UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA CONSTANA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA: MANAGEMENT ANUL UNIVERSITAR: 2012 - 2013 AN II SEMESTRUL 4

TEHNICA NEGOCIERII SI MEDIERII

REFERAT semestrul IV

NEGOCIEREA UN STIL MANAGERIAL

Profesor, Prof.univ.Dr. ELISABETA NICORESCU Student : MUNTEANU VASILE Anul II, Management

2013
1

CUPRINS 1 Contextul organizaional 1.1 Procesul decizional i negocierea 1.2 Introducerea schimbrii i negocierea 1.3 Rezolvarea conflictelor i negocierea 2 Negocierea cooperant i conflictual n organizaie 2.1 Negocierea managerial cooperant 2.2 Negocierea cooperant a mini-conflictelor 2.3 Negocierea conflictual 3 Dificulti specifice n negocierea managerial 3.1 Definirea obiectului negocierii 3.2 Determinarea libertii de negociere Concluzie

NEGOCIERIEA UN STIL MANAGERIAL

Negocierea mangerial reprezint procesul prin care cadrele de conducere soluioneaz divergenele dintre indivizi i grupuri n legtur cu ndeplinirea sarcinilor de munc din cadrul organizaiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate s fie direct, ca parte n negociere, sau indirect, atunci cnd ei decid i organizeaz desfurarea acesteia. 1 Contextul organizaional Negocierea managerial vizeaz relaiile de munc i ndeplinirea sarcinilor din cadrul organizaiei. Ea apare ca o form de reglementare a acestor relaii, de pild cele dintre ef i subaltern, dintre angajai care conlucreaz la ndeplinirea unei sarcini de munc comune, dintre grupuri etc. n organizaie, ntre ef i subaltern exist un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine s restructureze regulile ce l guverneaz (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc.). De asemenea ntre colegii de munc exist rapoarte i reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude totui reasezarea lor periodic. Organizaia, cu atributele sale, reprezint componenta cea mai importantaa contextului general, aa cum, n negocierea comercial, piaa ofera cadrul de referin al procesului i cea care sancioneaz rezultatele. ntreprinderea reprezint o form de organizare a activitii umane, care respect anumite reguli instaurate prin lege sau prin cutume i functioneaz dupa norme interne i principii manageriale aplicate. Reglementrile juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de munc), normele interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhic), principiile de conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influeneaz desfurarea procesului de negociere. n ceea ce privete funciile negocierii evideniate de Faure rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor i introducerea schimbrii - acestea se regsc i n cadrul organizaiei. 1.1 Procesul decizional i negocierea Procesul decisional presupune alegere, dintre mai multe posibiliti, a unui curs de aciune prin care este rezolvat o problem sau este valorificat o oportunitate. Prin urmare este vizat de ctre decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunitile). Realiznd o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizaie, Victor Vroom (1973) i colaboratorii le grupeaz n trei categorii:
3

