Capitolul 2

Managementul calitii. Principii i elemente fundamentale

2.1. Viziune, misiune, politic i angajament

Viziunea unei organizaii nseamn valorile i credinele sale i direcioneaz evoluia n viitor a acesteia. Cu alte cuvinte, prin viziune se nelege reprezentarea a ceea ce dorete a fi o organizaie n viitor. Translatarea viziunii ntr-un spaiu temporal odat cu definirea unor sarcini msurabile, se face cu ajutorul unor elemente crora li se atribuie un neles specific managementului strategic misiune i obiectiv. Misiunea proiecteaz orientarea strategic prin definirea clar a afacerii organizaiei. Fiecare angajat trebuie s neleag misiunea i viziunea organizaiei astfel nct eforturile individuale s sprijine realizarea misiunii. Atunci cnd angajaii nu au n vedere orientarea strategic a organizaiei i oamenii sau departamentele i urmresc doar propriile scopuri, va fi imposibil ca obiectivele organizaiei s fie atinse. Exemplul clasic n acest caz este maximizarea produciei fr o preocupare n privina costului sau a calitii. Viziunile, desigur, sunt legate de calitate. De exemplu, viziunea College of Business at Auburn University este: s promoveze calitatea, educaia profesional n afaceri pentru locuitorii Statului Alabama i din regiunile nvecinate. Misiunea acestuia este s fie o coal de afaceri respectat cu reputaie naional, prin promovarea educaiei inter-disciplinare prin excelen n cercetare, instruire, dezvoltare. Colegiul, instruind studenii si n domeniul tehnic i de afaceri, i pregtete pentru o rapid plasare i avansare pe piaa muncii. Viziunea este general i este orientat pe domeniul i scopul organizaiei, pe cnd misiunea este mai specific definind ariile de desfurarespecificul, cercetare, instruire i dezvoltare. Un alt exemplu ar fi organizaia IBM Direct a crei viziune privind serviciile adresate clienilor este...crearea unui mediu de afaceri deschis pentru clienii firmei IBM Direct... Aceasta este ceea ce IBM Direct vrea s fie. Misiunea lor este ...s

acioneze ca un punct central pentru problemele clienilor dup ce acetia au achiziionat produsele organizaiei. Trebuie s prelum problemele clienilor pentru o rezolvare rapid i eficient. Apoi, printr-o analiz structurat a cauzelor s ne asigurm c procesul este optimizat pentru mbuntirea satisfaciei clientului. Se observ i aici c misiunea este mai specific. Aa vor ei s-i urmreasc viziunea. Nu este fcut nici o meniune n ceea ce privete durata. Acest subiect este de obicei tratat n scopurile i obiectivele organizaiei. Pentru a se reui implementarea managementului calitii, este nevoie de un angajament al managementului la toate nivelurile. Managementul de la cel mai nalt nivel dezvolt strategiile i tacticile, managementul de mijloc este responsabil pentru implementare, iar la nivel operaional sunt folosite instrumente i tehnici adecvate ale managementul calitii. Referitor la cadrul conceptual al politicii organizaiei, n lucrarea Quality is Free, Philip B. Crosby spunea: Dac managerii organizaii nu elaboreaz o politic oficial privind calitatea, atunci fii siguri c fiecare angajat i va alege cte una proprie. n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind definirea cadrului conceptual al politicii organizaiei i n mod corespunztor, a politicii acesteia n domeniul calitii. Potrivit unor opinii, politica ar trebui abordat ca o parte component a filosofiei manageriale. Aceast noiune a fost introdus de Ansoff, care a definit-o ca reprezentnd direcia n care se dezvolt gndirea managerial, pentru abordarea aspectelor necesare realizrii planificrii strategice [39 ]. n managementul japonez, politica reprezint orientarea conducerii pe termen mediu i lung ca i obiectivele sale anuale [39]. Ea cuprinde att obiectivele, ct i msurile necesare pentru realizarea lor, altfel spus, reprezint o declaraie cu privire la scopuri i mijloace. Asigurarea corelaiei dintre scopuri i mijloace, n cadrul politicii, este considerat deosebit de important nu numai n teorie, dar i n practica ntreprinderilor japoneze. n opinia lui Juran politica reprezint un ansamblu de principii, msuri, prevederi, indicaii, elaborate n scris de conducerea organizaiei [26]. n literatura de specialitate din ara noastr exist, de asemenea, opinii diferite privind conceptul de politic a organizaiei. Unii autori dau o accepiune mai larg acestui concept: politica reprezint orientrile majore pe termen lung, mediu i scurt la nivelul organizaiei, precum i regulile care orienteaz managerii n adoptarea principalelor decizii cu caracter repetitiv n domeniile de baz ale acesteia. ntr-o serie de definiii ale politicii organizaiei se menioneaz explicit relaia dintre acest concept i cel de strategie, putndu-se pune n eviden dou orientri principale. Una dintre aceste orientri se caracterizeaz, n esen, prin aceea c politica este considerat ca derivnd din strategia organizaiei.

