Gestiune bancar

Cursul nr.2. I. Conceptul i caracteristicile gestiunii bancare. II. Domeniile gestiunii bancare. III. Funciile gestiunii bancare. IV. Obiectivele gestiunii bancare.

I. Conceptul i caracteristicile gestiunii bancare Dinamica, n mrime absolut, a veniturilor, cheltuielilor i a profitului unei bnci comerciale sau a ansamblului bncilor, reflectat de evoluia indicatorilor de performan privind activitatea bancar demonstreaz calitatea gestiuni bancare punnd n eviden gestionarea cu un nalt grad de profitabilitate a resurselor informaionale ale bncii n condiiile reducerii factorilor de risc privind plasamentele i resursele, consolidarea n termeni reali a capitalurilor i a fondurilor proprii de care dispune banca. Dimpotriv, diminuarea n timp a performanelor bancare nsoit de scderea lichiditii, accentuarea riscurilor, diminuarea profiturilor, sunt semne ngrijortoare, dar care sesizate la timp pot permite luarea unor msuri corespunztoare. Sistemul bancar este guvernat de legiti specifice, dar n final este supus aceluiai obiectiv comun fiecrui domeniu de maximizare consolidat a profitului. Realizarea acestui obiectiv presupune definirea i delimitarea unor obiective intermediare, derivate din obiectivul fundamental, a cror realizare este atribuit unui ansamblu de activiti specifice gestiunii bancare. Optimizarea raportului dintre veniturile i cheltuielile bncii, realizarea profitului, cuantumul acestuia, precum i factorii care acioneaz asupra eficienei activitii bancare sunt apanajul gestiunii bancare. Gestiunea bancar reprezint un proces de conducere al bncii, de integrare funcional a unui ansamblu difereniat de activiti specifice centrate pe obinerea i plasarea resurselor financiare n scopul maximizrii performanelor financiare ale bncii. Gestiunea bancar poate fi definit ca fiind ansamblul de operaii, activiti, servicii efectuate de banc pentru realizarea funciilor sale ndeosebi de atragere de active monetare, temporar disponibile de la entiti juridice i fizice n conturi cu numerar sau titluri negociabile pltibile la vedere sau termen, n vederea pstrrii lor, precum i de plasamente a acestor fonduri n credite, depozite sau titluri.1 Dup ali autori2gestiunea unei bnci const n coordonarea i concilierea funciilor sau activitilor diferite desfurate, respectnd anumite echilibre menite s asigure perenitatea instituiei . Gestiunea unei bnci este esenial n asigurarea soliditii i reducerea riscului, a meninerii ncrederii clienilor n banca respectiv.

1 2

A. Olteanu Management bancar, Ed. Dareco, Bucureti, 2003. V. Dedu Management bancar, Ed. Sildan, Bucureti 1994.

Rolul unui manager de banc este s implementeze i s ia decizii care s creasc valoarea bogiei proprietarilor bncii. Valoarea firmei lor (banca) este legat de riscul de portofoliu i de rentabilitatea activitii desfurate. Abordarea problematicii gestiunii unei bnci este impus de cerinele din ce n ce mai mari, ce revin conductorilor, pe cele trei nivele de competen (strategic, operaional, tactic), interesai de gestionarea sistemului informaional bancar n scopul maximizrii randamentelor i profitului bncii. Gestiunea bancar prezint o serie de particulariti care o individualizeaz fa de gestiunea celorlalte societi comerciale, acestea fiind determinate de coninutul su: specificitatea obiectului, care l constituie moneda i substitutele sale, banca i ndeplinete rolul su de intermediar financiar, prin vnzarea pasivelor (resurselor) atrase; specificitatea procesului . Banca realizeaz transformarea monedei n active financiare, n cadrul acestui proces evideniindu-se o diversitate procesual a transformrii dat de caracteristicile activelor financiare; specificitatea pieei ce induce proceselor bancare riscuri variate ce ajusteaz rezultatele bncii specificitatea produselor bancare, determinat de caracteristicile i destinaiilor proceselor bancare; specificitatea tehnologic centrat pe informaie i nu pe substan.

II. Domeniile gestiunii bancare

Specificitatea i caracteristicile gestiunii bancare determin i delimiteaz domeniile prioritare eseniale n care se afirm atribuiile acestuia configurnd structura gestiunii desfurat pe domenii principale3. 1. Gestiunea activelor . 2. Gestiunea pasivelor. 3. Gestiunea capitalului . 4. Gestiunea riscului bancar. 5. Gestiunea performanelor. 6. Gestiunea resurselor umane . 7. Gestiunea pieei. 1. Gestiunea activelor Operaiunile active ale bncilor comerciale sunt operaiunile prin care bncile i angajeaz resursele n vederea ndeplinirii funcionalitilor statutare i a obinerii de profit. Operaiunile active reprezint pentru bncile comerciale operaiunile de utilizare a resurselor mobilizate de ctre instituiile bancare sub forma
3

F.P. Jonson, R.D. Jonson Bank Management, Second edition, Colorado, State Univeritsity, 1990, American Bankers Association.

atragerii de depozite, a contractrii de mprumuturi sau din alte surse n vederea ndeplinirii funciilor specifice. Aceasta parte a gestiunii bancare se concretizeaz n acordarea de mprumuturi generatoare de venituri sub form de dobnzi i care s reduc riscurile. n acest caz banca constituie provizioane specifice de risc de credit i de dobnda i i diversific portofoliul activelor pe care le dein n scopul obinerii de venituri pentru a-i acoperi costurile. 2. Gestiunea pasivelor are ca obiectiv obinerea de fonduri cu costuri cat mai mici. Gestiunea pasivelor se coreleaz n mod direct cu cea a activelor bancare, ntre resursele bncii i plasamentele sale fiind o legtura indisolubil. Fondurile proprii ale unei bnci au urmtoarele funcii: - acoper pierderile ; - finaneaz activul imobilizat ; - corecteaz discordanele scadenelor ; - asigur ncrederea creditorilor bncii, mai ales cea a depuntorilor. Bncile ce i asuma un nivel ridicat al fondurilor trebuie s-i consolideze fondurile proprii i chiar s-i asigure niveluri superioare celor fixate de autoriti. Exist doua modaliti de a crete fondurile proprii prin subscripie public, fcnd apel la acionari sau pe seama profitului, soluie ce presupune o anumit rentabilitate a bncii. n scopul consolidrii structurii lor financiare bncile sunt obligate fie s apeleze la substitutele fondurilor proprii( titluri subordonate, certificate de investiii ), fie la resursele titularilor de conturi (ageni economici, persoane fizice) care reprezint sursa de baz sau, la resursele de pe piaa interbancar, situaie la care se apeleaz numai n cazul n care capitalul plus resursele de la clieni nu sunt suficiente. Un obiectiv urmrit de gestiunea bancar l constituie mbuntirea raportului dintre depozitele la vedere i cele la termen. In Romnia, s-a constatat c majoritatea depunerilor sunt pe termen scurt, n timp ce plasamentele de obicei se realizeaz pe termen lung i de aici necesitatea restructurrii bilanului unei bnci. 3. Gestiunea capitalului vizeaz necesarul de capital propriu pe care bncile trebuie s l dein din trei considerente: - evitarea falimentului bncii; - maximizarea veniturilor acionarilor, - echilibrarea ntre sigurana investiiei acionarilor i mrimea veniturilor acestora. Importana dimensionrii adecvate a capitalului bancar n ansamblu a determinat autoritatea monetar s stabileasc normative prin care s reglementeze dimensiunea i structura capitalului bancar.
4

4. Gestiunea riscului bancar se bazeaz pe axioma activitilor bancare, care afirm c maximizarea profitului implic o expunere la riscuri nalte. Riscul bancar reprezint probabilitatea ca ntr-o tranzacie s nu se obin profitul ateptat i chiar s apar o pierdere. Pentru o gestiune eficient a riscurilor, acestea trebuiesc identificate i evaluate, s fie monitorizate i s se utilizeze instrumentele, tehnicile i metodele specifice de dimensionare i/sau evitare a influenei lor negative asupra activitii bancare. Riscul bancar este o component important att a gestiuni bancare, ct i a strategiei unei bnci, aceasta urmrind maximizarea profitului su o data cu meninerea riscului la un nivel acceptabil. Asumarea riscului de ctre bnci presupune: - respectarea regulilor prudeniale impuse de autoritatea naional de reglementare; - echilibrarea ntre dimensiunea profitului i deschiderea bncii ctre risc; - acceptarea pierderilor n condiiile neafectrii situaiilor financiare, ele putnd fi acoperite prin profit sau constituirea de provizioane. Riscul trebuie s fie astfel dimensionat nct pierderea produs prin materializarea acestuia s poat fi considerat ca normal pentru activitatea bncii, astfel nct s nu se deterioreze imaginea bncii. Relaia profit-risc devine esenial n adoptarea deciziilor bancare, evideniindu-se n acest sens trei tipuri de gestiune bancar: gestiunea agresiv, caracterizat prin maximizarea profitului prin politici de penetrare a pieei i eliminarea concurenei, n condiiile asumrii unor riscuri nalte ; gestiunea moderat, caracterizat prin conservarea nivelului profitului prin politici ce vizeaz meninerea poziiei bncii pe pia n condiiile evitrii angajamentelor riscante ; gestiunea prudent, centrat pe minimizarea riscurilor prin politici ce vizeaz eliminarea pierderilor, reducerea cheltuielilor i strategii restrictive de recreditare. 5. Gestiunea performanelor se intersecteaz puternic cu celelalte domenii ale gestiunii bancare, calitatea acestora contribuind i reflectndu-se n nivelul performanelor financiare ale unei bnci. Componentele eseniale ale acestui domeniu sunt: - analiza i evaluarea performanelor, pe baza situaiei financiare, utiliznd indicatori de rentabilitate, randament, solvabilitate precum i norme, standarde de comparaie; - planificarea strategic i politica performanelor bancare prin localizarea corect a centrelor furnizoare de performane; - Organizarea performanelor bancare pe verigi i nivele, viznd att profitabilitatea cat i costurile bancare.
5

