UNIVERSITATEA DE STAT DE MEDICINĂ ŞI FARMACIE

„NICOLAE TESTEMIŢANU”

CATEDRA MEDICINĂ SOCIALĂ ȘI

MANAGEMENT„NICOLAE TESTEMIŢANU”

Nicov Irina, dr în economie,

asistent univ

1.12. 2020
 Despre succesul managerului se judecă nu
după lucrul efectuat de el, dar după felul în care
el reuşeşte de ai impulsiona la lucrul pe
subalterni. Impulsionarea sau motivarea
personalului de a activa se poate de exercitat
numai prin intermediul influenţei.
 Reprezintă conduita unui individ, care efectuează
schimbări în comportamentul, relaţiile şi senzaţiile altui
individ.
 Influenţa-este un act intenţional prin care un individ

încearcă să determine alt individ să gândească sau să

comită un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gândi
sau realiza. Deci la baza procesului de conducere stă
influenţa care se manifestă prin acţiunea emoţională sau
raţională pe care un om o exercită asupra altuia în scopul
modificării comportamentului.
 In sens negativ influenţa se manifestă prin manipulare.
 In sens pozitiv ea este instrumentul prin care managerul

direcţionează activităţile subalternilor.

 Influenţa este bazată pe putere.
 Reprezintă posibilitatea de a influenţa comportamentul
altor persoane şi este în limitele postului ocupat.
 În dependenţă de cine exercită influenţa - puterea poate

fi:
 a individului
 a grupei sau organizaţiei. Indiferent de faptul dacă se

aplică sau nu puterea există.

 Astfel ea poate fi formală- sau reală.

 Puterea
este o funcţie de interdependenţă. Cu cât o
persoană depinde mai mult de altă persoană, cu atât
este mai mare puterea la unul şi la altul.
 Puterea este utilizată atât de manageri cât şi de
subalterni pentru realizarea obiectivelor şi întărirea
poziţiei sale în organizaţie.
 Organizaţia nu poate exista fără putere.

 Deţinerea puterii este o posibilitate de a influenţa

satisfacerea nevoilor. Puterea în organizaţie niciodată nu
este absolută – astfel cel asupra cui ea se exercită are o
careva libertate în acţiune.
 Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra
comportamentului celorlalţi.
 Autoritatea este puterea formală sau legitimă ce

decurge din rolul poziţiei oficiale acordată cuiva

și acceptată de subalterni şi considerată justă.

16.12.20
Caracteristicile autorităţii:
Este putere obiectivă, specificată prin norme,

regulamente şi simboluri.
La baza ei se află consimţământul şi conformitatea.
Este o ierarhie a rolurilor sociale

O organizaţie are o structură formală de autoritate

compusă din persoane, grupuri, departamente cu
responsabilităţi, activităţi şi funcţii clar definite. Când
persoane noi intră în organizaţie, trebuie să recunoască
structura formală de autoritate ca fiind legitimă.

16.12.20
 Atât puterea cât şi autoritatea se manifestă prin influenţa
pe care un individ o exercita asupra celorlalţi. Puterea
devine autoritate când este legitimată, oficială şi
acceptată.
 Autoritatea poate sa rămână doar un drept recunoscut

când este lipsit de putere şi de abilitatea de ai influenţa

pe alţii.
 In organizaţie liderul informal are putere şi nu autoritate.
 Managerul este cel cui i se acordă autoritate, dar care

poate fi limitat în posibilitatea de a influenţa în cazul

când nu posedă calităţile, aptitudinile şi cunoştinţele
necesare.

16.12.20
 Depinde
nu numai de împuterniciri, dar şi de gradul
dependenţei lui de alte persoane.

 Nivelul
de influenţă a persoanei A, ce dispune de
putere asupra persoanei B, este egal cu gradul de
dependenţă a persoanei B de persoana A.
 Postul ocupat.
 Necesitatea de a explica ordine, dispoziţii,
regulamente etc.
 Autoritatea formală.
 Competenţa profesională.
 Greşelile comise de subalterni.
 Dreptul de a stimula şi de a pedepsi.
 Capacităţi, calităţi, aptitudini personale.
 Iniţial
specialiştii delimitau 5 surse ale puterii:
1.constrângerea;
2.expertiza;
3.dreptul la decizie;
4.charisma;
5.recompensa.