 decizia unilateral, atunci cnd managerul (decidentul) alege singur cursul de aciune, prin exercitarea autoritii conferite de poziia ierarhica. Aceasta se bazeaz pe informaiile de care dispune n acel moment. ntr- o alt variant, decizia este luat dup obinerea informaiei necesare de la subordonai (acetia putnd s nu tie n ce scop le transmit). Chiar i n a doua situaie, ceilali nu contribuie dect n calitate de furnizori ai informaiei i nu particip n procesul de generare i de evaluare a soluiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate rapid i mizeaz pe competena decidentului, care este obligat s aiba o bun expertiz i s-i asume reponsabilitatea. Pe de alta parte nsa nu iau n considerare punctele de vedere i interesele celorlali, pot fi interpretate greit sau pot provoca rezistent. decizia consultativ este adoptat singur de decident ,dar dup ce mprtete problema altora i se consult cu acetia (fie cu civa membrii, fie cu ntreaga echip), cernd informaii, evaluari sau sugestii, de care poate ine cont sau nu. Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este c sporesc ansa ca interesele i punctele de vedere ale celorlalte persoane s fie luate n considerare. Prin aceasta crete i probabilitatea de a fi nelese i acceptate. decizia participativ ( numit de Vroom decizie de grup) presupune ca decidentul s discute problema i s caute soluii mpreun cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil este c decizia va fi rodul confruntrii punctelor de vedere i intereselor i va fi neleas i acceptat. Pe de alt parte au dezavantajul c sunt consumatoare de timp, mai ales dac ntrunirea grupului nu este bine organizat. Interaciunile asociate adoptrii acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte diferite: o prim categorie o reprezint deciziile impuse celorlali n mod unilateral, prin decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte tere instante (ex.: un expert, eful ierarhic). interaciunea de tipul rezolvarea problemelor, pertinent atunci cnd participanii n procesul de adoptare a deciziei au interese i obiective identice. Am artat care sunt principalele sale puncte de distincie fa de interaciunea de tipul negocierii; acestea se refer n principal la modul de conlucrare a prilor. negocierea este considerat ca un tip de interaciune adecvat adoptarii deciziei dac se consider c realizarea consensului este cel mai indicat demers n condiiile date, cnd exist divergene de interese sau concepii n legatur cu problema respectiv, divergenele reclamnd un efort de armonizare ntre decident i persoana sau persoanele care pot pierde ceva. n mod evident, negocierea apare n cazul deciziilor participative.

1.2 Introducerea schimbrii i negocierea Introducerea schimbrii n organizaie este nsoit, de regul, de apariia sau activarea unor fore de rezisten. Pentru reducerea rezistenei, Kotter si Schlesinger (1979) indica mai multe modalitati de abordare, cum ar fi: informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbrii propuse, implicarea lor n pregatirea i realizarea schimbrilor, instruirea celor care au nevoie de noi competene reclamate de condiiile modificate, diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperari de refacere dup o perioad de activitate intens etc.). Alteori, mai ales n cazul n care intervine presiunea timpului, metodele potrivite se pot baza pe constrngere i manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptai n diverse comitete). n numeroase situaii, negocierea este necesar att pentru nfrngerea rezistenei ct i la punerea n practica a msurilor, deoarece programul de schimbare are anse mai mari s fie realizat n condiii corespunzatoare dac va reflecta interesele divergente ale prilor implicate. De asemenea, cnd nu pot fi fcute suficiente adaptri ale acestor planuri, astfel nct s nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea s primeasc anumite compensaii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei secii va afecta salariaii, care vor fi obligai sa-i nsueasca tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp i energie), s-i modifice practicile mai lejere de munca, s-si schimbe postul sau chiar locul de munc. Acetia se vor opune schimbrii dac nu sunt gsite ci prin care s fie recompensai n mod satisfacator. 1.3 Rezolvarea conflictelor i negocierea Conflictul exist n viaa oricrei organizaii, aceasta este o realitate care nu poate fi ignorat. Rezultatele unor cercetari n mai multe ntreprinderi americane au artat ca managerii consacr 20% din timp rezolvrii conflictelor. Conflictele din organizaie mbrac forme diferite. n funcie de efectele pe care le au asupra performanei activitii, se disting: Conflictul constructiv ,contribuie la creterea performanei, deoarece prin manifestarea liber a punctelor de vedere se ofer ansa identificrii unor aspecte cu implicaii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de vedere i coincidena obiectivelor tuturor nu reprezint o stare natural a lucrurilor, iar practica arat c organizaiile lipsite de conflict sunt condamnate la stagnare. Conflictul distructiv conduce la scderea, cel puin temporar, a performanei prin deteriorarea cooperarii dintre persoane sau grupuri iar n forme mai grave se poate ajunge pna la
5

