FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERII

1.1 Obiectul de studiu 1.1.1 Definirea tiinei managementului ntreprinderii Managementul reprezint tiina de a conduce munca altora. Ca tiin, s-a cristalizat relativ recent ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. n lucrrile americanilor, managementul se definete de pe poziia managerului i nseamn procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare pentru realizarea scopului organizaiei. Francezii l definesc ca tiin a tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Managementul ntreprinderilor studiaz procesele i relaiile de management n vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. Managementul este aciunea ntreprins de una sau mai multe persoane pentru coordonarea activitilor altor persoane, n scopul obinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoan care acioneaz singur. O mare parte din ceea ce este realizat n societatea noastr este ndeplinit prin intermediul muncii organizate a unor grupuri de indivizi care ncearc s realizeze un proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin intermediul coordonrii de ctre un leader. coala are ca obiectiv s pun n eviden absolvenii educai s fie eficieni n activiti care presupun efort, chiar dac ei vor deveni ulterior profesori, manageri, asisteni sociali sau oameni de tiin. Ei vor depinde, n mare msur de educaia i ndrumarea primit n coal. Pentru a ndeplini acest obiectiv, coala depinde, la rndul su, de eforturile coordonate ale administratorilor (decani, rectori, directori, etc.), ale profesorilor i ale personalului administrativ. Astfel, trebuie redactate orarele, dezvoltate cursurile, stabilite programele de licen, meninute standardele, dezvoltat i implementat procedura de arhivare, iar cldirile trebuie ntreinute. Securitatea trebuie s fie asigurat, la fel furnizarea de distracii, prepararea meselor i aa mai departe. coala este o organizaie mare i

Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

complex, care necesit o bun coordonare pentru realizarea scopurilor sale de a v pregti spre a fi eficieni dup absolvire. Managementul nu este doar o coordonare a activitilor de afaceri n scopul atingeri profiturilor, el este coordonarea oricrei activiti din care rezult profit. Managementul a fost considerat o activitate important i, de aceea, a fost studiat o lung perioad de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului ncepnd cu abordarea clasic, timpurie, trecnd de-a lungul celor dou coli ale abordrii comportamentale, continund de-a lungul abordrii tiinifice a managementului i, n final, aruncnd o privire la cele dou eforturi de a integra aceste trei abordri n mod specific: abordarea sistemelor i abordarea probabilistic. Cu privire la abordarea obiectului managementului este n general acceptat c procesul de management implic performanele a patru funcii importante ale managerilor i acestea patru sunt: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Managementul ne influeneaz pe toi. Fiecare dintre noi este influenat de aciunile zilnice ale managerilor, pentru c venim n contact cu organizaii n fiecare zi. Toate organizaiile sunt ghidate i dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care conduc organizaia. Termenul management poate avea diferite nelesuri depinznd de perspectiva din care este vzut. Definit ca proces, putem spune c managementul implic anumite funcii i activiti pe care managerii trebuie s le ndeplineasc (ne putem referi la o persoan care practic managementul cu abilitate). Definit ca disciplin, vedem managementul ca o acumulare a unui flux de informaii ce poate fi nvat (astfel, ca studeni, v putei specializa n management). Definit ca populaie, sunt indivizi care conduc, aceasta dac ne referim la aciunile unor organizaii de management sau dac vorbim despre deciziile managementului superior. Definit ca o carier, l vedem ca o profesie. De exemplu, muli dintre voi, dup absolvire, putei urma cariere legate de management. Se poate spune c managementul are aproape tot att de multe definiii, pe ct practicani. Anual, preedinii ntreprinderilor specializate care se pensioneaz i dau cte o definiie proprie. Iat, de exemplu, dou definiii clasice: 1) Cercetarea operaiilor (managementul) reprezint aplicarea metodelor tiinifice, tehnicilor i instrumentelor n rezolvarea problemelor care presupun operaii de sisteme, astfel nct s pun la dispoziia celor care conduc operaia soluiile optime; 2) Aplicarea metodelor tiinifice la studiul funcionrii activitilor complexe. n aceast lucrare managementul este definit ca: Aplicarea metodelor tiinifice la analiza i soluionarea problemelor de decizie managerial. Reinei c sintagma ,,cercetarea operaiilor este utilizat aproape sinonim cu managementul. Ali termeni folosii pentru a desemna mai mult sau mai puin acelai domeniu sunt ,,cercetare funcional; ,,analiza funcionrii; ,,analiza cantitativ; ,,metode