 Ulterior la aceste surse sau adăugat informaţia şi

relaţiile. În prezent toate sursele puterii sunt divizate în
două categorii: individuale şi organizaţionale

16.12.20
Surse individuale ale puterii Surse organizaţionale ale
puterii

• puterea de expert adoptarea deciziilor

• charisma (puterea recompensa
exemplului) constrângerea
• dreptul la putere controlul resurselor
• puterea informaţiei puterea relaţiilor
nevoia de putere

16.12.20
 În
afară de aceste surse de putere, care au un rol
esenţial în conducerea organizaţiei, mai există sursele
de putere structurale şi sursele de putere situaţionale.

 Îngeneral, sursele de putere structurale şi situaţionale

sunt determinate de un număr mare de factori
situaţionali ca: structura organizaţiei (departamente,
birouri, secţii), oportunităţi, acces la resurse critice şi
persoane de decizie, poziţia persoanei în structura
organizaţiei, cunoştinţe, grad de implicare în adoptarea
deciziilor, reţele de putere.

16.12.20
 Persoanele, grupurile sau departamentele care posedă
informaţii importante privind realizarea obiectivelor
organizaţiei, deţin o putere semnificativă de influenţă
asupra comportamentului celorlalţi membrii. Dacă ei
ocupă o poziţie ce le permite exercitarea controlului
informaţional asupra operaţiunilor curente, sau
achiziţionează cunoştinţe despre evenimentele şi
planurile viitoare, atunci puterea cunoştinţelor pe care
le deţin este sporită.

16.12.20
 Know-how-ul (cunoştinţele) este extrem de important în
majoritatea organizaţiilor. Recent, a fost avansată ideea
că cel mai valoros activ din companiile americane este
capitalul intelectual, care reprezintă cunoştinţele, know-
how-ul şi calificările personalului din acele organizaţii.

 Existenţa unei puteri structurale şi situaţionale depinde şi

de abilitatea de a coopera pentru îndeplinirea sarcinilor.
Managerii stabilesc relaţii în interiorul sau exteriorul
organizaţiei pentru a deveni eficienţi.
 Eficienţa sau ineficienţa aplicării puterii depinde de

relaţiile dintre bazele de putere şi selectarea strategiilor

de influenţare.

16.12.20
 Reţelele de putere sunt reprezentate de legăturile ce se
formează între diferite grupuri, coaliţii, persoane din
interiorul sau exteriorul organizaţiei.

 Când managerii se află în faţa unei situaţii şi doresc să

influenţeze comportamentul subordonaţilor, ei trebuie
să decidă care din strategiile de influenţare poate fi
utilizată cel mai bine.

16.12.20
 Autoritatea - cu cât poziţia pe care o ocupă managerul în ierarhia sistemului
de conducere este mai înaltă, cu atât mai mult solicitările adresate
subalternilor au credibilitate.
 Coaliţia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaţie, prin unirea

eforturilor de convingere.
 Atitudinea prietenoasă - foloseşte susţinerea, aprecierea laudativă şi creează

o atmosferă conciliantă.
 Raţionalitatea - utilizează fapte şi date pentru susţinerea şi dezvoltarea de

argumente logice.
 Negocierea - foloseşte tratativele privind schimburi de beneficii
 Insistenţa - utilizează abordarea directă şi perseverentă.
 Sancţiunile/recompensele - utilizează recompensele şi pedepsele.

Cele mai populare strategii de influenţare sunt strategiile de raţionalitate,

coaliţie şi insistenţă, iar cele mai puţin populare sunt strategiile de autoritate
excesivă şi cele bazate pe sancţiuni.

16.12.20
 Deseorisubalternii dispun de putere asupra
conducătorilor deoarece ultimii depind de ei în
anumite privinţe
(dispun de careva informaţii, au anumite relaţii
neformale necesare conducătorului, etc.)
Poate fi:

