 Necesitatea de personal
Este evaluat n baza studiului de
funcionare, dar totodat trebuie s se in
cont, n special la internaional, de salariile
practicate n zona de activitate i de
nivelurile de tehnicitate.
Coeficieni necesiti de personal n hoteleria
internaional stele
 metode de lucru
Trei abordri (metode) pot fi folosite
pentru a stabili necesitile de efectiv ale
departamentului cazare (recepie i
etaje).

Metoda (abordarea) bugetar

Metoda standardizat
Metoda cronoanalitic
 Acestea vor fi studiate n baza
instituiei hoteliere :
Categorie: 3*
Capacitate: 200 camere
Grad de ocupare: 97%
Cifr de afaceri fr taxe (CAFT; chiffre daffaires hors taxes CA
HT): 3 674 K/an (K: mii de euro)
Costul anual al unui angajat dup salariul minim (SMIC)[1] din
industria hotelier pentru societate la 1 noiembrie 1998: +/- 22
K/an
Costul unui asistent ef de serviciu pentru societate la 1 noiembrie
1998: +/- 30 K/an
Costul unui ef de serviciu pentru societate la 1 noiembrie 1998: +/-
43 K/an (aceste costuri includ toate cheltuielile aferente salariilor i
eventuale stimulri materiale).

[1] SMIC (fr.) salaire minimum de croissance (salariul minim pe

economie)
 Metoda (abordarea) bugetar
n majoritatea lanurilor de hotele, bugetul
stabilit n prealabil servete drept baz de
referin pentru stabilirea numrului de
personal. Aceast metod este sintetizat
sub form de tabel mai jos.
Determinarea numrului de personal necesar (metoda
bugetar)
 Metoda standardizat
Metoda standardizat face apel la standarde.
Acestea reprezint media dedus din ansamblul
productivitilor hotelierilor. Ele sunt destul de
uor de stabilit, n special pentru etaje, unde
este suficient de tiut capacitatea global pe
camer a unui nivel de servicii hoteliere (de
exemplu, trei stele), gradul mediu de ocupare
pentru ansamblul hotelurilor de acest tip i, n
fine, numrul mediu de personal la etajele
acestor uniti. n baza acestor date se
calculeaz o productivitate medie, care va servi
drept standard pentru acest sector.
 standard pentru sector
Recepie: 80 de micri ntr-un interval
orar de 7 ore i 45 min: adic un angajat
gestioneaz n mediu 80 de clieni ntr-o zi
de lucru (clieni care sosesc, rezideni sau
care pleac). Deci, o camer vndut va
cere 7 ore i 45 min sau 465 min/80 =
5,80 minute de lucru la recepie per client.
 standard pentru sector
Centrala telefonic: 220 de apeluri ntr-
un interval orar de 7 ore i 45 min: adic
un angajat gestioneaz n medie 220 de
convorbiri telefonice n timpul su de
lucru. Astfel, o camer vndut solicit
465 min/220 = 2,11 minute de lucru.
 standard pentru sector
Rezervri: 140 de operaii ntr-un interval orar de
7 ore i 45 min.
Biroul de informaii: 80 de operaii ntr-un
interval orar de 7 ore i 45 min.
Casierie: 80 de operaii ntr-un interval orar de 7
ore i 45 min.
ntreinerea camerelor:
18 camere de 4*
21 camere de 3*
24 camere de 2*
30 camere de 0/1*
Aplicnd aceste standarde la
unitatea noastr, vom obine:
 Metoda cronoanalitic
O alt abordare const n cronometrarea
sarcinilor ce intr n fiecare funcie.
Se evalueaz timpul mediu compus dintr-o parte
fix i una variabil. Efectiv, n orice munc,
anumite sarcini trebuie ndeplinite, indiferent de
nivelul de activitate: dac sunt sau nu clieni,
oricum se va face curenie n hol. Alte sarcini
sunt direct legate de nivelul de activitate: cu ct
sunt mai muli clieni, cu att mai mult timp va fi
necesar pentru a-i primi, informa etc.
Deci, trebuie stabilit timpul necesar
pentru realizarea fiecrei sarcini.