Managementul ntreprinderii

cantitative; ,,analiza sistemelor i ,,analiza decizional. Motivul existenei attor denumiri este c acest domeniu este relativ nou, neexistnd nc un acord unanim asupra corpului de cunotine de care se ocup. Specific managementului sunt procesele i relaiile de management care se confund cu cele economice. elul managerului este de a produce un surplus, de a realiza un ctig. Elementele activitii manageriale: elul acesteia cu care ncepe orice aciune managerial. Dac elul este fixat, este uor de stabilit dac acesta a fost atins; Timpul reprezint o cantitate limitat i, odat pierdut, nu mai poate fi recuperat; Know-how-ul - a ti cum se face, adic managerul trebuie s aib cunotine n ct mai multe domenii (tehnic, economic, juridic), s neleag interaciunea ntre domeniile de specialitate i piaa de desfacere, s tie s lucreze cu oamenii, cu opinia public, s cunoasc obiceiurile i legile rii n care lucreaz, adic s nvee continuu; Banii (capitalul) se pot nmuli sau cumpra, mprumuta. Capitalul este elementul esenial ale oricrei activiti. El face posibil orice activitate i asigur condiiile de desfurare a oricrei activiti. Romnia trece printr-o faz n care duce lips de aceste elemente. elul economic (trecerea la economia de pia) este privit, parial, cu nencredere, deci dorina de a-1 atinge ntr-un timp scurt lipsete. Know-how este disponibil ntr-o unic msur. Capitalul indigen nu este disponibil, iar cel strin nu este ncurajat suficient pentru a fi investit n ara noastr. Singurul element suficient i la dispoziie este timpul celor ce doresc s lucreze, ns, cu acesta, fr capital, nu s-au nceput dect afacerile mici de vnzare-cumprare cu produse cunoscute. Managementul ntreprinderii este o component a tiinei manageriale pentru c, n primul rnd, ntreprinderea este agent economic de baz al fiecrei economii. Principalul generator de valori i valori de ntrebuinare n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare. n al doilea rnd, primele cristalizri n tiine manageriale au avut loc n cadrul ntreprinderii.

Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

1.1.2 Procesele de management Procesul de management reprezint ansamblul de munc ce se desfoar n orice sistem uman inclusiv ntreprinderea. Procesele de management se mpart n: procese de execuie din ntreprindere care se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigurnd un ansamblu de produs i servicii corespunztoare naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate; procese de management care se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celorlalte pri a majoritii resurselor umane pentru o eficien ct mai ridicat. Ele constau n ansamblul fazelor i proceselor prin care se determin obiectivele i subsistemele ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executrii acestora prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici pentru ndeplinirea eficient a raiunilor ce au determinat nfiinarea ntreprinderii. Procesul de management este un ntreg integrat. Oricum, de vreme ce este complex, este mai uor de neles dac este descris n termenii unor serii de activiti separate sau funcii. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale care corespund cu funciile sau atributele conducerii: previziune, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management n toate ntreprinderile indiferent de caracteristicile lor. Procesul de management se poate structura n trei faze: Faza previzional corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea de obiective pentru ntreprindere, deciziile strategice i tactice fiind prioritare, ceea ce i confer un caracter de anticipaie. Faza de operaionalizare - (management operativ) - caracterizat prin organizarea, coordonarea i antrenarea personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii. Faza final - de interpretare i comensurare a rezultatelor (management post operator) - se caracterizeaz prin evaluarea i control a obiectivelor i criteriilor stabilite n prima faz. Are caracter constatativ, ea ncheie un ciclu de management i pregtete condiii pentru urmtoarele. Procesele de management se fundamenteaz pe informaii i pe oameni.