Astfel, de exemplu, potrivit unor opinii, politica reprezint o parte a strategiei, care reflect concepia managerului, opiunile sale, n funcie de condiiile aleatorii existente la un moment dat. Prin politica organizaiei s-ar stabili un set de obiective pe termen mediu, pe baza obiectivelor majore definite prin strategia sa. n cazul celei de a doua orientri, politica reprezint ntregul, strategia fiind parte component a acesteia. Pe baza politicii generale a organizaiei sunt elaborate politicile sectoriale, corespunztor domeniilor specifice de activitate ale acesteia. Unele sunt considerate politici funcionale (politica financiar, comercial, de cercetare dezvoltare etc.), iar altele transfuncionale (politicile de marketing, politica n domeniul costurilor, politica n domeniul calitii). Muli specialiti apreciaz c i n perspectiv calitatea va reprezenta o prioritate a organizaiilor, punndu-se accentul pe elaborarea unei politici a calitii riguros fundamentate, orientat spre prevenire i promovarea unor strategii de mbuntire continu. 2.1.1. Conceptul de politic a calitii i relaia acesteia cu politica organizaiei n opinia lui Joseph M. Juran, organizaia trebuie s adopte o asemenea politic, prin care s-i defineasc poziia pe care dorete s o dein pe pia prin calitate: - rol conductor n exclusivitate; - un rol conductor mprit cu alte organizaii; - s se situeze la acelai nivel de calitate cu organizaiile concurente; - s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare. De asemenea, prin politica sa, organizaia trebuie s defineasc principiile coordonatoare n relaiile cu clienii i furnizorii. Juran a delimitat patru teorii, pe baza crora poate fi formulat politica n domeniul calitii [26] Teoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului de producie; Teoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli organizaiei; Teoria utilizrii, potrivit creia se acord importan diversificrii produselor i serviciilor pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor; Teoria performanei maxime, potrivit creia organizaia urmrete s devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. n acord cu preocuprile mai recente de definire a conceptelor filosofiei manageriale, n managementul calitii se manifest tendina de redefinire a politicii calitii, n relaie cu viziunea i misiunea organizaiei n acest domeniu. Unii autori opineaz c viziunea organizaiei n domeniul calitii poate fi dorina acesteia de a deveni lider mondial (world-class leader quality), iar misiunea calitii ar reprezenta-o competitivitatea.

Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce reprezint calitatea pentru organizaie? De ce este important calitatea pentru organizaie? Care este rspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile de baz ale organizaiei privind calitatea? Masing recomand c, n elaborarea politicii calitii s fie luate n considerare urmtoarele elemente [39]: - calitatea trebuie definit de conducerea organizaiei, care va asigura i realizarea acesteia; - responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine conducerii organizaiei; aceast politic reprezint un angajament al conducerii fa de angajai, fa de clienii si i societate; - politica n domeniul calitii trebuie detaliat i concretizat la toate nivelurile organizaiei, altfel ea rmne fr efect; - aprecierea final a calitii nu o face o anumit instan din organizaie ci clientul, societatea; - competena n domeniul calitii nseamn nu numai clieni mulumii, i clieni ctigai. Un simbol n aplicarea principiilor MC, Xerox Corporation este prima mare corporaie din SUA care i-a rectigat aciunile n faa competitorilor japonezi. Xerox pune acest remarcabil rezultat pe seama angajrii sale n filozofia managementului calitii. Decizia companiei de a se dedica printr-o strategie numit Conducere prin Calitate, calitii, a dat rezultate. Prin acest proces, Xerox a creat un stil participativ de management care se concentreaz pe mbuntirea calitii i n acelai timp pe reducerea costurilor. A ncurajat lucrul n echip, feedback-ul cu clienii, s-a concentrat pe o dezvoltare a produselor pentru a inti pieele cheie, a ncurajat o implicare a angajailor i a promovat un benchmarking competitiv. Benchmarking - ul reprezint un instrument important al managementului calitii care presupune elaborarea strategiilor pentru calitate pornind de la cel mai bun existent considerat element de referin n acelai domeniu n care opereaz. O mai mare satisfacere a clientului i o mbuntire a performanei afacerii sunt forele conductoare n programul lor de calitate, angajamentul pe care este construit politica n domeniul calitii la Xerox - calitatea este principiul de baz al afacerii la Xerox O alt companie care aplic managementul calitii este Eastman Chemical Company, care produce i vinde peste 400 chimicale, fibre i materiale plastice pentru peste 7000 de clieni n ntreaga lume. O puternic concentrare pe client este reflectat n viziunea sa, s fie compania de chimicale cea mai preferat din lume. Un mesaj similar este coninut n obiectivul referitor la calitate, s fie lider n calitatea produselor i serviciilor. Viziunea, valorile i intele definesc cultura calitii companiei Eastman. Procesul de managementul calitii este orientat pe 4 direcii: concentrare pe client; stabilirea viziunii, misiunii i a indicatorilor de performan; nelegerea, stabilizarea i meninerea proceselor; planificare, realizare, verificare, aciune pentru mbuntire continu i inovaii. Eastman Chemical Company