blocrii de activitii. Este ns tot mai larg acceptat idea c i acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumin ceea ce nu merge bine i trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea lucrurilor i, mai mult, se poate mbunti performana organizaiei n viitor. n ambele situaii, negocierea se recomand ca un mod de concretizare a interaciunii ce poate da un plus de valoare soluiei finale, la care contribuie toate prile interesate sau doar protagonitii conflictului. Conflictele se manifest la diferite niveluri ale organizaiei: Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care triete o stare de competiie ntre scopuri sau stri emoionale divergente i apare cel mai frecvent atunci cnd trebuie s aleag ntre dou alternative de valoare egal. n general, conflictul intrapersonal se asociaz unei stri definite de psihologi ca disonan cognitiv. Disonana cognitiv este resimit de individ atunci cnd percepe inconsistenta logic ntre gndurile, sentimentele sau comportamentele sale. Dac aceasta stare depete o anumit limit de suportabilitate, devine inconfortabil i stresant i, de aceea, individul ncearc s readuc echilibrul interior necesar. n acest scop acioneaz fie pentru a-i schimba gndurile, sentimentele sau comportamentul, fie caut mai multe informaii despre problema care l framnt. Conflictul interpersonal este o form frecvent ntlnit n organizaie. Persoanele implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite ( conflict vertical ) sau se afl pe acelai palier ierarhic ( conflict orizontal ). Un alt tip de conflict interpersonal vizeaz rolurile n munc, aprnd discrepane ntre comportamentele efective ale posesorului rolului i ateptrile celor din jur ( conflict de rol ). Aceasta situaie este datorat fie nenelegerii corecte a atribuiilor de ctre titular, fie interpretrii eronate a celorlali. Conflictul n cadrul grupului se refer la divergenele aprute ntre membrii unor echipe formale (compartimente funcionale, echipe de proiect, echipa de conducere, echipe care temporar desfaoar o activitate comuna) sau chiar informale (grup de prieteni). Conflictul ntre grupuri este cel n care sunt angajate grupuri distincte sau organizaia n ansamblu n relaiile cu alte organizaii (furnizori, clieni etc.) Conflictele intrapersonale se asociaz unor ci de abordare psihologic, implicnd ns i aspecte organizaionale, legate adesea de modul n care sunt repartizate sarcinile, de ncrcarea excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cause de stres. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o modalitate de abordare valoroas. Dupa amploarea i intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica n: Mini-conflicte - care reprezint o realitate permanent a vieii n organizaie, din cauza c oamenii i grupurile au interese i obiective diferite, care adesea i pun n situaie de competiie i
6

din cauza c au percepii i interpretri diferite asupra aceleiai realiti. Ca urmare este natural s apar divergene, de amploare i intensitate redus n comparaie cu relaiile de cooperare care exist ntre ei. Ca urmare ei parcurg o serie nesfrit de conflicte minore, secundare, pe care tiu de regul s le rezolve printr-o comunicare adecvat sau chiar prin negocierea unor puncte n divergen. Conflictele majore angajeaz un numar mare de persoane, de regul acestea aprnd ntre grupuri, i au o intensitate ridicat, ceea ce poate pune n cauz cooperarea dintre prile implicate i performan organizaiei. Adversarii se gsesc ntr- o situaie de lupt deschis, interaciunea dintre ei fiind de tipul nconfruntarii pure, iar finalitatea este victoria sau nfrngerea. Deoarece acestea risc s devin distructive, este necesar s fie rezolvate prin reconstruirea ntelegerii, pe baza armonizarii intereselor tuturor adversarilor. Abordarea prin negociere a conflictelor majore i minore, ori ale celor constructive i distructive, fie acestea la nivel interpersonal, n cadrul grupului sau ntre grupuri, este diferit. Cel mai adesea conflictele distructive i cele majore se asociaz unor interaciuni conflictuale i pun problema trecerii de la conflict la negociere. Pentru celelalte forme, mai blnde, de conflict, abordarea cooperant este fireasc. 2 Negocierea cooperant i conflictual n organizaie 2.1 Negocierea managerial cooperant Negocierea cooperant se caracterizeaz prin preponderen intereselor comune ale prilor, n comparaie cu interesele divergente, minore. Ea se situeaz n vecinatatea imediat a tipului rezolvarea problemelor de interaciune uman i este adecvat atunci cnd prile sunt angajate ntr- un proiect comun, dar se afl ntr- o stare de conflict asupra intereselor secundare. Interdependena lor poate fi determinat de situaia n care se afl sau ca rezultat al propriei voine. Legturile dintre membrii organizaiei sunt determinate de relaia ierarhic n care se afl, de sarcina comuna de ndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul c rezultatele muncii unora depinde de activitatea altora. n alte cazuri, interdependena apare ca rezultat al deciziei libere de asociere, de exemplu ntre salariaii care decid s creeze un sindicat. n acelai timp, situaia de negociere presupune existena divergenelor, far de care prile s-ar angaja ntr- un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt ns secundare i se afl sub dominaia net a interesului general comun. Motivele divergenelor secundare, n cadrul proiectului comun, pot fi: concurena deschis dintre interese, percepii i concepiile diferite, concurena ncins pentru resurse. Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situaiilor manageriale, caracterizate prin complexitate i un grad nalt de interdependen, reclamnd un efort de delimitare a problemei care urmeaz s fie tratat. n al doilea rnd este circumscris mini-