 Informaţională;
 Tehnologică-funcţională;
 Organizatorică;
 Bazată pe relaţiile formale şi
neformale.
 Managerul cere respectarea a 6 reguli de la
subaltern:
 Permanent să-l susţină pe şef.
 În caz de necesitate să-l protejeze.
 Să nu-l impună pe manager să-şi piardă
autoritatea.
 Să nu-i creeze dificultăţi.
 Să nu-şi demonstreze public superioritatea.
 Să nu-l contrazică public.
Managerul trebuie să respecte anumite reguli.
Subalternul trebuie să cunoască:
 care este scopul şi ce rezultatele se aşteaptă de la
el;
 nu numai obligaţiunile, dar şi drepturile sale;
 standardele activităţii;
 cui se supune şi cine se supune lui;
 când a lucrat bine;
 că are dreptul să ceară sfaturi de la manager etc.
 Dorinţa permanentă de a raporta şefului;
 Emiterea unui număr enorm de ordine;
 Birocratismul;
 Impunerea subalternilor să-i prezinte
permanent darea de seamă;
 Selectarea neeficientă a subalternilor etc.
◦ Nepăsare, iresponsabilitate;
◦ Indiferenţă;
◦ Ignoranţă;
◦ Incompetenţă;
◦ Inconsecvenţă;
◦ Grabă etc.
PUTEREA BAZATĂ PE CONSTRÂNGERE. Influenţa prin frică
PUTEREA BAZATĂ PE RECOMPENSĂ. Influenţa prin stimulare
PUTEREA LEGALĂ. Influenţa prin tradiţie
PUTEREA EXEMPLULUI PROPRIU. Influenţa cu ajutorul carismei.
PUTEREA DE EXPERT. Influenţa prin credinţă raţională.
PUTEREA RELAȚIILOR
 Consrîngerea - se realizează prin capacitatea
managerului de a influenţa comportamentul
subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii,
mustrării, retrogradării în post, concedierii. Întrucât la
baza acestei puteri se află frica, ea limitează iniţiativa
şi creativitatea indivizilor. Forţa acestei puteri poate fi
diminuată în cazul pedepselor ne justificate

 Subalternul se supune conducătorului (permite de a fi

influenţat) deoarece îi este frică că ultimul ar putea să-
l lipsească de ceva foarte important pentru el.
 Înliteratura de specialitate, se menţionează faptul că
puterea coercitivă nu conduce întotdeauna la rezultate
pozitive. Subalternii ştiu că oficial vor fi pedepsiţi
pentru prestaţiile de slabă calitate şi pot găsi căi de a
evita să fie sancţionaţi. Astfel, ei refuză să îndeplinească
sarcinile, falsifică rapoartele ce prezintă rezultatele
obţinute sau absentează frecvent.

16.12.20
 Recompensa – Efortul depus de subaltern pentru
realizarea indicaţiilor primite este în funcţie de
aşteptările privind nivelul recompenselor acordate de
către manager. Efectul acestei surse de putere poate fi
diminuat în cazul când managerul nu-şi respectă
promisiunea de a recompensare a unor eforturi,sau când
sunt remunerate persoanele care nu au executat
indicaţiile primite.

 Subalternul se supune conducătorului (permite de a fi

influenţat), deoarece crede că conducătorul dispune de
posibilităţi de a-i satisface necesităţile.
 Dreptul la putere. Conducătorii de acelaşi nivel au
drepturi similare, dar fiecare utilizează dreptul acordat
lui de subalterni în limita capacităţilor individuale. Se
primeşte că fiecare conducător are drept diferit la
putere.
 Dreptul la putere este puterea primită de la subalterni,
se manifestă prin recunoaşterea de către aceştia a
dreptului de ai conduce şi depinde de măsura în care
ei vă stimează, vă sunt devotaţi
 Subalternul se supune conducătorului, deoarece crede
că conducătorul are dreptul de a da ordine, iar el are
obligaţiunea de a le îndeplini.
 Puterea exemplului personal constă în influenţarea
comportamentului subalternilor prin exemplul propriu al
managerului sau liderului.
 Această putere se referă la abilitatea unei persoane de a

influenţa comportamentul altora, ca rezultat al

aprecierii, încrederii sau admiraţiei lor.

 De exemplu, un tânăr manager poate imita stilul de conducere al

unui manager cu o vechime mai mare, pe care el îl admiră. Deci,
managerul cu o mai mare experienţă şi o bună apreciere
influenţează comportamentul tânărului manager. Există şi cazuri în
care managerii pot deţine putere de referinţă datorită personalităţii
lor.

16.12.20
 Puterea exemplului - capacitatea conducătorului de
influenţa comportamentul subalternilor datorită
atractivităţii sale personale, existenţa unei charisme.
 Charisma – puterea bazată pe forţa calităţilor
individuale şi a stilului conducătorului( idolul),
atractivitatea pentru oameni a unor calităţi individuale,
dorinţa de a se identifica cu persoana adorată, de a o
imita. De obicei este o putere iraţională, bazată pe
emoţii.
 Subalternul se lasă influenţat deoarece vede în liderul
său un exemplu demn de urmat, un idol.
 Ea se bazează pe nevoia unor oameni de a se identifica
cu liderul şi poartă un caracter psihologic.
 Puterea de expert –capacitatea conducătorului de a
influenţa pe alţii prin faptul că este bine pregătit într-
un domeniu oarecare, este instruit, are practică, talent,
deprinderi. Cu cât omul are mai multe cunoştinţe in
domeniu cu atât el este mai influent. Puterea de expert
nu este strict legată de postul ocupat, dar de
competenţa demonstrată de individ.
 Subalternul se supune conducătorului deoarece îl
consideră expert în problema dată şi crede că
conducătorul ştie mai bine ce e de făcut.
 Puterea relaţiilor –se bazează pe capacitatea individului
de a influenţa alte persoane prin asocierea sa cu
persoanele influente din organizaţie sau exterior.