6. Gestiunea resurselor umane se bazeaz pe calitatea resurselor umane ce constituie o condiie esenial pentru succesul unei bnci, pentru asigurarea dezvoltrii sale i a unei eficiene i profitabiliti corespunztoare. Un management eficient n banc nseamn selectarea, pregtirea, promovarea i motivarea personalului, concretizate i operaionalizate n planificarea personalului, administrarea salariilor i a premiilor, instruirea profesional, relaiile interpersonale etc.. 7. Gestiunea pieei trebuie s asigure cunoaterea cerinelor pieei de ctre bnci respectiv ale clienilor, organizarea adecvat a distribuirii produselor, adecvarea structurii produselor i serviciilor bancare, promovarea i configurarea structurilor de rate ale dobnzilor care s consolideze piaa proprie. III. Funciile gestiunii bancare Gestiunea bancar are funciile, mecanismele i tehnicile sale specifice, obiectivele proprii pentru care se utilizeaz patru categorii de resurse: umane, financiare, materiale i informaionale. Plecnd de la cele cinci funcii fundamentale ale unei gestiunii (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea), societile bancare prezint specificitatea lor n aplicarea acestora, i anume: A. Previziunea, cuprinde ansamblul activitilor prin care se determin principalele obiective ale bncii i componentele sale, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Rezultatele previziunii se mpart, n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate, n trei mari categorii: prognozele, planurile i programele. n perioada actual funcia de previziune se fundamenteaz foarte mult pe cercetarea pieei, pe cerinele efective ale clienilor, apelnd la elementele specifice pentru aceasta, n principal la instrumentele de marketing. B. Organizarea presupune dou subdiviziuni: organizarea de ansamblu a bncii, care se poate concretiza n structura sa organizatoric i n sistemul informatic existent, i n organizarea principalelor componente. n cadrul funciei de organizare, o banca trebuie s obin o grupare ct mai bun a posturilor, a compartimentelor, a responsabilitilor personalului i apoi s realizeze o legtur corespunztoare ntre compartimentele sale funcionale. O banc se particularizeaz prin faptul c structurile organizatorice sunt sub forma de reea, i n acest sens, distribuirea atribuiilor se face prin desconcentrare i orizontalizare, ierarhizarea posturilor i verigilor realizndu-se n contextul puternicei delegri i autonomii decizionale. C. Coordonarea presupune armonizarea deciziilor i aciunilor personalului. Aceasta presupune existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile gestiuni.

Nivelul comunicrii manageriale depinde de o serie de factori care indic n mod clar calitatea gestiuni bancare, precum i a executanilor. Importana coordonrii crete n condiiile dependenei gestiuni de resurse umane. Particularitatea acestui atribut n banc const n puternica dependen a acestuia de informaie, de comunicare, ndeosebi de viteza circulaiei informaiei i relevana acesteia. D. Antrenarea se definete ca un ansamblu al tuturor activitilor ce se desfoar n banc, prin care personalul este determinat s realizeze obiectivele preconizate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Elementul esenial al funciei de antrenare l constituie motivarea, care presupune corelarea intereselor salariailor cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea, analizat din punct de vedere al satisfacerii personalului, precum i a rezultatelor obinute, poate fi pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului ca urmare a desfurrii activitii, respectiv realizarea sarcinilor atribuite n condiiile n care acestea sunt accesibile majoritii executanilor. Motivarea negativ presupune reducerea satisfaciilor n condiiile nerealizrii sarcinilor atribuite. Banca fiind o unitate modern, asigur un climat bun de munc, utilizeaz motivarea pozitiv, care, mpreun, pot genera rezultate economice la nivelul planurilor sale financiare. E. Control-evaluarea cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele bncii sunt msurate i comparate cu obiectivele stabilite, pentru a depi deficienele i a pune n valoare rezultatele obinute. Aceast funcie poate parcurge patru etape: comensurarea realizrilor bncii; compararea rezultatelor obinute cu obiectivele planificate, evideniindu-se diferenele; depistarea cauzelor care au dus la nendeplinirea obiectivelor; realizarea corecturilor. Funciile gestiunii bancare nu se exercita separat, ci intr-o interdependen, toate contribuind la derularea n bune condiii a procesului de management. Aria gestiunii bancare se regsete n aria de manifestare a activitilor specifice acestor categorii de instituii. Gestiunea bancar cuprinde toate aspectele privind modul n care sunt organizate i utilizate resursele bncii, n scopul maximizrii profitului pe temem scurt, mediu i lung, cu diminuarea corespunztoare i permanent a riscului specific, genernd iniiative eficiente, subordonate satisfacerii cerinelor clienilor, angajailor, acionarilor, realizrii obiectivelor bncii n ansamblul lor. Cerinele manageriale se structureaz astfel nct s satisfac n mod difereniat cele trei niveluri de competene distincte: nivelul 1 conducerea la nivel superior; nivelul 2 conducerea la nivel mediu; nivelul 3 conducerea la nivelul de baza.

La nivelul superior, gestiunea bancar grupeaz un numr mic de oameni care controleaz banca (preedinte, vicepreedini) care stabilesc obiectivele instituiei, strategia global i politicile operaionale. La nivelul mediu sunt inclui efii de departamente sau directorii. Ei au rspunderea implementrii politicilor i planurilor operaionale elaborate de prima categorie de manageri, dar i a supravegherii modului de manifestare a gestiuni de la cel de-al treilea nivel, cel de baz. La nivelul de baz se asigura supravegherea i coordonarea activitilor operative. Gestiunea bncii la nivelul mediu i de baz acoper ntreaga activitate bancar, cea mai important fiind cea de gestionare a activelor i a pasivelor, respectiv a bilanului bncii, la care se pot aduga: resursele umane, produsele i serviciile oferite de banc, reflectate n activitatea de marketing, administrarea bncii, riscul de banc. Aceast categorie de manageri are obligaia aplicrii deciziilor luate la nivelul 1 de coresponden, a normelor i procedurilor bncii i a organismelor de reglementare i trebuie s aib abilitile necesare pentru organizarea i desfurarea propriilor atribuii i competene n zona actului decizional. IV. Obiectivele gestiunii bancare Gestiunea bncilor se realizeaz pe baza obiectivelor de maximizare a profiturilor i de minimizarea a riscurilor. Nivelul profitului bancar este diferit de la o banc la alta n funcie de tipurile de servicii i activiti desfurate, atractivitatea acestor servicii pentru clientel, transparena asigurat de banc i alte caracteristici specifice gestiunii bancare, de mrimea fiecrei bnci precum i de strategia riscurilor. Sursa efectiv a creterii profitului bancar o constituie optimizarea raportului ntre venituri i cheltuieli. Activitatea bancar ocup un prim loc n cadrul produsului intern brut al fiecrei ri, prin nivelul performanelor obinute, prin desfurarea de activitii de intermediere a circulaiei capitalurilor i a serviciilor legate de circulaia activelor monetare. Profitul bancar Gestiunea unei bnci urmrete prin excelen obinerea de profit, adic o performan superioar. Ca urmare a ndeplinirii funciilor sale,a activitilor specifice de intermediere financiar , bncile se pot atepta s primeasc o recompens, aceasta fiind sursa de baz a profitului bncii. Bncile, ca i alte ntreprinderi productoare de bunuri i servicii, au ca scop major i ca responsabilitate fa de acionari s-i maximizeze profitul. Majoritatea bncilor nu sunt mulumite s ctige doar un venit normal pentru activitatea de intermediere, ele cutnd, atunci cnd este posibil i
8

prudent, s obin profituri peste cel obinuit prin structurarea scadenelor activelor i pasivelor, astfel nct s poat obine un profit prin asumarea unui risc suplimentar al ratei dobnzii. Profitul reprezint obiectivul esenial al ntreprinztorului bancar, urmrit de-a lungul activitii de management, cumpnind cu maxim pruden angajrile pentru procurarea surselor i apoi utilizarea acestora prin acordarea de credite, toate n acelai timp cu monitorizarea tuturor riscurilor posibile. Profitul se exprim fie n expresie absolut, la valoarea brut, fie sub form de profit net dedus dup plata impozitului trebuind raportat la elementele care l determin, pentru a evidenia prghiile de acionare n direcia mbuntirii acestora. Profitul este, n final, scopul esenial al acionarilor unei bnci ,iar obiectivul este creterea valorii bncii prin prevenirea i diminuarea riscurilor precum i ntrirea i creterea poziiei bncii pe pia. Profitul bancar reprezint diferena dintre veniturile din dobnzi, comisioane, speze (ncasate sau de ncasat) i cheltuielile efectuate cu dobnzile, comisioanele i taxele pltite, precum i cele cu funcionarea bncii. Profitul brut reflect eficiena activitii bancare sintetiznd influenele tuturor factorilor care acioneaz direct sau indirect asupra veniturilor i cheltuielilor. Principalele venituri i cheltuieli ale unei bnci sunt veniturile din dobnzile ncasate sau de ncasat i cheltuielile cu dobnzile pltite. Diferena dintre acestea reprezint venitul net din dobnzi . Ea exprim capacitatea bncii de a-i acoperi cheltuielile cu dobnzile, de a asigura susinerea sarcinii bancare (diferena dintre alte cheltuieli bancare i alte venituri bancare) precum i de a obine un profit n concordan cu obiectivele strategice ale bncii. Profitul net poate fi repartizat sub form de dividende acionarilor sau poate servi alimentrii fondurilor bancare sub forma profitului reinvestit. Un alt aspect al profitabilitii este modul n care sunt structurate veniturile. Cu cat se vor obine mai multe venituri din servicii, riscurile aferente activitii bancare vor fi mai mici sau mai uor de prevenit, nemaifiind nevoie nici de cheltuieli cu resursele suplimentare atrase. Profitabilitatea bncii trebuie privit ca un indicator al stabilitii i ca factor care contribuie la ncrederea deponenilor. De aceea, trebuie ncurajat profitabilitatea sustenabil maxim, ntruct o competiie sntoas pentru profituri este un indiciu al unui sistem financiar eficient i dinamic. Dei se manifest o diversificare a activitii bncilor, profitul din dobnd deine nc cea mai mare parte din profitul total al unei bnci. Profitul din dobnd i are originea n creditele i toate celelalte forme de mprumuturi acordate de o banc, cum ar fi creditele cu rate egale, descoperirile de cont i crile de credit. De asemenea, acesta cuprinde dobnda ncasat la depozitele bncii de la ali intermediari financiari.
9

Analiza strii financiare a unei bnci reprezint o imagine a poziiei bncii respective la un moment dat n mediul financiar-bancar la care se face raportarea, precum i a calitii i credibilitii bncii n vederea stabilirii sau continurii unor relaii de afaceri pe diferite termene. Profitul reprezint pentru societatea bancar principala surs de majorare a capitalului, iar existena sau lipsa acestuia au un impact deosebit asupra ncrederii publicului n banca respectiv. Profitul contribuie astfel la conturarea imaginii bncii pe pia. Ca n orice domeniu, creterea profitului bancar este legat de atragerea clienilor. n acest scop, pentru a ctiga btlia pe o pia din ce n ce mai concurenial a anilor viitori, bncile vor trebui s i aduc ghieul bancar ct mai aproape de casa ori biroul clientului. Dotat cu un funcionar amabil, bine instruit sau doar cu un terminal electronic, ghieul respectiv trebuie s aduc ct mai muli clieni poteniali care nc nu au o relaie constant cu bncile. Riscul bancar Nivelul profitului obinut de o banc este i o consecin direct a tipului de strategie proprie adoptat n gestiunea bncii, n sensul de a accepta sau nu riscurile bancare n activitatea pe care o desfoar. n condiiile n care orice ncercare a unei bnci de a obine profit presupune riscuri, obiectivul unei bnci devine inevitabil acela de a-i maximiza profitul, meninnd concomitent riscul la un nivel acceptabil. Astfel, bancherii au o real preferin pentru acele modele de obinere a profitului care arat o cretere stabil n timp. Conceptul de risc Cel mai adesea, riscurile bancare sunt considerate din dou puncte de vedere sensibil diferite: punctul de vedere teoretic i cel practic. Atunci cnd definesc riscul i gestiunea riscului, cei mai muli autori se concentreaz asupra funciei clasice a bncilor, de intermediere n sfera riscurilor financiare prin diviziunea acestora. Din acest punct de vedere este tratat ndeosebi problema unor pierderi neprevzute la activele bancare, pierderi cauzate de riscuri de pia, de credit sau de lichiditate. Ali autori se concentreaz asupra unor pierderi poteniale sau efective cauzate de riscuri cu totul aleatoare i necontrolabile, ca de exemplu frauda, incendiul sau catastrofele naturale. Cei mai muli practicieni abordeaz, de regul o singur grup sau clas de riscuri, cel mai adesea sub aspectul tehnicilor de gestiune i doar foarte rar sunt analizate i mecanismele de transmisie/amplificare a riscului suportat de instituia financiar.