conflictelor, care au un caracter de permanen, facnd dificil, de regula, izolarea evenimentului ntre repere precise de timp. Prin aceast negocierea cooperant se deosebete de cea conflictual, n cazul creia se pot nscrie mai uor n timp momentele de nceput i de sfrit (ex: declanarea i terminarea grevei). Distincia este ntructva similar celei dintre munca de rutin, aceeai n fiecare zi i realizarea unui proiect, care are un termen precis de finalizare. Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existena unui climat de ncredere ntre participani, deoarece acetia sunt puternic preocupai de proiectul comun. Prile au ncredere una n cealalt, deoarece au ncredere n reuita aciunii comune. Raportul de fore i raportul de interese au de asemenea un caracter aparte n negocierea cooperant. Recurgerea la utilizarea forei de ctre negociator n scopul adjudecrii unui ctig ct mai mare nu corespunde spiritului acestei interaciuni. Puterea de negociere este interpretat ca fiind capacitatea de a obine rezultatele dorite i de a crea avantaje i pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperant. Cel puternic trebuie s nvee s renune la o tentant ipostaz de opresor, care impune altora ce trebuie s fac doar pe considerentul c asa vrea el (chiar dac declarativ, justificarea publica este alta). Pasul principal pe care l va face este acela de ascultare i respectare a punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai mult, n cadrul organizaiei functioneaza norme, reguli i proceduri, formale sau informale, prin care este limitat posibilitatea utilizrii puterii. Divergenele secundare dintre pri pot fi de natur i de intensitate diferit, dar faptul c mai presus de acestea se situeaz interesul prilor de a coopera , interzice recurgerea la orice form de aciune conflictual. Pe de alt parte, i cel slab, opresat, va trebui s prseasc starea de victim care se las dominat, abordnd ntlnirea printr- un comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior, la negocierea conflictual. Puterea cooperant se fundamenteaz pe abilitatea negociatorului de a define nevoile, att ale sale proprii, ct i ale partenerului. Aceasta i permite s realizeze obiectivul de a echilibra beneficiile ntre participanii la negociere, innd cont de faptul c un manager are obligaii fa de organizaie, fa de sine dar i fa de subordonaii. Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, n sensul c este definit, de regul, provizoriu; noi discuii ntre parteneri, noi reflecii asupra problemei i o delimitare diferit a acesteia pot s modifice cu uurin configuraia sa. Un nou element aduce dup sine o alt problem de soluionat. Prin urmare obiectul negocierii, depinznd de problemele manageriale abordate, urmeaz regimul acestora: se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate i schimbtoare, ceea ce i imprim caracterul de fluiditate.