 Puterearelaţiilor nu necesită existenţa acestor relaţii,

dar perceperea de către cel asupra căruia se execută
influenţa că o asemenea relaţie există.

16.12.20
 În general, managerii nu folosesc o singură sursă de
putere, ci o combinaţie a acestora. Trebuie precizat
faptul că utilizarea unui tip de putere poate să
intensifice sau să limiteze eficienţa altor surse.
 De exemplu, utilizarea puterii coercitive poate reduce

puterea de influenţare prin exemplul propriu a

subalternilor.
 Explicaţia constă în faptul că un manager care foloseşte

ameninţările şi pedepsele pentru subalternii lui pierde

din admiraţia şi aprecierea pe care ei o manifestă, astfel
diminuându-se puterea lor de influenţare prin propriul
exemplu.

16.12.20
a) Strategia eminentei cenușii – este practicată de
persoanele care isi asuma riscul de a-i manevra din
umbra pe cei din jur.
Cautatorul de putere nu detine puterea pozitiei, de care
nici nu are nevoie, deoarece devine o persoana
indispensabila celui investit cu autoritate.
Influenta acestui personaj, adeseori greu de depistat,
poate fi de lunga durata si foarte subtila.

16.12.20
 b)Strategia de atac a zonei de confort – este practicata
de persoanele care lucreaza in zona de confort a celor ce
detin autoritatea.
 Zona de confort este data de valorile, normele,

atitudinile si comportamentele achizitionate prin

educatie si experienta, care ofera unei persoane reperele
de actiune si care se asociaza cu personalitatea,
conferindu-i o anumita siguranta. Aceasta strategie nu
presupune desfiintarea unor componente ale zonei de
confort, ci dimpotriva, consolidarea lor prin justificarea,
suplimentarea argumentelor ptr. anumite decizii si
actiuni ale celor care detin puterea si autoritatea.

16.12.20
 c) Strategia panzei de paianjen – presupune
obtinerea puterii prin aderarea la retelele sau grupurile
informale si formale ale organizatiei. Acest tip de
strategie urmareste castigarea puterii numarului,
deoarece are la baza stabilirea si multiplicarea
contactelor sociale.
 Strategia panzei de paianjen presupune, urmatoarele tipuri de
actiuni:
 Expectativă și observarea normelor și valorilor grupului;

 Identificarea și influențarea paznicilor rețelei ( persoane influente

al grupului de care depinde acceptarea sau respingerea noului
venit).

16.12.20
 d) Strategia copierii imaginii – e adoptata de
persoanele care-si doresc accesul rapid la putere,
aliniindu-si comportamentul la cel practicat de
detinatorul autoritatii si care proiecteaza in exterior o
imagine asemanatoare cu a acestuia.

 e) Strategia reevaluarii – este practicata de

persoanele care au pierdut puterea pozitiei, a
resurselor sau a nr. si doresc sa o redobandeasca. Ea
presupune analiza actiunilor trecute, a cauzelor si a
efectelor in vederea imbunatatirii strategiei interne.

16.12.20
 f) Strategia reținerii și retragerii – este practicată mai
ales de manager, în situațiile preconflictuale sau de
conflict. Constă în selectarea și reținerea unor categorii
de informații care ar putea să conducă la amplificarea
conflictului, precum și în retragerea managerului în
cazul declanșării unor conflicte.

 g) Strategia suprimării – constă în eliminarea

persoanei care impiedică accesul la putere. Este o
strategie foarte riscantă, cu implicații grave, nu numai
asupra persoanei, ci și asupra grupului.

16.12.20
 Modul de concepe şi realiza procesul de conducere
variază de la o conducător la altul şi este legat de
calităţile şi personalitatea exercitantului şi se exprimă
prin stilul de conducere.
 Stilul este felul propriu de a se exprima al unei

persoane, o manieră de lucru, un mod sau altul de a fi,

de a acţiona, de a se comporta.