10

Riscul poate avea un impact considerabil asupra performanelor bncii i implicit asupra valorii sale, att un impact n sine (de regul sub forma pierderilor directe suportate), ct i un impact indus cauzat de efectele asupra clientelei, personalului, partenerilor i chiar asupra autoritii bancare. n funcie de punctul de vedere din care se face analiza riscului, acesta poate fi definit n mod diferit. Prin definiia standard, cea lingvistic, se consider drept risc probabilitatea de producere a unui eveniment cu consecine adverse pentru subiect. Prin expunere la risc se nelege valoarea actual a tuturor pierderilor sau cheltuielilor suplimentare pe care le suport sau le-ar putea suporta instituia financiar n cauz. Din aceast definiie rezult c expunerea la risc poate fi efectiv sau potenial. Autorii Alexandru Olteanu i Mdlina Antoaneta Olteanu 4definesc riscul bancar ca fiind un: complex de evenimente cu consecine adverse pentru banc; eveniment incert, posibil i viitor, care poate afecta ntreaga activitate a unei societi bancare. Riscul este generat de o mulime de operaii i proceduri. De aceea, n domeniul financiar cel puin, riscul trebuie privit ca un conglomerat sau complex de riscuri, de cele mai multe ori interdependente, prin aceea c pot avea cauze comune sau c producerea unuia poate genera n lan i alte riscuri. Drept urmare, aceste operaii i proceduri genereaz n permanen expunere la risc. Riscul bancar poate s apar pe parcursul derulrii operaiunilor bancare, fenomen ce provoac efecte negative asupra activitii bancare, ducnd la deteriorarea calitii afacerilor, la diminuarea profitului i la nregistrarea de cheltuieli suplimentare i chiar de pierdere, ceea ce afecteaz n final funcionarea bncii. Bncile, ca intermediari financiari, au o aversiune fa de risc i, drept urmare, caut s-i minimizeze expunerea plasamentelor la pierderi. Riscul bancar este provocat, de regul, de ctre clienii bncii care contracteaz unele mprumuturi pe care nu le ramburseaz la termen i nici nu sunt acoperite de garanii,dar i de mediul concurenial extern societii bancare n care aceasta i desfoar activitatea. De aceea, fundamentarea deciziilor unei bnci n condiiile existenei riscului potenial i al incertitudinii, presupune cunoaterea profund i din timp a mediului intern i extern al activitii bancare. Evaluarea conjuncturii economice, financiare, politice, sociale pe o anumit perioad de timp i surprinderea tendinelor acesteia, trebuie privit sub dublu aspect,astfel5:

A. Olteanu,M.A. (Rdoi) Olteanu -Managementul riscurilor financiar-bancare vol.I,Ed.Dareco,Bucureti , 2006. 5 Ibidim, pct.25.

11

Este necesar ca ntreprinztorii s recepioneze corect eventualele pericole care pot s apar, precum i probabilitatea de apariie a fenomenelor agregate cu nivelul pagubelor posibile. Beneficiarii de servicii bancare, inclusiv societatea n ansamblul sau, s cunoasc ofertele de consum pentru fiecare din serviciile oferite i costurile necesare pentru satisfacerea nevoilor umane. n aceast accepiune, elaborarea unui sistem adecvat de limitare a situaiilor de risc i incertitudine, condiionat de cerinele economiei de piaa, implic culegerea, stocarea i prelucrarea ntr-o form adecvat a unor informaii diversificate i individualizarea lor n funcie de specificul fiecrui risc. Riscurile bancare se consider ca fiind acele riscuri cu care se confrunt bncile n operaiile lor curente i nu doar riscurile specifice activitii bancare clasice. Ca ageni care opereaz pe diverse piee financiare, bncile se confrunt i cu riscuri ce nu le sunt specifice (de exemplu, riscul valutar), dar pe care trebuie s le gestioneze. Prin gestiunea riscului bancar se urmrete: minimizarea cheltuielilor, a pierderilor; modificarea comportamentului funcionarilor bancari; modificarea imaginii publice a bncii.

Tipologia riscului Funciile sistemelor tradiionale s-au extins att pe pieele naionale, ct i pe cele internaionale. Pieele financiare au devenit mult mai fragile, mai supuse hazardului. Aceasta a condus la o cretere accentuat a incertitudinii i, n consecin, la multiplicarea riscurilor specifice aparatului bancar. Numeroase evenimente au artat c problemele principale cu care se confrunt bncile, rezult din accentuarea riscurilor. Aceasta deoarece viitoarea evoluie a activelor, ca i a costului pasivelor nu poate fi prevzut cu acuratee. Evoluiile viitoare depind de evenimentele viitoare cum ar fi inflaia, politica monetar i schimbrile n PNB. Unii economiti consider c la baza problemelor cu care se confrunta bncile se afla factorii macroeconomici. Ei accentueaz importana riscului deoarece acesta reprezint principala problem a majoritii bncilor. Diversitatea riscului apare din parcurgerea diferitelor tipuri de riscuri care pot fi ntlnite. Exist o serie de clasificri, i anume: I. n funcie de caracteristica bancar: a) riscuri financiare asumate n gestiunea bilanului ;
12

b) riscuri de prestare caracteristice pentru sfera serviciilor bancare; c) riscuri ambientale care sunt generate de operarea bncii ntr-un mediu concurenial strict reglementat de autoritatea bancar i ntr-un spaiu economic caracterizat de propria sa dinamic. a) Riscurile financiare pot fi considerate cel mai important grup de riscuri bancare, pentru c proasta lor gestiune produce cele mai multe falimente bancare. n acest grup de riscuri se include: - riscul de creditare, denumit i risc de insolvabilitate a debitorilor, risc de nerambursare sau risc al deteriorrii calitii activelor bancare (n condiiile n care alte active au o pondere redus n bilanul bncii), exprim probabilitatea ncasrii efective, la scaden, a fluxului de venituri anticipat (capital avansat plus dobnzi); - riscul de lichiditate sau riscul de finanare, exprim probabilitatea finanrii efective a operaiilor bancare; - riscul de pia sau de variaie a valorii activelor apare ca risc de variaie a ratei dobnzii, risc valutar i risc de variaie a cursului activelor financiarei exprim probabilitatea ca o variaie a condiiilor de pia s afecteze negativ profitul bancar. - riscul de capital, riscul de faliment sau riscul de ndatorare exprim probabilitatea ca fondurile proprii ale bncii s fie insuficiente pentru a acoperi pierderile rezultate din activitatea curent i ca aceste pierderi s afecteze n mod negativ plasamentele creditorilor bncii. b) Riscurile de prestare sunt asociate operaiilor din sfera serviciilor financiare. Cuprind urmtoarele tipuri de risc: - riscul operaional sau riscul de sarcin exprim probabilitatea ca banca s devin incapabil s mai asigure servirea clienilor ntr-un mod rentabil; - riscul tehnologic este asociat calitii i structurii ofertei de produse financiare care au un ciclu de via propriu i tind s fie nlocuite de produse mai performante; - riscul produsului nou este asociat inovrilor n sfera produselor financiare; - riscul strategic exprim probabilitatea de a nu alege strategia optim n condiiile date. c) Grupa riscurilor ambientale cuprinde o clas de riscuri cu un puternic potenial de impact asupra performanei bancare, dar asupra crora banca are, n cel mai bun caz, un control limitat. n esen aceste riscuri exprim probabilitatea ca o schimbare adversa de mediu s afecteze negativ profitul bncii: - riscul de fraud este un risc de ordin intern i extern (ex: fraudele,actele i mai ales inteniile salariailor reprezint o variabil extern greu controlabil);
13

- riscul economic este asociat evoluiei mediului economic n care acioneaz banca i clienii acesteia; - riscul concurenial exprim probabilitatea reducerii profitului n condiiile modificrii raporturilor de pia n defavoarea bncii; - riscul legal reflect faptul c bncile trebuie s opereze n contextul stabilit de reglementrile n vigoare, chiar dac acestea le creeaz un dezavantaj competitiv fa de alte instituii financiare concurente. Alt aspect al acestui risc este acela c exist o permanent incertitudine att n ceea ce privete evoluia viitoare a cadrului normativ de desfurare a activitii bancare, ct i referitor la momentul implementrii unor noi reglementri. II. n funcie de genez: - risc de exploatare ; - risc financiar ; -risc de faliment. III. n funcie de natura lor: -riscuri comerciale ; - riscuri provocate de clauze de for major ; - riscuri politice. Riscul comercial const n deteriorarea situaiei financiare a cumprtorului privat, fapt care l pune n imposibilitatea de a efectua, la scaden plata sumei datorate conform obligaiilor contractuale. La acest risc este expus i statul, n situaia n care agenii economici nu-i onoreaz obligaiile fiscale fa de bugetul statului i fa de bugetul asigurrilor sociale. Riscul politic este legat de dorina rii de a-i ndeplini angajamentele externe. Instabilitatea politic poate genera pentru creditori: - repunerea n cauz sau renegarea contractelor externe; - limitarea sau interdicia investiiilor strine; - limitarea sau interzicerea scoaterii de capital din ar; - naionalizarea cu sau fr despgubiri; - refuzul de recunoatere a angajamentelor fcute de guvernele precedente; - oprirea plilor ctre exterior; - interzicerea unei operaiuni de import-export. IV. n funcie de expunerea la risc: 1. riscuri pure sunt riscuri a caror expunere este generata de activitati si de procese banacare cu potential de a produce evenimente care se soldeaza cu pierderi , cum ar fi : riscuri fizice (distrugeri, accidente, avarii) ;

14

traditionale) ; -

riscuri financiare (generate de operatiuni bancare

riscuri criminale si frauduloase (fraude, furturi, deturnari de fonduri) ; riscuri cu raspundere (nerespectarea normelor bancare). 2. riscuri lucrative (speculative)- in acest caz expunerea la risc este generata de incercarea de a obtine profit maxim. Acestea sunt: riscuri de piata (variatia conditiilor de piata) ; riscuri de afaceri ; riscuri de lichiditate (incapaciatatea de a finanta operatiunile banacare curente).