Funciile ce constituie serviciul 1. Extras din atribuiile 1.1. Primirea indicaiilor

Recepie ce fac parte din funcia 1.2. Actualizarea planului de munc
al unui hotel de 3* PRIMIRE 1.3. Transmiterea indicaiilor
ctre alte servicii (etaje,
restaurant etc.)
1.4. Pregtirea primirii
1.5. Intrarea n contact
1.6. Preluarea clientului
1.7. Asigurarea continuitii
asistenei
1.8. Asistena la plecare
1.9. Difuzarea informaiei privind
clientul tuturor sectoarelor interesate
2. CENTRALA TELEFONIC
3. REZERVRI
4. INFORMATII
5. CASIERIE
Aplicnd acest raionament la hotelul de referin,
obinem tabelul urmtor:
Comentarii (acestea se refer doar
la serviciul de recepie):
Cele trei metode ne dau un efectiv total de respectiv 14,20, 13,62 i
13,70 persoane la recepie.
Trebuie de privit cu mult atenie aceste diferene, care a priori pot
prea minimale, dar de fapt reprezint nite valori importante atunci
cnd se face contabilitatea. Aceste variaii se datoreaz unor
metode de calcul complet diferite:
Prima metoda bugetar este o abordare global care se bazeaz
pe o analiz financiar. Ea impune ajustri permanente ntr-o
cutare permanent de optimizare. Ea corespunde de cele mai
multe ori metodologiei folosite de grupurile hoteliere.
A doua metod recurge la standarde, care nu pot lua n consideraie
specificul fiecrei ntreprinderi. Totui, ea poate oferi o prim baz
de date pentru reflecie pentru instituiile n curs de deschidere i va
trebui completat de o analiz operaional pe teren.
Ultima metod d rezultate relativ fiabile. Ea reflect direct
particularitile ntreprinderii, dar este mai dificil de pus n aplicare.
 Cheltuielile de personal
Coninutul indicatorului numrul personalului
(efectivul)
Nr. personalului total personal absent care i efectueaz
serviciul militar sau este bolnav o perioad ndelungat,nepltit =
Nr. personalului nscris personal absent nepltit =
Nr. personalului pltit personal absent pltit pe durata
absenei (boal, accident de munc) =Nr. personalului
prezent personal a crui absen este asimilat muncii efective
(concediu pltit, concediu pentru motive familiale, repaus
compensator, concediu pentru formare) =
Nr. personalului la lucru):
 Din grupa indicatorilor cheltuielilor de
personal fac parte:
numrul mediu anual al personalului;
rata cheltuielilor de personal (ponderea cheltuielilor
de personal n cifra de afaceri fr T.V.A.);
numrul de lucrtori care revin la o camer sau
numrul de camere care revin unui lucrtor;
ponderea salariailor care lucreaz cu program de
lucru corespunztor unei fraciuni de norm;
ponderea ucenicilor n numrul total al personalului.
Rata cheltuielilor de personal este cuprins
ntre 22% i 46% (Frana). De altfel,
cheltuielile de personal reprezint postul cu
cea mai mare pondere n total. n Romnia,
valoarea medie nregistrat este de 21,2%.
Cheltuielile de personal includ, n principal, veniturile
salariale brute i cheltuielile de securitate social pltite de
ctre ntreprindere (n R.Moldova, n prezent, contribuia
pentru asigurrile sociale de stat C.A.S.; contribuia
pentru asigurrile sociale de sntate C.A.S.S,fondul de
pensii,impozit pe persoane).
Nivelul ratei cheltuielilor de personal este dependent i de