Negociatorii pot fi cei care au o implicare n problemele abordate. Identificarea lor este tot att de dificil ca i definirea obiectului negocierii i, de asemenea, ei pot s se schimbe permanent. 2.2 Negocierea cooperant a mini-conflictelor Mini-conflictele reprezent forma rutinier a conflictului n organizaie. Rezolvarea unei situaii particulare nu le poate nltura definitiv, deoarece divergenele din organizaie, datorate concurenei deschise, nchise ori diferenelor de opinii, vor continua tot att ct funcioneaz aceasta. Rezolvarea mini-conflictelor din organizaie se realizeaz prin modaliti diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai adesea divergenele se soluioneaz pe cale ierarhic, prin decizia unilateral a superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa iar subordonaii se supun, n virtutea recunoaterii acestei autoriti. De exemplu dac serviciul financiar are dificulti cu cei de la vnzri, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotr msurile corective i nu va lsa ca problema s fie negociat ntre cele doua compartimente. n alte situaii, divergenele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhic ci prin realizarea unei mai bune comunicri ntre prti. n ambele cazuri este vorba de un proiect comun (ndeplinirea unor sarcini de munc) i este vorba de manifestarea unor divergene, secundare n comparaie cu interesul comun. Totui negocierea nu a aprut ca modalitatea de rezolvare adecvat. Nici n- ar fi posibil sau dezirabil s fie negociate orice decizie i aciune din organizaie, pentru c ar nsemna s se consume timp i energie n mod inutil, fcnd ca performana s scada n loc s creasc. Din acest motiv, atunci cnd se pune problema rezolvarii mini- conflictelor, managerul sau orice alt persoan interesat va trebui s decid mai nti dac este indicat ca situaia s fie tratat prin negociere. Negocierea este modalitatea adecvat de rezolvare a mini- conflictelor atunci cnd proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluii care s fie rodul conlucrrii i consensului parilor interesate, purttoare a unor interese (secundare) divergente. Se consider c soluia comun obinut pe calea negocierii ofer mai multe garanii. n primul rnd probabilitatea este mai mare ca ea s fie corect, deoarece ia n considerare interesele i punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. n al doilea rnd crete sigurana c va fi pus n practic n mod adecvat, fr s apar fenomene de respingere tacit sau chiar de sabotare. n al treilea rnd este vizat i un efect indirect, acela de mbuntire a interdependenei dintre membrii individuali i grupurile din organizaie. Alteori negocierea devine necesar la presiunea exercitat de una sau mai multe dintre pri; este cazul salariatului sau salariailor care formuleaz anumite cereri ntr- o plngere fcut
9

superiorului ierarhic. Aceasta cuprinde i argumentele care motiveaz recurgerea la negociere. Combinarea dintre autoritate, comunicare i negociere poate s apar n cazul aceleiai probleme. nelegerea modalitilor de rezolvare a mini- conflictelor trebuie completata cu o atitudine adecvat de abordare a acestor situaii. Un bun nceput pentru manager ar fi s neleag rolul diversitii i a conflictului n organizaie. n esen trebuie neles c acestea sunt lucruri normale n viaa organizaiei i, mai mult, care se pot dovedi benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul ntr-o manier cooperant, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa nvee cum s trateze corect, n mod creativ, asemenea situaii. Tratarea creativ a conflictului se bazeaz pe patru principii: evitarea reaciei instinctive fat de oponent : Individul, dac se simte atacat, contra- atac sau abandoneaz. Aceste comportamente blocheaz tratarea creativ a conflictului i nu permit s se deruleze procesul de negociere, acceptarea situaiei : Conflictul este neplcut, deoarece el are o component emoional negativ. O sursa important de nelinite este comportamentul oponentului. n general opoziia fat de celallt se bazeaz pe un anumit etalon al perfeciunii, cu care oamenii obinuiesc s msoare atitudinea i comportamentul celorlalte persoane. Alternativa cutrii perfectunii este acceptarea situaiei aa cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvat. extragerea unor nvaminte din situaia dat : Orice experien de viaa poate s devin o surs de nvminte, deoarece ofer o posibilitate de a privi o situaie familiar dintr- o perspectiv nou. extragerea unor avantaje : nsai cunoaterea realitii din organizaie poate fi considerat un beneficiu adus de conflict. n plus ns, discutarea problemelor i negocierea unei soluii i ofera ansa s introduc anumite schimbri care s conduc la sporirea performanei. Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: s profitm de conflict pentru a mbunti lucrurile. Aceasta este opus aplanrii de moment a nenelegerilor care las ns surse conflictului neatins. 2.3 Negocierea conflictual Negocierea conflictual se caracterizeaz prin existena unor divergene majore asupra unei probleme importante pentru prile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperant, participanii nu au sentimentul c particip la un proiect comun ci, din contra, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante iar interesele comune, care exist n mod inerent, sunt puse, pentru moment, ntre paranteze. Aceasta determin accentul pus pe for, singura care poate s asigure victoria n confruntarea cu adversarul. Negocierea conflictual nu este caracteristic activitaii manageriale. Totui este posibil ca i n viaa organizaiei s apar conflicte majore, iar un exemplu classic este cel care opune conducerea i
10