ncurajeaz inovaiile i ofer o abordare structurat pentru a genera idei noi pentru produse. Echipe inter-disciplinare ajut compania s neleag att nevoile clienilor interni ct i a celor externi. Echipele definesc i mbuntesc procesele i ele ajut la construirea relaiilor de lung durat cu furnizorii i clienii. Prin Procesul Inovativ Eastman, o echip de angajai din diferite compartimente: proiectare, vnzri, cercetare, inginerie i producie conduc o idee de la naterea sa i pn la vnzarea produsului. Oamenii sunt proprietarii produsului i ai procesului. Nevoile i ateptrile clienilor sunt integrate n proces i sunt verificate cu grij. Un rezultat al programului de managementul calitii a fost reducerea drastic, cu aproximativ 50%, a timpului necesar lansrii unui nou produs. Printr-un program intitulat Quality First calitatea nainte de toate, angajaii fac echip cu furnizorii cheie pentru a mbunti calitatea materialelor achiziionate, a echipamentelor i serviciilor. Peste 70% din clienii din toat lumea ai companiei Eastman, au declarat-o ca fiind cel mai bun furnizor. n plus, Eastman a primit calificative nalte pentru 5 factori privii de clieni ca fiind cei mai importani: calitatea produselor, uniformitatea produselor, furnizor de ncredere, furnizare la timp, companie de ncredere. Dezvoltarea companiei a fcut ca aceasta s instituie o politic de returnare a produselor necorespunztoare, la produsele din mase plastice. Aceast politic, unic n industria chimic, permite clienilor s returneze orice produs, necorespunztor calitativ cu rambursarea banilor.

2.2. Cultura organizaional i calitatea

Succesul unei organizaii n creterea calitii tuturor activitilor desfurate depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaii umane, de a recunoate i a evalua fiecare dintre caracteristicile i talentele individuale, de a acorda fiecrui angajat prilejul de a atinge propriul potenial maxim, de a dezvolta i educa continuu ntregul personal. Implementarea unui sistem de managementul calitii presupune o schimbare la nivelul ntregii organizaii. Nu toate schimbrile conduc la un succes deplin. Cauza principal este ncercarea managerilor de a impune anumite condiii (benefice n esen) pe un teren nepregtit. Este ca i cum am vrea s obinem o recolt bogat de pe un teren nearat, pe care se mprtie ceva smn, spernd c totul se va rezolva de la sine. n cazul nostru, pregtirea terenului nseamn transformarea mediului cultural al organizaiei ntr-o cultur a calitii. Cultura organizaional este manifestarea de fiecare zi, prin care se pot scoate n eviden valorile i tradiiile. Ea arat cum se comport angajaii la locul de munc, ateptrile lor de la organizaie i de la ceilali angajai, ce este normal n abordarea activitilor [11]. Cultura nseamn credine, valori, norme i reguli care predomin ntr-o organizaie. Cum este organizaia condus? Cum se comport managementul? Cum sunt tratai angajaii? Cum funcioneaz sistemul de recompensare? Ct de important

este etica? Care este responsabilitatea social a organizaiei? Rspunsurile la acestea i multe alte ntrebri definesc cultura unei organizaii. O cultur poate adopta un stil participativ de management, stil care s mputerniceasc angajaii n luarea deciziilor i care ofer clienilor produse noi la momentul potrivit. O alt cultur ar putea alege obinerea unui profit pe termen scurt trecnd peste responsabilitile fa de comunitate. Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confrunt organizaiile care ncearc s implementeze un sistem de managementul calitii este bariera cultural. Multe organizaii ntmpin greuti n eforturile pe care le fac, dei angajarea lor n procesul de implementare este deplin, asigur instruirea necesar pentru a dezvolta aptitudinile i competenele necesare angajailor. Cauza, n multe din aceste cazuri, este ineria angajailor de la toate nivelurile de a pstra obinuinele anterioare. O cultur organizaional cuprinde elemente ca: Mediul de afaceri - daca mediul de afaceri este competitiv (se schimb rapid i continuu), cultura dezvoltat este orientat pe schimbare; - dac piaa este stabil, sau n dezvoltare, cultura dezvoltat este statornic, fr turbulene. Valori organizaionale - descriu ceea ce gndesc membrii organizaiei c este important; - sunt sufletul culturii organizaiei. Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale - exprim regulile nescrise ale organizaiei (interaciunea dintre membrii organizaiei i relaiile lor cu ceilali, modul de abordare a mediului de lucru) - constituie mijlocul prin care o cultur organizaional este transmis, n timp, generaiilor succesive de angajai. Mijloace de promovare a culturii La crearea unei culturi organizaionale i la perpetuarea ei, contribuie o serie de factori cum ar fi: - sistemele de valori la nivelul executiv de luare a deciziilor; - modul n care managerii trateaz angajaii; - modul n care interacioneaz ntre ei angajaii; - subiectele de discuie ntre membrii organizaiei. A avea n organizaie un sistem al calitii este o dovad a unui management performant, a unui management orientat spre valori culturale care consider calitatea un factor fundamental al progresului continuu. Valorile culturale promovate odat cu implementarea sistemului calitii sunt o consecin a schimbrilor intervenite n cultura organizaional.