16.12.20
Fiecărui tip de conducător îi corespunde un anumit
stil de conducere

Se spune că:
 Conducătorul = 2/3 tip + 1/3 stil
 stil autoritar – refuză orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce
duce la rezistenţă, apatie şi micşorarea interesului acestora.
Conducătorul singur determină activitatea grupului, este un control
şi supraveghere strictă. Fluxurile comunicaţionale sunt
preponderent descendente Stil relativ efectiv la rezolvarea
obiectivelor simple, dar generator de tensiuni şi frustrări. În
absenţa managerului randamentul grupului scade. Puterea
managerului se bazează pe autoritate, constrângere, recompensă.

 stil democratic –practică delegarea competenţelor adică admite

participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la
distribuirea sarcinilor ceea ce în final contribuie la reducerea
tensiunilor interpersonale şi participare activă cu interes sporit a
subalternilor în muncă. Comunicarea este bilaterală. Climat socio –
afectiv plăcut. Influenţa se bazează pe puterea de expert şi
carizmă. Necesită relativ mult timp.

16.12.20
 stilpermisiv (laisser-faire) – evitarea intervenţiilor în
organizarea şi conducerea grupului – conducere
spontană.
 Toleranţă exagerată faţă de subordonaţi, nu impune şi

nu poate menţine disciplina.

 Nu este clară poziţia sa.
 Subalternii au un moral scăzut. Comunicarea este

orizontală.

16.12.20
 stil repulsiv – refuză promovarea lor în funcţii de
conducere în baza unor complexe şi o redusă încredere
în forţele proprii
 stil dominant – comportament orientat la ocuparea

funcţiilor cât mai înalte în ierarhie, corespunde

persoanelor dinamice şi active care în adoptarea
deciziilor doresc să-şi impun părerea, dar care în caz de
nereuşită plasează responsabilitatea pe umerii
subalternilor, cauzele eşecurilor le caută în exterior.

 stil
indiferent – imagine realistă despre sine şi despre
ceilalţi. Lipsa interesului pentru evoluţia pe scara ierarhică.
Sunt pe poziţii de egalitate cu colaboratorii.

16.12.20
 Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de
conducere va cere un stil democrat de management, iar
sistemul individual va duce la conturarea unui stil
autoritar
 Personalitatea cadrului de conducere
 Potenţialul şi personalitatea subalternilor
 Natura proceselor de muncă în colectiv.
 Cultura firmei.

16.12.20
 Energie - radiază energie, o transmit oamenilor, îi
încarcă cu ea.
 Exteriorul - convingător, impunător, nu neapărat
frumos, ci atrăgător.
 Caracter independent - au o ţinută, păreri individuale,
ce diferă de cele care predomină în societate la
momentul dat.
Capacităţi retorice. Arta de a comunica şi de a
ţine un discurs.
Perceperea corectă a admiraţiei din partea
oamenilor, nu înseamnă că ei sunt îngâmfaţi,
egoişti şi recunosc că calităţile lor sunt “un dar
de la natură”.
Încrederea în sine - nu-şi pierd cumpătul, sunt
stăpâni pe situaţie, pe emoţiile lor.
 CONVINGEREA ESTE O TRANSMITERE
EFECTIVĂ A PUNCTULUI SĂU DE VEDERE
ALTOR PARSOANE
 Convingerea se bazează pe puterea
exemplului propriu şi puterea de expert.
 Pentru a convinge managerul utilizează
logica şi emoţiile.
 Semnifică atragerea subalternilor în procesul
de luare a deciziei.
 Participarea la luarea deciziilor apelează la

necesităţi de nivel superior – putere, succes

şi autoevidenţiere.
Putere bazată pe constrângere. Influenţa prin frică.
 Este costisitoare, deoarece necesită o
supraveghere şi un control permanent.
 Frica îi impune pe subalterni să denatureze
informaţia.
 Frica îi imobilizează pe subalterni.
 Frica nu poate aduce o productivitate maximă.
 Este de scurtă durată.
 Îi montează pe subalterni împotriva managerului.
 Subalternii urzesc planuri de răzbunare.
Dezavantaje:
 Determinarea necesităţilor angajaţilor este

un proces dificil, care necesită timp şi efort;

 Recompensele sunt limitate ca număr şi ca

volum.
Dezavantaje:
 O poate utiliza un număr redus de manageri,

doar cei ce sunt cu adevărat experţi.

 Un manager nu poate fi expert în prea multe

domenii.
 Nu sunt folosite pe deplin cunoştinţele

specialiştilor.
 E foarte greu de obţinut şi foarte uşor de

pierdut.
 Subalternii devin nişte “mecanisme”.
Dezavantaje:
 Se pot folosi de ea doar persoanele

carismatice.
 Nu există prea multe persoane carismatice
Dezavantaje:

 Nu este acceptată de angajaţii tineri!

 Tradiţiile sunt bune dar uneori împiedică

progresul.
16.12.20