opiunea de a lua sau a nu lua n calcul remuneraia
patronului, aferent funciei de exploatant (director de
hotel) a acestuia.
De asemenea, sunt incluse cheltuielile cu pregtirea i
perfecionarea profesional, precum i masa personalului.
Nivelul indicatorului depinde de prezena sau absena i de
tipul unitilor de alimentaie (cu sau fr serviciu la mas,
sortiment limitat sau variat, cu sau fr utilizarea frecvent
a materiilor prime prelucrate primar i a semipreparatelor),
mrimea hotelului, categoria de ncadrare, rata
ocuprii,gradul de externalizare (recurgndu-se la serviciile
unor prestatori specializai pentru splatul lenjeriei etc.),
nivelul mediu al salarizrii n ara respectiv.
Potrivit INSEE, n Frana cheltuielile de personal dein o
pondere medie de 33%, ceea ce de altfel corespunde
mediei europene de 32,3% nregistrat de Horwath Intl.
Ponderea cheltuielilor de personal scade odat cu
reducerea categoriei de ncadrare: n Frana, de la 46%
pentru hotelurile de 4* lux aparinnd unor lanuri integrate,
ponderea cheltuielilor de personal scade la 38% pentru
hotelurile de 4*, de asemenea aparinnd unor lanuri
integrate (conform cabinetului Horwath et Horwath France)
i la 22-31% pentru ansamblul hotelurilor de 2*. ntre
hotelurile de 2* i 1*, chiar 0*, nu exist diferene mari.
 Pentru un hotel care include un restaurant
clasic, cheltuielile de personal totale au o
pondere de 30-45%. Din acest punct de
vedere, cele mai performante se
dovedesc restaurantele fast-food, care i
asociaz o pondere a totalului cheltuielilor
de personal n cifra de afaceri a hotelului
de 20-25%, i grill-urile (preparate la
grtar), cu o pondere de 26-32%
Numrul de lucrtori care revin la o camer este
influenat de organizarea muncii, intensitatea i gradul de
mecanizare a muncii, cultura de ntreprindere,externalizare.
Valoarea raportului numr mediu de lucrtori pentru
ntregul hotel / numr de camere atinge niveluri inferioare i
este inut sub un control strict n cadrul lanurilor integrate.
n Spania, n 1999, raportul pe total hoteluri era de 0,53;
potrivit ACHE (Asociacin de Cadenas Hoteleras
Espaolas), n hotelurile de lan, valoarea raportului era
cuprins ntre 0,71 n hotelurile de 5* i 0,24. Le Grand
Htel INTERCONTINENTAL Paris (4* lux) nregistreaz o
valoare de 0,83 (435 lucrtori / 520 camere), iar
INTERCONTINENTAL Viena (5*) 0,81 (400 angajai / 492
camere).
Coeficieni necesiti de personal n hoteleria
internaional stele
Pentru hotelurile din Romnia, n general,
raportul are o valoare mai mare, posibil
prin meninerea salariilor la un nivel sczut;
astfel, n cteva dintre hoteluri, valoarea
raportului este mai mare de 2,
fiind totui n scdere. Salariile sczute
permit ca, n Africa sau n Hong Kong, n
medie, raportul s ating valoarea 3.
Dintre hotelurile amplasate n vecintatea aeroportului parizian Orly, CAMPANILE (2*)
nregistreaz un raport de 0,17 lucrtori/camer, iar VIDEOTEL (2*), de 0,26
lucrtori/camer. Hotelurile aparin lanurilor integrate respective. Pentru 72 de camere,
hotelul CAMPANILE menionat utilizeaz 12 lucrtori: un cuplu de gerani (administratori),
un cuplu de asisteni, 2 buctari, 2 chelneri, un spltor i 3 cameriste; nu exist paznic
de noapte, hotelul nchizndu-se la ora 23.