Managementul ntreprinderii

1.1.3 Relaiile de management Sunt raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele de privatizare, organizare, coordonare, automatizare i control - evaluare a ntreprinderii. Ele pot fi analizate din trei puncte de vedere: Social-economic, const n dependena relaiilor de management, de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de produs. S asigure aceleai caracteristici social-economice, ntreprinderilor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate. Tehnico-material, const n dependena trsturilor conducerii, de caracteristicile obiectelor muncii i mijloace de munc, ce constituie suportul tehnic i material al ncadrrii ntreprinderilor n ramuri i subramuri. Acest element duce la divizarea managementului ntreprinderii n funcie de profilul de producie. Uman - const n faptul c o influen deosebit o are componenta activitii ntreprinderii. Raporturile dintre salariai, raporturile de conducere sunt influenate de mai multe variabile: - natura proprietii; - categoria de ntreprindere; - dimensiunea; - complexitatea produciei; - caracteristicile practicilor tehnologice; - dispersia teritorial a subunitilor ntreprinderii; - continuitatea produciei; - caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de prelucrare a informaiei, concepia managerului privind conducerea unitii respective. 1.2 Principii generale ale managementului ntreprinderii Au o tripl determinare: socio-economic; tehnico-material; uman. Principiile generale exprim nivelurile de dezvoltare a tiinei manageriale i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de conducere i indispensabile pentru toi managerii. Acestea sunt: 1. Asigurarea concordanei dintre sistemul de management i caracteristicile sale i ale mediului ambiant. Aceasta implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a managementului la situaia efectiv existent innd seama de contextul socio-economic n care i desfoar activitatea.

Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

2. Managementul participativ, adic s se bazeze pe implicarea unor manageri specialiti i reprezentani ai proprietarilor. 3. Al motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea ntreprinderii, adic stabilirea i utilizarea stimulentelor materiale i morale de ctre factorii de decizie astfel nct s se asigure o mplinire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. 4. Al eficienei, adic maximizarea efectelor economico-sociale msurabile i nemsurabile ale ntreprinderii pentru o competitivitate ridicat. 1.3 Componentele sistemului de management al ntreprinderii Sistemul de management cuprinde de fapt ansamblul elementelor prin care se exercit procesele i relaiile de management, de conducere pentru o eficien ct mai mare. El este alctuit din: 1. Subsistem organizatoric - sistemul const n elemente de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea i funcionarea proceselor de munc pentru realizarea obiectivelor sale. - organizarea formal - cnd se refer la ansamblul elementelor stabile de conducere prin regulament de organizare i funcionare (ROF), organigrama, descriere de posturi, de funcii i aici intr de fapt funciunile ntreprinderii. - organizarea informal adic totalitatea elementelor i interaciunilor umane care se manifest n mod spontan i natural ntre componeni ntreprinderii. 2. Subsistem informaional desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informailor i care au scopul de a asigura suportul informaional necesar pentru stabilirea unor sarcini. 3. Subsisteme decizionale se refer la ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n ntreprindere. 4. Subsisteme de metode i tehnici de management cuprinde metode i tehnici utilizate n activiti de conducere a ntreprinderii. 1.4 Caracteristicile i instrumentele managementului ntreprinderii Principalele caracteristici ale managementului sunt: 1) Concentrarea, n principal, asupra lurii deciziilor manageriale; 2) Aplicarea metodelor tiinifice n luarea deciziilor; 3) Examinarea situaiei din toate punctele de vedere; adic aplicarea unui mod sistematic de a examina situaia; 4) Folosirea de metode i cunotine specifice altor discipline; 5) Bazarea pe metodele matematice consacrate; 6) Utilizarea frecvent a computerului.