Schimbarea este procesul prin care se creeaz o situaie / stare perceput de organizaie / individ ca diferit de cea iniial. Ea presupune o succesiune de evenimente organizaionale i un proces psihologic care se desfoar n timp. Pentru ca procesul de schimbare (ca succesiune de evenimente organizaionale) s aib succes, este necesar s se parcurg urmtoarele etape: - implicarea tuturor angajailor n procesul de schimbare; - planificarea activitilor ce vor susine schimbarea; - punerea n practic a elementelor planificate; - evaluarea rezultatelor obinute n urma schimbrii; - instituionalizarea schimbrii (meninerea nevoii de a produce schimbri n sensul mbuntirii continue a calitii). De asemenea, reuita procesului de schimbare (ca proces psihologic) este condiionat de modul cum este perceput schimbarea att la nivelul individului, ct i la nivelul grupului, n plan cognitiv, n planul atitudinilor i n plan comportamental (fig. 2.1) [28].

Fig. 2.1. Perceperea schimbrii Succesul configurrii unui sistem al calitii (ca proces de schimbare a culturii organizaionale) este strns legat de modul cum personalul organizaiei rspunde de acest proces sub aspect cultural. Pentru un rspuns pozitiv este necesar ca personalul organizaiei: - s cunoasc ce presupune la nivel individual i de grup implementarea sistemului calitii (planul cognitiv); - s aib o atitudine pozitiv relativ la schimbrile pe care le implic configurarea sistemului calitii (planul comportamental); - s dezvolte un anumit comportament individual i de grup care s susin implementarea i meninerea unui sistem al calitii performant. Pentru a cunoate, personalul trebuie s fie instruit relativ la problemele pe care le dezvolt implementarea sistemului calitii, la elementele prevzute n

documentaia de sistem care are tangen cu activitatea desfurat de acesta. Astfel personalul organizaiei: - va cunoate i nelege ce trebuie s realizeze, cum, cnd i unde trebuie efectuate activitile specifice; - devine capabil s rezolve problemele ce pot aprea n activitile curente, utiliznd schimbarea ca instrument de mbuntire continu. Pentru a crea o atitudine pozitiv relativ la responsabilitile ce revin personalului prin implementarea sistemului calitii: - se pleac de la ntrebarea De ce trebuie s realizez aceste activiti? - se determin rspunsul (afectiv) al personalului (mi place / nu-mi place pentru c ...); - se dirijeaz rspunsurile n direcia dezvoltrii unei atitudini pozitive (se maximizeaz avantajele ce decurg din implementarea sistemului calitii: recunoaterea valorii proprii; clarificarea poziiei i rolului pe care l are n organizaie; dezvoltarea spiritului n echip etc.) Pentru a dezvolta un comportament (individual i de grup) orientat ctre calitate n rndul tuturor angajailor organizaiei: - la nceput, managerii superiori vor trimite acele mesaje care s se constituie ca un exemplu de urmat de ctre personalul subordonat; - n continuare, managerii vor susine formarea n rndul subordonailor a acelor deprinderi care vin n sprijinul procesului de schimbare i mpreun cu echipele pe care le conduc vor analiza periodic progresele obinute; - odat cu nsuirea de ctre personal a acelor comportamente care pot susine un sistem al calitii performant (sunt create automatismele comportamentale), managementul va analiza periodic i va sprijini dezvoltarea unei culturi organizaionale spre calitate baza formrii unor comportamente de grup stabil orientate ctre calitate. Datorit schimbrilor organizaionale pe care le presupune, configurarea sistemului calitii este un proces de durat. Acest proces ncepe prin angajarea managementului superior n direcia dezvoltrii acelor comportamente individuale care sprijin schimbarea i se continu prin implicarea tuturor angajailor, urmrinduse dezvoltarea acelor comportamente de grup care sprijin mbuntirea continu (fig. 2.2). Pentru ca clienii organizaiei, personalul, acionarii i societatea s beneficieze ct mai mult n urma implementrii unui sistem al calitii performant, n urma dezvoltrii unei culturi organizaionale orientate ctre calitate, este necesar ca schimbarea s fie planificat, participativ i negociat, caracterizat prin faptul c: - ritmul schimbrii se poate programa raional; - se obine acordul (compromisul) tuturor grupurilor care alctuiesc organizaia, asigurndu-se astfel suportul participativ necesar implementrii i meninerii sistemului calitii;

schimbarea obinut este de durat (nivelul de performan, cerut de un sistem al calitii eficient i eficace, este meninut i mbuntit prin mecanisme proprii; implicarea activ a tuturor angajailor organizaiei asigur stabilitatea n timp a bunelor practici prezentate n documentaia de sistem). Dup implementarea sistemului calitii, elementele culturale pe care le presupune acesta permit organizaiei o mai bun adaptare la noi condiii i asigur meninerea i mbuntirea continu a calitii. Sistemul de valori reprezint principiile profunde care formeaz esena a ceea ce suntem.