salariaii i care poate lua forme conflictuale (greva). Conflictul din organizaie poate cpta i forme mai ample dect cotidienele mini- conflicte, prin evoluia divergenelor pna la stadiul de criz i prin radicalizarea poziiilor prilor. Planurile de restructurare ale unei secii, implicnd o reducere drastic de personal, pot fi ntmpinate prin ameninri i aciuni de protest, finalizate eventual prin nchiderea complet a seciei. Calea de rezolvare a conflictelor majore este obinerea victoriei de ctre partea mai puternic, care i impune voina, exact ca n cazul unui rzboi terminat prin cpitularea unei pri combatante. Aceast soluie nu este ns adecvat n contextual organizaional, negocierea aprnd ca o alternativ valabil i necesar. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea aciunilor din zona conflictului n zona nelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbri este interdependena dintre protagoniti, care constituie baza interesului comun. n funcie de situaie pot exista i alte motivaii, cum ar fi contientizarea dezavantajelor continurii confruntrii, al crei cost devine prea mare iar obinerea victoriei ndoielnic. Adesea angajarea n negociere este determinat prin intervenia unui superior ierarhic, care impune prilor s puna capt nenelegerilor n acest mod sau mediaz el nsui tratativele. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu nseamn, n cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitat n timp de la un tip de interaciune la altul. Procesele de confruntare i de negociere se asociaz unul cu celalalt, rezultnd situaii complexe i contradictorii: situaia conflict- negociere . Launay (1992) descrie mai multe configuraii, valabile i n contextul organizaional. O astfel de situaie conflict-negociere este cea care descrie o pendulare de episoade de natur diferit. Conflictul latent evolueaz i dezvolt aciuni conflictuale (ex: greva). Urmeaz o negociere preliminar n care prile adopt ns poziii intransigente i astfel eueaz. Ca urmare aciunile conflictuale se nspresc, de exemplu: se angajeaz n grev i alte sindicate din organizaie, se trece la manifestri de strad. O a doua rund de negociere se concentreaz pe explorarea poziiilor fiecrui adversar i pe nelegerea nevoilor, astfel nct s fie identificate posibilitile de acord. Sindicatul continua aciunile greviste, intensificnd chiar fora acestora, cu scopul de a exercita presiuni asupra administraiei. n sfrit, prile convin s negocieze problemele de fond, care conduc la ncheierea unui acord, punndu- se capt pentru moment conflictului. Conflictul latent se continu prin exprimarea unor revendicri pe cale oficial, conform reglementrilor din cadrul organizaiei, fr ns ca partea reclamant s obin satisfacia dorit. Deoarece nu primete un rspuns favorabil ci doar promisiuni vagi i neconvingtoare, partea care se simte lezat acioneaz, provocnd o stare conflictual. Aciunea urmtoare este negocierea, cnd se reuete s se ajung la un consens. Este posibil de asemenea ca negocierea s precead conflictului, pe care l provoac datorit eecului acesteia.
11