V. n funcie de alocarea lor n cadrul sistemului financiar riscurile apar ca: a) riscuri diversificabile; b) riscuri nediversificanbile. Riscurile diversificabile sunt acele riscuri care ajung s fie relativ nesemnificative atunci cnd sunt combinate suficient de multe poziii bilaniere pentru ca legea numerelor mari s fie activat. Riscurile nediversificanbile sunt cele care rmn relativ semnificative ca expunere, chiar dup ce toate posibilitile de a folosi legea numerelor mari au fost exploatate. VI.n conformitate cu prevederile Bancii Reglementarilor Internationale de la Basel (Elvetia), clasificarea riscurilor este facuta n : A. B. Riscuri financiare : riscul ratei dobanzii; riscul cursului de schimb; riscul de lichiditate ; riscul titlurilor de venit variabil. Riscuri legate de parteneri : riscul clientelei; riscul aparut pe piaa interbancar ; riscul de ar ; riscul de credit (furnizor, pia) ; riscul comercial ; riscul de produse; riscul serviciilor;
15

- riscul de pia; - riscul de imagine. C. Riscuri legate de fora de munc; D. Riscuri operaionale i tehnice, legate de : - calitatea operatiunilor; - nivelul de informatizare i telecomunicaii. E. Riscul gestiunii interne : riscul de reglementare ; riscul de deontologie ; riscul de strategie; riscul de insuficien funcional ; riscul resurselor umane ; riscul de comunicare ; riscul controlului intern total i financiar . Riscul de creditare Activitatea de creditare implica un risc, prin nsi elementele de anticipare pe care se bazeaz decizia de creditare, ceea ce implic cunoaterea de ctre banc a acestui risc, evaluarea sa ct mai aproape de realitate i acceptarea lui n cunotin de cauz. Procesul de creditare, care mbrac forme i coninut diferit de la o banc la alta, are menirea s accentueze: prevenirea, identificarea, rezolvarea problemelor poteniale ale debitorului. Prevenirea problemelor eseniale ale mprumutatului implic un echilibru ntre risc i recuperarea creditului. Dac standardele de creditare ale unei bnci sunt prea stricte, atunci volumul mprumutului, numrul clienilor, oportunitile de vnzri de servicii i veniturile din dobnzi i comisioane vor fi reduse. Pe de alta parte, dac standardele de creditare ale bncii sunt prea permisive, atunci avantajele unui volum mai mare de mprumuturi, ale unui numr mai mare de clieni, ale unor oportuniti mai numeroase de vnzri de servicii vor fi diminuate de veniturile pierdute i pierderile din mprumuturi. Identificarea problemelor eseniale ale debitorului se refer la monitorizarea sumelor de slbiciune ale mprumutailor existeni. n aceasta se include supervizarea mprumutului, care implic strngerea, prelucrarea i analiza informaiilor de calitate. Rezolvarea se refera expres la tratarea unor mprumuturi cu probleme. Dup identificarea mprumuturilor cu probleme, acestea trebuie s fie analizate de banc n vederea gsirii unor posibile soluii de rezolvare a lor. Aceasta
16

presupune, de asemenea, strngerea, prelucrarea i analiza informaiilor de calitate. Riscul de creditare sau riscul de insolvabilitate a debitorilor, risc de nerambursare sau risc al deteriorrii calitii activelor bancare (n condiiile n care alte active au o pondere redus n bilanul bncii) se manifest ca urmare a nendeplinirii contractului de credit de ctre client (debitor). Acest risc crete pe msur ce dimensiunile creditului se mresc. Restrngerea acestuia conduce la scderea cazurilor de insolvabilitate a debitorilor bncii, deoarece creterea obligaiilor acestora majoreaz, de regul, obligaiile beneficiarilor de credite, iar clienii care sunt apreciai ca riscani vor avea un regim de creditare cu dobnzi mai ridicate. Astfel, un risc al insolvabilitii majorat determin o ofert de credit mai mic. n prevenirea i evitarea insolvabilitii se iau msuri la nivel macroeconomic, funcionnd norme de metodologie bancar care promoveaz protejarea deponenilor, ca principali furnizori de resurse ai bncii, prin impunerea unor reguli menite s imprime o anumit poziie de echilibru n relaiile cu clienii i stoparea efectelor de insolvabilitate i minimizarea acestora. Astfel de dispoziii de reglementare sunt: - obligaia unui capital minim al bncii; - o rat de acoperire a riscurilor exprimat ca raport ntre fondurile proprii nete i creditele acordate, ponderate dup gradul lor de risc (aceasta poart denumirea de Norma Cooke i trebuie s fie egal cu 8%); - o rat de diviziune a riscurilor care limiteaz, funcie de fondurile proprii ale bncii, dimensiunile creditului care poate fi acordat unui singur debitor, astfel nct falimentul unuia dintre clieni s nu clatine echilibrul bncii. Dincolo de aceste norme generale, riscul insolvabilitii trebuie s fie luat n considerare n calculul microeconomic, al politicii de creditare pe care o aplic fiecare banc n raport cu clienii si. Astfel, gradul de risc este diferit n funcie de natura clientului (persoana juridic sau persoana fizic) i n funcie de natura creditului i de durata acestuia. Gestiunea riscului de creditare are la baz dou principii clasice: - diviziunea riscurilor; - limitarea riscurilor. Diviziunea riscurilor se bazeaz pe minimizarea riscului global de creditare prin evitarea concentrrii portofoliului de credite i diversificarea plasamentelor de credite. Concentrarea portofoliului de credite echivaleaz cu o structur dezechilibrat a activelor bancare, n care ponderea unui anumit grup de debitori atinge un nivel ridicat. Se are n vedere diversificarea portofoliului de credite din punct de vedere sectorial, al formei de proprietate a debitorilor, geografic i al scadenelor.
17

Obiectivul principal al activitii de creditare, n cazul oricrei bnci, l reprezint fr ndoial acordarea de credite n condiii de reducere la maxim a expunerii la riscuri i de asigurare a unei profitabiliti adecvate. Banca trebuie s analizeze critic solicitrile de credit i expunerea respectiv la risc, pentru a cuantifica corect nivelul de risc asumat. Apreciat n unanimitate de specialiti drept cel mai important dintre riscurile pieei produsului, riscul de creditare trebuie gestionat cu maxim atenie de ctre instituia bancar prin: decizii echilibrate de creditare, prin care riscul creditului este corect evaluat; asigurarea unor debitori diveri, astfel nct pierderile s nu fie concentrate n timp; cumprarea de garanii de la tere pri asigurarea creditelor astfel c riscul de faliment este total sau parial transferat de la creditori. n asumarea unui risc acceptabil, precum i a unei datorii acceptabile, este important s se neleag modul n care acest risc poate fi micorat la maximum. Aceasta presupune utilizarea unui sistem de investigare a tuturor componentelor de risc, care pot fi mprite n dou categorii: riscul tranzaciei - se refer la diferite aspecte funcionale ale riscului afacerii; riscul de credit - se refer la profitabilitatea afacerii. Riscul tranzaciei acoper nu numai natura, structura i perioada de risc, dar i implicaiile juridice, politice, economice i practice versus cel mprumutat. Riscul de credit presupune asumarea de ctre banc a riscului c la data scadenei clientul va putea s-i achite obligaiile pe care Ie are fa de banc. Banca trebuie s evalueze toate componentele riscului, inclusiv va trebui s ia n considerare nu numai o prim rambursare pentru plata obligaiei, ci i o posibil surs secundar de plat. Banca urmrete cuantificarea riscului, utiliznd metode, proceduri i tehnici cunoscute pe plan internaional, lund n considerare elemente principale cum ar fi: 1. performana financiar a clientului; 2. structura tranzaciei; 3. calitatea i structura sursei de rambursare; 4. calitatea i structura garaniilor, 5. calitatea gestiuneaui. Msurarea riscului de credit se face in doua etape. Prima etapa const in stabilirea unei limite maxime a activelor cu risc fa de fondurile proprii ale bncii prin calcularea raportului de solvabilitate ( norma Cooke ) i pe care banca va trebui s o respecte,fiind impus i de Banca Naional. A doua etapa const n msurarea riscurilor la care banca este expus prin evaluarea periodic a portofoliului de credite.
18

Riscul ratei dobnzii Riscul ratei dobnzii se datoreaz fluctuaiilor la nivelul ratei dobnzii, att la active, ct i la pasivele din portofoliul bncii. Riscul ratei dobnzii se repercuteaz asupra bncii sub dou forme: - prima form const n pierderi (diminuarea venitului din dobnzi) ca urmare a unei variaii neconvenabile a ratei dobnzii; - a doua form const n deteriorarea situaiei patrimoniale a bncii (diminuarea capitalului propriu) ca urmare a variaiei ratei dobnzii. Riscul ratei dobnzii apare att ca urmare a deinerii de active i pasive cu dobnd fix, care, n plus, difer ca scaden i pre, dar i din deinerea de active i pasive cu dobnd variabil, care se adapteaz n mod diferit la fluctuaiile ratei dobnzii. gestiunea riscului ratei dobnzii const n msurarea riscului i gestiunea acestuia. A msura riscul ratei dobnzii presupune determinarea poziiei bncii fa de riscul de dobnd aferent activelor i pasivelor cu dobnd fix, ct i activelor i pasivelor cu dobnd variabil. Determinarea poziiei bncii fa de riscul de dobnd const n determinarea discrepanei (metoda G.A.P.) dintre activele i pasivele cu dobnd variabil pe care banca le are n portofoliul ei sau determinarea duratei de recuperare intervalul de timp necesar pentru ca un activ s fie recuperat la valoarea de pia determinat n funcie de rata dobnzii de pia (metoda D.G.A.P.). Analiza GAP presupune realizarea unei planificri strategice a portofoliului realizat, a unor prognoze pe termen scurt i mediu, administrarea riscului de variaie a ratei dobnzii, precum i evaluarea activelor i pasivelor bncii. Dac rata dobnzii pe termen scurt urc n intervalul de timp analizat, banca pltete rate mai ridicate pentru toate pasivele sensibile, iar dac rata dobnzii pe termen scurt crete cu sume egale, cheltuielile cu dobnzile cresc mai mult dect veniturile din dobnzi, deoarece li se fixeaz un pre nou mai multor pasive, spread-ul dintre venitul mediu din dobnzi al bncii (la active sensibile) i cheltuiala medie cu dobnzile (la pasivele sensibile) scade. n cazul n care rata dobnzii pe termen scurt scade n orizontul de timp analizat, mai multe pasive sensibile primesc un pre nou mai mare dect activele sensibile la rata dobnzilor, spred-ul crete i venitul net din dobnzi crete.