Fig. 2.2. Procesul schimbrii organizaionale

Contiina sau barometrul intern al unei persoane se bazeaz pe sistemul su de valori care-i determin comportamentul. Acest lucru este valabil i la organizaie. Organizaia nu va realiza un produs sau serviciu de calitate dac ea nu pune pre pe calitate. Cunotinele i talentul sunt importante, dar nu garanteaz succesul prin ele nsele. Aceasta pentru c angajaii i organizaia ca un ntreg i vor utiliza cunotinele i abilitile numai pentru ceea ce cred c este important i are valoare. Sistemul de valori care conduce la un comportament etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate, ncredere. Sistemul de valori care conduce la performan de vrf i excelen include realizare, contribuie autodepire, creativitate, calitate i oportunitate. Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completeaz ntr-un mediu de lucru care implic, autorizeaz i acord importan personalului [11].

Integritatea, ca o caracteristic personal i organizaional, combin onestitatea cu dependabilitatea. n managementul calitii este important pentru manageri s neleag c, dei onestitatea este fundamental, integritatea nseamn mai mult i c pot avea ncredere c angajaii integri vor face lucrurile bine, i vor ndeplini sarcinile i c i vor ine promisiunile. Acceptarea responsabilitii este o parte a comportamentului etic. Acest lucru este critic la locul de munc modern, pentru c oamenii provin dintr-o societate care, ca regul, evit responsabilitatea. Acceptarea responsabilitaii ajut la ctigarea ncrederii i construirea integritii i a tuturor celorlalte elemente ale eticii, importante pentru managementul calitii. Exist dou atitudini distincte: - cei care sunt orientai pe performan accept faptul c rspund pentru aciunile, reuitele i eecurile lor; - cei care refuz s accepte responsabilitatea i se ascund n spatele justificrilor (acetia acuz sursele, condiiile externe i pe ali oameni pentru eecurile lor personale). Refuzul acceptrii responsabilitii este formula eecului.

2.3. Principii ale managementului calitii

Pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii este important formularea unor principii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii. O importan deosebit se acord stabilirii unor asemenea principii de baz, n cazul implementrii unui sistem de managementul calitii. n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de baz ale managementului calitii. Chonberger, de exemplu, pune accentul pe mbuntirea continu i asigurarea calitii proceselor [39]. Merli, delimiteaz urmtoarele principii de baz: satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, mbuntirea continu, implicarea ntregului personal. Stora i Montaige [39] consider ca principii de baz ale managementului calitii: angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal, mbuntirea raional a calitii. n opinia lui Haist [39], aceste principii ar fi urmtoarele: orientarea spre client, promovarea principiului zero defecte, mbuntire continu, accentul pe prevenire. Juran [26] consider c, n managementul calitii la nivelul ntregii organizaii, este deosebit de important formularea unei politici a calitii, cu luarea n considerare a urmtoarelor principii de baz: orientare spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiei client furnizor, iar operaionalizarea acestor principii este posibil numai prin implicarea puternic a conducerii de vrf a organizaiei [39]. n urma unei anchete organizate de ISO, n care au fost implicate peste 1000 de organizaii, i care avea ca principal scop identificarea principiilor care ar trebui luate n considerare n procesul mbuntirii continue a performanelor unei

organizaii, n vederea satisfacerii cerinelor clienilor i a tuturor prilor interesate, au fost identificate opt principii ale managementului calitii [66]: - Focalizare ctre client; - Leadership; - Implicarea angajailor; - Abordarea bazat pe proces; - Abordare sistemic a managementului; - mbuntirea continu; - Luarea deciziilor pe baza faptelor; - Relaie reciproc avantajoase cu furnizorii. Aceste principii vor deveni fundamentul pe care va fi construit seria de standarde ISO 9000:2000. 2.3.1. Focalizare ctre client Misiunea principal a organizaiei care aspir la managementul calitii este de a satisface nevoile i dorinele clienilor si. Organizaiile trebuie s fie contiente c supravieuirea pe termen lung i scurt este posibil prin adaptarea serviciului lor la nevoile clienilor. Calitatea este ceea ce clientul vrea, i nu ceea ce instituia decide c este mai bine pentru el. O orientare spre client, nu este ns o condiie suficient a managementului calitii. Organizaiile au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a satisface cerinele clienilor. Aplicarea principiului focalizare ctre client implic: - nelegerea tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor cu privire la produse i servicii, caracteristicile acestora, pre etc.; - asigurarea unui echilibru ntre modul de abordare a nevoilor clienilor i a celorlalte pri interesate (proprietari, personalul organizaiei, furnizori, comunitatea local, societatea n general); - comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga organizaie; - evaluarea satisfaciei clienilor pentru mbuntirea continu a rezultatelor; - managementul relaiilor cu clienii. Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor trebuie s reprezinte punctul de plecare al tuturor activitilor din organizaie. Calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor.