Managementul ntreprinderii

Caracteristicile managementului au pus bazele pe care s-au dezvoltat ulterior instrumentele i tehnicile acestuia. Rolul specialistului n management este acela al unui consultant sau al unui medic chemat s pun un diagnostic, s prescrie un tratament i cteodat chiar s aplice tratamentul. Avnd n vedere aceste ndatoriri ale sale, specialistul n management face uz de anumite instrumente cu ajutorul crora analizeaz o anumit situaie (diagnostic), s prevad desfurarea n timp a situaiei (prognoza) i s propun soluii optime. Pentru a nelege cum lucreaz specialistul n management ar fi bine s-l comparm cu un medic. Cnd un pacient se prezint la doctor, acesta i stabilete nti diagnosticul. n multe cazuri diagnosticul va fi o afeciune des ntlnit, de exemplu gripa. n aceste cazuri, doctorul va prescrie tratamentul standard (aspirina etc.). n cazul bolilor mai complicate, medicul va ndruma pacientul ctre un specialist, care va efectua analize mai amnunite i, dac este necesar, va prescrie un tratament special. O situaie similar exist n management. Problemele organizatorice sunt asemntoare cu bolile. Unele probleme sunt asemntoare cu bolile. Unele din aceste probleme organizatorice sunt standard, de exemplu repartizarea defectuoas a resurselor limitate sau nivelul necorespunztor al inventariilor. Aceste probleme standard pot fi rezolvate cu instrumente standard, cu condiia ca managerul s fie informat asupra lor i s le recunoasc. Pentru anumite tipuri de probleme legate de alocarea fondurilor a fost introdus un instrument numit programarea liniar. Pentru probleme mai complicate au fost introduse programarea complet i programarea dinamic. n afara acestor instrumente, specialitii n management folosesc i alte instrumente standard specifice altor discipline. De exemplu, instrumente specifice statisticii sunt folosite pentru a stabili diferenele importante dintre soluiile propuse, iar modelele preliminarii sunt aplicate pentru a preconiza consecinele msurilor propuse. n mod asemntor, modele financiare, de marketing i de organizare se regsesc n diferite analize. Pentru problemele complicate specialistul n management poate crea instrumente speciale. Managerul trebuie s aib, bineneles, cunotin de aceste instrumente i s tie cnd este momentul s cheme un specialist. 1.5 Evoluia concepiei de management Cunotinele despre management pot proveni din mai multe surse. Managerii practicani ne mprtesc acele lucruri pe care ei le consider a fi succes. Oameni de tiin (psihologi, sociologi, etc.) ne consider un fenomen social important i au mprtit multe informaii. Alte profesii (avocai, matematicieni, ingineri etc.) au adus, de asemenea, contribuii importante. Cu toate aceste perspective diferite, studiul managementului trebuie s fie organizat nct s aib sens. Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei

Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

abordri de baz: abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific a managementului. Abordarea clasic a evoluat de la nevoia de a spori eficiena i productivitatea forei de munc, nevoie ntlnit la nceputul secolului. Abordarea clasic este bazat acum pe dou perspective distincte: perspectiva managementului tiinific i perspectiva teoriei organizaiei clasice. Managementul tiinific s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, folosind munca mai eficient. Deschiztor de drumuri n acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care a realizat o mare parte din lucrrile de specialitate. Taylor credea c exist cel mai bun drum, cel mai eficient pentru realizarea oricrei sarcini. Deci cheia productivitii era gsirea celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregtirea oamenilor pentru a-i ndeplini munca n mod corespunztor i recompensarea performanelor reuite printr-un sistem de plat stimulativ. Taylor a considerat c, ntr-un astfel de sistem, managerul i lucrtorii ar putea lucra mai degrab n cooperare dect n conflict. Teoria organizrii clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii de nivel superior ai organizaiilor mari. Ea avea dou scopuri majore: s dezvolte principiile de baz care ar putea ndruma proiectarea, crearea i meninerea unei organizaii mari; identificarea funciilor de baz ale conducerii organizaiei. O mare parte din aceast tem a fost realizat de ctre Henri Fayol care a fost de prere c arta conducerii ar putea fi descris printr-un set de principii i funcii. Fayol a identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autoritii, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual nelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea, organizarea ierarhic a autoritii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul de solidaritate. n completare, Fayol a identificat cele patru funcii ale managementului ca fiind: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Abordarea clasic a adus unele contribuii majore la studiul managementului. Cea mai semnificativ a fost identificarea managementului ca un element important ntr-o societate organizat. Abordarea clasic a identificat, de asemenea, funciile specifice ale managementului i a pledat n favoarea practicrii managementului n concordan cu principiile pe care managerii le-ar putea nva. Critica major a abordrii clasice este aceea c majoritatea discernmintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astzi a organizaiilor. Abordarea comportamental s-a dezvoltat deoarece, chiar respectnd principiile abordrii clasice, nu au putut fi realizate eficiena total i armonia la locul de munc. Subordonaii nu se comportau ntotdeauna aa cum se presupunea c trebuiau s o fac. Abordarea comportamental are dou ramuri. Prima, abordarea relaiilor umane, a devenit cunoscut n anii '40 i '50 i a scos n eviden faptul c managerii trebuie s tie de ce se comport subordonaii n felul n care o fac i ce