Riscul de lichiditate

19

Riscul de lichiditate const n probabilitatea ca banca s nu-i poat onora plile fa de clieni, ca urmare a devierii proporiei dintre creditele pe termen lung i creditele pe termen scurt i a necorelrii cu structura pasivelor bncii. Plasamentele pe termen lung sunt n general mai mari dect resursele pe termen lung ale bncilor, din aceast cauz bncile se confrunt cu dou situaii delicate: a.s nu-i poat onora angajamentele pe termen scurt; b.s aib resurse cu scaden mic, n timp ce plasamentele au scaden mare. Prima situaie, numit i risc de lichiditate imediat, este determinat de retragerile masive i neasteptate ale creditorilor ei. Confruntat cu riscul lichiditii, o banc poate fi forat fie s mprumute fonduri de urgen la costuri excesive pentru a-i acoperi nevoile imediate de cash, fie s atrag deponenii, pltind n schimb dobnzi mai mari dect cele practicate pe pia. Riscul de lichiditate imediat este un risc specific bncilor, arta de a conduce o banc const tocmai n a ti s gestionezi lichiditile pentru a face fa retragerilor, fr a afecta ns posibilitile de a onora i solicitrile de credite. Autoritile monetare supravegheaz asupra acestui risc impunnd bncilor s pstreze suficiente active lichide prin respectarea unui raport de lichiditate. A doua situaie, numit risc de transformare, impune bncilor s ia n considerare urmtoarele aspecte: - resursele i plasamentele trebuie analizate n funcie de lichiditatea i exigibilitatea lor real i nu juridic. Astfel, depozitele la vedere sunt deseori mai stabile dect depozitele la termen; depozitele interbancare sunt mai volatile dect depozitele clienilor, conturile debitoare ale clienilor pe termen scurt sunt deseori mai imobilizate (neonorate) dect creditele cu scaden mai ndeprtat; - inovaiile financiare din ultimii ani modific riscul de lichiditate al bncii mrindu-l prin dezvoltarea angajamentelor de credit cum ar fi multi options facilities sau micorndu-l prin dezvoltarea pieelor secundare de creane negociabile. Arta de a transforma resursele cu scaden mic n plasamente cu scaden mare i de a putea face fa crizei de lichiditi ntr-un timp scurt i la preuri mici este specific gestiuneaui bancar. Acest lucru impune gestiuneaui bancar s rezolve trei aspecte ale riscului de lichiditi: s se protejeze mpotriva riscului de lichiditate, s msoare riscul de lichiditate i s gestioneze riscul de lichiditate. Riscul de schimb valutar

20

Deinerea activelor i pasivelor n devize face ca banca s fie expus riscului de schimb, ca urmare a variaiei cursului de schimb valutar. Riscul de schimb valutar i riscul dobnzii se ntreptrund deoarece cumprarea sau vnzarea la termen a valutei, d natere riscului de schimb, iar plasarea capitalului astfel obinut d natere riscului de dobnd. gestiunea riscului de schimb valutar presupune protejarea mpotriva riscului, msurarea riscului i gestiunea propriu-zisa. Aprecierea riscului valutar utilizeaz urmtorii indicatori: 1. Poziia valutar individual calculat pentru fiecare valut, prin compararea valorii activelor i a pasivelor exprimate n acea valut, avnd n acest sens: poziie valutar scurt, atunci cnd activele sunt mai mici dect pasivele (A < P); poziie valutar lung, atunci cnd activele sunt mai mari dect pasivele (A > P). O anumit poziie valutar poate deveni favorabil sau defavorabil pentru banc n funcie de evoluia cursului valutar, situaie evideniat n tabelul nr. 2.3. Tabelul nr. 2.3: Variaia marjei bancare n funcie de variaia cursului Variaia cursului Poziia valutar Crete Scade Scurt Nefavorabil favorabil Lung Favorabil nefavorabil 2.Poziia valutar global se definete ca fiind soldul net al creanelor n valut fa de pasivele n valut, ambele convertite n moneda de referin pentru comparabilitate. Acest indicator este utilizat n scopul raportrilor banca folosind pentru gestiunea intern a acestui risc, poziia valutar individual. Expunerea bncii la riscul valutar se msoar prin amploarea poziiei valutare individuale gestionate separat pentru fiecare valut. Banca poate calcula rapid la sfritul zilei (i chiar pe parcursul zilei) expunerea la risc ca pierdere potenial n cazul unei variaii adverse a cursului pentru fiecare valut. Aceasta poate fi eliminat n funcie de mrimea fondurilor bancare, de regul la 8% din valoarea acestora calculat conform standardelor internaionale. Riscul insolvabilitii Riscul insolvabilitii este consecina manifestrii unuia sau mai multor riscuri prezentate i pe care banca nu le-a prevenit. Riscul de insolvabilitate arat ct din valoarea fondurilor proprii ale bncii poate decadea inainte ca poziia creditorilor ei s fie pus n pericol.

21

Gestiunea acestui risc ine de mrimea fondurilor proprii ale bncii, deoarece, indiferent de eficacitatea aciunilor ntreprinse pentru a gestiona riscurile, apariia pierderilor este posibil mereu, de unde necesitatea mririi permanente a fondurilor proprii. Riscul de capital sau riscul de ndatorare exprim probabilitatea ca fondurile proprii ale bncii s fie insuficiente pentru a acoperi pierderile rezultate din activitatea curent. Deci, riscul de capital reprezint riscul ca banca s ajung n incapacitate de plat. Pentru evitarea sau reducerea acestui risc, bncile sunt obligate s respecte anumite reglementri care se refer la valoarea minim absolut a capitalului bancar, la modul de vrsare, la structura capitalului bancar folosit pentru raportare, la mrimea capitalului raportat la activele cu grad de risc ale bncii. Aceste reglementri au la baz norme emise de banca central i norme interne ale bncii respective, iar modul n care se aplic reprezint unul din obiectivele supravegherii bancare. Normele referitoare la capitalul minim al societilor bancare sunt actualizate periodic, ca urmare a procesului inflaionist. Deoarece diferitele reglementri naionale impuneau condiii diferite de la ar la ar, s-a ajuns la un acord internaional n domeniul acestor norme de capitalizare, reglementrile concretizndu-se astfel n sistemul de norme Cooke. Fundamentarea recunoaterii reciproce a bncilor n condiiile unor norme prudeniale similare a impus: 1. stabilirea unor modaliti comune (convergente) de determinare a fondurilor proprii; 2. stabilirea unor cerine comune privind rata de solvabilitate. Fondurile proprii sunt considerate sub dou ipoteze: a) nucleul dur al capitalurilor proprii (fonduri proprii de baz) constituite din capital i rezerve legale nregistrate n bilanul contabil; b) elemente complementare (suplimentare) constituite din rezerve din reevaluare, titluri cu durat determinat, datoria subordonat luat n calcul limitat la jumtate din capitalul de baz. Reglementarea cunoscut sub numele de Norma Cooke stabilete un raport minimal de 8% ntre fondurile privite n sens larg (nucleu dur + elemente complementare) i activele ponderate funcie de risc. Reglementarea prudenial a bncii se refer la adecvarea fondurilor proprii la riscurile asumate, fondurile proprii reprezentnd ultimul garant al solvabilitii n faa ansamblului riscurilor. De asemenea, fondurile proprii reprezint o referin obligatorie pentru toi indicatorii de performan, datorit condiiei imperative de remunerare satisfctoare a acionarilor. Dac fondurile nu sunt adaptate la nivelul riscurilor pentru un motiv oarecare, nici riscul de solvabilitate, nici alte riscuri, nici msurrile performanelor nu sunt bine stpnite.
22

Solvabilitatea bancar trebuie s se ncadreze n dou limite: - limita minim a indicatorului de solvabilitate calculat ca raport ntre nivelul fondurilor proprii i expunerea net va fi de 12%, iar - limita minim a indicatorului de solvabilitate, calculat ca raport ntre nivelul capitalului propriu i expunerea net va fi de 8%. Aceast nuanare va permite ntr-un viitor apropiat, coroborat i cu alte criterii posibilitatea introducerii unui sistem de calificative necesar aprecierii poziiilor de risc ale bncilor din Romnia i implicit o orientare mai bun a modului n care clienii stabilesc parteneriatul cu societile bancare, Asociaia Romn a Bncilor propunndu-i n acest sens s publice n buletine de informare lunar mai muli indicatori ai performanei bancare printre care i solvabilitatea. Un alt indicator important pentru msurarea riscului de capital este gradul de ndatorare. Creterea gradului de ndatorare reprezint un risc de capital agravat, ns aceast cretere este limitat de mai muli factori, printre care amintim: - prudena creditorilor; - maximizarea cursului aciunilor bancare (n cazul societilor bancare cotate la Burs); - reglementrile autoritilor bancare n cadrul politicii de supraveghere prudenial; - lichiditatea pieei monetare. Gestiunea strategic a bncilor Analiza strategic a cptat o importan deosebit n sectorul bancar i financiar, datorit intensificrii concurenei, a ritmului de inovaie tehnologic, ca i a modificrilor mediului reglementar, care provin de la autoriti naionale sau internaionale. Conducerile bncilor se sprijin pe demersurile sistematice coordonate riguros, ale analizei i planificrii. Aceste demersuri sunt conduse cu sprijinul serviciilor funcionale ale planificrii i ale controlului gestiunii, al cror rol n procedurile bugetare este deosebit de semnificativ. ntreprinderile au mprumutat din domeniul militar termenul de strategie, n scopul de a-i da sensul de art de a combina aciunile nainte de a atinge un scop. Strategie, este deci, termenul folosit pentru a descrie ansamblul de decizii care privesc viitorul firmei pe o perioad lung de timp, 5-10 ani. Acest concept este folosit i preferat n locul celui de planificare, pentru c el face s se subneleg prin coninut urmtoarele principii: - rapiditatea n raport cu concurena; - economia de mijloace, adic utilizarea mijloacelor disponibile n ceea ce privete locul i timpul pentru care ele sunt cele mai eficient utilizate.
23