VIDEOTEL are 82 de camere i 80 de locuri la mas. Fiecare camer dispune de un

aparat video,nchirierea casetelor fcndu-se prin recepie. Personalul este alctuit din
21 de lucrtori: recepie 5persoane, ef buctar o persoan, buctrie 4 persoane,
servire n restaurant 5 persoane, spltor o persoan, economat o persoan,
comercial o persoan, direcie o persoan. Curenia camerelor se face cu cameriste
aparinnd unei ntreprinderi specializate.
Ponderea salariailor care lucreaz cu program de lucru
corespunztor unei fraciuni de norm i ponderea ucenicilor n
numrul total al personalului scade, n Frana, o dat cu creterea
numrului de lucrtori ai hotelului; pe totalul rilor UE, n sectorul
hoteluri i restarurante, 17 % dintre lucrtori au contract de munc cu
timp parial. Pentru hotelurile fr restaurant din Frana, ponderea
medie a salariailor cu fraciuni de norm este i mai mare.

n landurile vestice din Germania, ponderea personalului cu program

redus de munc din mica industrie hotelier este de 13%. n Canada
(!), din totalul personalului din hoteluri i hanuri rutiere, 59% este
permanent, cu timp complet, 25% tot permanent, dar cu timp parial,
11% sezonier, cu timp complet i 5% sezonier, cu timp parial.
Similar, n hotelurile cu 1-5 lucrtori din
Frana, ponderea ucenicilor este de 9%,
pentru ca s scad la 8% n hotelurile cu 20-
49 de lucrtori, respectiv la 3% n hotelurile
cu peste 100 de lucrtori. n medie,
ponderea ucenicilor n hotelurile care includ
un restaurant este de 11%, fa de doar
0,4% n hotelurile fr restaurant.
Prin urmare, lucrul cu norm redus este agreat mai degrab n cadrul
activitii de cazare, n timp ce ucenicia la locul de munc este
caracteristic n mult mai mare msur profesiilor din domeniul
alimentaiei. Dei contractul colectiv de munc unic la nivel naional
prevede posibilitatea programelor de lucru pariale de 6, 4 sau 2 ore pe
zi, n Romnia, angajarea cu program redus i ucenicia la locul de
munc sunt percepute n continuare mai degrab ca o excepie; totui,
la McDONALD'S, 22% dintre angajai lucreaz cu program redus.
Codul muncii reglementeaz n mod expres contractul individual de
munc cu timp parial i, respectiv, contractul de ucenicie la locul de
munc.
 Recrutarea personalului.
Multe recrutri sunt fcute n mod spontan i
automat, pentru a nlocui un angajat plecat
sau pentru a face fa unui surplus de
activitate.
etapele necesare i indispensabile, care trebuie analizate
nainte de ncepe un proces de recrutare .
 Pe cine deci s angajm?
Astzi, nu mai este vorba despre angajarea unui
specialist conform unui profil, conform unei fie
de post, ci a unei persoane avnd capaciti i
competene: un viitor angajat competent n
multiple domenii.
Desigur, aceasta ne oblig s regndim ntreaga
organizare, deja stabilit i obinuit, dar este
posibil de trecut de la polivalen (recepioner-
rezervri-concierge-etc.) la multicompeten
(recepioner de la orele 7 la 9 i chelner de la 9
la 15).
O gestiune adaptat a personalului
trebuie bazat pe trei aspecte:
determinarea atribuiilor funciei,
nivelurile de competen cerute pentru a
le realiza;
evaluarea volumelor orare disponibile i
necesare.
EXEMPLU DE FIS DE
COMPETENT
 important
Candidatul ideal este angajatul care are
competenele i aptitudinile stabilite
din timp, care vor permite s
compensm punctele slabe constatate
n echip, s completm punctele forte
sau s constituim un nucleu ce ar servi
drept baz pentru o reorganizare.
Cine i asum sarcina
recrutrii?
 trei etape ale recrutrii dintre cele
mai des folosite
anun la mica publicitate,
interviu,
assessment (ca mod de recrutare, i nu
ca mod de evaluare).
 Anunuri la mica publicitate
Codul muncii: Sub rezerva dispoziiilor
speciale din Codul muncii i exceptnd cazul n
care apartenena la unul sau alt sex este
condiia determinant pentru exercitarea unei
activiti profesionale, nimeni nu poate meniona
sau s cear s se menioneze ntr-o ofert de
munc, oricare ar fi condiiile de contract pentru
postul n cauz, sau n orice alt form de
publicitate referitoare la o angajare sexul sau
situaia de familie a candidatului cutat.
 Cum alegem unde s plasm
anunul
Suportul pe care va aprea anunul publicitar
deseori determin tipul de candidat care va
aplica:
Publicaii de specialitate, de exemplu
Hotellerie, sptmnal publicat n Frana
consacrat acestui domeniu profesional, este citit
de un public specializat. Prin urmare, dac
hotelul recrutant are ca scop angajarea unor
candidai formai i puternic motivai, se
recomand plasarea ofertei de munc anume n
acest ziar.
 Cum alegem unde s plasm
anunul
Publicaii mai generale; n dependen de nivelul
de cultur general i/sau profesional cerut
pentru aceast funcie pot fi utilizate diferite
suporturi de o difuzare mai larg. Redaciile i
administraiile acestor ziare ofer n mod
deschis informaii despre publicul lor cititor i
specificul acestuia.
O alt oportunitate: afiarea anunurilor la
Agenia pentru Ocuparea Forei de Munc, n
instituiile de nvmnt...
Redactarea anunurilor cu oferte
de munc
Cu ct structura unui anun va fi mai
elaborat (mai bine gndit), cu att
solicitanii de post vor corespunde mai bine
profilului necesar.
 Exemplu de anunt
Prezentarea hotelului: Hotel Naional, bd.
tefan cel Mare, ...
Caracteristici de exploatare: 70 camere, grad de
ocupare 87%, cifra de afaceri 11,8 mln euro
Descrierea postului: Responsabil pentru cazare
nsrcinat cu protocolul de primire, rezervri i
etaje.
Cerine: Cunoaterea limbii engleze i germane.