Cerinele clienilor sunt transpuse n specificaii, pe baza crora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate (fig. 2.3) [39].

Nevoi

Calitatea specificaiilor

Calitatea rezultatului procesului

Dorine

Cerine

Specificaii

Produs

Ateptri

Calitatea produsului

Fig. 2.3. Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor

Pentru satisfacerea cerinelor clientului se impune mbuntirea calitii n toate domeniile de activitate ale organizaiei, nu doar n cele implicate n realizarea produselor sau serviciilor. Numai atunci cnd toi angajaii i toate compartimentele satisfac ateptrile clientului, organizaia va putea ctiga i menine ncrederea acestuia. Un element de baz al programului de calitate l reprezint internalizarea relaiei client furnizor. Compartimentul de proiectare tehnologic, de exemplu, este clientul compartimentului de proiectare constructiv. Feedback-ul n acest stadiu permite identificarea problemelor nainte ca produsul s prseasc organizaia, aceasta reducnd defectele i rebuturile, implicit i costurile. Organizaiile trebuie s neleag nu doar nevoile clientului, dar i capacitatea propriei organizaii de a satisface aceste cerine. O comunicare ineficace ntre diferitele entiti implicate n proiectarea i realizarea produselor poate conduce la diferene majore ntre ceea ce dorete clientul i ceea ce primete acesta n final, aa cum sugestiv este prezentat n figura 2.4.

2.3.2. Leadership

Leaderii asigur concordana dintre scopul organizaiei i mediul intern al acesteia. Ei trebuie s creeze un asemenea mediu n care angajaii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor organizaiei.

1. Produsul sugerat de marketing

2. Produsul aprobat de conducere

3. Produsul n faza de proiectare

4. Produsul realizat

5. Produsul instalat la client

6. Produsul dorit de client

Fig. 2.4. Produsul solicitat i produsul primit de client ntr-un sistem cu deficiene de comunicare Aplicarea acestui principiu presupune: - atitudine proactiv i exemplu personal; - nelegerea schimbrilor intervenite n mediul extern i rspunsul la aceste schimbri; - luarea n consideraie a cerinelor clienilor, furnizorilor, comunitii locale i a societii n ansamblu; - stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaiei; - stabilirea sistemului de valori i a normelor etice care s fie respectate la toate nivelurile organizaiei; - asigurarea unui climat de ncredere, eliminnd frica; - asigurarea resurselor i a libertii de aciune necesare pentru ntregul personal, astfel nct acesta s-i desfoare activitatea cu responsabilitate; - ncurajarea i recunoaterea contribuiei angajailor;

- promovarea unei comunicri deschise i oneste; - educarea, instruirea i antrenarea ntregului personal; - stabilirea obiectivelor organizaiei; - implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective. n opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-ul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite [39]. Leadership-ul implic cel puin urmtoarele elemente: - existena unor persoane care accept o direcionare, orientare din partea leaderului; - o distribuie inegal a puterii ntre membrii grupului condus i leader, n favoarea acestuia din urm; - abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influena membrii grupului n comportamentul lor i n desfurarea activitilor; Unele organizaii au prsit stilul tradiional de management, realiznd o strpungere managerial. Sub acest factor sunt reunite caracteristicile care reflect modul de antrenare i asumare a responsabilitilor de ctre funciunile manageriale ale organizaiei, n sensul iniierii, sprijinirii i promovrii unei culturi a calitii totale. Pentru un leadership eficient sunt necesare urmtoarele condiii [36]: - declararea misiunii i a obiectivelor organizaiei; - dezvoltarea de strategii eficiente i clare i a planurilor de sprijin pentru realizarea misiunii i a obiectivelor; - identificarea factorilor critici de succes i a proceselor critice; - analiza structurii manageriale; - mputernicirea ncurajarea participrii angajailor n luarea deciziilor.
2.3.3. Implicarea personalului

Angajaii de la toate nivelurile organizaiei reprezint elementul central al unei organizaii i implicarea lor total permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea beneficiului organizaiei. Aplicarea acestui principiu presupune: - asumarea rspunderii pentru rezolvarea problemelor; - implicarea activ n identificarea oportunitilor de mbuntire; - punerea n valoare a competenelor, cunotinelor i experienei; - mprtirea cunotinelor i a experienei n cadrul echipelor i grupelor de lucru; - concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienilor; - dezvoltarea unui spirit creativ n definirea viitoarelor obiective ale organizaiei;

- o mai bun reprezentare a organizaiei n relaia cu clienii, comunitatea local i societatea n general; - obinerea de satisfacii n urma muncii desfurate; - dezvoltarea sentimentului de mndrie de a face parte din organizaie.
2.3.4. Abordarea bazat pe proces