Strategia bancar a nsoit procesul de formare, de consolidare i de dezvoltare a bncilor, care a acompaniat evoluia acestora de-a lungul secolelor. Putem defini demersul strategic ca un proces permanent de identificare a schimbrilor care vizeaz rennoirea ofertei comerciale, de adaptare a organizaiei, a sistemelor informatice, a proceselor de producie ct i a gestiuneaui ntreprinderii. Consecinele unei slabe organizri i alocri de resurse pot fi prevzute. Conducerea analizei i a planificrii strategice difer de la o banc la alta, ea fiind profund legat de cultura bncii i de stilul de conducere. Un ciclu complet de pilotaj strategic, cuprinde patru etape, i anume: I) Fundamentarea obiectivelor i a direciilor strategice, constituie etapa iniial i de mare relevan pentru ntregul proces strategic, fiind realizat de toate structurile organizatorice; n componena sa se cuprind investigaia i analiza; n cadrul acestei faze se culeg i se sistematizeaz datele referitoare la domeniul financiar bancar, se analizeaz datele, se interpreteaz, se identific simptomele semnificative, oportunitile i pericolele domeniilor n care se consider necesar perfecionarea liniilor strategice de aciune. nainte de a lua o decizie, bancherii trebuie s neleag situaia financiar a bncii lor. Aceast auditare a situaiei presupune o evaluare a performanelor istorice pe baza informaiilor din situaiile financiare, a influenelor factorilor interni i externi asupra acestor performane. Factorii externi includ evoluia economiei, a diferitelor sectoare de activitate, evoluia demografic, a veniturilor populaiei n anumite regiuni, rata de cretere a omajului, modificri de legislaie. Analiza situaiei urmrete, de regul, analiza rentabilitii prin prisma factorilor care au influenat-o. n scopul conducerii acestei analize, managerii trebuie s dezvolte un sistem informaional care s cuprind date din toate domeniile, mai cu seam cu privire la: evaluarea poziiei bncii pe pia din punct de vedere al rentabilitii activelor i al indicatorilor de risc; produsele i serviciile realizate de banc; baza de clieni i zonele de comer; resursele umane; mediul economic, legislativ, ramura. Odat ce este realizat baza de informaii, gestiunea trebuie s analizeze punctele tari i cele slabe, oportunitile i ameninrile Analiza SWOT servete drept baz pentru elaborarea noilor strategii, care s ntreasc punctele tari, s reduc pe cele slabe, s profite de oportuniti i s depeasc pericolele.
24

Punctele tari reprezint zonele n care banca ofer avantaje fa de concuren. Punctele slabe reprezint domeniile, n care banca necesit mbuntiri substaniale sau restructurri. n multe cazuri, acestea pot fi obinute din sondaje ale clienilor. Imaginea bncii poate fi proast, datorit problemelor continue pe care le au clienii privind operaiunile din conturi sau a cozilor lungi de la ghieele bncii, sau gama de produse oferit nu este solicitat de comunitate. Managerii vor trebui s identifice aceste puncte slabe ce sunt susceptibile de a aduce schimbri de produse, personal, marketing. Oportunitile reprezint ocazii care pot aprea pe pia i din care banca ar putea ctiga. Managerii trebuie s analizeze aceste oportuniti i s stabileasc prioriti care n mod potenial pot oferi avantaje comparative bncii. Un exemplu l reprezint posibilitatea vnzrii ctre acelai client a unor produse complementare produselor de baz; exemplu: vnzarea de asigurri pe lng credite. Cu privire la ameninri sau pericole, managerii trebuie s alctuiasc o list de prioriti n abordarea posibilelor pericole cu care se poate confrunta banca. Asemenea pericole reprezint, de regul, modificri restrictive n legislaie, produse competitive de concuren, strategia de marketing a concurenei, relaii slabe cu mass-media, schimbri dramatice n condiiile economice. Dup terminarea analizei SWOT, managerii trebuie s redefineasc obiectivele generale ale bncii prin obiective definite numeric, cuantificabile, cu consistent eficiente, care urmeaz s fie incluse n planurile strategice de perspectiv ct i n planurile operaionale. n procesul de cuantificare a obiectivelor strategice se acord o mare importan seleciei intelor strategice, pentru c n funcie de acestea, urmeaz s se gndeasc un set de instrumente, mijloace , care s permit atingerea scopurilor strat4egice n viitor. II). Etapa a doua o constituie elaborarea planului strategic pe domenii ale activitii bancare, de ctre compartimentul strategic al bncii n colaborare cu toate direciile din banc i cu reprezentani ai brainstorming-ului (consultani, consilieri, specialiti n domenii) pornind de la elementele cheie oferite de fundamentarea strategic. Dup introducerea unor eventuale modificri, amendamente, proiectul planului strategic se prezint managerului spre aprobare. Una din tehnicile ce poate fi folosit pentru a prognoza evoluiile pe termen lung a unor activiti bancare este planificarea pe baz de scenarii, a crei metodologie se bazeaz pe activitatea lui Pierre Woec, i are n vedere urmtoarele etape:

25

1. Identificarea evoluiilor importante din mediul activitii bancare i estimarea impactului acestora. 2. Marcarea evoluiilor ntr-un grafic de tipul urmtor: Cert Incert Important Neimportant 3. Includerea a tot ceea ce este cert, n toate scenariile ce se vor realiza, dnd o anumit importan celor considerai importani. 4. Analizarea elementelor din rubrica important/incert i crearea de scenarii pentru fiecare factor. 5. n baza scenariilor realizate, vor fi create estimri alternative ale viitorului. Prognozarea de acest tip pe termen lung, are ca scop nu prezicerea viitorului, ci mrirea capacitii de nelegere a conducerii unei societi bancare n legtur cu posibilitile viitoare ale bncii, de a ajuta la planificarea operaional a unor activiti bancare. Dup selectarea planurilor de aciune specifice, managerii trebuie s stabileasc termene realiste pentru realizarea fiecrui obiectiv. III). Planificarea economico-financiar operaional, privete alocarea resurselor necesare realizrii planurilor operaionale. Se ntocmesc planuri - bugetul de venituri i cheltuieli, planul de afaceri prin care se asigur transpunerea n practic a scopurilor i prevederilor di planurile strategice. Se urmrete gsirea unor soluii potrivite pentru realizarea obiectivelor strategice. IV). Implementarea strategiei. n cadrul acestei etape se urmrete introducerea unor metode i tehnici evoluate prin care s se realizeze obiectivele prevzute n planul strategic. V). Evaluarea i controlul este etapa final a procesului strategiei. n aceast etap se face o apreciere a schimbrilor ce au avut loc n structura bancar pe domenii de activitate, a modului de utilizare a mijloacelor create n vederea atingerii obiectivelor strategice, dac rezultatele obinute justific resursele utilizate, gradul n care s-a obinut o cretere a profitabilitii bancare. n cazurile n care rezultatele sunt deficitare fa de nivelurile stabilite, nseamn c strategia nu s-a fcut corespunztor, trebuind luate msuri corective. n aceast etap se exercit un control asupra implementrii strategiei, a efectelor favorabile pe care aceasta le-a declanat asupra activitii

26

bncii i a msurilor care s asigure pregtirea pentru viitor, cercetare i inovaie, investiii, modificri organizaionale. Un nivel de pregtite i experien al managerilor i al echipei de consultan, le permite acestora, s contientizeze ceea ce ncearc s realizeze i prin urmare s ofere un feed-back corect i latin, n situaiile cnd apar probleme. n schema urmtoare se prezint etapele procesului strategic i semnalele care s contribuie la feed-back, n vederea perfecionrii strategiei.

Fundamentarea obiectivelor strategice

Analiza situaiei existente

Identificarea obiectivelor cuantificabile

Selectarea intelor

Elaborarea planului strategic pe domenii de activitate

Management

Consolidarea logisticii planului strategic

Politici pentru componentele strategice

Planuri economico-financiare operaionale

Elementele procesului strategic

Implementarea strategiei

27 Evaluare i control

Semnale de feed-back n vederea perfecionrii strategiei

28

Obiectivele strategiei bancare n cadrul strategiei bancare, obiectivele se refer la totalitatea activitilor bancare sau la principalele componente i pot fi de natur economic, financiar, politic sau social i au un orizont de cca. 3-5 ani. Printre obiectivele strategice urmrite de ctre bnci enumerm: - locul pe pia pe care o definete poziia pe plan intern i extern deinut de banc; Cota de pia a unei societi bancare este dat de volumul serviciilor bancare care acoper o anumit parte a pieei monetare eficiente. Cu ct este mai mare cota de pia, cu att este mai mare i partea sa de profit n comparaie cu concurenii si. - politicile bancare au o arie mai larg dect prevederile strategiei, sunt concretizate n programe anuale sau speciale i asigur o dezvoltare coordonat a unor domenii bancare: credite, garanii, marketing, investiii personale pe perioade scurte; gestiunea central i local ocup un loc important n strategia bancar, conferind stabilitate, dinamism i eficien n orientarea activitilor i operaiunilor bncii. Printre scopurile principale ale gestiuni se remarc cel al riscului n activitatea bancar i de obinere a unui profit maxim. - indicatorii de eficien i profitabilitate a cror urmrire periodic (lunar, trimestrial, semestrial i anual) trebuie n permanen comparat cu evoluia indicatorilor de la alte bnci pentru a putea analiza eficiena i performana bancar. De o relevan aparte este organizarea pe centre de profit, care prezint mersul rentabilitii i eficienei din interiorul bncii. - osatura bncii este asigurat de patru piloni de baz: reeaua teritorial, personalul bancar, tehnologia informaional i investiiile concretizate n cldiri i modernizare; - resursele bancare sunt urmrite pe clieni (bancari, nebancari) maturiti i termene; - plasamentele se monitorizeaz pe principalele destinaii credite, titluri de stat, operaiuni interbancare; - produsele i serviciile bancare sunt avute n vedere de la lansare, promovare, perfecionare de ctre serviciile bancare care rspund de aceste activiti i sunt n corelaie cu principalii clieni; - relaiile internaionale se refer la limite de coresponden cu bncile strine, la derularea unor programe guvernamentale pentru fonduri de a entiti strine precum i la relaiile cu organismele financiar-bancare internaionale.