3 Dificulti specifice n negocierea managerial 3.1 Definirea obiectului negocierii Obiectul negocierii manageriale nu este ntotdeauna evident, aa cum se ntmpl n alte situaii, de pild n domeniul comercial. Explicaia este aceea c problemele manageriale sunt interconectate i este necesar un efort de analiz pentru a putea delimita doar o parte a realitaii, cea relevant, dintr- o realitate mai larg i complex. Definirea problemei este o prima sarcin a negociatorului i presupune un demers atent i bine structurat, ale crui etape sunt: recunoaterea, delimitarea i analiza. Recunoaterea problemei presupune acceptarea necesitii de intervenie asupra unor factori de natur s conduc la scderea performanei muncii echipei sau organizaiei. Conflictele i exprimarea unor nemulumiri constituie ocazii valoroase de semnalare c ceva nu este n regul si c trebuie intervenit pentru corectarea situaiei curente, cu alte cuvinte c exist o problem de rezolvat. n afara de aceasta, managerul mai dispune i de ali indici, cum ar fi cei menionai de Sturges i Minor (1997): abateri semnificative fa de plan; devierea n comparaie cu performana trecut; problema nu poate fi tratat prin simpla critic a unor persoane. Dificultatea major pentru recunoaterea problemelor manageriale o constituie contradicia dintre simptom i cauza real. Astfel atitudinea i comportamentul unor subordonai nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor aprute din aceste circumstane, ci doar manifestri ale unor deficiene de natur structural (ex: deficiene de repartizare a sarcinilor). Acestea din urm constituie adevratele cauze. Delimitarea problemei nseamn izolarea ei din context. Dificultatea major const n numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legturi directe sau indirecte dintre subiectul n discuie i alte aspecte din organizaie sau din afara acesteia. Dar fr a fi delimitat, problema nu poate fi analizat n mod eficace. Analiza problemei presupune punerea n eviden a caracteristicilor, elementelor, relaiilor i proceselor relevante asupra carora se poate aciona. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute n vedere sunt: amploarea, intensitatea i complexitatea divergenelor asociate problemei. Amploarea divergenelor se apreciaz n funcie de numrul persoanelor implicate i depinde de nivelul la care se manifest. Divergenele interpersonale sunt de regul mai putin ngrijoratoare pentru manager dect cele la nivel de grup.
12

Amploarea cea mai mare o au divergenele ntre grupuri mari, cum ar fi cele dintre administraie i sindicat. Intensitatea divergenelor este dat de gradul opoziiei dintre scopurile sau concepiile parilor implicate i este influenat de stadiul evoluiei conflictului. Complexitatea divergenelor este dat msura n care problema este izolat sau are legturi multiple cu alte probleme conexe. Ea este dat mai ales de sursele provenienei acestor divergene. n ceea ce privete intensitatea divergenelor, acesta depinde de stadiul de manifestare a conflictului ce alimenteaz divergenele dintre pri. Conflictul se poate afla ntr- unul din etapele urmtoare: Conflictul latent - situaie caracterizat prin existena unor factori care, n ciuda armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acioneaz n sensul formrii i intensificrii divergenelor. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferentele de valori sau concepii. Stadiul se poate percepe prin anumii indici, cum ar fi: disconfortul resimit de prile implicate sau anumite incidente minore. Negocierea poate interveni chiar n acest stadiu, cu scopul de a reglementa relaiile dintre pri astfel nct s fie create condiiile pentru realizarea n viitor a proiectelor comune. Conflictul perceput presupune o modificare a situaiei, n sensul perceperii de ctre oameni a faptului ca ceva nu este n regul. Ei pot doar s resimt acest sentiment fr a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot identifica problemele aprute (conflict resimit). Schimbarea modului de a percepe situaia are loc datorit interveniei unor cauze interne i externe, care conduc la accentuarea crizei de resurse sau adncirea diferenei punctelor de vedere. Conflictul deschis nseamn o accentuare a divergenelor, care sunt evidente pentru toate prile interesate. Are loc escaladarea nenelegerilor i a tensiunii emoionale, pna la nivelul apariiei unei crize. Aceasta se caracterizeaz prin slbirea periculoas sau anularea cooperarii, distorsionarea comunicarii i manifestarea unor comportamente mai puin normale. 3.2 Determinarea liberttii de negociere Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvat o asemenea abordare dac managerul are posibilitatea s-i impun decizia sa unilateral. De asemenea nu se pot negocia principii i valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispoziiilor legale privind evidena documentelor etc.). Un alt motiv al respingerii negocierii este c prile nu au ce s ofere. Angajatul care ar dori o mrire de salariu trebuie s fie contient c trebuie s ofere ceva n schimb.