Atunci cnd activitile unei organizaii sunt abordate ca un proces, rezultatul dorit poate fi obinut n condiii mai eficiente. Aplicarea acestui principiu presupune: - definirea proceselor pentru obinerea rezultatului dorit; - identificarea i evaluarea datelor de intrare i de ieire ale proceselor; - identificarea interfeelor proceselor cu entitile funcionale ale organizaiei; - evaluarea riscurilor posibile, a consecinelor i impactului proceselor asupra clienilor, furnizorilor i a altor pri interesate, cu privire la procesele respective; - stabilirea clar a responsabilitilor i autoritilor privind managementul proceselor; - identificarea clienilor interni i externi, a furnizorilor i altor pri interesate cu privire la procesele respective; - n proiectarea procesului vor fi luate n considerare: succesiunea etapelor acestuia, activitile, succesiunea acestora, msurile de inere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informaiile, materialele i alte resurse necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. Fiecare proces are intrri i ieiri i implic persoane i / sau alte resurse. Procesul este, sau ar trebui s fie, o transformare care adaug valoare. Intrrile i ieirile sunt de diferite tipuri: - referitoare la produs: materii prime, produse intermediare i finite; - referitoare la informaii: cerine referitoare la produs, informaii privind caracteristicile i starea produsului, feedback-ul informaional referitor la nevoi i la utilizarea produsului. Managementul calitii se realizeaz prin administrarea proceselor organizaiei, sub dou aspecte: - din punct de vedere al structurii i funcionrii proceselor n cadrul crora intervin produsele i informaiile; - din perspectiva calitii produselor i informaiilor corespunztoare proceselor respective. Pentru ca sistemul de managementul calitii s fie eficace, aceste procese, ca i responsabilitile, autoritatea, procedurile i resursele corespunztoare trebuie definite ntr-o manier coerent. De asemenea, este necesar coordonarea i asigurarea compatibilitii proceselor i definirea interfeelor acestora.

n scopul evalurii sistemului de managementul calitii trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte: - dac procesele sunt definite i procedurile lor sunt documentate; - dac procesele se desfoar potrivit procedurilor documentate; - dac procesele sunt eficiente, astfel nct s permit obinerea rezultatelor ateptate.
2.3.5. Abordarea sistemic

Identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese intercorelate ale organizaiei pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea eficacitii i eficienei acesteia. Aplicarea acestui principiu presupune: - definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizrii obiectivelor definite; - structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective n modul cel mai eficient; - mbuntirea continu a sistemului de procese, lund n considerare rezultatele msurtorilor i evalurilor cu privire la acest sistem; - stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor; n viziunea standardului ISO 9000:2000 o importana deosebit trebuie acordat abordrii sistemice a reelei de procese a organizaiei, prin integrarea proceselor care intervin n relaia cu clienii i celelalte pri interesate, cu cele corespunztoare activitilor din interiorul organizaiei, ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea produselor, pn la evaluarea i analiza rezultatelor. Aceast analiz este efectuat de ctre conducerea organizaiei, n scopul identificrii posibilitilor de mbuntire a sistemului de managementul calitii, astfel nct cerinele clientului i ale altor pri interesate s fie mai bine satisfcute. Prin implicarea conducerii n implementarea mbuntirilor preconizate se reia ciclul, asigurnd astfel premisele mbuntirii continue a sistemului de managementul calitii. Potrivit principiului abordarea sistemic, managementul calitii cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organizaii. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Checkpoints. Sunt considerate puncte cheie, acele puncte din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n eviden factorii relevani pentru calitate (fig. 2.5) [38].

Management Decizii Msuri

Intrri Ieiri

Sisteme ofertante Q1

Procese de transformare

Sisteme beneficiare Q5

Q2

Q3

Q4

Fig. 2.5. Abordare sistemic la nivelul conducerii organizaiei

- Sistemele de intrare cuprind organizaiile i persoanele, interne i externe, de la care o anumit organizaie primete produse i informaii. Acestea pot fi: furnizori, comerciani i cumprtori; Scopul urmrit n acest punct l reprezint selecionarea i coordonarea mai bun a sistemelor menionate. - Intrrile sunt reprezentate de acele resurse (materiale, umane, financiare, informaionale etc.) care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. n acest punct cheie se urmrete satisfacerea cerinelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor i termenele de livrare. - Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie eficiente i eficace i s asigure realizarea cerinelor calitii, care li se impun. - Ieirile sunt reprezentate de produsele i serviciile pe care le obine organizaia. n acest punct cheie se verific satisfacerea cerinelor specificate ale calitii, prin inspecia final. - Sistemele de ieire cuprind organizaiile i persoanele care primesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura satisfacerea total a nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor. Perceperea nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n calitatea produselor finite (Q5), trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului (Q1 ... Q4). Aceste msuri se refer la instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice i a altor tehnici i instrumente ale managementului calitii. Pe de alt parte, pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cu celelalte activiti din amonte i aval n fiecare faz de realizare a produselor sunt luate n considerare anumite cerine, iar gradul de satisfacere a acestora se reflect n fazele urmtoare.