29

n selectarea obiectivelor bancare se au n vedere: specificitatea, coerena dintre obiectivele respective, asigurarea unui echilibru n ceea ce privete posibilitile de realizare i factori perturbatori, orizontul de timp, obiectivul respectiv s fie n corelaie cu performana bancar, iar realizarea lui s produc motivaia necesar pentru conducere i personalul unitii. Tipuri de strategii bancare Tipurile de strategii bancare intervin n diferite faze ale procesului strategic i reacioneaz cu intensiti i efecte diferite, fiind nsoite de politici adecvate, urmrindu-se o eficien sporit a activitilor i operaiunilor bancare. n funcie de domeniul de activitate ales, strategia adoptat poate fi specific unei bnci universale sau unei bnci specializate. Banca universal este o banc de dimensiuni mari, care ocup o parte semnificativ a pieei, i desfoar activitatea ntr-un numr mare de domeniu, este prezent pe toate pieele interne i externe are o clientel i o gam de produse diversificat, gestioneaz o reea de uniti n ar i strintate. Banca universal alege ca mod de dezvoltare diversificarea, adic extinderea domeniilor de activitate, urmat de lrgirea gamei de produse. Strategia bncii va stabili condiiile n care se va realiza diversificarea, portofoliu de activiti care va fi gestionat, segmentele de pia cu cel mai mare potenial, domeniile aflate n declin, i msuri pentru restrngerea activitii. Adaptarea unei strategii de banc universal implic o serie de avantaje: - efectul mrimii chiar dac ntr-o ntreprindere, costurile fixe nu sunt att de mari ca ntr-o ntreprindere ele nu sunt totui neglijabile i realizarea de cantiti mari creeaz avantaje de cost fa de concuren. Bncile mari se bucur de notorietate i de ncrederea clienilor, imaginea pozitiv determinat de mrime dnd i siguran deponenilor (too big to fail). - costul resurselor datorit reelei de subuniti, bncile universale colecteaz uor depozite la vedere cu costuri reduse i care au un caracter de stabilitate; - diviziunea riscurilor datorit marii varieti a clientelei i repartizrii geografice, bncile universale divizeaz riscul n condiii mai bine dect bncile specializate. Ele pot compensa pierderile dintr-un sector sau domeniu de activitate, cu rezultatele care provin din altele. Banca specializat gestioneaz o gam de produse mai restrns dect banca universal i produsele sale au adesea o profitabilitate mai ridicat. De aceea, banca trebuie s acorde atenie calitii i inovaiei astfel nct s satisfac o cerere concentrat asupra unui numr limitat de produse i servicii.

30

Reuita strategiei unei bnci specializate este dat de domeniul de activitate ales. Segmentele strategice trebuie s aib un potenial puternic de cretere i o concuren rezonabil. Dimensiunile pieei trebuie s fie suficiente pentru a exista mai multe bnci. Este obligatoriu, ca segmentele strategice s corespund avantajelor competitive de care dispune banca. Avantajele adoptrii unei strategii pentru o banc specializat: - bncile specializate n relaia cu un anumit segment de clientel cunosc perfect necesitile i comportamentul acestora. Clientela accept ca pentru anumite produce speciale i de nenlocuit s plteasc scump, ele au avantajul analizei riscului. Bncile specializate trebuie s fie deosebit de rentabile pentru a compensa lipsa diviziunii riscului, dar pe un termen lung aceast rentabilitate poate atrage concurena. Competena deosebit pe anumite segmente poate face ca banca s-i creeze o imagine de specialist n general mai puternic dect a unei bnci universale. n funcie de poziia pe pia, bncile pot adopta urmtoarele tipuri de strategii: - strategia de lider - strategia de lupttor (challenger) - strategia supravieuitorului Strategia leader-ului are ca obiectiv ocuparea unuia din primele locuri n ierarhia bncilor, iar odat ce obiectivul a fost atins, banca va urmri meninerea poziiei respective. Avantajele acestui tip de strategie: - leader-ul deine partea de pia cea mai important, ce-i ofer avantaje n dezvoltarea viitoare; - leader-ul este eful de curs, ceea ce-i confer o mare notoritate i o imagine de dinamism i reuit; - promoveaz o politic bazat pe cretere i pe protejarea cotei de pia. Printre mijloacele specifice utilizate de leader n politica de cretere, menionm: - creterea intern bazat pe o cretere a cererii pentru produsele ei, fie prin intensificarea relaiilor cu clientela existent, fie coninnd noi clieni, de asemenea acest obiectiv se poate realiza i printr-o politic de produse foarte novatoare; - creterea extern care const n fuzionarea sau preluarea controlului asupra altor instituii de credit. Aceast form este foarte des utilizat, fuziunea, achiziia i prelurile fiind frecvente n lumea bancar contemporan.

31

Pentru protejarea cotei de pia, leader-ul utilizeaz o serie de mijloace printre care: inovaiile financiare, calitatea produselor, notorietatea i imaginea bun a bncii, n scopul de a ndeprta concurenii, exercitnd n permanen o presiune asupra acestora. Strategia lupttorului este specific bncilor care ntr-un anumit domeniu nu figureaz n plutonul frunta i obiectivul ei este s fie inclus n acest pluton, ntru-ct apreciaz ca avantajele poziiei de leader sunt determinate. Strategia lupttorului se dezvolt n 2 etape: - pregtirea; - realizarea. Pregtirea este etapa n care lupttorul studiaz atent situaia leaderului cu scopul identificrii punctelor tari i a punctelor slabe, avnd n vedere faptul c pe o pia saturat sau cu o cretere slab, preluarea unei cote de pia se face n detrimentul concurenilor i mai ales a leader-ului. Banca i consolideaz apoi poziia sa iniial pe pia, fie permind intrarea n capitalul ei a unui grup industrial sau financiar, fie prelund controlul altei bnci. Realizarea este etapa n care lupttorul este n msur s atace poziia leader-ului. Atacul este frontal cnd banca mobilizeaz toate mijloacele pentru a ctiga cote din pieele unde leader-ul este prezent: companii de publicitate agresive, preuri mai competitive, sau parial situaie n care acesta atac numai punctele slabe ale leader-ului i profit de dispersia mare a acestuia, mai ales dac leader-ul este o banc universal i trebuie s se menin pe un numr mare de piee. Strategia supravieuitorului este specific bncilor care apreciaz c o poziie de leader este inaccesibil iar o strategie de lupttor este prea riscant. Ele decid s-i menin poziia de mijloc ntr-un anumit domeniu i s privilegieze obiectivele de rentabilitate n defavoarea celor privind cota de pia. Supravieuitorul nu este inactiv, el i supravegheaz n permanen concurenii cu scopul a analiza aciunile lor comerciale i de a se adapta fr ntrziere noilor evoluii tehnologice sau inovaii financiare. Ei tiu c produsele bancare difer puin de la o banc la alta, fiind uor de copiat, de aceea las n grija altora elaborarea i rezolvarea problemelor legate de lansarea de noi produse. Pentru a-i menine cota de pia, supravieuitorul lupt ca prin calitatea serviciilor s-i formeze clientel stabil, s-i pun n valoare avantajele i calitile specifice n scopul de a se diferenia de leader. Att n teorie ct i n practica bancar, exist mai multe tipuri de strategii grupate dup anumite criterii, dou dintre acestea prezint o importan semnificativ: domeniul de activitate i poziia pe pia deinut de banca respectiv.
32

Condiii de viabilitate a strategiei bancare Strategia bancar este viabil i eficient n msura n care se realizeaz unele condiii, printre care: - obinerea unei profitabiliti ridicate la nivelul reelei; - un management superior al riscului bancar; - o capitalizare adecvat care s permit o prezen pe piaa remarcabil; - atragerea de resurse de la persoane fizice, juridice i de pe pieele externe la maturiti convenabile, care s asigure stabilitatea fondurilor disponibile n vederea plasrii acestora cu un randament ridicat; - asigurarea unei corelri adecvate, n funcie de mediul economic i de dezvoltarea bancar, ntre cele trei categorii mari de plasament: credite, titluri de stat, piaa interbancar; - gestionarea eficient a activelor i pasivelor bancare n vederea obinerii unei marje corespunztoare; - preocuparea constant pentru creterea activului, pentru lansarea constant pentru creterea activului, pentru lansarea de noi produse, servicii i pentru promovarea unor inovaii de ordin bancar; - dezvoltarea relaiilor cu clienii strategici i importani, cu firmele private, cu ntreprinderile mici i mijlocii; - lansarea unor servicii specifice pentru retail banking; - utilizarea unor scheme avantajoase de finanare pentru firmele exportatoare, prin acordarea de faciliti i a unei dobnzi cu un nivel stimulativ; - asigurarea unei tehnologii informaionale performante, care s asigure procesarea eficient a datelor, n condiii de securitate, de confidenialitate i n termen real; - orientarea activitii bancare spre noi domenii de activitate, fonduri de pensii, asigurri de bunuri i de via, investiii pe piaa de capital, produse de trezorerie, afaceri de anvergur (petrol, gaze, materii prime) activitate pe pieele internaionale; - asigurarea unei relaii optime ntre prudena bancar i tendina de dezvoltare agresiv, pentru a asigura o competitivitate sporit i pentru nfrngerea concurenei; - o motivare a activitii salariailor n funcie de realizarea unor indicatori principali, n primul rnd al profitului; - realizarea indicatorilor de eficien, financiari i de profitabilitate comparabili cu cei ai unor bnci de prestigiu; - un management superior ce promoveaz cele mai bune ci pentru a asigura realizarea obiectivelor strategice;

33

- ctigarea unor segmente reprezentative n btlia concurenial care s permit, funcie i de dimensiunea bncii, ctigarea unor locuri fruntae i clasamentele bancare naionale din Europa Central i de Est, chiar la nivel european sau mondial. Instrumentele procesului decizional n gestiunea bancar Procesul decizional n gestiunea bancar Procesul decizional n gestiunea bancar reprezint un ansamblu de aciuni desfurate de manager n scopul alegerii variantei optime din mai multe opiuni. posibile care s maximizeze valoarea proprietarilor bncii i s asigure satisfacerea clientului bancar . Importana deciziilor crete pe msura creterii nivelului managerial la care sunt luate. Managerii de la toate nivelele ierarhice superioare iau decizii legate de activitile strategice ale bncii pentru meninerea unei poziii de leader pe pia sau ctigarea unor noi segmente de pia prin lansarea unor noi produse i servicii bancare. n gestiunea bancar deciziile pot fi de dou feluri: programate - sunt deciziile luate pentru activiti obinuite, cu caracter de repetabilitate, cum ar fi deschiderea de conturi pentru clieni. Pentru acest tip de activitate, factorii de decizie din banc deja au luat decizii privind modalitile de identificare a clientului Avantajele acestui tip de decizii sunt: - economisirea timpului; - favorizeaz creterea eficient deoarece angajaii acioneaz conform unor proceduri cunoscute, familiare; - banca poate verifica gradul de satisfacie al clienilor i numrul de informaii ce intr n sistemul informaional; - monitorizarea rezultatelor obinute; - productivitatea angajailor. neprogramate - sunt deciziile ce apar ca urmare a unor situaii neobinuite, neprevzute .Ex: evaluarea cererii de creditare a unui client. Dezavantajele acestui tip de decizii sunt: - costurile ridicate pentru adaptarea lor; - timpul sporit necesar pentru analiza activitilor specifice. Pentru eliminarea dezavantajelor,managerul bncii ncearc s transforme tipul deciziei neprogramate n decizii programate. Ex: deciziile legate de activiti de creditare . Factorii care influeneaz deciziile
34

Dintre factorii care influeneaz deciziile ntr-o banc, menionm: regulamentele care guverneaz un anumit domeniu al activitii bncii; riscul implicat deciziile implic un anumit element de risc, acela de a alege o variant greit care va atrage rezultate nedorite; structura i sistemele organizaionale; de exemplu: modul cum sunt divizate sarcinile ntr-o banc poate influena unele dintre deciziile managerilor; cultura organizaional poate influena gradul de adaptare i acceptare al deciziei; sistemul informaional gestiunea sistemului informaional al unei bnci furnizeaz informaii care i pot ajuta pe manageri n luarea deciziilor, de asemenea experiena personalului care l opereaz influeneaz deciziile.