Nivel carier i competene: Experien n aceste

domenii... Abiliti de comunicare...
 Interviu de recrutare
Nu facei nici un interviu fr pregtire... n mod evident,
rezultatul va avea impact asupra societii sub aspect de
rentabilitate, imagine, motivaie a echipelor .a.
Pe de alt parte, un interviu poate avea loc doar dup
cteva filtre: analiza CV-urilor primite, preselecie efectuat
de Agenia de Ocupare a Forei de Munc sau de alt
intermediar etc.
De asemenea, va trebui efectuat o prim convorbire
telefonic cu candidaii selectai: contactul oral, ntrebrile
privind ateptrile candidatului etc. constituie nite mijloace
prealabile care permit uneori s evitm pierderi de timp.
 Pregtirea pentru interviu:
interviul de recrutare trebuie pregtit:
o analiz atent a CV-ului (funcii, perioade etc.);
o fi cu principalele puncte n jurul crora se va construi
dialogul i cu eventuale ntrebri ce decurg din analiza
CV-ului (n raport cu fia de competen);
alegerea unui loc calm i adaptat, fr intervenii
deranjante (treceri, telefoane),
n caz de interviu pentru un cadru de conducere, interviul
poate avea loc n timpul unei mese (posibilitate de a
studia personalitatea, comportamentul i atitudinile).
 Interviul
Politeea oblig, i primirea persoanei intervievate trebuie s fie
asemntoare cu cea a unui client. n plus, fcndu-l pe candidat s se
simt confortabil, ne este mai uor s-l apreciem la justa valoare,
deoarece vigilena sa scade.
ntr-o situaie optimal, cuvintele i atitudinile pot fi foarte elocvente.
Cuvintele. Permitei-i candidatului s vorbeasc despre ceea ce
cunoate (despre sine, trecutul su, viaa sa, ateptrile sale fa de
funcie), lsai tcerile s-i urmeze cursul, oferii-i ncredere, lsai-l s
se dezvluie aa cum este i nu aa cum ar dori el s par.
Trebuie s tii s ascultai i s-l facei pe candidat s vorbeasc
punndu-i din cnd n cnd ntrebri structurante privitor la:
 ntrebri structurante
Studii
De ce aceast alegere? (impus sau
voluntar)
Cum au evoluat studiile?
Disciplinele preferate i celelalte? (Atenie!
Caracterul se schimb, ns aceste
informaii permit o mai bun conturare a
personalitii.)
 ntrebri structurante
Experien profesional
Care sunt ateptrile fa de funcie?
(Confruntai percepia i ateptrile
candidatului cu funcia propus.)
Parcursul i sarcinile avute? (Stabilitate i
o eventual supra-categorizare: ntrebai
s cunoatei sarcinile pentru a cunoate
funcia.)
 ntrebri structurante
Experien personal
Ce vei fi n cinci ani? (apreciai
ateptrile, voina, carierismul exagerat.)
Care sunt lacunele dv.? (O alt versiune a
clasicei ntrebri: Care sunt punctele dv.
slabe i punctele dv. forte?; permite s
apreciem cum se percepe pe sine
candidatul nsui i cum percepe el
necesitile sale de formare.)
 Assessment
Assessment este o evaluare (confirmare) a
competenelor i aptitudinilor unui candidat prin
intermediul studierii comportamentului i
reaciilor sale (le savoir-faire/ cunotine
profesionale i le savoir-tre/ cunoaterea
regulilor de comportament n societate) ntr-o
anumit situaie. Evaluarea se refer la
domeniul de competen a postulantului (mai
curnd talente i aptitudini, dect cunotine
teoretice i aplicarea lor) ntr-un context
profesional real transferat n cadrul unui centru
(assessment center).
 Un responsabil pentru
cazare/incercari
prelucrarea corespondenei ce urmeaz a
fi semnat
convorbire cu un client nemulumit, cu un
subordonat nemulumit, cu un cadru
ierarhic superior (trei jocuri de rol)
pregtirea unui mailing
organizarea unei reuniuni
 Remunerarea/tipurile de
salarizare
salarizarea fix;
salarizarea n acord;
salarizarea prin cote procentuale;
o salarizare mixt: fix plus cote
procentuale
 forme anexe ale salarizrii
avantaje n natur (beneficii);
interesarea personalului (intressement).
 Avantaje n natur
Beneficiul locuin
Beneficiul hran i alocaia
compensatorie de hran
 Beneficiul locuin
el trebuie:
s respecte normele de igien i de securitate;
s fie de minimum 6 m2 (15 m3) pe angajat;
sa corespunda normelor ce reglementeaz n
detaliu condiiile de trai: valori minime i maxime
ale temperaturii, material de amenajare
minimum, tipul i starea acoperirii podelei i
pereilor, comoditi obligatorii.(in Franta legii
CARREZ )
 Beneficiul hran i alocaia
compensatorie de hran
Este o facilitate obligatorie n profesia noastr.
Beneficiul hran corespunde meselor
consumate efectiv n hotel.