Din acest motiv, participanii la proces trebuie s fie contieni de interdependene, s cunoasc efectele muncii lor necorespunztoare asupra produsului finit. Funcionarea corect a ntregului sistem depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calitii. Angajatul trebuie s fie n primul rnd competent, aceasta realizndu-se prin programe de pregtire continu. El trebuie, de asemenea, s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitate i s aib spirit de echip, deci s fie de acord s colaboreze, pentru realizarea obiectivelor organizaiei.
2.3.6. mbuntirea continu

Aplicarea principiului mbuntirii continue presupune: - mbuntirea continu a proceselor i produselor, aceasta reprezentnd o preocupare constant pentru fiecare persoan din cadrul organizaiei; - aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue pentru a asigura mbuntiri substaniale; - evaluarea periodic a criteriilor de excelen stabilite pentru a identifica zonele care necesit mbuntiri, n perspectiv; - mbuntirea continu a eficacitii i eficienei tuturor proceselor organizaiei; - promovarea activitilor bazate pe prevenire; - educarea i instruirea fiecrui angajat, astfel nct s poat utiliza tehnicile i instrumentele specifice mbuntirii continue, cum ar fi: ciclul Deming (planificare execuie verificare aciune), tehnicile i instrumentele managementului calitii, reengineering-ul proceselor, tehnici de inovare a proceselor etc.; - stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a msurilor necesare pentru realizarea acestora; - recunoaterea rezultatelor obinute de personalul organizaiei n ceea ce privete mbuntirea continu a proceselor. mbuntirea continu a produselor i serviciilor oferite de organizaie este posibil numai prin mbuntirea continu a proceselor organizaiei, din fiecare etap a ciclului de via al produsului, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerinelor clienilor i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor. Rolul esenial revine, n acest sens, angajailor, care trebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care le desfoar. Pentru facilitarea acestui proces este important munca n echip, promovarea cercurilor calitii etc.
2.3.7. Argumentarea cu date i informaii a deciziilor

Aplicarea acestui principiu presupune:

- colectarea datelor i informaiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite; - luarea msurilor necesare pentru ca datele i informaiile s fie suficient de clare, disponibile i accesibile; - analiza datelor i informaiilor utiliznd metode corespunztoare; - nelegerea rolului metodelor statistice n analiza datelor i informaiilor; - luarea deciziilor i ntreprinderea msurilor necesare, att pe baza unor analize logic argumentate, ct i pe baza experienei i intuiiei. Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor i luarea unor decizii, datele s fie verificate n mod riguros. Datele i informaiile sunt necesare ncepnd cu etapa identificrii clienilor i a cerinelor acestora i pn la evaluarea satisfaciei clienilor. Aceste date trebuie preluate i prelucrate i reactualizate n mod continuu. Se recomand o verificare riguroas a acestor date nainte de utilizarea lor n rezolvarea unor probleme i luarea deciziilor.
2.3.8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaie este direct dependent de furnizorii ei; evident i reciproca este valabil. Stabilirea unei relaii avantajoase ntre cele dou pri nu poate dect s influeneze n sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerinele clienilor. Aplicarea acestui principiu presupune: - identificarea i selectarea furnizorilor principali; - stabilirea unor asemenea relaii cu furnizorii, care s armonizeze obinerea unui ctig pe termen scurt cu necesitatea asigurrii de avantaje pe termen lung pentru organizaie i pentru societate n general; - asigurarea unui sistem deschis i clar de comunicare ntre organizaie i furnizorii acesteia; - nelegerea clar a nevoilor clienilor, n relaia cu furnizorii; - comunicarea planurilor viitoare ale organizaiei, furnizorilor acesteia; - recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori. Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s defineasc principiile coordonatoare pe care la promoveaz n relaia cu clienii, furnizorii cu celelalte pri interesate de activitile pe care le desfoar. O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc benefic sporete capacitatea ambilor de a crea valoare. Aceste opt principii ale managementului calitii reprezint filozofia mbuntirii continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie s provin din existena unui sistem care prin cerinele sale specifice s permit punerea n practic a acestor principii.

Test de evaluare capitolul 2

1. Definii viziunea, misiunea, politica i angajamentul organizaiei 2. Definii conceptul de politic a calitii i relaia acesteia cu politica organizaiei. 3. Prin ce se caracterizeaz o cultur organizaional? 4. Enumerai principiile managementului calitii stabilite n standardul ISO 9000:2000. 5. Ce nseamn focalizare ctre client n viziunea standardului ISO 9000:2000? 6. Ce presupune leadership-ul ntr-un sistem al calitii? 7. Cum trebuie coordonat implicarea personalului ntr-un sistem al calitii? 8. De ce considerai c abordarea bazat pe proces i sistemic sunt cerine ale sistemelor calitii? 9. Ce nseamn aplicarea principiului mbuntirii continue n sistemele calitii? 10. Ce rol au furnizorii n sistemele calitii?