Etapele procesului decizional n gestiunea bancar,o abordare sistematic a proceselor decizionale are n vedere urmtoarele etape: 1) Contientizarea existenei unei probleme sau a necesitii de a se lua o decizie - poate interveni n timpul monitorizrii unei faze din ciclul planificare organizare control (acordarea unui credit) sau poate fi impus de factorii de mediu (ex: modificarea ratei rezervei minime obligatorii). 2) Descrierea problemei. Aceast etap poate fi foarte util deoarece ajut la identificarea problemei n cauz n mod distinct fa de simptomele pe care ea le induce. 3) Analizarea problemei. Acest proces include: - stabilirea criteriilor pe care trebuie s le ndeplineasc o soluie sau o decizie; - colectarea informaiilor din diferite surse, inclusiv apelarea la specialiti dac este necesar; - diagnosticarea i nelegerea pe deplin a problemei. 4) Redefinirea problemei, intervine n cazul n care analiza a relevant noi aspecte sau a ajutat la identificarea cauzelor care au condus la apariia problemei. 5) Gsirea unor soluii alternative 6) Evaluarea alternativelor. Acest proces trebuie s ia n considerare resursele disponibile i criteriile stabilite n cadrul etapei de analize 7) Alegerea soluiei optime. 8) Implementarea soluiei.
35

9) Evaluarea rezultatelor. Modelul prezentat trebuie adaptat n funcie de dimensiunea i natura problemei, precum i de timpul avut la dispoziie pentru gsirea soluiei. Pentru probleme simple prin experiena,intuiia i imaginaia managerilor se pot lua decizii fr parcurgerea tuturor etapelor procesului decizional. Instrumente utilizate n gestiunea bancar Pentru luarea unor decizii bune, managerii unei bnci folosesc pe lng analizele financiare alte metode de analiz care s i ajute n nelegerea problemei i n evaluarea soluiilor. Aceste metode include: - analiza Pareto ; - analiza diferenelor gap analysis; - analiza cmpului de fore; - diagrama os de pete; - matricea examinrii critice; - tabele i matrici de clasificare a soluiilor. Analiza Pareto Analiza Pareto constituie un instrument folosit n clasificarea problemelor n funcie de importana lor i n departajarea celor semnificative, care, ca numr sunt mai puine, dect cele cu importana mai redus care sunt mai numeroase. Acest tip de analiz are la baz cercetrile unui economist italian Pareto- care a descoperit un principiu al distribuiei statistice i anume c: un numr relativ mare de efecte (aprox. 80%) sunt rezultatul unui numr relativ mic de cauze (aprox. 20%). Acest principiu se aplic la un numr mare de situaii economice i este adesea denumit regula 80/20. De exemplu: 80% din profiturile aferente activitii de creditare a bncii pot preveni de la 20% din clienii si, n timp ce 80% din credite neperformante pot proveni de la ali 20% de clieni. Cunoaterea modului n care regula Pareto se aplic n activitatea bancar permite managerilor s-i concentreze eforturile i resursele ctre aspectele importante care conduc la cele mai bune rezultate. Analiza diferenelor gap analysis Analiza diferenelor este folosit pentru identificarea diferenei sau a barierelor/obstacolelor existente ntre situaia actual a bncii (departamentului sucursalei,ageniei etc.) i obiectivele propuse, deci diferena ntrenivelul la care ne aflm i nivelul la care dorim s fim.
36

Aceast tehnic ajut managerii s analizeze diferenele dintre situaia real i cea dorit pentru proiect sau pentru viitor. De exemplu: - motivele pentru care scopurile nu au fost atinse (situaia prezent) - elementele care mpiedic reuita n atingerea rezultatelor (situaia viitoare). Analiza diferenelor poate fi utilizat n divizarea obiectivelor mari, strategice, n obiective mai mici, tactice i operaionale. De exemplu n cazul n care conducerea unei bnci stabilete ca obiectiv strategic, pentru anul care urmeaz o cretere a profitului cu X lei, iar banca respectiv are un numrde10 sucursale cu acelai potenial, fiecare sucursal va avea ca obiectiv creterea profitului cu X/10lei. Reprezentarea grafic a acestei metode ajut managerii s vad elemente n discuie dintr -un alt unghi. Situaia Diferena bariere Situaia prezent existente viitoare Aciuni posibile de reducere a diferenelor sau de ndeprtare a barierelor Analiza cmpului de fore Aceast tehnic constituie o modalitate de vizualizare a forelor care influeneaz pozitiv sau negativ realizarea unui anumit obiectiv. Ea presupune trei etape: - identificarea diferiilor factori care intervin ntr-o anumit situaie i expunerea lor ntr-o diagram; - acordarea unui anumit grad de importan fiecrui factor,putndu-se realiza o comparaie a importanei i impactului factorilor; - gsirea unor soluii pentru nlturarea forelor pozitive. Diagrama os de pete Diagrama os de pete mai poart denumirea de diagrama cauzefect sau diagrama Ishikawa, dup numele cercettorului japonez care a inventat-o. Aceast diagram are ca scop determinarea cauzelor problemelor (i nu o simpl evideniere a simptomelor). Ea utilizeaz tehnica descompunerii unei situaii sau probleme n elementele ei componente i analizarea acestora din punctul de vedere al cauzelor care le determin. Prin urmare, analiza cauz-efect reprezint un bun instrument n analiza problemelor complexe sau a celor cronice care sunt determinate de mai muli factori. Ea ofer o structur util pentru examinarea informaiilor de natur calitativ, inclusiv factorii umani care influeneaz situaia supus analizei.

37

Denumirea acestui tip de analiz provine de la forma structurii utilizate pentru identificarea i nregistrarea cauzelor. Capul petelui va avea nscris numele problemei, iar de-a lungul oaselor petelui vor fi trecute diferitele cauze ale problemei respective. n cazul n care avem de-a face cu o problem foarte complex, nainte de identificarea cauzelor principale, vor trebui construite mai multe diagrame os pete care s analizeze separat fiecare cauz n parte.

Concurena are ATM-uri n magazine De ce? Scdere cotei de pia Rate mici ale dobnzii Serviciu ctre Clienii de slab calitate

Noul cont nu a obinut rezultate scontate

Sucursale plasate neconvenabil

Necesit mai mult reclam

Program cu publicul neconvenabil

Fig.nr.2.1- Diagrama os de pete Matricea examinrii critice Matricea examinrii critice se utilizeaz pentru situaii n care este evident c anumite aciuni nu sunt eficiente i trebuie identificate msuri alternative corespunztoare. Ea presupune investigarea fiecrui aspect al unei situaii sau probleme, utilizndu-se ntrebri de genul cine?, ce?, cnd?, unde?, cum? i supunerea tuturor rspunsurilor ntrebrii de ce?. Matricea examinrii critice ajut managerii n identificarea alternativelor i alegerea celei mai bune soluii dintr-o palet larg de variante-vezi tabelul nr.2.4.. Tabel nr.2.4.-Matricea examinrii critice
38

Abordarea curent Ce facem?

ntrebri

Alternative

Soluia optim trebui

De ce este aciunea necesar? Cum acionm? De ce acionm aa? Cnd acionm? De ce acionm atunci? Unde realizm De ce acionm aciunea? n acel loc? Cine acioneaz? De ce ei?

Ce altceva poate Ce ar fi fcut? fcut? Cum astfel poate fi acionat? Cnd altundeva se poate aciona? Unde altundeva se poate realiza aciunea? Cine altcineva poate realiza aciunea?

Cum ar trebui acionat? Cnd ar trebui acionat? Unde ar trebui realizat aciunea? Cine ar trebui s o realizeze?

Odat identificat un numr de soluii posibile, acestea trebuie evaluate cu atenie n funcie de urmtorii factori: Risc. Soluia ideal confer profituri ridicate i riscuri sczute, dar aceast combinaie nu este ntotdeauna posibil. Uneori managerii trebuie s gseasc un compromis sau s accepte c profituri ridicate implic riscuri sporite. Exist programe software pentru evaluarea riscului, dar adesea acestea nu corespund condiiilor existente ntr-o economie n tranziie. Prin urmare, dac se apeleaz totui la un astfel de program, concluziile oferite de acestea trebuie conjugate cu aprecierile i experiena managerului. Beneficii. Beneficiile poteniale trebuie analizate nu numai din punct de vedere financiar ct i din punct de vedere al altor factori precum segmentul de pia, eliminarea sau prevenirea presiunii concureniale,
39

mbuntirea relaiilor publice. Managerii trebuie s determine, pentru fiecare decizie, care dintre beneficii sunt mai importante . Cost. Soluia ideal ar fi cea care implic cele mai sczute costuri, dar, din nou, analiza trebuie realizat prin raportare la beneficiile posibile i la valoarea pentru bani. O soluie scump, din punct de vedere financiar sau al altor resurse, sporete gradul de risc. Resurse nefinanciare, cum ar fi personalul, informaiile i echipamentul. Timp. Unele probleme trebuie rezolvate urgent, iar altele nu. Efort. Managerii trebuie s ncerce s gseasc soluii ct mai simple, care s implice eforturi ct mai sczute i care s perturbeze ct mai puin activitatea bncii sau a unui department . Timpul i eforturile managerilor trebuie privite ca resurse limitate i care au o valoare bine definit. Fezabilitate. O soluie trebuie s fie posibil de implementat n condiiile cu care se confrunt banca i cu resursele de care dispune. O metod de evaluare simpl const n evidenierea elementelor posibile, cum sunt costurile, consecinele, beneficiile i dezavantajele soluiilor.

O metod de evaluare cu caracter preponderent cantitativ folosete o matrice a ponderilor. Aceasta permit ca unor elemente precum timpul, costurile sau resursele s li se acorde ponderi numerice relative. n acest mod, fiecrei soluii posibile i se poate conferi un punctaj total (ponderea x %) pe baza cruia se pot efectua comparaii cantitative. Tabelul nr.2.5. Matricea ponderal a timpului ,costului i a resurselor Elemente Soluia 1(timpul) Soluia 2(costul) Soluia Ponder 3(resurse) e Clasifica Puncta Clasificar Puncta Clasificar Puncta re j e j e j Valoarea 0.6 8 4.8 5 3.0 4 2.4 pentru bani Necesar 0.3 2 0.6 8 2.4 5 1.5 de echipame nte noi Necesitate 0.1 5 0.5 2 0.2 9 0.9 a instruirii personalul ui Punctaj 1 5.9 5.6 4.8

40

total

41