13

Problemele care sunt susceptibile s fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori reprezint o aciune unilateral a unei pri, deoarece fiecare poate s aib o perspectiv proprie asupra problemei, delimitnd-o i definind-o n mod diferit. Din acest motiv obiectul (i, legat de acesta, agenda discuiilor) poate ajunge s fie negociat n prealabil, eventual ntr- o ntlnire premergatoare. CONCLUZIE Negocierea managerial apare ca o form de reglementare a relaiilor de munc i a ndeplinirii sarcinilor din cadrul organizaiei. ndeplinete funciile de rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor i introducerea schimbrii. Deciziile din organizaie sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pild, unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate de interaciune, n cazul adoptrii deciziilor participative, n virtutea caracterului acestui tip de interaciune de conlucrare pentru gasirea unei soluii comune. Introducerea schimbrii n organizaie este nsoit, de regul, de apariia sau activarea unor fore de rezisten, pentru contracararea crora se poate recurge i la negociere (existnd i alte modaliti de abordare). n plus, negocierea poate fi util i n cursul implementarii schimbrii. Negocierea i gsete un cmp larg de aplicare n cazul rezolvrii conflictelor din organizaie, acestea din urm prezentndu-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, n cadrul grupului sau ntre grupuri, conflicte majore sau minore). Negocierea din organizaie este cooperant sau conflictual; prima categorie se refer la situaii n care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini- conflictelor. Tratarea creativ a conflictului se bazeaz pe patru principii (evitarea reaciei instinctive fa de oponent, acceptarea situaiei, extragerea unor nvaminte din situaia dat, extragerea unor avantaje). Negocierea conflictual se caracterizeaz prin existena unor divergene majore asupra unei probleme importante pentru prile implicate i pun accentul pe raportul de fore. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu nseamn, n cele mai multe cazuri, o trecere bine delimittat n timp de la un tip de interaciune la altul.Procesele de confruntare i de negociere se asociaz unul cu celalalt, rezultnd situaii complexe i contradictorii - situaia conflict- negociere de tipuri diferite, de pild pendulatorii sau cu episoade delimitate. Dificultile negocierii manageriale se refer mai ales la definirea obiectului (a problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape (recunoasterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza problemei, aspectele avute n vedere sunt: amploarea divergenelor, intensitatea divergenelor, complexitatea divergenelor, etapele conflictului (latent, perceput, deschis).Un alt aspect al dificultilor negocierii manageriale este i determinarea libertii de negociere, tinnd cont de faptul c nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate.

14

Bibliografie: - Botezat Elena: Tehnici de negociere, Editura Universitar din Oradea, 2003 -Nicorescu Elisabeta, Toi suntem negociatori, Ed.Europolis, Constana, 1999 ; - Oana Mateut Petrisor, Comunicare i negociere n afaceri, Ed.Univ.Agora, Bucureti, 2008; -Roger Dawson, Secretele negocierii arta de a catiga n orice situaie, Ed Polirom, Bucureti, 2007;

15