Managementul ntreprinderii

factori psihologici i sociali i influeneaz. Abordarea relaiilor umane a pus accentul pe importana muncii n echip, vzut ca o for pozitiv care ar putea fi utilizat n mod productiv i a scos n eviden importana abilitilor umane n management. A doua, abordarea tiinific a comportamentului, dezvoltat n anii '50, i se acord nc atenie. Abordarea a fost avansat de ctre sociologi, care au nceput s studieze comportamentul oamenilor la locul de munc. Aceti cercettori ai comportamentului credeau c omul este mult mai complex dect omul "economic", motivat monetar, descris de abordarea clasic sau dect omul "social", motivat social, descris de abordarea relaiilor umane. Abordarea tiinific a comportamentului a fost mai preocupat de natura muncii n sine i de gradul n care poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor i abilitilor. Cercettorii comportamentului credeau c un individ este motivat s lucreze pentru multe motive, n afar de obinerea banilor i formarea relaiilor sociale. Abordarea comportamental a contribuit cu un important numr de idei i de rezultate ale cercetrilor asupra prii din management referitoare la conducerea oamenilor. tiina managementului trebuie, printre altele, s duc munca la un sfrit, managementul fiind o aplicaie real a comportamentului tiinific. Limita principal a abordrii tiinifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei la situaiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetrilor nu sunt comunicate ntr-o manier uor de neles. Mai mult, tiina comportamentului uman este complex i studiat dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi n funcie de cercettorii comportamentului. Abordarea tiinific a managementului are drept caracteristici utilizarea matematicii i statisticii ca ajutor n rezolvarea problemelor de producie i funcionare. Se concentreaz mai degrab pe rezolvarea problemelor tehnice dect pe cele comportamentele. Aceast abordare a fost folosit mai nti de ctre englezi n timpul celui de-al Doilea Rzboi Mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de rzboi. Echipe de cercettori din mai multe discipline diferite au fost organizate n echipe de cercetri operaionale i expertiza lor combinat a fost aplicat la problemele complexe din timp de rzboi. Acelai principiu este aplicat la problemele complexe de management din organizaiile de astzi. Reprezentrile matematice ale problemelor sunt dezvoltate i pot fi folosite pentru a stimula efectul schimbrilor n oricare dintre factorii implicai de problem. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului o baz cantitativ pentru decizii. Cele mai importante contribuii ale managementului tiinific sunt n domeniul managementului produciei, care se concentreaz pe tehnologia de fabricaie, i cel al managementului operaional, care se concentreaz asupra unei serii mari de probleme care nu in de fabricaie. n managementul produciei, managementul tiinific a furnizat soluii la problemele de programare a produciei, problemele bugetare i la problemele de planificare calendaristic a reparaiilor. n managementul operaional, managementul tiinific a adus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de dezvoltare a forei de lucru i programarea zborurilor. O limit a managementului tiinific este

Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

aceea c, n timp ce este aplicabil n multe domenii cu probleme, nu ine cont de aspectul uman al organizaiei. ncercri de a integra cele trei abordri ale managementului. Exist dou orientri importante n ceea ce privete integrarea celor trei abordri ale managementului discutate anterior: din punctul de vedere al sistemelor i din punct de vedere probabilistic. Abordarea sistemelor scoate n eviden faptul c organizaiile trebuie s fie privite ca sisteme complete, n care fiecare component este legat cu toate celelalte componente. Aceast perspectiv implic conducerea i rezolvarea problemelor n fiecare componen a organizaiei, dar pune accentul pe nelegerea faptului c aciunile ntreprinse ntr-o component a organizaiei influeneaz celelalte componente ale organizaiei. Aceast abordare privete, de asemenea, organizaia ca un sistem deschis, unul care interacioneaz n mod activ cu mediul su nconjurtor. Ca un sistem deschis, organizaia obine i furnizeaz resurse din i n mediul su nconjurtor. Resursele obinute din mediul nconjurtor, denumite intrri, sunt folosite ntr-un proces de transformare, producnd ieiri (rezultatele organizaiei). Abordarea probabilistic poate ajuta la nelegerea felului n care diferite componente recunoscute de ctre abordarea sistemelor se potrivesc mpreun. Abordarea probabilistic adopt o linie de mijloc ntre punctul de vedere universalist, care susine c exist cel mai bun drum pentru dirijarea funciilor managementului, i punctul de vedere situaionalist, care privete fiecare situaie ca fiind n totalitate unic. n consecin, managerul pornete de la zero n fiecare situaie nou. n abordarea probabilistici, ncercrile de a trece peste aceast lacun se argumenteaz cu faptul c situaiile variaz astfel, nct nu exist un "cel mai bun drum" care s fie aplicat, iar situaiile sunt adesea similare cu faptul c unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaii. Aplicarea lor se bazeaz pe o anumit probabilitate a variantelor, cum ar fi: mrimea ntreprinderii sau caracteristicile lucrtorilor. Att abordarea sistemic, ct i abordarea probabilistic au dezvoltat discernminte valoroase pentru studenii la management, dar este prea devreme pentru a spune dac ele pot ndeplini obiectivul de integrare a celor trei abordri ale gndirii managementului care include discipline management. 1.6 Aplicarea managementului i ngrdirea acestuia Dei au fost publicate destul de puine studii referitoare la rspndirea i succesul managementului, cercetrile publicate au scos la iveal rezultate notabile. Un sondaj detaliat efectuat de ctre Asociaia American de Management scoate n eviden att posibilele economii, ct i dificultile care apar n estimarea lor. De exemplu, dintre cele 324 de ntreprinderi avute n vedere care folosesc managementul, 130 au constatat o mbuntire simitoare i economii nete substaniale. 17 ntreprinderi au raportat sume de 100.000 , iar 18 ntreprinderi

Managementul ntreprinderii

au anticipat c vor avea economii n valoare de 300.000 . Multe dintre acestea au artat faptul c economiile estimate n mod direct reprezint doar o mic parte din profitul obinut. Numai 2 dintre cele 324 de ntreprinderi i-au declarat intenia de a diminua activitatea managerial i nici una n-a menionat c va renuna complet la aceasta. Alte sondaje, dei au omis menionarea economiilor acumulate, au artat c, teoretic, toi beneficiarii activitii manageriale sunt mulumii i intenioneaz s continue i pe viitor. Creterea constant a numrului ntreprinderilor din industrie care solicit activiti manageriale este o dovad n plus a avantajului oferit de ctre acestea; alte domenii de aplicabilitatea managementului se regsesc n anexa 1. Unul dintre sondaje a artat ca 44% dintre cele mai importante companii industriale i de servicii din SUA au o echip managerial la sediile lor centrale. Dei din majoritatea sondajelor reiese c aceste companii sunt mulumite de rezultate, exist totui o oarecare nemulumire n ceea ce privete distana dintre teorie i aplicarea ei n practic. Managementul, ca de altfel orice instrument managerial, nu nlocuiete o conducere bun. Managerul trebuie s decid ce anume trebuie cercetat, ce trebuie fcut cu factorii ce nu pot fi cuantificai i cum s interpreteze rezultatele analizei tiinifice. Managementul presupune personal calificat i cu experien, necesit mult timp i poate fi foarte costisitor. Dac vom ncerca s eliminm anumite etape pentru a economisi timp i nu bani, i examinm problema n mod superficial folosind modele neadecvate sau date incorecte, vom ajunge la rezultate care, odat aplicate, vor da natere unor cheltuieli mult mai mari dect dac am fi aplicat metodele corecte. Rezultatele managementului nu pot fi garantate; ctigul poate fi ns substanial, dovedindu-se c au meritat timpul, efortul i banii investii. Iat principalele argumente pro i contra: PRO. 1. Abordarea logic i sistematic a lurii deciziilor; 2. Ajut la buna comunicare n interiorul instituiei prin discuiile cu experii din diferite domenii; 3. Permite analiza complet a unui mare numr de posibile alternative; 4. Permite evaluarea situaiilor incerte; 5. i d factorului de decizie posibilitatea s stabileasc cte informaii s strng pentru o anumit problem; 6. Creterea eficienei deciziei; 7. Permite identificarea rapid a celei mai bune soluii; 8. Permite examinarea rapid i necostisitoare a unui numr mare (uneori infinit) de posibiliti; 9. Permite experimentarea unor modele, evitnd cheltuielile aprute n urma unor decizii greite i aplicate n practic.

Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

CONTRA 1. Consumul de timp; 2. Opunerea factorului de decizie; 3. Dificila stabilire a incertitudinilor; 4. Evalueaz hotrrea din punctul de vedere al unui model toarte simplificat al realitii; 5. Poate fi costisitor n raport cu problema respectiv; 6. Studiile pot rmne neaplicate din diferite motive, ducnd astfel la cheltuieli neproductive. O ntrebare pe care managerii o pun des n discuiile avute dup cursurile de management este unde au fost aplicate aceste tehnici n mod consecvent? Lista domeniilor de aplicabilitate este n continu cretere. Iat cteva exemple de probleme tipice de management, unde tehnicile manageriale sunt aplicate: - controlul inventarului. - planificarea transportului. - proiectarea sistemelor de informaii. - alocarea corect a resurselor reduse. - decizii de investiii (utilaje noi, etc.). - decizii privind un nou produs. - decizii legate de vnzri. - decizii de cercetare a pieei. - decizii de cercetare i dezvoltare. - decizii legate de extragerea de petrol i gaze. - decizii privind preul. - decizii privind controlul calitii. - proleme legate de organizarea utilajelor folosite n producie. - decizii de distribuie. - planificarea forei de lucru i deciziile legate de controlul acesteia. - analiza politicii de credit. - eficiena cercetrii i dezvoltrii. CUVINTE-CHEIE: A. Management B. Organizare formal C. Principiile generale ale managementului intreprinderii D. Abordarea sistemelor E. Relaiile de management F. Abordarea tiinific a managementului G. Faza de operaionalizare H. Procesul de management I. Organizare informal J. Sistemul de management

Managementul ntreprinderii

K. Managementul participativ L. Managementul tiinific 1. __________ este aciunea ntreprins de una sau mai multe persoane, pentru coordonarea activitilor altor persoane n scopul obinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoan care acioneaz singur. 2. __________ reprezint ansamblul de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv ntreprinderea. 3. __________ sunt raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele de privatizare, organizare, coordonare, automatizare i control- evaluare a ntreprinderii. 4. __________ exprim nivelurile de dezvoltare a tiinei manageriale fundamentale teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de conducere i indispensabile pentru toi managerii. 5. __________ cuprinde ansamblul elementelor prin care se exercit procesele i relaiile de management, de conducere pentru o eficien ct mai mare. 6. __________ s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, folosind munca mai eficient. 7. __________ se refer la ansamblul elementelor stabile de conducere prin regulament de organizare i funcionare, organigrama, descriere de posturi, de funcii i aici intr funciunile ntreprinderii. 8. __________ reprezint totalitatea elementelor i interaciunilor umane care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii ntreprinderii. 9. __________ caracterizat prin organizarea, coordonarea i antrenarea personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii. 10. __________ se bazeaz pe implicarea unor manageri specialiti i reprezentani ai proprietarilor. 11. __________ are drept caracteristici utilizarea matematicii i statisticii ca ajutor n rezolvarea problemelor de producie i funcionare. 12. __________ scoate n eviden faptu c organizaiile trebuie s fie private ca sisteme complete, n care fiecare component este legat cu toate celelalte componente. TEST GRIL: 1. Care sunt cele trei faze care alctuiesc procesul de management? a) faza previzional, faza de operaionalizare, faza de organizare; b) faza de interpretare, faza de operaionalizare, faza final;

Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

c) faza previzional, faza de operaionalizare, faza de comensurare a rezultatelor; d) faza previzional, faza de operaionalizare, faza final; e) faza de interpretare, faza de control, faza final. 2. Componentele principale care corespund cu funciile conducerii sunt: a) previziune, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare; b) previziune, organizare, antrenare, execuie i control evaluare; c) formare profesional, organizare, antrenare, execuie i control - evaluare; d) interpretare, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare; e) previziune, formare profesional, organizare, execuie i control - evaluare. 3. Relaiile de management pot fi analizate din trei puncte de vedere: a) b) c) d) e) tehnico-material, uman, funcional; social-economic, tehnico-material, uman; organizatoric, decizional, profesional; funcional, uman, organizatoric; uman, profesional, tehnico-material.

4. Sistemul de management este alctuit din urmtoarele subsisteme: a) subsistemul organizatoric, subsistemul informaional, subsistemul de metode i tehnici de management; b) subsistemul organizatoric, subsistemul formal, subsisteme decizionale, subsistemul informaional; c) subsistemul relaional, subsisteme decizionale, subsistemul funcional; d) subsistemul organizatoric, subsistemul informaional, subsisteme decizionale, subsistemul de metode i tehnici de management; e) subsistemul instrumentelor manageriale, subsisteme decizionale, subsistemul de metode i tehnici de management. 5. Principiile generale ale managementului ntreprinderii sunt: A) asigurarea concordanei dintre sistemul de management caracteristicile sale; B) managementul participativ; C) motivarea tuturor factorilor implicai n activitatea ntreprinderii; D) organizarea; E) eficiena. a) A, D, E. b) A, B, C, D, E. c) A, B, C, E. d) B, C, D, E. e) D, E. i

Managementul ntreprinderii

6. Principalele caracteristici ale managementului sunt: A) concentrarea n principal asupra lurii deciziilor manageriale; B) aplicarea metodelor tiinifice n luarea deciziilor; C) nu este important creativitatea; D) folosirea de metode i cunotine specifice altor discipline; E) bazarea pe metodele matemetice consacrate; F) nu se bazeaz i pe un sistem de instrumente proprii; G) examinarea situaiilor din toate punctele de vedere; H) utilizarea frecvent a computerului. a) A, H. b) A, B, C, D. c) A, B, E, F, G, H. d) A, B, D, E, G, H. e) E, F, G, H. 7. Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei abordri de baz: b) abordarea clasic, abordarea neoclasic i abordarea tiinific managementului. c) abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific managementului. d) abordarea neoclasic, abordare umanist i abordarea tiinific managementului. e) abordarea clasic, abordarea pozitivist i abordarea umanist managementului; f) abordarea clasic, abordarea informal i abordarea pozitivist managementului. 8. Elementele activitii de management sunt: a) b) c) d) e) elul, timpul, capitalul, profitul; know-how-ul, elul, timpul, experiena; capitalul, know-how-ul, timpul, practica; elul, timpul, know-how-ul, capitalul, elul, capitalul, profitul, continuitatea. a a a a a

9. Procesele de management se mpart n: a) b) c) d) e) procese de execuie, procese de perfecionare; procese de management, procese de conducere; procese de formare profesional, procese de execuie; procese de conducere, procese de management; procese de management, procese de execuie.

Fundamente teoretice ale managementului ntreprinderii

10. Cele dou abordri menionate n text care ncearc s integreze cele trei abordri n studiul managementului sunt: a) b) c) d) e) abordarea sistematic i abordarea probabilistic; abordarea contemporan i abordare clasic; abordarea comportamental i abordarea clasic; sistem deschis i sistem nchis; nici unul menionat mai sus.

11. Cele mai importante contribuii ale managementului tiinific sunt n domeniul: a) b) c) d) e) managementul produciei i managrementul operaional managementul produciei i managementul decizional; managementul produciei i managementul funcional; managementul organizatoric i managementul operaional; managementul organizatoric i managementul funcional.

12. Abordarea comportamental are dou ramuri: a) b) c) d) e) abordarea clasic i abordarea tiinific; abordarea relaiilor umane i abordarea clasic; abordarea relaiilor umane i abordarea tiinific; abordarea subsistemului funcional i abordarea comportamental; abordarea organizatoric i abordarea comportamental.