Amintim c a doua mas trebuie acordat

ncepnd cu a 5-a or de munc i costul ei este
evaluat n fia de plat i supus plii
contribuiilor sociale (cu scutiri fiscale).
Alocaia compensatorie de hran
n cazul unor uniti de cazare care nu
dispun de servicii de restauraie
permanent, dar care doresc s ofere
angajailor n pachetul salarial acest
beneficiu, alocaia compensatorie de
hran zilnic este nlocuit de bonurile
(tichetele) de mas.
 Interesarea i criteriile sale
Mulumirile i felicitrile, recunoaterea
unui lucru excelent sunt stimuleni
importani, ns ele nu sunt suficiente
pentru o motivare eficient a personalului.
 Forme de interesare
Interesarea (intressement) este un demers
definit, n mod general acceptat se aplic pentru a
desemna generaliznd:
planul de economii societate (Plan dpargne
entreprise PEE);
participarea salariailor la rezultatele societii (la
participation des salaris aux rsultats de
lentreprise);
stock options,
un nou aspect: sistemul credit de timp (crdit
temps)
 Evaluarea personalului
Evaluarea este o judecat de valoare,
fcut de o persoan format pentru a o
face, n baza unor criterii stabilite, cu
privire la o situaie, o persoan sau o
funcie.
Evaluarea este exprimat printr-un aviz
(pozitiv sau negativ), care i implic att pe
evaluator, ct i pe evaluat.
 evaluarea este descendent
directorul evalueaz eful de serviciu,
care, la rndul su, evalueaz
subordonaii si.
 Evaluarea-instrument de dialog i
nelegere/principii
Angajatul ar trebui s aib posibilitatea de
a-i spune prerea despre poziia sa n
cadrul instituiei, despre ierarhie, gradul
su de autonomie, s dea o apreciere
privind munca sa, gradul su de
performan, o posibil evoluie
 Evaluarea-instrument de dialog i
nelegere/principii
Evaluatorul i va da opinia despre
calitatea relaiei profesionale, pertinena
mijloacelor puse la dispoziia angajatului,
gradul su de performan etc.
 Evaluarea-instrument de dialog i
nelegere/principii
Evaluarea trebuie prezentat n mod clar
i precis, regulile de desfurare trebuie
s fie cunoscute i acceptate de toi. n
fine, ea trebuie s-i gseasc prelungirea
n aciuni de formare, de modificare, ba
chiar n schimbri de posturi.
 Care sunt raiunile de a fi ale
evalurii
Evaluarea permite aprecierea, conform
unei metode fixe, cunoscute de ambele
pri (evaluatorevaluat) i obiective, a
competenelor, aptitudinilor, limitelor,
meritelor i rezultatelor unui membru al
echipei unui hotel.
Tipuri de evaluare
Evaluare-mod de utilizare
Date necesare pentru susinerea
unei convorbiri de evaluare